Guia de Administración Pt. 1

UMG.
Cuilapa, Santa Rosa

Proceso Administrativo. 1590405
Tercer cciclo “B”. Año 2018
M.A. Luis De la Rosa
Universidad Mariano Gálvez de Guatemala
Facultad de Ingeniería en Sistemas de Información
Ingeniería en sistemas de información
Jornada diaria vespertina
Curso: Proceso Administrativo
Código: 1590-405
Ciclo: III. Sección: “A”. Año: 2018
Pre-requisito: Ninguno
Docente: Lic. Luis Alfonso De La Rosa Reyes
Folleto No. 1 (primer parcial)
Administración
Para Idalberto Chiavenato en su libro "Introducción a la Teoría General de la Administración"; la administración es "el proceso
de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales".
Evolución histórica del pensamiento administrativo

Las primeras teorías sobre la administración fueron intentos por tratar de conocer a determinados novatos para la vida
industrial a finales del siglo XIX y a principios del siglo XX en Estados Unidos y en Europa. La serie de enfoques acerca de la
teoría de la administración de los primeros días abarca la administración científica, la teoría clásica de la organización, la
escuela conductista y la ciencia de la administración.
La aportación que proporcionó Grecia a la administración es grande y fue gracias a sus filósofos, algunos conceptos prevalecen
aún.
Sócrates. Utiliza en la organización aspectos administrativos, separando el conocimiento técnico de la experiencia.
Platón. Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la especialización.

Aristóteles. Habla de la administración para lograr un estado perfecto.
Pericles. Aporta unos de los principios básicos de la administración que se refiere a la selección de personal.
La teoría de la administración científica surgió en parte, por la necesidad de elevar la productividad a principios del siglo
XX, en Estados Unidos en especial, había poca oferta de mano de obra. La única manera de aumentar la productividad era
elevando la eficiencia de los trabajadores. Así fue como Frederick Taylor, Henry Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron el
conjunto de principios que se conocen como la teoría de la administración científica, que pretendía determinar en forma
científica, los mejores métodos para realizar cada tarea, así como para seleccionar, desarrollar, educar y cooperar estrecha y
amistosamente el trabajo, entre obreros y patrones.
El pensamiento administrativo, como la humanidad, ha evolucionado desde la prehistoria hasta la historia moderna, los viajes
a la luna, las computadoras e internet, etc.
Padres de la Administración Actual
Frederick Taylor
Reconocido como "padre de la administración científica". Su principal interés fue la elevación de la productividad mediante
mayor eficiencia en la producción y salarios más altos a los trabajadores, a través de de la aplicación del método científico.
Sus principios insisten en el uso de la ciencia, la generación de armonía y cooperación grupal, la obtención de la máxima
producción y el desarrollo de los trabajadores.
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UMG. Cuilapa, Santa Rosa
Henri Fayol
Conocido como "padre de la teoría de administrativa moderna" Dividió las actividades industriales en seis grupos: técnicas,
comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas.
Advirtió la necesidad de enseñanza de la administración. Formuló el proceso administrativo y los 14 principios de la

administración, como los referidos a la autoridad y la responsabilidad, la unión de mando, la cadena escalar y el espíritu de
cuerpo.
Elton Mayo
Conocido como "padre del enfoque de sistemas sociales" de la organización y la administración.
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración como una actividad compuesta de
ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo formado por 2 fases,
mecánica y dinámica así como de 5 funciones fundamentales, planeación, organización, integración, dirección y control.
Constituyen el proceso de la administración.
Una expresión sumaria de estas funciones fundamentales de la admón. es:
1. Planeación para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse.
2. Organización para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones
necesarias.
3. Integración, es la unión de todas las funciones, y recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos.
4. Dirección por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.
5. Control de las actividades para que se conformen con los planes.
Planeación.
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a
alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de ¿Que trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y cómo se
hará? Cuáles serán los componentes necesarios del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un
plan o un patrón integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, el
propósito de ver hacia delante.
Actividades importantes de planeación
a. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

b. Pronosticar.
c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.
d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
e. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de
desempeñar el trabajo.
f. Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
g. Anticipar los posibles problemas futuros.
h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
Organización.
Después que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el
trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación
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de cada uno. Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades
componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.
Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción
de los empleados y empleadores se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o
en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una
actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.
Actividades importantes de organización.
a. Subdividir el trabajo en unidades operativas

b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos
c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
d. Aclarar los requisitos del puesto.
e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la administración.
g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
h. Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
Integración:
Recursos; humanos, materiales, financieros y tecnológicos, para el funcionamiento de la empresa.
Dirección.
Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el
gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea.
Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción está dirigir, desarrollar a los gerentes,
instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto
se le llama ejecución.
Actividades importantes de la dirección.
a. Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados en la decisión.

b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
c. Motivar a los miembros.
d. Comunicar con efectividad.
e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
g. Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.
h. Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.
Control.
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé está haciendo para asegurar que el trabajo de
otros está progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las
actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un
éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con
rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.
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Actividades importantes de control
a. Comparar los resultados con los planes generales.

b. Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
c. Buscar los medios efectivos para medir las operaciones.
d. Comunicar cuales son los medios de medición.
e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.
f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
h. Ajustar el control a los resultados reales que se estén obteniendo.
Empresa
"La empresa es una entidad conformada básicamente por personas, aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y
capacidades técnicas y financieras; todo lo cual, le permite dedicarse a la producción y transformación de productos y/o la
prestación de servicios para satisfacer necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener una utilidad
o beneficio".
Las empresas como organizaciones sociales.
Considerar a la empresa como una organización social tiene infinitas ventajas para el desarrollo de la misma y de todas las
partes y miembros implicados en sus procesos y actividades.
Las organizaciones sociales se basan en la creación de vínculos cooperantes y participativos entre los diferentes grupos que la
componen Al aplicar este modelo social y civil a la empresa se conforma un paradigma de vinculación interpersonal y grupal
anclado en una red de codificación abierta a la interacción.
Se puede concebir que un grupo es la unión de dos o más personas que:
-Comparten un conjunto de normas, valores y creencias comunes.
-Mantienen relaciones implícitas y explícitas, donde la conducta de cada uno afecta al resto.
-Interaccionan motivados por un objetivo común y específico.
Pero además interesa descubrir que los elementos de un grupo proactivo son:
-Percepciones y cogniciones de los miembros del grupo.
-Motivación y satisfacción de necesidades.
-Metas del grupo.
-Organización del grupo.
-Interdependencia de los miembros.
-Interacción.
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En esta línea de exposición resulta interesante destacar como el grupo varía su capacidad de rendimiento atendiendo al grado
de cohesión interna, al nivel de sensación de pertenencia de cada miembro, a la dirección del grupo (al tipo de liderazgo) y las
norma propias del grupo.
Evidentemente cuando una persona siente satisfechas, más o menos, sus necesidades individuales, sus relaciones afectivas
vinculantes al grupo y disfruta de cierta seguridad y disposición comunicativa, entonces su grado de pertenencia se afianza.
Sólo a partir de este momento, en el que los miembros del grupo sienten como suyo el espacio y los nexos establecidos,
podemos asegurar la organización del trabajo en equipos y la eficacia del resultado.
Considerar a la empresa como una organización social tiene infinitas ventajas para el desarrollo de la misma y de todas las
partes y miembros implicados en sus procesos y actividades.
Las organizaciones sociales se basan en la creación de vínculos cooperantes y participativos entre los diferentes grupos que la
componen Al aplicar este modelo social y civil a la empresa se conforma un paradigma de vinculación interpersonal y grupal
anclado en una red de codificación abierta a la interacción.
Podemos concebir que un grupo es la unión de dos o más personas que:
-Comparten un conjunto de normas, valores y creencias comunes.
-Mantienen relaciones implícitas y explícitas, donde la conducta de cada uno afecta al resto.
-Interaccionan motivados por un objetivo común y específico.
Pero además interesa descubrir que los elementos de un grupo proactivo son:
-Percepciones y cogniciones de los miembros del grupo.
-Motivación y satisfacción de necesidades.
-Metas del grupo.
-Organización del grupo.
-Interdependencia de los miembros.
-Interacción.
En esta línea de exposición resulta interesante destacar como el grupo varía su capacidad de rendimiento atendiendo al grado
de cohesión interna, al nivel de sensación de pertenencia de cada miembro, a la dirección del grupo (al tipo de liderazgo) y las
norma propias del grupo.
Evidentemente cuando una persona siente satisfechas, más o menos, sus necesidades individuales, sus relaciones afectivas
vinculantes al grupo y disfruta de cierta seguridad y disposición comunicativa, entonces su grado de pertenencia se afianza.
Sólo a partir de este momento, el momento en el que los miembros del grupo sienten como suyo el espacio y los nexos
establecidos, podemos asegurar la organización del trabajo en equipos y la eficacia del resultado.
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Objetivos de las empresas
Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia donde ésta pretende llegar.
Importancia de los objetivos
Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa, éstos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de
motivación para todos los miembros de la empresa.
Otras de las razones para establecer objetivos son:
 permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.

