UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIAS POLÍTICAS

TRABAJO MONOGRÁFICO

“CORRUPCIÓN EN EL PODER JUDICIAL”

CURSO : SEMINARIO DE ÉTICA Y SOCIEDAD

PROFESOR : Dr. Antonio Oscuvilca Tapia

SEMESTRE : XI- C1

PRESENTADO POR:
1.-JACOBE BENDEZU ROCY
2.-LARA JEREMIAS JANETH FIORELLA
3.-PORRAS AYLLON TITO

HUANCAYO – PERÚ
2017
 DEDICATORIA

“GRACIAS A NUESTROS PADRES

POS EL APOYO INCONDICIONAL
QUE NOS BRINDAN DÍA A DÍA Y
ASÍ PODER SER MEJORES”
 ÍNDICE

CAPITULO I
CORRUPCION EN EL PODER JUDICIAL
1.1 ORIGEN

1.2 MARCO NORMATIVO

1.3 LA ÉTICA PÚBLICA COMO POLÍTICA DE PREVENCIÓN DE LA

CORRUPCION
1.4 LA POLITICA ANTICORRUPCION DENTRO DE LA REFORMA
JUDICIAL
CAPITULO II
ÓRGANO DE CONTROL DEL PODER JUDICIAL

2.1 La Oficina de Control de la Magistratura (OCMA)

2.1.1 Antecedentes
2.1.2 Posición adoptada en nuestro ordenamiento jurídico.
2.1.3 Actualidad de la OCMA

2.1.4 Las atribuciones y funciones de la OCMA

2.1.5 Estructura orgánica y funcional de la OCMA
2.1.6 La problemática y evaluación de la labor de la OCMA y sus
órganos descentralizados
2.1.7 Evaluación del trabajo de la OCMA
 INTRODUCCIÓN
La aproximación a la realidad política peruana nos permitirá indagar
sobre los factores políticos o institucionales que contribuyeron a la
destrucción del Estado de Derecho en el Perú y determinar en qué medida
la corrupción fue causa o efecto de su crisis. En el caso específico del Poder
Judicial, esta aproximación nos permitirá apreciar los factores políticos o
institucionales que contribuyeron al sometimiento del Poder Judicial al
gobierno de turno.
La reforma judicial hoy en marcha en nuestro país plantea entonces que la
lucha contra la corrupción pasa por fortalecer las instituciones existentes, a
fin de consolidar en el Perú un sistema de justicia dotado de órganos
imparciales, independientes, eficaces y eficientes. Para ello deberán
ponerse en práctica un conjunto de acciones que han de desplegarse en
conjunto con la promoción de algunos valores y de una ética pública en
nuestra sociedad, los cuales, de la mano con una mayor transparencia,
constituyan una auténtica política de prevención de la corrupción.
Se ha organizado el trabajo monográfico en 3 capítulos, siendo:
CAPÍTULO I. Trata de la corrupción en el poder judicial del Perú puesto
que somos conscientes de estos problemas, pero, al igual que en los
procesos seguidos contra los casos de terrorismo, los jueces peruanos han
demostrado que una preocupación capital debe ser la de actuar con un
escrupuloso respeto del debido proceso, a fin de que lo resuelto resista un
examen de, por ejemplo, la jurisdicción internacional.
CAPÍTULO II. El sistema de control interno en el Poder Judicial es
de reciente data. Apenas en 1977 se crea la Oficina de Control Interno que,
a partir de 1992, pasa a denominarse Oficina de Control de la Magistratura
(OCMA). Se mantuvo centralizado el sistema hasta que en 1996, en el
marco de la reforma judicial, se crearon las Oficinas Distritales de Control
de la Magistratura (ODICMAs), que le han dado dimensión auténticamente
nacional al sistema de control. Se trata de describir la competencia y
funciones de la OCMA y sus ODICMAs, así como analizar su problemática,
evolución y principales logros.
CAPÍTULO III. Mecanismos preventivos desde el órgano de control

Finalmente, se presenta las conclusiones, sugerencias y las fuentes

de información bibliográfica, así mismo los anexos respectivos.

LOS ALUMNOS
 CAPÍTULO I
CORRUPCIÓN EN EL PODER JUDICIAL

1.3 ORIGEN

El año dos mil uno puso sobre la escena jurisdiccional una prueba
sumamente ardua para el Poder Judicial peruano, en lo referido a su
capacidad como organismo de control, y su directa vinculación con sus
capacidades y posibilidades éticas, técnico-jurídicas y materiales,
buscando así responder al desafío de coadyuvar en el tránsito de un
régimen debilitado en su institucionalidad democrática a uno en el que se
dediquen todos los esfuerzos por instaurar una democracia plena.
Al igual que otras naciones como Italia donde se destaca el caso “mani
puliti”, los jueces peruanos han participado y lo siguen haciendo en
coadyuvar al tránsito o construcción de una democracia integral en el Perú.

