Gerencia

¿Cómo reiniciar su empresa?

herramientas prácticas para gerentes eficaces
James B. Shein, Profesor, Kellogg School of Management

Cuanto más pronto el líder de una empresa enfrente un proble-
ma y tome medidas para solucionarlo, mejor será. La clave aquí es
despertar al equipo gerencial antes de toparse con el problema más
grave de todos: una crisis de liquidez. Ante esta situación, lo impor-
tante es tomar las decisiones para realizar la renovación corporativa.
The sooner company leaders face issues and take steps
to solve them, the better. The key here is to raise awareness
among the management team before running into the biggest
problem of all: a liquidity crisis. In that case, the key is to make
decisions leading to corporate renewal.

Palabras Clave: gerencia, eficacia, estategia, herramientas, Keywords: management, effectiveness, strategy, tools, re-
renovación, corporaciones newal, corporations.

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A l mencionar la expresión “estrategia de cam-
bio”, la mayoría de los gerentes piensa en tér-
minos de renovación corporativa, lo que general-
mente implica toda la organización. Sin embargo, lo
que se aplica para ayudar a
organizaciones completas Es más fácil detenerse cerca
a volver a encarrilarse pue- de la parte superior al inicio
de ser también aplicado en
de la pendiente que tratar
forma igualmente eficaz
por los gerentes responsa-
de detenerse
bles de unidades más pe-
bajando a toda velocidad
queñas dentro de una gran
organización. El reto para los gerentes es reconocer
los síntomas de problemas y tomar medidas correc-
tivas de inmediato.
La analogía que me gusta utilizar es una pista
de esquí: es más fácil detenerse cerca de la parte
superior al inicio de la pendiente que tratar de dete-
nerse cuando se está bajando a toda velocidad por
la parte más empinada. Cuanto más pronto usted
enfrente un problema y tome medidas, mejor será.
La clave aquí es despertar al equipo gerencial antes
de toparse con el problema más grave de todos: una
crisis de liquidez.
La Flying J. Corporation era una compañía no
cotizada en bolsa de US$18.000 millones. Nadie
sabía que tenía problemas financieros hasta que la
empresa no pudo pagar la nómina tres días antes
de Navidad. Mostraba grandes utilidades, pero no
dinero y ese es el síntoma que aparece cuando uno
va a toda velocidad hacia el final de la pista de es-
quí. Sin duda este es el lugar donde nunca desea-
mos estar.
He aquí algunas de las primeras señales que de-
finitivamente indican que es necesario tomar medi-
das. Podemos citar más, pero estas son algunas que
pueden iniciar una discusión constructiva y permi-
tir detectar los primeros signos de alerta y tomar
medidas más pronto que tarde.
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• Preste atención al análisis de tendencias. Por
ejemplo, un ratio típico de un préstamo podría ser
un coeficiente de activo circulante a pasivo de no
menos de 2,0. Es fácil ver el coeficiente de liquidez,
mientras esté por encima
del nivel establecido po-
demos pensar que las co-
sas estan marchando bien.
Pero suponga que usted
cuando se está hace algo distinto como un
análisis de tendencias, po-
dría mostrar que el coefi-
ciente empezó en 3,2 y luego pasó a 3,1, luego 3,0
y después 2,5, con tal vez un pequeño ascenso a
2,6, luego bajó a 2,2 y más tarde a 2,1. Todavía sigue
estando por encima de 2,0, pero el análisis de ten-
dencias le dice que algo malo va a suceder.
• El gran experto en control de calidad W. Ed-
wards Deming utilizó la teoría de análisis de ten-
dencias, hace décadas, para ayudar a los japoneses
a transformar sus sistemas de manufactura. Argu-
mentó que para hacer un mejor producto, hay que
empezar a observar las líneas de tendencia de las
mediciones de calibre. Y recomienda reajustar la
maquinaria cuando los indicadores van en la direc-
ción incorrecta. Si traemos a la gerencia el mismo
principio, entonces, no espere a llegar a la dirección
incorrecta. El punto relevante acá es que lamenta-
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blemente, no observó a los gerentes haciendo sufi-
ciente análisis de tendencias.
• Esté alerta a cambios repentinos en el entorno
de su industria. Por ejemplo, en el caso de la te-
levisión, puedo mencionar que su crecimiento fue
lento, no hubo mucha publicidad hasta que los te-
levisores llegaron a estar en el 50% de los hogares.
Pero otros cambios son veloces, el cambio hacia la
publicidad en internet fue rápido. Esté atento a esos
cambios repentinos, no solo en su industria, sino
también en los canales que sirven a su industria.
• La industria de periódicos no prestó atención
a las primeras evidencias que mostraban cambios
en la forma y los canales para llevar las noticias.
Como resultado, vieron caer vertiginosamente sus
ingresos por publicidad. Hace poco, los cincuenta
mayores periódicos en Estados Unidos me pidieron
hablar acerca de estrategia de cambio. Al dirigirme
a la audiencia, pregunté a los presentes cuántos