 sirven de guía para la formulación de estrategias.
 sirven de guía para la asignación de recursos.
 sirven de base para la realización de tareas o actividades.
 permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir
la eficacia o productividad de la empresa, de cada área, de cada grupo o de cada trabajador.
 generan coordinación, organización y control.
 generan participación, compromiso y motivación; y, al alcanzarlos, generan un grado de satisfacción.
 revelan prioridades.
 producen sinergia.
 disminuyen la incertidumbre.
Características de los objetivos
Los objetivos deben ser:
Medibles
Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar ligados a un límite de tiempo. Por ejemplo, en
vez del objetivo: “aumentar las ventas”, un objetivo medible sería: “aumentar las ventas en un 20% para el próximo mes”. Sin
embargo, es posible utilizar objetivos genéricos, pero siempre y cuando éstos estén acompañados de objetivos específicos o
medibles que en conjunto, permitan alcanzar los genéricos.
Claros
Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y precisa, no deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados
márgenes de interpretación.
Alcanzables
Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la
capacidad o recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) que ésta posea. Se debe tener en cuenta también la
disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos.
Desafiantes
Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas maneras sucederá, sino algo que signifique un desafió o un
reto. Objetivos poco ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos fáciles al principio pueden servir de estímulo para
no abandonar el camino apenas éste se haya iniciado.
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Realistas
Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo
poco realista sería aumentar de 10 a 1000 empleados en un mes. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en cuenta el
entorno, la capacidad y los recursos de la empresa.
Coherentes
Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visión, la misión, las políticas, la cultura organizacional y
valores de la empresa.
Tipos de objetivos
De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:
Objetivos generales
Son expresiones genéricas, algunos ejemplos de objetivos generales o genéricos son:
 ser el líder del mercado.

 incrementar las ventas.
 generar mayores utilidades.
 obtener una mayor rentabilidad.
 lograr una mayor participación en el mercado.
 ser una marca líder en el mercado.
 ser una marca reconocida por su variedad de diseños.
 aumentar los activos.
 sobrevivir.
 crecer.
Dentro de los objetivos generales, se encuentra la visión de la empresa, que es el principal objetivo general que persigue una
empresa.
b. Objetivos específicos
Son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos generales, están expresados en cantidad y tiempo, algunos
ejemplos de objetivos específicos son:
 aumentar las ventas mensuales en un 20%.

 generar utilidades mensuales mayores a US$20 000 a partir del próximo año.
 obtener una rentabilidad anual del 25%.
 lograr una participación de mercado del 20% para el segundo semestre.
 producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversión.
 elevar la eficiencia de la producción en un 20% para el próximo mes.
 vender 10 000 productos al finalizar el primer año.
 triplicar la producción para fin de año.
 abrir 3 tiendas para el primer trimestre del próximo año.
En ocasiones a los objetivos específicos se le conoce como metas.
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De acuerdo al alcance del tiempo, los objetivos se pueden clasificar en:
a. Objetivos de largo plazo (Estratégicos)
Son objetivos a nivel de la organización, sirven para definir el rumbo de la empresa. Se hacen generalmente para un periodo de
cinco años, y tres como mínimo. Cada objetivo estratégico requiere una serie de objetivos tácticos.
b. Objetivos de mediano plazo (Tácticos)
Son objetivos a nivel de áreas o departamentos, se establecen en función de los objetivos estratégicos. Se hacen generalmente
para un periodo de uno a tres años. Cada objetivo táctico requiere una serie de objetivos operacionales.
c. Objetivos de corto plazo (Operacionales)
Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en función de los objetivos tácticos. Se hacen generalmente para un plazo
no mayor de un año.
Recomendaciones sobre el uso de objetivos
Para finalizar veamos algunos consejos sobre el uso de objetivos:
 Se deben establecer objetivos generales, pero siempre y cuando éstos sirvan de referencia para establecer objetivos
específicos. Establecer solamente objetivos generales, puede generar confusión y falta de conciencia de hacia dónde
realmente se quiere llegar, siempre es necesario acompañarlos con objetivos específicos.
 Es necesario establecer objetivos para la empresa en general, para cada división o área, y para cada equipo de trabajo.
Los objetivos para cada equipo se establecen en función de los objetivos de cada área, y los objetivos de cada área se
formulan en función de los objetivos de la empresa.
 Los objetivos no deben ser estáticos, se debe tener la suficiente flexibilidad como para poder adaptarlos a los cambios
inesperados que podrían suceder en el entorno, por ejemplo, los cambios repentinos en los gustos de los
consumidores como producto de nuevas modas.
 Siempre se deben establecer prioridades, cumpliendo los objetivos en orden de importancia o urgencia.
 Los objetivos deben ser conocidos por todos los niveles de la empresa, y siempre deben hacerse recordar
permanentemente.
Recursos
Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de elementos, recursos o
insumos que conjugados armónicamente contribuyen a su funcionamiento adecuado, dichos recursos son:
1. Recursos Materiales:
Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios, tales como:
a. Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos, instrumentos, herramientas, etc.
b. Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos terminados, etc.
2. Recursos Técnicos:
Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de los otros recursos, Pueden ser:
a. Sistemas de producción, de ventas, de finanzas, administrativos, etc.
b. Fórmulas, patentes, marcas, etc.
3. Recursos Humanos:
Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los
demás recursos. Los Recursos Humanos poseen las siguientes características:
a. Posibilidad de desarrollo.
b. Ideas, imaginación, creatividad, habilidades.
c. Sentimientos
d. Experiencias, conocimientos, etc.
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Estas características los diferencian de los demás recursos, según la función que desempeñan y el nivel jerárquico en que se
encuentren puede ser:
Obreros, oficinistas, supervisores, técnicos, ejecutivos, directores, etc.
4. Recursos Financieros:
Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y
desarrollo, pueden ser:
a. Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo, aportaciones de los socios (acciones), utilidades, etc.
b. Recursos financieros ajenos; están representados por: prestamos de acreedores y proveedores, créditos bancarios o
privados y emisiones de valores, (bonos ).
5. Recursos Tecnológicos:
Lo recursos tecnológicos sirven para optimizar procesos, tiempos, recursos humanos; agilizando el trabajo y tiempos de
respuesta que finalmente impactan en la productividad y muchas veces en la preferencia del cliente o consumidor final
La disponibilidad de tecnología más adecuada y eficaz es, desde la revolución industrial, un ingrediente importante en la
competitividad y capacidad de supervivencia de una empresa y, desde esa época, se pueden rastrear ejemplos que muestran
como un desarrollo tecnológico modificó, para bien o para mal, la vida de una empresa.
Por lo que, el progreso y desarrollo de una empresa depende directamente de su capacidad para adaptarse con rapidez a los
cambios del entorno, en especial del entorno tecnológico, e incluso para provocar modificaciones que les favorezcan.
La empresa
Es la unidad económico-social, con fines de lucro, en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para realizar una
producción socialmente útil, de acuerdo con las exigencias del bien común. Los elementos necesarios para formar una
empresa son: capital, trabajo y recursos materiales.
En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos humanos, técnicos y materiales cuyo
objetivo natural y principal es la obtención de utilidades, o bien, la prestación de servicios a la comunidad, coordinados por un
administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecución de los objetivos para los que fueron creadas. Para
cumplir con este objetivo la empresa combina naturaleza y capital.
Clasificación de las empresas
Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, según en qué aspecto nos fijemos, podemos
clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, además cuentan con funciones, funcionarios y aspectos disímiles, a
continuación se presentan los tipos de empresas según sus ámbitos.
Según la actividad o giro
Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:
 Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación
de la materia o extracción de materias primas, a su vez, se clasifican en:
 Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea renovables o no renovables. Ejemplos
de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.
 Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados, y pueden ser:
 De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del consumidor. Por ejemplo:
prendas de vestir, alimentos, aparatos eléctricos, etc.
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 De producción. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos químicos, etc.
 Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función primordial es la compra/venta de
productos terminados. Pueden clasificarse en:
o Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.
o Minoristas (detallistas): Venden al menudeo.
o Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.
 Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en:
o Transporte
o Turismo
o Instituciones financieras
o Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones)
o Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo)
o Educación
o Finanzas
o Salubridad
El papel del administrador
Figura directiva:
Simbolizan y personifican el éxito y los fracasos de la organización: se les responsabiliza de los éxitos y los fracasos de la
gestión sin tener ningún control.
Líder:
Trabajan con sus subordinados y a través de ellos son responsables de las acciones del recurso humano.
Enlace:
Deben aprender a trabajar dentro o fuera de la institución a través de relaciones de obligaciones recíprocas que le permitan
mejorar el desarrollo institucional.
La toma de decisiones en los procesos administrativos es para:
A: Influir sobre los fines, los planes y la organización del trabajo.