Es la judicatura perteneciente al sub sistema anticorrupción la que tiene un

papel central en esta tarea, la de juzgar los casos acaecidos durante la
década pasada (habiéndose ya ampliado su competencia a hechos
posteriores de corrupción), casos que valga destacar, han constituido
formas graves de criminalidad, ciertamente inusitadas, dada su amplitud,
su nivel intenso de inserción en el Estado, y su complejidad.
Y en este sentido conviene recordar pues lo expresado en los
considerandos de la Resolución Administrativa Nº 024-2001-CT-PJ, del 31
de enero del año 2001, la misma que crea el subsistema anticorrupción, y
que a lo posterior refirió que «se ha generado, con motivo de estas
investigaciones (seguidas en ese caso contra Vladimiro Montesinos y otros)
una situación especial y de emergencia frente a la cual los mecanismos
normales proveídos por las leyes orgánica del Poder Judicial y procesales
respectivas, no tienen respuesta adecuada en razón de su carácter
extraordinario».
Y es que, incluso, debe recordarse como estos casos de corrupción fueron
calificados en su conjunto como generadores de una situación de «mega
corrupción». Ello se explica porque los órganos anticorrupción conocen de
un gran número de procesos, con una cantidad de encausados cuya cifra
gira alrededor de 1492, suma que resulta a todas luces enorme.
Hasta el año 2006, el subsistema anticorrupción (creado en el año 2001)
ha venido afrontando alrededor de 246 causas, de las cuales sólo una parte
ha sido resuelta, existiendo todavía un amplio sector de procesos que aún
se encuentra en trámite.
En el Poder Judicial del Perú somos conscientes de estos problemas, pero,
al igual que en los procesos seguidos contra los casos de terrorismo, los
jueces peruanos han demostrado que una preocupación capital debe ser la
de actuar con un escrupuloso respeto del debido proceso, a fin de que lo
resuelto resista un examen de, por ejemplo, la jurisdicción internacional.
La resolución emitida por el Tribunal Supremo Chileno en el año dos mil
siete, mediante la cual se pronunció favorablemente ante el pedido hecho
por la Corte Suprema del Perú por la extradición del ex Presidente Alberto
Fujimori Fujimori, es una muestra de que los jueces y juezas del Perú
vienen desplegando una labor imparcial e independiente, preocupada por
garantizar el debido proceso legal de los sujetos encausados.
Y en lo que respecta al dinero que se ha logrado recuperar, gracias al
Fondo Especial de Administración de Justicia del Dinero Obtenido
Ilícitamente (FEDADOI), se tiene un monto de 183 245 307. 38 nuevos
soles. Esto a febrero de 2007, conforme a la información publicada en el
Ministerio de Justicia. Esta cifra revela no solo la magnitud de la corrupción,
pues lo que aquí se presenta resulta una parte de la misma, sino también
los esfuerzos concretos que viene logrando la judicatura del subsistema
anticorrupción.
Ahora bien, resulta necesaria, dado aún el estado de cosas en el Perú, con
permanentes e insistentes cuestionamientos al manejo de la cosa pública,
el que se mantengan los órganos jurisdiccionales de la sub especialidad
anticorrupción, tal vez ya como un sub sistema orgánico y permanente de
la estructura judicial.
Tal subsistema anticorrupción, dotado de la estructura logística adecuada,
tendría por competencia el conocer de aquellos delitos que impliquen
corrupción pública. Independientemente de eventuales aportes y mejoras,
considero que ello corresponde plenamente con el requerimiento
ciudadano por que el Poder Judicial demuestre tener un compromiso claro
de luchar contra la corrupción.
Ciertamente, ese conjunto de órganos jurisdiccionales se insertaría dentro
de un escenario de permanente coordinación inter institucional con oficinas
de control de la administración pública, como la Contraloría General de la
República, y el Ministerio Público, pues la política anticorrupción implica
una labor conjunta de esa magnitud.

1.4 MARCO NORMATIVO

Dentro de nuestro ordenamiento jurídico se precisa en el artículo 44º de la

Constitución vigente que el Estado tiene el deber de garantizar los derechos
fundamentales de las personas, así como velar por la consolidación del
sistema democrático. Por otro lado, es necesario recordar que el Perú ha
suscrito la Convención Interamericana contra la Corrupción, aprobada
mediante Resolución Legislativa Nº 26757.

Mediante esta Convención se compele a los Estados firmantes a crear

«mecanismos necesarios para prevenir, detectar, sancionar y erradicar la
corrupción» (Art. II.1 de la Conv.). Sin perjuicio de que nuestro país haya
firmado dicha Convención, el principal hecho motor que ha movilizado al
Perú a incrementar su legislación anticorrupción lo ha constituido su ingreso
a partir del año 2001 a un régimen político distinto al de la década pasada.
Entre las normas expedidas, podemos destacar las siguientes:
Medidas preventivas: cuyo objetivo es evitar que se produzcan actos de
corrupción antes que penar su realización:
 R.S. 160-01|-JUS del 11-04-01, que creó la Iniciativa Nacional
Anticorrupción (INA).
 D.S. 120-01-PCM del 17-11-01, que creó el Consejo Nacional
Anticorrupción (CNA). Hay que precisar que con fecha 19 de octubre
de 2007, se ha publicado el Decreto Supremo Nº 085-2007-PCM,
que crea la Oficina Nacional Anticorrupción (ONA) que sustituiría a
este Consejo.
 Ley 26850 de Contrataciones y Adquisiciones del Estado (SEACE).
 Ley 27482 que regula la publicación de las declaraciones de
ingresos y de bienes y rentas de los funcionarios y servidores del
Estado.
 Ley 27806 de Transparencia y de Acceso a la Información Pública
 Ley 27815 de Código de Ética y su Reglamento.
 Ley 28024 de Gestión de Intereses.
 Ley de Nepotismo.
 Mecanismos de transparencia y participación ciudadana.
 Creación de comisiones de ética y transparencia.
 Creación del CERIAJUS y recomendaciones.
 Medidas planteadas por la PCM.
 Creación de FEDADOI (Decreto de urgencia 122-2001)
Medidas sancionatorias: Con las cuales se busca establecer sanciones a
quienes ya lamentablemente incurrieron en casos de corrupción:
1. Creación de la Dirección de Policía contra la Corrupción, mediante
R.M.1000-2001-IN/PNP.
2. Ley 27378 de Colaboración Eficaz.
3. Creación de seis juzgados y de seis salas anticorrupción.
4. Creación de Procuradurías Públicas Anticorrupción Descentralizadas
5. Creación de seis fiscalías provinciales y seis superiores anticorrupción.
6. Instauración del Subsistema Anticorrupción.
7. Designación de un Procurador Ad Hoc para los casos de comisión de
delitos presuntamente efectuados por el Ex Presidente Fujimori y su
asesor Montesinos.