pensaban que la gente volvería a leer periódicos
cuando la recesión terminara. Ante la respuesta, no
pude salir de mi asombro por la cantidad de ma-
nos que se levantaron. Procedí entonces a presen-
tar datos de recesiones anteriores que mostraban
claramente que los ingresos por publicidad habían
estado declinando durante más de cinco décadas y
que además durante cada recesión simplemente lo
hicieron con más rapidez.
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La responsabilidad del gerente
no es solo decir: “Tenemos un
problema aquí”. Debe decir:
“Tenemos un reto y esto es lo
que haremos para solucionarlo”
• La moral es un buen indicador temprano
de problemas. Las personas que están dentro de
la empresa tienden a saber mucho tiempo antes
cuando el desempeño no es bueno, incluso mucho
antes que los niveles superiores. Cuando adminis-
traba una empresa, solía presentarme en el turno
de la noche y hablar con los empleados de línea.
Siempre me dieron una gran cantidad de valiosa
información. Se requiere un poco de criterio para
separar un problema de una gripe, pero los traba-
jadores son una gran fuente de información acerca
del desempeño.
• Prestar atención a la calidad puede dar buen
resultado, especialmente si las normas de la indus-
tria están cambiando y las suyas no. Vea lo que está
pasando con las devoluciones de productos y las
tasas de rechazo. ¿Se ha erosionado la calidad? ¿Ha
cambiado la industria sus estándares de calidad y
usted no está cumpliendo con ellos? Cualquiera de
las dos cosas es un problema.
• Las cuentas por cobrar pueden decirle a us-
ted algo más que la cantidad de dinero que la gen-
te debe. ¿Está la gente tomando más tiempo para
pagar? Esto tiende a ocurrir en una recesión, pero
también puede ser una señal de que los clientes
no están contentos con la calidad o con el tiempo
necesario para que un producto sea entregado. El
pago lento de cuentas por cobrar también puede
ser una señal de que usted está perdiendo buenos
clientes y consiguiendo nuevos clientes que tienen
mal historial de crédito y por tanto tardan en pagar
sus cuentas.
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• La evaluación comparativa es una herramienta sus reservas. El efectivo es la vida de cualquier orga-
útil. Recuerde, sin embargo, elegir sus benchmarks nización en cualquier parte del mundo.
de referencia con cuidado y no necesariamen- Si usted es un gerente y ve algunos de estos (u
te en contraste con su propia industria. Otros que otros) indicadores, el primer paso es averiguar cuán
se encuentren en un negocio similar pueden estar grave es el problema. Ninguna organización va a
en forma igualmente buena o mala y, por lo tanto, tener todos los indicadores a la vez. Así que sus
aunque otros puntos de referencia son necesarios, funciones se basan en cuán abajo está usted en la
quizá no cuenten la historia completa. Y tenga cui- pendiente de esquí. Si los problemas se detectan a
dado de no reaccionar demasiado fuertemente a la tiempo se pueden tomar medidas. La responsabili-
información que proporciona la evaluación com- dad del gerente no es simplemente decir: “Tenemos
parativa. Un ejemplo de ir demasiado lejos es el un problema aquí”. Debe decir: “Tenemos un reto y
momento en que AT&T despidió a algunos de sus esto es lo que haremos para solucionarlo”. Las es-
mejores vendedores porque no podía mantenerse trategias de renovación están disponibles en todos
al nivel de los resultados observados en WorldCom. los puntos de la pista de esquí para revertir la caída,
Resultó, desde luego, que WorldCom estaba regis- de modo que estas y otras señales de advertencia
trando información falsa, de modo que usar a esa deben ser recetas para la acción.
empresa como benchmark de referencia resultó ser
incorrecto y perjudicial.
• La concentración del poder de compra puede James B. Shein
ser una señal de problemas. Si usted es fabricante Profesor, Kellogg School of Management. Autor de
“Reversing the Slide: A Strategic Guide to Turna-
de una reconocida marca sin duda tiene poder, pero
round and Corporate Renewal” (Jossey-Bass, 2011).
lamentablemente este poder no es suficiente frente
a poderosos compradores globales. Estos compra-
dores están dispuestos a descartar una gran marca
que no les siga el juego, sin importar lo grande que
esta sea. Trabajé con uno de los últimos fabricantes
de prendas de vestir con sede en Estados Unidos.
Cuando la empresa enviaba un cargamento a una
de estas grandes tiendas no era raro recibir un aviso
informando sobre la rebaja de un 10% de la factura
debido a que un gancho estaba orientado al revés
en el contenedor y ese 10% representaba el margen
del fabricante. Así que entender la concentración de
su base de clientes es fundamental y lo mismo ocu-
rre con su base de proveedores.
• Sin duda, el indicador más importante es la
liquidez. Es la medida exacta de que usted va hacia
el fondo de la pista de esquí, sea el flujo de efectivo
saliente, el flujo operativo o que ya requiera utilizar

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