B: Influir sobre las personas.
C: Influir sobre los factores.
Desempeño del Administrador profesional

El administrador profesional desempeña una serie de roles que le dan considerable poder indirecto en la estructura.
Primero; el administrador profesional pasa mucho tiempo manejando perturbaciones en la estructura. El proceso de
encasillamiento es imperfecto y conduce a disputas jurisdiccionales ente los no profesionales de la administración.
Segundo; los administradores profesionales, especialmente en los niveles superiores, sirven para dirigir más allá de los
límites de la organización, entre las partes internas y las partes externas: gobiernos, asociaciones de clientes, etc.
Tercero; la organización se vuelve dependiente del administrador efectivo. El no profesional de la administración enfrenta un
dilema: hacer el trabajo administrativo él mismo, en cuyo caso tiene que renunciar al tiempo para practicar su profesión; o
dejarlo a los administradores, en cuyo caso debe ceder algo de su poder de decisión.
La profesión de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se sitúe el administrador, deberá vivir con la
rutina y con la incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planificación, organización, dirección y control de las
actividades de su departamento o división en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional,
orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto más se preocupe el administrador para saber o
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aprender cómo se ejecutan las tareas, más preparado estará para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto más se
preocupe por desarrollar conceptos más preparado estará para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un
administrador debe conocer cómo se prepara un presupuesto de gastos o una previsión de ventas, como se construye un
organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la planificación y el control de producción, etc, ya
que estos conocimientos son valiosos para la administración, sin embargo lo más importante y fundamental es saber cómo
utilizarlos y en qué circunstancias aplicarlos de manera adecuada.
Los profesionales de la administración son los administradores, siendo la carrera universitaria que expide el título respectivo
la Licenciatura en Administración de Empresas.
Definición de Visión Organizacional

a) La “Visión” de una organización es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas que proveen el marco de
referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro.
b) La visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir,
tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la
aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.
Debe reflejarse en la visión, los objetivos y las estrategias de la organización y se hace tangible cuando se materializa en
proyectos y metas específicas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de monitoreo y medición.
Criterios para crear una visión
 Definir “QUE” se va a estar haciendo en el futuro.

 Determinar “PARA QUIEN” vamos a estar trabajando (nuestros futuros clientes)
 Especificar “PARA QUE” se quiere hacer.
 Establecer “COMO” se va a realizar.
 Determinar “DONDE” se va a estar ubicado en el futuro.
 Una visión debe ser definida a largo plazo y proyectar a la organización por lo menos 10 años en el futuro.
 Determinar los “ATRIBUTOS DEL PROCESO” a desarrollar y obtener.
 Incluir los “VALORES HUMANOS” claves que indicarán la rectitud del camino a seguir por la organización.
Características:
• La visión no se expresa en términos numéricos.

• La define la alta dirección.
• Debe ser amplia e inspiradora.
• Conocida por todos.
La “Visión” señala el rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une a las empresas con el futuro.
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Misión:
La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define: 1) lo que
pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) él para quién lo va a hacer; y es
influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la
gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas
Criterios para crear una misión

 Una misión debe estar en función del paquete de valor que se entrega al cliente y no en función de la riqueza personal
de los accionistas.
 Debe decir claramente que es lo que hay que hacer, para que hacerlo y quien recibe el beneficio
 La misión tiene dos caras: Misión de enfoque o de procesos en términos de la actividad que se realiza o el enfoque que
se le quiere dar a la organización y una Misión de valor humano en términos del valor que debemos brindarle al
cliente para generar en este una percepción positiva de nuestra organización.
“La Visión es el puerto al que queremos llegar, la Misión es lo que debemos hacer para navegar hasta allí y los valores son los
instrumentos que nos permiten mantener la rectitud del rumbo”.
Estrategia Empresarial
Existen múltiples definiciones de estrategia. Mencionamos una de ellas: “Es la compleja red de pensamientos, ideas,
experiencias, objetivos, memorias, percepciones y expectativas que proveen una guía general para tomar acciones específicas
en la búsqueda de fines particulares”.
Estrategias
Las estrategias definidas dentro del plano espacio tiempo se las podría evaluar como: “planes enfocados hacia el futuro, con
patrones del pasado”, siendo uno de los conceptos que estima el hecho en el cual los líderes empresariales deben proyectarse
al futuro deseado, para desde ese lugar tomar todas la decisiones, que serán el origen de las acciones a tomar en el presente,
respetando las experiencias pasadas, para alcanzar los objetivos de ese futuro deseado.
Considerar a la estrategia como un plan destinado a dirigir o guiar todas las acciones hacia un fin específico o meta, debiendo
incluir todas las herramientas, elementos y decisiones necesarias que se aplicaran oportunamente, teniendo en cuenta
cambios inesperados.
Menguzzatto y Renau, (1991) definen que; "la estrategia empresarial es explícita los objetivos generales de la empresa y los
cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la Formulación
de la estrategia empresarial
Formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos:
 Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son útiles
herramientas como la matriz FODA.
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 Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión, visión, valores y objetivos, tanto a nivel
corporativo como a nivel de unidad de negocio.
 Determinar cómo llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico – la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en
factores como:
 Qué productos y servicios ofrecer
 Qué demandas del mercado satisfacer
 A qué segmento de clientes atender
 Qué tecnología utilizar (o desarrollar)
 Qué método de ventas utilizar
 Qué forma de distribución utilizar
 Qué área geográfica atacar
Implementación de la estrategia empresarial