1.3 LA ÉTICA PÚBLICA COMO POLÍTICA DE PREVENCIÓN DE LA

CORRUPCION
Como ha escrito acertadamente Efrén Chávez Hernández, «la integridad
pública es el mejor instrumento de lucha contra la corrupción». Esta idea
de cultura ética ha sido expresamente asumida por la Ley del Código de
Ética de la Función Pública, al señalarse en su inciso 1) del artículo 9º que:
«...la cultura de probidad, transparencia, justicia y servicio público
establecida en el presente Código...».
Sin perjuicio de lo anotado se debe destacar que si bien la Ley del Código
de Ética de la Función Pública no exige que cada entidad expida un Código
de Ética, sin embargo, la instauración de tales conjuntos normativos, al
interior de cada entidad pública, implica un componente importante dentro
de la promoción de la ética pública, pues ello ayuda a concientizar a cada
servidor y funcionario público respecto de sus deberes y los fines de la
institución.
No obstante, no se ha de perder de vista que cada entidad se haya
obligada, en virtud de la citada Ley, a instaurar los mecanismos y
procedimientos necesarios para la eficacia del referido Código, ya que el
mismo contiene una serie de prescripciones imperativas; y un régimen de
sanciones, que van desde la amonestación hasta la destitución.
Es claro entonces que para promover la cultura ética de una institución
concreta, sea un Ministerio, un organismo regulador, o un Municipio, se
requiere codificar los valores y principios ad hoc que han de asegurar la
excelencia institucional, teniendo ciertamente a la vista el cuadro valorativo
general que establece la ley en referencia. Por eso el legislador, en el inciso
2) de su artículo 9º de la Ley estudiada, ha dispuesto que «...El Órgano de
la Alta Dirección establece los mecanismos e incentivos que permitan una
actuación correcta, transparente y leal de los servidores públicos....».
Esto evidencia que estamos en la actualidad ante un fenómeno de
«juridización» de la ética pública, pues, y ante el crecimiento de la
corrupción en los ámbitos de la vida pública, se recurra a crear «oficinas de
ética» y sancionar «códigos de ética».

El sancionar dichas normas particulares, constituye un modo de promover

la ética de la función pública, de ahí que la propia Ley ha mencionado, en
su inciso 2) de su artículo 9º, que es obligación de la Alta Dirección de cada
entidad pública:

a. Difundir el Código de Ética de la Función Pública.

b. Diseñar, establecer, aplicar y difundir los incentivos y estímulos a los

servidores públicos que cumplan con los principios, deberes y
obligaciones del presente Código y respeten sus prohibiciones.

c. Desarrollar campañas educativas sobre las sanciones para los

servidores públicos que tengan prácticas contrarias a los principios
establecidos en el presente Código.
Este precepto prescribe además que, en caso de no haberse aprobado un
Código de Ética particular para cada institución, ello no exime de promover
la ética pública institucional, ya que existe el Código de Ética de la Función
Pública, sancionado mediante Ley.
De otro lado, un rol importante en la promoción de la ética pública lo tiene
sin duda alguna la educación, la que ha de comprender el estudio de los
hábitos éticos, desde los primeros años de la escuela, hasta los años
universitarios. No se puede entender la formación de una conciencia ética
solo al interior de cada entidad, como si el personal del mismo viviera
aislado de la sociedad. En este aspecto, se requiere una promoción
integral, que incida en la vida educativa de los ciudadanos, a fin pues de
que los mismos tomen conciencia del rol de la ética pública, de sus efectos
y alcances.
Desde esta dimensión, no hay mejor política preventiva de la corrupción
que la adopción de una intensa ética pública al interior de cada entidad
estatal.

1.4 LA POLITICA ANTICORRUPCION DENTRO DE LA REFORMA

JUDICIAL
Conforme a una encuesta realizada por Apoyo Opinión y Mercado S.A., la
sociedad peruana considera que sólo tres de cada diez peruanos son
honestos; y, del mismo modo, siete de cada diez estarían dispuestos a
pagar una coima para ganar un proceso judicial.
Existe, en este sentido, un elemento casi endémico y estructural,
denominado habitualmente corrupción, el cual no solamente se encuentra
inserto en el Poder Judicial, sino en la sociedad peruana en general.
Pero si bien no se debe caer en el extremismo de abstraer el tema de la
corrupción judicial, y achacarla a la entidad total de la nación peruana, sí
se debe imputarse cierta corresponsabilidad de lo que lamentablemente
viene sucediendo a las Facultades de Derecho, a los Colegios de Abogados
y al mismo Poder Judicial.
A las primeras porque, en su labor de formación de nuevos abogados,
debieran otorgar un rol importante a la dimensión ética de los futuros
profesionales del Derecho, cosa que lamentablemente no ocurre en
algunos casos.
Por otro lado, y en lo referente a los Colegios de A bogados, estos deben
dejar de ser entidades pasivas, y asumir un rol activo en el ejercicio de sus
facultades disciplinarias, pues, como se ha destacado en un reciente
estudio del sociólogo Luis Pásara, al cual cito en términos textuales,
pareciera existir:
«...Carencia de voluntad de investigar y sancionar (...) Dificultades para que
los casos denunciados sean admitidos, demora en el procedimiento,
renuencia a usar procedimientos y pruebas de oficio, y criterios confusos o
contradictorios para determinar la existencia de faltas a la ética profesional
contribuyen a un bajo nivel de sanción. Como se ha indicado, sobre el total
de casos denunciados durante 2003, hasta marzo de 2005 sólo en 8.94%
había recaído una sanción....».

Estos datos se encuentran solamente referidos al Colegio de Abogados de

Lima, hacia donde se dirigió la muestra en la cual se ha basado el estudio
del autor citado. Conviene entonces que se promueva otro estudio similar,
en el cual se explore la realidad de los Colegios de Abogados de provincias
sobre el particular. En cualquier caso, me permito sugerir que en lo referido
a la lucha contra la corrupción, los Colegios de Abogados deben sumar a
su rol crítico, un papel dinámico, colaborando así de manera decidida en la
lucha contra la corrupción.
Ahora bien, la lucha contra la corrupción en el ámbito judicial, requiere
también contar con el respaldo de un control preventivo. Estoy convencido
de ello, y en ese sentido, he considerado siempre que resulta necesario
que la judicatura realice un sacrificio en este extremo, vinculado a que no
alcancen a los funcionarios judiciales alegaciones a la tutela de derechos a
la reserva tributaria y al secreto bancario frente a las labores fiscalizadoras
emprendidas por el órgano de control institucional.
Dicho órgano de control tendría, en el conocimiento del flujo patrimonial del
magistrado o servidor judicial, los más certeros medios para detectar
alguna irregularidad de parte de los miembros del Poder Judicial. Esto
significa contar con un sistema riguroso no sólo de auditoría contable, sino
también informática, ya que la corrupción siempre tiende a adoptar formas
cada vez más difíciles de detectar.
A este respecto, destáquese que en enero del año dos mil siete se presentó
una iniciativa de Ley, aprobada por la Sala Plena de la Corte Suprema de
Justicia, para reconocer a la Jefatura de OCMA la facultad para limitar los
derechos al secreto bancario, reserva tributaria y secreto de las
comunicaciones, siempre que mediase un procedimiento disciplinario en
curso. El Congreso de la República no ha tenido todavía un
pronunciamiento con respecto a esa iniciativa.
Del mismo modo, ha de afirmarse enfáticamente que no solo basta con
proponer el traslado del control disciplinario a un órgano externo y pluri
representativo, como lo es el Consejo Nacional de la Magistratura, para
creer que con ello el problema quedará resuelto.
Es más, y sobre la misma pertinencia de este tipo de propuestas, bien
debería tenerse presente que ya hoy el Consejo Nacional de la Magistratura
tiene facultades disciplinarias respecto de los miembros del Poder Judicial,
pero que, frente a ello, corresponde a la misma ciudadanía determinar si
esa importante institución ha podido hoy satisfacer las demandas de la
población, del mismo Poder Judicial y de los diferentes medios de
comunicación social al respecto.
Por otro lado, aquella frase trillada de que «Otorongo no come a otorongo»,
resulta insuficiente y hasta injusta en el caso del Poder Judicial, si se toma
en cuenta la labor de una Oficina de Control que viene con esfuerzo
obtenido valiosos resultados.
Debe además tenerse presente como el Consejo Nacional de la
Magistratura ha rechazado varias de las propuestas de destitución de
jueces que habían sido formuladas por el mismo Poder Judicial.
Tampoco conviene olvidar que las estadísticas miden más bien la
percepción subjetiva de la población; y además que, por lo menos en
muchos casos, la llamada corrupción judicial resulta para algunos
abogados la mejor excusa para justificar su derrota en un proceso judicial,
derrota que ha sido consecuencia de su negligencia, o sencillamente
resultado lógico de no haber tenido el derecho que invocaban.
Teniendo presente todo lo expuesto, desde el mismo Poder Judicial
peruano vienen impulsándose una serie de acciones destinadas a
fortalecer sus labores de control interno, destacando entre ellas el que se
haya instaurado una Comisión encargada de elaborar el nuevo Proyecto
del Reglamento de Organización y Funciones de la Oficina de Control de la
Magistratura, adecuando ciertamente dicha norma a los alcances de Ley
28149, Ley que incluye la participación de la sociedad en los órganos de
control del Poder Judicial y el Ministerio Público.
Y es que constituye una prioridad para el Poder Judicial peruano la de velar
por la plena implementación de la referida ley, a fin de que se introduzcan
en la labor de control elementos de fiscalización externa sobre el
comportamiento funcional de los (as) diferentes jueces (zas) y fiscales del
Perú.
Asimismo, se considera adecuado dentro de este lineamiento de trabajo, el
interconectar, a través de un sistema de información, a la Oficina de Control
de la Magistratura (OCMA) con las Oficinas descentralizadas de control
existentes en diversos distritos judiciales del país, a fin de fortalecer así sus
actividades de control.
 CAPÍTULO II
ÓRGANO DE CONTROL DEL PODER JUDICIAL
1.1. La Oficina de Control de la Magistratura (OCMA)
1.1.1 Antecedentes
El sistema de control interno en el Poder Judicial es de reciente data.
Apenas en 1977 se crea la Oficina de Control Interno que, a partir de
1992, pasa a denominarse Oficina de Control de la Magistratura
(OCMA). Se mantuvo centralizado el sistema hasta que en 1996, en el
marco de la reforma judicial, se crearon las Oficinas Distritales de Control
de la Magistratura (ODICMAs), que le han dado dimensión
auténticamente nacional al sistema de control. Se trata de describir la
competencia y funciones de la OCMA y sus ODICMAs, así como
analizar su problemática, evolución y principales logros.Órganos de
control del Poder Judicial. La OCMA y las ODICMAS.
Además, todo sistema de control debe ser estructurado en función a: en
primer lugar, un adecuado plan de acción, por cuanto el control implica
planeamiento previo; y, en segundo lugar, una eficiente organización
para establecer una pronta y efectiva responsabilidad (REYES RÍOS,
1999: p. 122).
Los presupuestos de todo sistema de control son fundamentalmente
tres: La independencia del controlador respecto del controlado, la
determinación del ámbito de control y la información y publicidad
(VANOSSI, 1978: p. 22).
El primero supone que el controlador debe tener un origen, atribuciones
y cualidades que permitan que su actividad no se vea mediatizada por
algún tipo de influencia proveniente del controlado o de otra fuente. En
esa medida, cabe que el controlador sea designado por el propio Poder
Judicial, pero que no pertenezca a dicha institución; o, que el controlador
dependa funcionalmente de otro órgano constitucionalmente autónomo,
sin que ello implique debilitar la autonomía del Poder Judicial, como el
Consejo Nacional de la Magistratura (GONZÁLES MANTILLA, 1997: p.
122). Algunos consideran que un controlador externo al Poder Judicial,
afectaría inevitablemente la independencia del juez, por lo que debe
existir una estructura propia de control dentro del Poder Judicial
conformada por magistrados (GIUSTI ACUÑA, 1997: p. 135). Además,
porque éstos conocen la actividad a evaluar en la perspectiva de la toma
de conciencia de las deficiencias organizacionales y el exceso de carga
laboral, pudiendo orientar el control hacia los correctivos necesarios, sin
necesidad de acciones tentativas (REYES RÍOS, 1999: p. 123).
2.1.8 Posición adoptada en nuestro ordenamiento jurídico.
Hasta octubre de 1977, el control interno de magistrados y auxiliares
jurisdiccionales en el Poder Judicial fue conducido y realizado por la
Corte Suprema de Justicia, turnándose los vocales en el desempeño de
tal rol para lo cual contaban con un mínimo de infraestructura y recursos
humanos. Estos resultaban insuficientes para el ámbito en que se debía
desplegar la función controladora lo que, aunado a que tales magistrados
no eran exonerados de sus cargas jurisdiccionales, configuraron un
sistema poco eficaz de control institucional.
Recién en octubre de 1977, en el marco de la reforma judicial de aquel
entonces, se toma la decisión de crear un órgano interno especialmente
dedicado a evaluar la conducta funcional de magistrados y auxiliares
jurisdiccionales: la Oficina General de Control Interno del. Poder Judicial
(Decreto Ley N°21972 del 25 de octubre de 1977).
Esta Oficina no, sólo se ahitaba a la fiscalización del personal
jurisdiccional sino que, al evaluar también la gestión administrativa,
económica y financiera extendía sus funciones a los trabajadores
administrativos del Poder Judicial (DL. N° 21972, art. 19. Sin embargo,
es recién en octubre de 1988 que con la Ley N° 24912 (26/10/88) que se
le otorgan facultades de sanción al Jefe de la Oficina, imponiendo desde
entonces las medidas disciplinarias de apercibimiento, multa y/o
suspensión, exceptuando las de separación y/o destitución (PODER
JUDICIAL, 1999: p. 21).
El Jefe de la Oficina era un vocal supremo designado periódicamente
por la Sala Plena de la Corte Suprema. Estaba integrada por jueces y
vocales superiores designados periódicamente por dicha Sala Plena
(D.L. N°21972, art. 4). Inclusive estaba prevista la posibilidad de que se
creen órganos de control dependientes de dicha Oficina, por mandato de
la Sala Plena de la Corte Suprema (D.L. N° 21972, art. 5). Es decir,
estaba contemplado el crecimiento descentralizado de la Oficina General
de Control Interno del Poder Judicial, hecho que no se concretó durante
su funcionamiento.
Así, la función de control adoleció de un marcado centralismo.
Inicialmente, las quejas contra magistrados y/o auxiliares jurisdiccionales
debían interponerse en Lima, con el costo que ello implicaba para los
justiciables del e interior del país. Posteriormente, se delegó la recepción
de las quejas en los Presidentes de las Cortes Superiores lo cual, si bien
disminuyó los costos de acceso al servicio fiscalizador, dilató su
capacidad de resolución por el consiguiente aumento de los trámites
administrativos. Pero, las visitas judiciales seguían haciéndose desde
Lima lo que, teniendo en consideración la secular escasez de recursos
 presupuestales del Poder Judicial, imposibilitaba una adecuada
cobertura a nivel nacional. De este modo, el control preventivo era
seriamente limitado, desarrollándose únicamente el control posterior.
Además, las facultades de fallo estaban concentradas en el Jefe de la
Oficina, quien debía resolver todas las quejas a nivel nacional1.
La Oficina en mención se mantuvo en el texto original de la actual Ley
Orgánica del Poder Judicial (Decreto Legislativo N°767 del 4 de
diciembre de 1991). Se precisó que estaría integrada por magistrados a
dedicación exclusiva, designados y cuyo número sería determinado por
el Consejo de Gobierno del Poder Judicial (art.100), conformada-
también por una oficina de informática y otra de auditoría administrativa
y financiera a cargo de un auditor general o contador público colegiado,
con el personal de auditores necesario para el cumplimiento de sus fines
(art. 102).
2.1.9 Actualidad de la OCMA
Será recién con la Ley Nº 25869 del 25 de diciembre de 1992 que
aparecerá la Oficina de Control de la Magistratura (en adelante OCMA),
quedando consagrada en el texto actual de la LOPJ en su artículo 102°:
«La Oficina de Control de la Magistratura es el órgano que tiene por
función investigar regularmente la conducta funcional, la idoneidad y el
desempeño de los Magistrados y auxiliares jurisdiccionales del Poder
Judicial. Esta facultad no excluye la evaluación permanente que deben
ejercer los órganos jurisdiccionales al conocer de los procesos en grado»
(el subrayado es nuestro).
La OCMA se convierte, entonces, en el órgano de control que tiene como
principal atribución investigar la labor del juez al desarrollar sus
funciones, pero bajo tres parámetros: deberá investigar la conducta
funcional, la idoneidad y desempeño del juez. Ante la pregunta sobre lo
que significan estos tres postulados, Herrera sostiene que «el
desempeño de los magistrados y auxiliares jurisdiccionales alude a su