De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo. Implementar el plan implica una serie de pasos:
 Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo, tecnología, etc.
 Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerárquica de comando, equipos multi-funcionales, etc.
 Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de una persona o un equipo.
 Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios.
La estrategia de una organización debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y circunstancias ambientales. Un objetivo de
la estrategia corporativa es poner a la organización en posición para realizar su misión con eficacia y eficientemente. Una
buena estrategia corporativa debe integrar las metas de una organización, las políticas, y la táctica en un todo cohesivo, y se
debe basar en realidades del negocio. La estrategia debe conectar a la visión, con la misión y las probables tendencias futuras.
Eficiencia: "Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles".
Eficacia: "Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los recursos o los medios empleados
Efectividad: "Cuantificación del logro de las metas".
Diagrama de Gantt:
Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los
precursores de la ingeniería industrial contemporánea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la programación de
actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duración
de cada actividad, sus fechas de iniciación y terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un
trabajo. El instrumento que desarrolló permite también que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar información del
porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.
Gráfico de gantt
Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:
En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a
ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.
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En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea
horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje
horizontal conforme se ilustra.
Símbolos convencionales: En la elaboración del gráfico de Gantt se acostumbra utilizar determinados símbolos, aunque
pueden diseñarse muchos otros para atender las necesidades específicas del usuario. Los símbolos básicos son los siguientes:
 Iniciación de una actividad.

 Término de una actividad
 Línea fina que conecta las dos “L” invertidas. Indica la duración prevista de la actividad.
 Línea gruesa. Indica la fracción ya realizada de la actividad, en términos de porcentaje. Debe trazarse debajo de la
línea fina que representa el plazo previsto.
 Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo improductivo puede anotarse encima
del símbolo utilizando una abreviatura.
 Indica la fecha en que se procedió a la última actualización del gráfico, es decir, en que se hizo la comparación entre
las actividades previstas y las efectivamente realizadas.
Utilización:
El gráfico de Gantt se presta para la programación de actividades de la más grandes especie, desde la decoración de una casa
hasta la construcción de una nave. Desde su creación ha sido un instrumento sumamente adaptable y de uso universal, dada
su fácil construcción.
En el desarrollo de un proyecto es común que se disponga de recursos limitados para la ejecución de actividades. El gráfico de
Gantt permite identificar la actividad en que se estará utilizando cada uno de los recursos y la duración de esa utilización, de
tal modo que puedan evitarse periodos ociosos innecesarios y se dé también al administrador una visión completa de la
utilización de los recursos que se encuentran bajo su supervisión.
Gráfico de Gantt para seguir la marcha de las actividades:
En este tipo de gráfico se usa el eje vertical para representar actividades, en tanto que los recursos aplicados a cada uno
indican, por medio de claves, sobre la línea que representan la duración de la actividad. Consiste, por lo tanto, en una inversión
del caso anterior. El eje horizontal permanece como registro de escala de tiempo.
Gráfico de Gantt para el control de la carga de trabajo:
Este gráfico es semejante al de la distribución de actividad que tiene por objeto proporcionar el administrador una posición
de carga total de trabajo aplicada a cada recurso. Indica el periodo durante el cual el recurso estará disponible para el trabajo
(representado por una línea fina) y la carga total de trabajo asignada a este recurso (representado por una línea gruesa).
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Ventajas y desventajas de los gráficos de gantt.
La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mínimo de planificación, es decir, es
necesario que haya un plan que ha de representarse en forma de gráfico. La técnica descrita de este capítulo representa y al
mismo tiempo ayuda a la elaboración del plan de trabajo.
Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificación. Sin embargo, después de iniciada la
ejecución de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el gráfico tiende a volverse confuso. Por eso se utiliza
mucho la representación gráfica del plan, en tanto que los ajustes (replanificación) requieren por lo general de la formulación
de un nuevo gráfico. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecánicos, tales como cuadros magnéticos, fichas,
cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en las actualizaciones. Aún en términos de planificación, existe todavía una
limitación bastante grande en lo que se refiere a la representación de planes de cierta complejidad. El Gráfico de Gantt no
ofrece condiciones para el análisis de opciones, ni toma en cuenta factores como el costo.
Es fundamentalmente una técnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualización de la relación entre las
actividades cuando el número de éstas es grande.
En resumen, para la planificación de actividades relativamente simples, el gráfico de Gantt representa un instrumento de bajo
costo y extrema simplicidad en su utilización.
El gráfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecución de un proyecto, recogiendo en las filas la relación de
actividades a realizar y en las columnas la escala de tiempos que estamos manejando, mientras la duración y situación en el
tiempo de cada actividad se representa mediante una línea dibujada en el lugar correspondiente.
Relaciones de Autoridad:
1. Autoridad Lineal.
2. Autoridad de Staff.
3. Autoridad Funcional.
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Organización lineal
Prototipo de organización que responde a los principios de unidad de mando y disciplina. En ella, la autoridad y la
comunicación, en forma de órdenes, mandatos o instrucciones, fluyen desde los niveles más altos o cúspide de la organización
hasta los más bajos. Los deberes y responsabilidades de los diferentes miembros y las relaciones entre ellos aparecen
claramente definidas. Cada jefe o supervisor tiene a su cargo un determinado número de personas, del que dependen directa y
exclusivamente, cada una de las cuales vuelve a tener a su cargo un determinado número de personas del siguiente nivel, hasta
llegar a la base del organigrama. Cada empleado o mando intermedio informa a su jefe del escalón inmediato superior, que es
el único jefe para él, de los resultados de su propio trabajo y de todas las contingencias relacionadas con el mismo. Es el
modelo de organización más antiguo y simple que se conoce. Tiene en Henri Fayol y Max Weber a sus principales defensores.
Características de la organización lineal:

Autoridad lineal o única: la principal características de la organización lineal es la autoridad única y absoluta del superior
sobre sus subordinados. Es una autoridad basada en el nivel jerárquico y restringido a los subordinados. Así, cada subordinado
se reporta única y exclusivamente a su superior y tiene sólo un jefe: recibe órdenes exclusivamente de él y reporta
exclusivamente a él. La autoridad lineal es una autoridad de mando.
Líneas formales de comunicación: Todo órgano o cargo (con excepción de aquellos situados en la cúspide y de aquellos
situados en la base del organigrama) posee dos terminales de comunicación: uno orientado hacia arriba que lo une
exclusivamente al órgano o cargo superior, representando su responsabilidad, y otros orientados hacia abajo que lo une
exclusivamente a los cargos directamente subordinados, representando su autoridad, cada superior centraliza las
comunicaciones en línea ascendente de los subordinados.
Centralización de las decisiones: la organización lineal se caracteriza por su desdoblamiento y convergencia de la autoridad
hacia la cúspide de la organización. Solo existe una autoridad máxima que centraliza todas las decisiones y el control de la
organización.
Aspecto piramidal: generalmente la organización lineal presenta una conformación típicamente piramidal. A medida que se
sube en la escala jerárquica disminuye el número de cargos y órganos. En cierta manera el resultado es que a medida que
aumenta el nivel jerárquico, más aumenta la generalización y la centralización (visión global de la organización) y a medida
que disminuye el nivel jerárquico más aumenta la especialización y la delimitación de las responsabilidades.
Organización funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la
especialización de las funciones de cada tarea, las organizaciones, Mooney ya encontraba en organizaciones de la antigüedad el
principio funcional responsable de la diferenciación entre los diversos tipos de actividades o funciones. El principio funcional
separa, distingue y especializa: es él germen del staff. Mooney encontró los antecedentes históricos del staff en los jefes de la
época de Homero, quienes aconsejaban a los antiguos reyes de Grecia, y también en el consejo de los sabios de los reyes
anglosajones. A medida que el negocio crece y se desarrolla, las empresas crecen en el campo de la competición y de la
producción en masa, aumenta considerablemente la necesidad de contar con órganos altamente especializados capaces de
propiciar innovaciones rápidas y sustanciales. Esa flexibilidad indispensable para la organización competitiva e innovadora es
uno de los principales puntos débiles de la estructura lineal.
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Organización de tipo Línea-Staff
Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos
de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.
Criterios Para Diferenciar Línea Y Staff
Relación con los objetivos de la organización: las actividades están directas e íntimamente ligadas a los objetivos de la
organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están asociadas indiferentes.
Ejemplo: los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las
actividades metas los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún
cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo cambiará.
Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos,
mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.
Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organización. El área
de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear,
sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la línea para
aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
Servicios
Consultoría y asesoría
Monitoreo
Planeación y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al más alto.
Características de la Organización Línea-Staff
Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un solo y único órgano superior; es el
principio de la autoridad única.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisión final con base en
aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por
cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios especializados.
Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación, se produce una conciliación de
las líneas formales de comunicación entre superiores y subordinados.
Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la organización línea-staff representan un
modelo de organización en el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto
de algunos aspectos de sus actividades.
Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee
los servicios de consultoría y de asesoría.
Desarrollo De La Organización Línea-Staff
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La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división del trabajo en la organización. Depende
del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:
1° Fase: no existe especialización de servicios.
2° Fase: especialización de servicios en la sección.
3° Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento.
4° Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la sección
Ventajas de la Organización Línea-Staff
-Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única.
-Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.
Desventajas de la organización línea- staff.
La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el nombre de línea se forma en la
práctica
El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia.
El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su
prestigio y posición.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.
Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de línea siempre se preocupa por los resultados
financieros de la contribución del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos
planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero
también puede ser muy útil.
Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea y staff.
Campo de aplicación de la Organización Línea-Staff
La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los
momentos.
Hay una tendencia a considerar la organización y la departamentalización como fines en sí mismos y a medir la eficacia de las
estructuras organizacionales en términos de claridad de departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez más esfuerzo y dinero a la
administración debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades
departamentales, más los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales
complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y
políticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica
directamente con sus empleados.
 Poder: Concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las
opiniones o acciones de otras personas o grupos.
 Autoridad: En una organización es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que
afectan a otras personas.
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Fuentes de Poder:
Poder de Experto
Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia, habilidad especial o conocimiento.
Poder referente o de referencia
Se basa en la identificación con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiración
de otro y del deseo de ser como esa persona.
Poder de recompensa:
El poder también puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensa.
Poder coercitivo
Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de sus méritos.
Poder legítimo o del puesto
Es idéntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como resultado de su posición en una jerarquía formal.
Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi
invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder legítimo.
Tipos de autoridad
Autoridad de línea
Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación de autoridad superior - subordinado
que se extiende de la cima de la organización al escalón más bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas veces él
termino línea se usa para diferenciar a los administradores de línea con los de personal. En este contexto, línea pone en relieve
a aquellos administradores cuya función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organización.
Autoridad de personal
Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los administradores de línea encuentran que no tienen el
tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar,
aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.
Empowerment
Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder
para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallan
directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que
poseen las aptitudes requeridas para ello. El sustento histórico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre
sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de los empleados.
Tanto la delegación como el empowerment son cuestión de grado. Implican asimismo que empleados y equipos acepten la
responsabilidad de sus acciones y tareas.
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Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:
 El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R).
 Si el poder es mayor que la responsabilidad (P R), el resultado podría ser una conducta autocrática por parte del
superior, a quien no se hace responsable de sus acciones.
 Si la responsabilidad es mayor que el poder (R P), el resultado podría ser la frustración de los subordinados, dado que
carecen del poder necesario para desempeñar las tareas de son responsables.
Entre las razones del interés en el empowerment están la competitividad global, la necesidad de responder rápidamente a las
demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonomía de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor
preparada. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con
sus subordinados.
Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensación de
pertenencia, realización y autoestima.
Para una administración eficaz se requiere de la sincera aceptación del empowerment, basada en la confianza mutua,
sustentada en la transmisión a los empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a
personas competentes. Además, los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad de decisión. Pero también es
necesario considerar el impacto en los superiores del empowerment de los subordinados. Las necesidades de aquellos deben
tomarse en cuenta, asignándoles, por ejemplo, tareas más complejas.
Línea y staff
Las relaciones de línea y staff son importantes como modo de vida organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los
miembros de una organización afectan necesariamente a la operación de la empresa.
Las funciones de línea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de línea trabaje con mayor eficacia a favor del
cumplimiento de tales objetivos.
Naturaleza de las relaciones de línea y staff:
La autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado. Esto está presente en todas las
organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos. De ahí que el principio escalar de las organizaciones sea:
cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el máximo puesto administrativo de una organización hasta cada puesto
subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de toma de decisiones y tanto más efectiva la comunicación
organizacional. En muchas grandes empresas, los pasos que esta implica son largos y complejos, pero incluso en las empresas
más pequeñas el solo hecho de la organización supone la aplicación del principio escalar.
La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado; una relación de
autoridad en línea o pasos directos.
La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar
investigaciones y dar asesoría a los administradores de línea.
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Relaciones línea / staff o departamentalización:
Aunque un departamento puede ocupar una posición en la que predomine la línea o staff respecto de otros departamentos,
línea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace.
Beneficios del staff:
La asesoría staff es actualmente mucho más decisiva que antes para las empresas, el gobierno y otras instituciones. Los
gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de conocimientos especializados en cuestiones
económicas, técnicas, políticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se requiere de conocimiento altamente
especializado quizá sea necesario otorgar a los especialistas cierta autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de
su jefe.
Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede conceder tiempo para pensar, reunir información
y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por la administración de las operaciones, no pueden darse. No es común que los
gerentes de operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo para hacer lo que en cambio un asistente de staff
puede realizar convenientemente.
El personal de staff no sólo puede contribuir a favor de la efectividad de los administradores de línea, sino que, además, sus
análisis y asesoría se han vuelto una necesidad cada vez más apremiante a la vista de problemas crecientemente complejos.
Por lo demás, y a pesar de los riesgos del mando múltiple, la delegación de autoridad funcional a especialistas de staff suele ser
un imperativo.
Limitaciones del staff
Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden contribuir enormemente a su éxito, la
naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en la práctica a ciertos problemas.
Riesgo de debilitar la autoridad de línea:
Con demasiada frecuencia, el presidente de una compañía trae a ejecutivos de staff, los inviste de autoridad y demanda la
cooperación con ellos de todos los demás administradores. Recibe entusiastamente sus propuestas, y se presiona a los
administradores involucrados a su aplicación. Pero lo que en realidad ocurre en este caso es el debilitamiento de la autoridad
de los administradores de departamentos, a pesar de lo cual, así sea recelosa y forzadamente, las propuestas serán aceptadas,
a causa de la clara percepción general de la alta estima concedida al prestigio de los especialistas de staff. La persistencia de
esta situación podría dañar e incluso destruir a departamentos operativos.
Falta de responsabilidad del staff:
Los departamentos de asesoría se limitan a proponer un plan; son otros quienes deben tomar la decisión de adoptarlo y
ponerlo en operación. Esto produce una situación ideal para atribuir a terceros la culpa de los errores que se cometen. El
personal de staff reclamará que el plan era correcto, y que si fracasó fue a causa de la incapacidad, desinterés o intento de
sabotaje del administrador operativo.
Riesgo de que se piense en el vacío:
El argumento de que su posición de staff concede a los planificadores tiempo para pensar resulta ciertamente atractivo, pero
deja de lado una consideración importante: dado que el personal de staff no interviene en la instrumentación de sus
propuestas, es posible que su labor equivalga a pensar en el vacío. La supuesta inaplicabilidad práctica de las propuestas del
staff suele desembocar en fricciones, deterioro moral de los empleados e incluso sabotaje.
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Problemas administrativos:
El exceso de actividad de staff puede complicar las labores de liderazgo y control de un ejecutivo de línea. El presidente de una
compañía puede mantenerse tan ocupado en la consideración de las recomendaciones de un gran número de asistentes de
staff y enderezando líneas de autoridad torcidas que no disponga de tiempo y atención para los departamentos operativos.
Centralización de la autoridad
Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones en una estructura organizacional, por lo general,
conservando la autoridad en la cima de la estructura o cerca de ella.
Tipos de centralización:
Centralización del desempeño
Corresponde a la concentración geográfica; es característica de, por ejemplo, una compañía que opera en un solo lugar.
Centralización departamental
Se refiere a la concentración de actividades especializadas, generalmente en un departamento. El mantenimiento de una