1PODER JUDICIAL. Fundamentos Estructurales de la Reforma del Poder Judicial. Lima,

Poder Judicial, 1999.
 conducta jurisdiccional respecto de los justiciables, en perspectiva de la
observancia de las pautas de la tutela judicial efectiva, el debido proceso
legal y la necesaria imparcialidad para una recta administración de
justicia. La idoneidad se refiere a la calidad del servicio prestado en el
despacho judicial en términos de contenido jurídico y cumplimiento de
los plazos procesales. Finalmente, la conducta funcional implica el
cumplimiento de las obligaciones de índole institucional o
administrativa»2. Sin embargo, llama la atención que los supuestos que
dan origen a responsabilidad disciplinaria, contenidos en el artículo 201°
de la LOPJ, muy poco tienen que ver con estos criterios. Por el contrario,
la mayoría parecen pensados para ser aplicados en un Poder Judicial
con una jerarquía férrea, propia de concepciones autoritarias e
inquisitivas que parecen fosilizadas en el ordenamiento peruano vigente
como veremos más adelante.
2.1.10 Las atribuciones y funciones de la OCMA
En términos generales el artículo 106° de la LOPJ enmarca las
atribuciones disciplinarias que tiene la OCMA señalando que: «El Jefe
de la Oficina de Control de la Magistratura del Poder Judicial, al término
de los procesos instaurados a los Magistrados y auxiliares
jurisdiccionales de dicho Poder, aplica, de ser procedentes, las
sanciones disciplinarias señaladas en el Capítulo VI del Título III de la
Sección Cuarta de esta Ley, con excepción de las medidas de
separación y destitución, las que, en su caso, debe proponer al Consejo
Ejecutivo del Poder Judicial».
En términos más específicos, la Ley N° 27536 al incorporar al artículo
105° de la LOPJ los incisos 12 y 13, dejó establecido que la OCMA debe
aplicar las sanciones disciplinarias de apercibimiento y multa (inc. 12),
así como aplicar en primera instancia la medida disciplinaria de
suspensión (inc. 13).

2Herrera,
Ricardo. Función jurisdiccional. Programa de Formación de Aspirantes. Lima:
Academia de la Magistratura, 2000, p. 192.
 Para el caso de las medidas de separación y destitución, el tercer párrafo
del artículo 106° de la LOPJ atribuye a la OCMA la facultad de
proponerlas. Cuando los afectados sean auxiliares jurisdiccionales la
propuesta se realiza ante el Consejo Ejecutivo del Poder Judicial, el cual
resuelve en primera instancia (Art. 10° literal e) del Reglamento)
operando la Sala Plena de la Corte Suprema como segunda instancia.
Para el caso de magistrados, el inciso 8 del artículo 76° de la LOPJ
establece claramente que la propuesta de la OCMA es presentada al
Presidente de la Corte Suprema para que éste, en un plazo no mayor a
15 días, solicite su aplicación al Consejo Nacional de la Magistratura3.
2.1.11 Estructura orgánica y funcional de la OCMA
En este acápite se expondrá en forma breve y crítica la configuración
orgánica y funcional de la OCMA contenida en su reglamento,
distinguiendo en cada caso la composición, competencias operativas y
competencias disciplinarias de cada uno de los órganos que componen
esta estructura, de manera que se pueda apreciar la adecuación de su
configuración a los fines que persigue.
Para una mejor comprensión de la organización funcional de la OCMA,
debemos señalar que los procedimientos de la actividad disciplinaria se
desarrollan bajo un alambicado sistema de competencias que se ejerce
mediante actos de proposición de sanción y actos de imposición de
sanción que ejecutan los diversos órganos que ejercen la función
disciplinaria y que procuraremos explicar en las siguientes líneas.
La OCMA se estructura sobre la base de tres tipos de órganos: de
Dirección, de Línea y de Apoyo tanto en la sede central como en las
oficinas distritales:
1. Estructura de la sede central
1.1 Órgano de Dirección
a) Jefatura de la OCMA
Está a cargo de un Vocal de la Corte Suprema elegido por la Sala Plena
de la Corte Suprema y cuya competencia se extiende a nivel nacional.

3Herrera, Ricardo. Op. cit.; p.194-195.