planta, por ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo departamento.
Centralización como aspecto de la administración
Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. En este caso, los administradores de los niveles más altos de
la jerarquía organizacional ostentan un alto grado de autoridad.
Se debe conceder autoridad en una medida adecuada a los administradores para que los diversos departamentos de una
organización actúen como unidades de fluida operación armonizada para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Se recomienda que la delegación de autoridad sea real, incluye no solo lo que un superior le dice a un subordinado, sino
también su manera de actuar.
Se debe reconocer la importancia del equilibrio entre la centralización y descentralización de la autoridad.
Ya sean verticales u horizontales, las relaciones de autoridad son los factores que hacen posible la organización, facilitan las
actividades departamentales y permiten la coordinación de una empresa.
Aunque un departamento puede ocupar una posición en la que predomine la línea
staff respecto de otros departamentos, línea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace.
Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los administradores de línea encuentran que no tienen el
tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar,
aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.
Organigrama
Es la representación gráfica de la estructura de una empresa u organización. Representa las estructuras departamentales y, en
algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor en la
organización.
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El organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal de
una organización.
Tiene una doble finalidad:
 Desempeña un papel informativo, al permitir que los integrantes de la organización y de las personas vinculadas a
ellas que conozcan, a nivel global, sus características generales.
 Es un instrumento para realizar análisis estructurales al poner de relieve, con la eficacia propia de las
representaciones gráficas, las particularidades esenciales de la organización representada.
En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información, para conocer como es la estructura total de la empresa.
Todo organigrama tiene que cumplir los siguientes requisitos:
 Obtener todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía, y la relación entre ellos.
 Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar.
 Debe contener únicamente los elementos indispensables.
Clasificación de los organigramas

Según su contenido se pueden diferenciar tres clases de organigrama:
Analíticos: Son específicos, su información es completa y detallada.
Generales: Muestra visión muy simple de la organización. También en el está la información de mayor importancia.
Suplementario: Son complemento de lo analítico.
De acuerdo a su forma los organigramas se pueden clasificar en seis tipos:
1. Vertical: Muestra las jerarquías según una pirámide, de arriba a abajo.

2. Horizontal: Muestra las jerarquías de izquierda a derecha.
3. Mixto: Es una combinación entre el horizontal y el vertical.
4. Circular: La autoridad máxima está en el centro, alrededor de él se forman círculos concéntricos donde se nombran a
los jefes inmediatos.
5. Escalar: Se usan sangrías para señalar la autoridad, cuanta mayor es la sangría, menor es la autoridad de ese cargo.
6. Tabular: Es prácticamente escalar, solo que mientras el escalar lleva líneas que unen los mandos de autoridad el
tabular no.
El papel del administrador
La profesión de administrador tiene muchos aspectos: según el nivel en que se sitúe, deberá vivir con la rutina y con la
incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planificación, organización, dirección y control de las actividades de su
departamento o división en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un
ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto más se preocupe el administrador para saber o aprender cómo se
ejecutan las tareas, más preparado estará para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto más se preocupe por
desarrollar conceptos más preparado estará para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe
conocer cómo se prepara un presupuesto de gastos o una previsión de ventas, como se construye un organigrama o
flujograma, como se interpreta un balance, como se elabora la planificación y el control de producción, etc., ya que estos
conocimientos son valiosos para la administración, sin embargo lo más importante y fundamental es saber cómo utilizarlos y
en qué circunstancias aplicarlos de manera adecuada.
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La empresa
Es la unidad económico-social, con fines de lucro, en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para realizar una
producción socialmente útil, de acuerdo con las exigencias del bien común. Los elementos necesarios para formar una
empresa son: capital, trabajo y recursos materiales. Capital, tierra, trabajo y tecnología.
Clasificación de acuerdo a su actividad.
A) Sector primario: En este grupo de empresas se incluirían las empresas extractivas (mineras, pesqueras, agrícolas,
ganaderas y forestales).
B) Sector secundario: En este sector se encuadra a todas las empresas que transforman los productos obtenidos en el sector
primario y también fabrican nuevos productos (conservas, maquinaria, siderometalúrgica, etc.).
C) Sector terciarios: En este sector se encuadran las empresas de servicios, tales como bancos, compañías de seguros,
hospitales, servicios públicos y las empresas comerciales dedicadas a la compraventa. Educación, transporte
Tipos de empresas de acuerdo a su forma jurídica:
1) Unipersonal: son aquellas empresas que pertenecen a un solo individuo.
2) Sociedad Colectiva: son las empresas cuya propiedad es de más de una persona. En estas, sus socios responden de forma
ilimitada con sus bienes.
3) Comanditarias: en estas empresas existen dos tipos Simple y por acciones.
4) Sociedad de responsabilidad limitada (S.R.L.): en estas empresas, los socios sólo responden con el capital que aportaron a la
empresa y no con el personal.
6) Sociedad anónima (S.A.): estas sociedades poseen responsabilidad participan en el capital social por medio de acciones o
títulos.
Tipos de empresa de acuerdo a su tamaño:
1) Microempresa: son aquellas que poseen hasta 10 y la fabricación es casi artesanal.
2) Pequeñas empresas: poseen entre 11 y 49 trabajadores, tienen como objetivo ser rentables e independientes,
3) Medianas Empresas: son aquellas que poseen entre 50 y 250 trabajadores, suelen tener áreas cuyas funciones y
responsabilidades están delimitadas, comúnmente, tienen sindicato.
4) Grandes empresas: son aquellas que tienen más de 250 trabajadores, generalmente tienen instalaciones propias, sus ventas
son muy elevadas y sus trabajadores están sindicalizados.
También de acuerdo a la procedencia del capital:
1) Empresas públicas: son aquellas en las que el capital proviene del Estado, ya sea municipal, provincial o nacional.
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2) Empresas privadas: su capital proviene de particulares.
3) Empresas mixtas: en este caso, el capital proviene tanto de particulares como del Estado
Por su forma jurídica
• Sociedad anónima.
• Sociedad cooperativa de responsabilidad limitada.
• Sociedad comanditaria.
• Contrato de cuentas en participación.
• Sociedad civil.
Por el sector económico en que estén encuadradas
La actividad económica de un país se puede dividir en tres grandes sectores: primario, secundario y terciario.
A) Sector primario: En este grupo de empresas se incluirían las empresas extractivas (mineras, pesqueras, agrícolas,
ganaderas y forestales).
B) Sector secundario: En este sector se encuadra a todas las empresas que transforman los productos obtenidos en el sector
primario y también fabrican nuevos productos (conservas,maqinaria, siderometalurgia, etc.).
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C) Sector terciario: En este sector se encuadran las empresas de servicios, tales como bancos, compañías de seguros,
hospitales, servicios públicos y las empresas comerciales dedicadas a la compraventa.
Por el grado de participación del Estado
El Estado puede crear empresas de las cuales es totalmente propietario o bien participar en empresas junto con particulares.
Según sea este grado de participación, pueden dividirse en públicas y de partición mixta.
A) Empresas públicas: Son aquellas cuyo propietario es el Estado y actúa como empresario en ciertos sectores a los cuales no
llega la iniciativa privada.
B) Empresas privadas: Son aquellas que pertenecen a los particulares.
C) Empresas mixtas: Son aquellas en las cuales la propiedad de la empresa es compartida entre el Estado y los inversores
privados.
Por su tamaño
Según el tamaño de la empresa se pueden diferenciar en tres grupos:
• Pequeña empresa.
• Mediana empresa.
• Gran empresa.
Los criterios usualmente aceptados para clasificar las empresas por su tamaño son:
A) El numero de trabajadores: Serán pequeñas empresas las que tienen entre 1 y 50 trabajadores, las medianas entre 50 y 500
y grandes empresas las de más de 500.
B) El volumen económico de las operaciones que realizan: Según este criterio, habría que considerar pequeñas empresas las
que facturan menos de 50 millones al año, medianas empresas las que facturan entre 50 y 1000 millones y grandes empresas
que facturan más de 1000 millones.
Según el ámbito estatal
Se pueden considerar dos grupos:
A) Empresas nacionales: Son las que desarrollan su actividad en un único país.
B) Empresas multinacionales: Son grandes empresas que desarrollan sus actividades al mismo tiempo en varios países.
C) Empresas regionales.
D) Empresas locales.
clases de empresas
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la empresa es una actividad que desarrolla el empresario y que éste puede actuar bajo la forma de persona física o persona
jurídica. En el primer caso estamos ante el denominado empresario individual y en el segundo, ante el empresario social o
sociedad.
Desde un punto de vista histórico, en un primer momento la actividad mercantil fue desarrollada por personas físicas o
empresarios individuales. Pero a partir del instante en que aumenta la complejidad del tráfico mercantil y, en consecuencia,
crece el riesgo asumido, surge la necesidad de acogerse a formas jurídicas que separen claramente el patrimonio personal del
empresarial u que faciliten la necesaria aportación de capital.
Por el contrario, en el ámbito del empresario social, existen distintos tipos fundamentales de sociedades en función del riesgo
asumido por sus miembros.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE UNA EMPRESA
Las empresas se pueden clasificar de diversas formas; por su dimensión, su tecnología, su actividad, etc.
En cuanto a su organización y de acuerdo con los previsto en el Código de Comercio y en Código Civil, la empresa se manifiesta
como unaunión voluntaria de personas y la creación de una estructura organizativa que es asumida de dos formas:
1. Individualizada: Una persona física dirige la empresa, aporta capital y asume el riesgo.
2. Colectiva: Varias personas convienen desarrollar en común la acción empresarial. Dentro de la forma colectiva
distinguiremos dos tipos de empresas:
A) Aquellas en las que la forma societaria no da lugar a diferente personalidad de la de los socios:
• Comunidad de bienes.
• Sociedades civiles sin personalidad.
B) Aquellas en las que la asociación alcanza personalidad propia diferenciada de la de los socios:
• Sociedades mercantiles.
• Cooperativas.
• Sociedades anónimas laborales.
La elección de la forma jurídica de funcionamiento de una empresa tiene gran importancia y el empresario adoptará una u otra
de acuerdo con sus necesidades.
EL EMPRESARIO INDIVIDUAL
La elección individual es la persona que ejercita en nombre propio, por sí o por medio de representante, una actividad
constitutiva de empresa.
• En la actividad del empresario individual no existe separación entre el patrimonio dela empresa y el individual: es
decir, el empresario responde de las deudas contraidas en el ejercicio de la actividad con la totalidad de sus bienes presentes y
futuros.
• Ejerce la actividad empresarial individualmente, gestiona la empresa y recibe los beneficios.
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• El negocio es dirigido bajo su propia responsabilidad individual.
OTROS GRUPOS SIN PERSONALIDAD JURÍDICA
Lo citado en el apartado anterior para en empresario individual es aplicable a la forma de asociarse colectivamente mediante
sociedades civiles sin personalidad y comunidades de bienes, dado que estas formas de asociación no da lugar a diferente
personalidad de las de los socios.
Sociedad civil
Se puede definir la sociedad civil como el contrato por el cual dos o más personas se obligan a poner en común dinero, bienes o
industria con ánimo de repartir entre sí las ganancias.
Comunidad de bienes
Se dice que hay comunidad de bienes cuando la propiedad de una cosa o de su derecho pertenece a varias personas.
SOCIEDADES MERCANTILES
El Código de Comercio no define el concepto de sociedad mercantil, sino que define el contrato de compañía y en este sentido
dice: “Dos o más personas se obligan a poner en fondo común bienes, industria o alguna de estas cosas para obtener lucro, y
será mercantil cualquiera que fuese si clase, siempre que se haya constituido con arreglo a las disposiciones del mencionado.”
Por tanto, podemos clasificar las sociedades mercantiles desde el punto de vista económico y jurídico.
Clasificación económica
Desde el punto de vista económico, se distinguen entre sociedades personalistas y sociedades capitalistas.
En las personalistas se tienen en cuenta las condiciones personales del socio. En las capitalistas lo que importa es el dinero
aportado, no teniéndose en cuenta las condiciones personales del socio.
Clasificación jurídica
De acuerdo con la forma jurídica adoptada por las empresas, se pueden clasificar en sociedad anónima, sociedad de
responsabilidad limitada, sociedad colectiva y sociedad comanditaria.
• Sociedad anónima
La sociedad anónima es la forma de organizarse por excelencia. Es una sociedad capitalista, cuyas principales características
son las siguientes:
- El capital está dividido en acciones que representan partes iguales del mismo y otorga a su titular la condición de socio. Las
acciones son negociables y de fácil transmisión.
- El capital mínimo exigido para constituirse una sociedad anónima es de 10.000.000 de ptas., y se desembolsará, al menos el
25 por 100 por acción al constituirse la sociedad.
- La responsabilidad está limitada por la aportación efectuada por cada socio.
- La gestión la decide la mayoría del capital.
28
- El numero de socios es de tres como mínimo, sin que exista un máximo.
- Su objetivo e lucro.
• Sociedad de responsabilidad limitada
La sociedad de responsabilidad limitada es una sociedad capitalista y su elemento principal es el capital aportado por los
socios.
Las característica principales en este tipo de sociedad mercantil son las siguientes:
- El capital se divide en participaciones sociales iguales, acumulables e indivisibles que no pueden incorporarse a títulos
negociables ni denominarse acciones.
- El capital social mínimo es de 500.000 ptas., que serán desembolsadas en su totalidad.
- La responsabilidad está limitada por la aportación efectuada.
- La gestión la decide la mayoría del capital.
- El número de socios no podrá se superior a 50 y no responderán personalmente de las deudas sociales.
• Sociedad colectiva
La sociedad colectiva es una sociedad personalista dedicada a la explotación de una industria mercantil. Sus características
principales son:
- La aportación social fundamentalmente es el trabajo (aunque cabe el socio industrial).
- Los socios responden con todos sus bienes particulares (presentes o futuros) de las deudas de las sociedad.
- La gestión de la sociedad se encomienda a todos los socios. Cabe que los socios pacten quién debe ser gestor.
- No existe limite máximo de socios y el mínimo es de dos.
- No existe mínimo legal de capital.
• Sociedad comanditaria
La sociedad comanditaria es una variedad de la sociedad de responsabilidad colectiva y se caracteriza por ser la sociedad en
que uno o varios sujetos aportan un capital determinado al fondo común para estar a las resultas delas operaciones sociales
dirigidas exclusivamente por otros en nombre colectivo; es decir la sociedad comanditaria cuenta con dos clases de socios:
1. Los socios comanditarios, que aportan capital exclusivamente y responden limitadamente de las deudas sociales sólo con su
aportación de capital.
2. Y los socios colectivos, que dirigen y gestionan la sociedad, aportan o no capital y responden con todos sus bienes
particulares delas deudas de las sociedad.
COOPERATIVAS
29
Las cooperativas son sociedades no mercantiles que surgen para realizar una actividad económica-social, y por tanteo opera el
principio de solidaridad.
• La gestión está encomendada al Consejo Rector, que a su vez está controlado por la Asamblea General de Sociedades.
• La aportación social es de capital y trabajo.
• Hay libre adhesión y separación de los socios. El capital social es variable y la responsabilidad se determina en los
estatutos.
SOCIEDADES ANÓNIMAS LABORALES
La característica principal de este tipo de sociedades es que el capital social está en mano de sus trabajadores (51 por 100). Se
trata de una sociedad mercantil anónima de carácter específico laboral.
• Se da la posibilidad de que existan dos tipos de socios: trabajadores y no trabajadores. Parte del capital está en manos
de los trabajadores.
• El capital social está dividido en acciones nominativas y se deberá desembolsar al constituirse la sociedad un 25 por
100 por acción y el 75 por 100 restante en el plazo de un año.
• La gestión es idéntica a las sociedades anónimas.
Ejemplo de organigrama vertical.
BIBLIOGRAFÍA.
Chiavenato Idalberto (1999), Introducción a la Teoría General de la Administración. McGraw Hill. Quinta Edición.
Harold Koontz y Cyril O’Donnell (1964), Principios de Administración. Editorial Livraria Pioneira. Sao Pablo.
Motta Fernando C (1951). Teoría General de la Administración. Una Introducción.
Sergio Hernández y Rodríguez (2005). Administración. Pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia. McGraw Hill. Segunda Edición.
30
31