En cuanto a la labor de dirección del órgano de control, cumple las
siguientes funciones: Planifica organiza y dirige la OCMA en
coordinación con el órgano de gobierno y gestión (se entiende que es el
Consejo Ejecutivo del Poder Judicial), programa visitas judiciales en
todas las dependencias jurisdiccionales y en las ODICMAS, aprueba
planes y dispone operativos para erradicar la corrupción, propone al
Consejo Ejecutivo el nombre de los magistrados que integraran la
OCMA, aprueba el rol de vacaciones de los magistrados y del personal
de la OCMA a quienes también concede licencias; asimismo coordina
con el Gerente General del Poder Judicial el otorgamiento de Bonos por
función contralora, y, finalmente, habilita, de acuerdo a las necesidades
del servicio, a los magistrados de la OCMA para que presten apoyo en
las distintas unidades contraloras.
Según sus facultades en orden al control disciplinario, el Jefe de la
OCMA se encarga de disponer que los Jefes de las ODICMAS abran
investigaciones cuando conocen hechos o indicios de irregularidades
funcionales por medios que no sean las denuncias ni las quejas;
asimismo impone las sanciones de apercibimiento, multa y/o suspensión
a magistrados y auxiliares jurisdiccionales, propone la separación y/o
destitución que corresponde a los auxiliares jurisdiccionales ante el
Consejo Ejecutivo del Poder Judicial, y finalmente, propone, mediante el
Presidente de la Corte Suprema, al CNM la imposición de las sanciones
de separación y destitución de magistrados.
1.2 Órganos de Línea
a) Unidad de Procesos Disciplinarios
La integran tres vocales superiores y la preside el de mayor
antigüedad en el cargo. Esta unidad de control se encarga de tramitar en
primera instancia los procesos contra los jefes de las ODICMA, así como
de los magistrados contralores de la Sede Central, proponiendo al jefe
de la OCMA la medida disciplinaria correspondiente. Asimismo, es el
encargado de actuar como segunda instancia al resolver las
impugnaciones contra las decisiones de las ODICMA. Cuando este
órgano considera que la infracción merece la sanción de destitución o
separación del juez, realiza las recomendaciones pertinentes al órgano
de gobierno del Poder Judicial.
b) Unidad de Supervisión y Proyectos
Integrada por dos vocales superiores (preside el vocal más antiguo)
y tres jueces especializados o mixtos, siendo posible incrementar su
número de acuerdo a las necesidades del servicio. Está encargada de
evaluar el desarrollo de las actividades de control de las ODICMA y de
sus integrantes. Para ello, puede realizar visitas ordinarias o inopinadas
(sin aviso), a los distintos distritos judiciales. Asimismo debe determinar
los puntos críticos en la prestación del servicio de justicia y elevar
proyectos y propuestas al Jefe de la OCMA. Debe resaltarse que el Jefe
de esta Unidad también puede imponer sanciones de apercibimiento y
multa a los jueces o auxiliares jurisdiccionales, salvo a los Jefes de las
ODICMA en cuyo caso recomendará a la OCMA la imposición de esta
sanción.
c) Unidad Operativa Móvil
A cargo de un vocal superior e integrada con un mínimo de tres
magistrados especializados, pudiendo incrementarse su número de
acuerdo a las necesidades del servicio. Sus funciones son: realizar
investigaciones y operativos de lucha contra la corrupción dispuestos por
el Jefe de la OCMA, así como las acciones de inteligencia, destinadas a
detectar y erradicar los casos de corrupción. El jefe de la Unidad
Operativa Móvil puede imponer medidas disciplinarias de apercibimiento
y multa en primera instancia, en función de las investigaciones realizadas
por la Unidad, salvo cuando se trate del Jefe de la ODICMA, en cuyo
caso sólo propondrá al Jefe de la OCMA la sanción que considere
pertinente.
1.3 Órganos de Apoyo
a) Equipo de Asistentes
Se encarga de proyectar las decisiones del Jefe de la OCMA sobre
las resoluciones de su competencia; brinda apoyo en el desarrollo de
 planes y proyectos tendientes a la optimización del servicio judicial que
disponga el Jefe de la OCMA. Presta apoyo en los operativos y acciones
de control y colabora por disposición del Jefe de la OCMA en las distintas
unidades contraloras.
Este equipo está conformado por un grupo de abogados dirigidos por un
magistrado designado por el Jefe de la OCMA.
b) Unidad de Sistemas
Se encarga de organizar, sistematizar y automatizar la información
y documentación de la OCMA, facilitando el acceso a la información
relevante en el desempeño de la función contralora. Ello implica que se
encarga de programar el desarrollo y automatización de la estadística de
la labor de control a cargo de la OCMA, implementar un registro
actualizado de las sanciones ejecutoriadas así como de los estímulos a
los magistrados y auxiliares para efectos de la evaluación que ordena la
ley. Del mismo modo lleva un registro que contiene las declaraciones
juradas de bienes y rentas de todos los funcionarios judiciales y se
encarga de dar cuenta de las medidas disciplinarias que se encuentran
expeditas para su rehabilitación.
c) Gerencia Documentaria
Se encarga de la recepción y distribución de la correspondencia interna
y externa de la OCMA según disponga la jefatura, encargándose de
recibir las quejas, denuncias y documentos remitidos por las
dependencias del Poder Judicial. Del mismo modo compila los datos
necesarios para la formación de la estadística judicial y actúa como
fedatario de la OCMA, pudiendo expedir, con autorización de la Jefatura
o de las Unidades correspondientes, copia de las resoluciones
expedidas por la OCMA.
Este órgano cumple sus actividades por medio de las áreas de Mesa de
Partes y de Notificaciones.
d) Gerencia de Imagen Institucional
Se encarga de publicitar los resultados de la labor contralora así como
elaborar campañas de prevención y orientación destinadas a informar a
 usuarios, operadores del sistema y a la ciudadanía en general de los
mecanismos de control.
2. Estructura de las oficinas distritales
2.1 Órgano de Dirección
a) Jefaturas de las ODICMA
A cargo del Presidente de cada una de las Cortes Superiores
correspondiente, dentro cuyo distrito judicial ejerce sus funciones. Se
encarga de planificar, organizar, dirigir y evaluar a la ODICMA en
coordinación con el Jefe de la OCMA; asimismo se encarga de
programar las visitas. También en coordinación con el Jefe de la OCMA,
aprueba el rol de vacaciones, de los magistrados y el personal de la
ODICMA, concede licencias, coordina con el Jefe de la OCMA el
otorgamiento de Bonos por función contralora al personal de la ODICMA,
y, finalmente, designa a los magistrados que van a integrar la Comisión
Distrital de la Magistratura (CODICMA).
En cuanto a las funciones propiamente disciplinarias podemos señalar
que se encarga de disponer y practicar operativos de lucha contra la
corrupción, abre investigaciones por mandato del Jefe de la OCMA o
cuando toma conocimiento (por medios que no sean las quejas ni las
denuncias) de indicios de irregularidades en la conducta funcional de
magistrados y auxiliares.
2.2 Órganos de Línea
a) La Comisión Distrital de Control de la Magistratura (CODICMA)
Esta Comisión está integrada por el vocal decano, quien la preside en
adición a su función jurisdiccional. Es decir, no asume el cargo a
dedicación exclusiva, salvo que el jefe de la OCMA así lo determine4.
Asimismo la integran un Juez Especializado o Mixto y un Juez de Paz
Letrado.
Se encarga de investigar y proponer sanciones disciplinarias ante el Jefe
de la ODICMA cuando los magistrados o auxiliares del distrito judicial

4Resolución Administrativa Nº 127-CME-PJ, del 26 de mayo de 1996, las CODICMA

de Lima, Callao, Arequipa, Cuzco y la Libertad
 incumplen sus deberes y obligaciones. Asimismo practica las visitas
judiciales dispuestas por el Jefe de la ODICMA según el rol que
establece en coordinación con el Jefe de la OCMA.
b) El Equipo Especial
Integrado por un grupo de magistrados judiciales designados por el Jefe
de la ODICMA, cuyo número es determinado por las necesidades del
servicio. Se encarga de tramitar las quejas, actuar las pruebas y emitir el
informe respectivo al final de las investigaciones proponiendo las
medidas a imponerse o el archivo del proceso. La actuación de los
miembros del Equipo es personal y no colegiado, por lo cual cada uno
de los magistrados ejercita individualmente estas atribuciones.
2.3 Órganos de Apoyo
a) La Oficina de Imagen Institucional Distrital
Se encarga de recibir y procesar las quejas, así como remitir y recibir los
expedientes disciplinarios del Jefe de la ODICMA a los Magistrados del
Equipo Especial y la Comisión Distrital de Control. Podemos decir que
es el primer espacio de acceso al sistema descentralizado de control de
la magistratura. Lo que no se llega a comprender es cómo se concilia la
denominación de esta unidad con la labor que realiza. Esta es
probablemente una expresión clara de la falta de recursos con los que
se ve obligado a organizarse el Poder Judicial.
2.1.12 La problemática y evaluación de la labor de la OCMA y
sus órganos descentralizados
En opinión de los gestores de la reforma del Poder Judicial durante el
pasado gobierno, la OCMA ha sufrido tres grandes problemas en su
tiempo de funcionamiento: centralismo, concentración de funciones y la
inexistencia de control preventivo5.
Como señaló el Consejo Transitorio del Poder Judicial al concluir sus
labores, la centralización de la labor de control fue una de las principales
causas para el descrédito de la Oficina de Control del Poder Judicial, y