Guia de Administración Pt. 1

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UMG.

Cuilapa, Santa Rosa

Folleto No. 1 (primer parcial)

Evolución histórica del pensamiento administrativo

Sócrates. Utiliza en la organización aspectos administrativos, separando el conocimiento técnico de la experiencia.

Platón. Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la especialización.

Padres de la Administración Actual

Advirtió la necesidad de enseñanza de la administración. Formuló el proceso administrativo y los 14 principios de la

Conocido como "padre del enfoque de sistemas sociales" de la organización y la administración.

Una expresión sumaria de estas funciones fundamentales de la admón. es:

Actividades importantes de planeación

a. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

Actividades importantes de organización.

a. Subdividir el trabajo en unidades operativas

Recursos; humanos, materiales, financieros y tecnológicos, para el funcionamiento de la empresa.

Actividades importantes de la dirección.

a. Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados en la decisión.

a. Comparar los resultados con los planes generales.

Las empresas como organizaciones sociales.

Se puede concebir que un grupo es la unión de dos o más personas que:

-Comparten un conjunto de normas, valores y creencias comunes.

-Interaccionan motivados por un objetivo común y específico.

-Percepciones y cogniciones de los miembros del grupo.

-Motivación y satisfacción de necesidades.

-Metas del grupo.

-Organización del grupo.

-Interdependencia de los miembros.

Podemos concebir que un grupo es la unión de dos o más personas que:

-Comparten un conjunto de normas, valores y creencias comunes.

-Interaccionan motivados por un objetivo común y específico.

-Percepciones y cogniciones de los miembros del grupo.

-Motivación y satisfacción de necesidades.

-Metas del grupo.

-Organización del grupo.

-Interdependencia de los miembros.

Importancia de los objetivos

Otras de las razones para establecer objetivos son:

 permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.

Características de los objetivos

Los objetivos deben ser:

De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:

Son expresiones genéricas, algunos ejemplos de objetivos generales o genéricos son:

 ser el líder del mercado.

 aumentar las ventas mensuales en un 20%.

En ocasiones a los objetivos específicos se le conoce como metas.

a. Objetivos de largo plazo (Estratégicos)

b. Objetivos de mediano plazo (Tácticos)

c. Objetivos de corto plazo (Operacionales)

Recomendaciones sobre el uso de objetivos

Para finalizar veamos algunos consejos sobre el uso de objetivos:

Clasificación de las empresas

Según la actividad o giro

El papel del administrador

La toma de decisiones en los procesos administrativos es para:

A: Influir sobre los fines, los planes y la organización del trabajo.

Desempeño del Administrador profesional

Definición de Visión Organizacional

Criterios para crear una visión

 Definir “QUE” se va a estar haciendo en el futuro.

• La visión no se expresa en términos numéricos.

Criterios para crear una misión

Implementación de la estrategia empresarial

Efectividad: "Cuantificación del logro de las metas".