5Poder Judicial. Fundamentos Estructurales de la Reforma del Poder Judicial, Lima:

Poder Judicial, pp. 21.
luego de la OCMA. Así, señala que «una de las principales causas fue
la organización centralista que manejaba hasta 1996, situación que
impedía el adecuado cumplimiento de su función fiscalizadora en los 27
distritos judiciales del país reduciendo esta función a las ocasionales
inspecciones y visitas de sus funcionarios, generando un
distanciamiento de la población, así como de la inaccesibilidad de los
usuarios para interponer las quejas y denuncias por posibles actos de
inconducta funcional de magistrados y auxiliares jurisdiccionales» .
El problema de la centralización se extendió hasta mediados de la
década pasada, cuando se crearon las ODICMA.
Previamente se habían delegado la recepción de las quejas a las propias
Presidencias de las Cortes Superiores, lo cual si bien disminuyó los
costos de acceso, también aumentó los trámites, y por ende, dilató la
capacidad de respuesta disciplinaria.
Si bien la creación de las ODICMA representa una mejora con relación
al anterior sistema, no creemos que el problema de la centralización se
haya solucionado, pues aún existe una deficiente regulación respecto de
sus funciones, una importante carencia de recursos, y la combinación de
labores de carácter jurisdiccional y contralora que realizan los
magistrados que las integran dificultan la fluidez de su actuación. La
descentralización de la función contralora sigue siendo un tema
pendiente para el gobierno central en cuanto a la asignación de recursos
y para el Poder Judicial en cuanto a la creación de estructuras eficientes
que, en suma, brinden la capacidad para una actuación eficiente a los
órganos descentralizados.
En cuanto a la concentración de facultades en el Jefe de la OCMA, según
el Poder Judicial otro de los problemas de la etapa [inicial] eran las
facultades de fallo concentradas exclusivamente en el vocal Supremo,
Jefe de la OCMA. Esto es, «toda acción de control iniciada contra
cualquier magistrado o servidor judicial de cualquier parte del país, debía
ser resuelto por esta autoridad».
 A partir de la creación de las ODICMAS esta situación ha variado
radicalmente pues, como indica un informe del Programa de las
Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), «la OCMA actúa sólo en
determinados casos; gran parte de la actuación inspectora y disciplinaria
la llevan a cabo las Oficinas Distritales de Control de la Magistratura
(ODICMA), de manera que únicamente algunos casos quedan bajo la
jurisdicción de la Oficina central: aquellos referentes a faltas muy graves
que pueden acarrear la separación o destitución»6 .
El problema de la falta de control preventivo, se origina, según el Consejo
Transitorio, en la sobrecarga generada por la centralización y la
acumulación de funciones en el Jefe de la OCMA. Así, se «impedía el
desarrollo de mecanismos de control preventivo limitándose a la
investigación de las presuntas irregularidades cometidas». Esta
situación fue uno de los problemas del sistema de control disciplinario
que en la última reforma judicial también se buscó solucionar. Para ello
se realizaron distintas actividades como cursos de capacitación y auto
capacitación, rotación del personal administrativo, campañas
ciudadanas de control, campañas contra el tinterillaje, etc.
Sin embargo, creemos que este control preventivo buscaba más un
impacto mediático, que atacar el problema en forma coordinada e
institucional. No estamos señalando que no debería desarrollarse una
actividad preventiva de lucha contra la corrupción. Todo lo contrario: este
tipo de control es imprescindible para lograr aminorar las conductas que
dan lugar a la corrupción. Pero el éxito del control preventivo está en la
difusión de las decisiones de los órganos de control, así como la garantía
de que éstos funcionarán en forma autónoma y a todo nivel de la
judicatura. Lo que vimos en las campañas de moralización de los
órganos de control durante la reforma fueron, en muchos casos,
actuaciones contra magistrados y auxiliares implicados en casos
menores de corrupción, siendo escasos los resultados frente a los

6Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. Informe realizado por la Misión
«Fortalecimiento Institucional de la Justicia en el Perú». Ministerio de Justicia. Perú, julio
de 2001, p. 81.
funcionarios que desplegaban los mayores actos de corrupción. La
OCMA y las ODICMAs brillaron por su ausencia frente a la corrupción de
magistrados vinculados a la red de Montesinos y Fujimori.
Además, la prevención debe también basarse en medidas que permitan
una fiscalización constante de los funcionarios controlados. Así, por
ejemplo, debe revisarse la conformidad entre las declaraciones juradas
de los funcionarios y sus signos exteriores de riqueza. Los órganos de
control realizaban visitas preventivas que tenían por objeto conocer el
cumplimiento de las obligaciones propias del despacho (supervisar el
cumplimiento de horarios de ingreso, cumplir con las formalidades de
tramitación de los expedientes, entre otras), información ésta sin duda
importante para conocer el desempeño judicial, pero cuya incidencia
directa en la prevención de conductas de corrupción por parte de los
magistrados no es fundamental. El control preventivo implica una labor
más profunda, siendo su ausencia una de las principales carencias del
órgano de control. Es preciso reconocer que, para poder efectuar este
tipo de control en forma efectiva, se requiere fundamentalmente contar
con mecanismos que permitan obtener la información crítica relevante
para el cumplimiento de sus fines, presupuesto, personal suficiente y
especializado, así como equipos apropiados, situación que no se
presenta en la institución.
Ciertamente los mecanismos integrales de prevención de un servicio
judicial defectuoso deben partir como lo señalan Berizonce y Fucito ,
desde la formación universitaria, la escuela y la carrera judicial y,
finalmente, desde los métodos de selección que aplica el CNM , pero en
el Perú ninguno de estos aspectos está adecuadamente desarrollado.
En conclusión, entonces, a pesar de los cambios producidos en la OCMA
desde el año 1996, aún se manifiestan problemas graves en la
organización y en el cumplimiento de sus funciones. Especialmente, no
creemos que se haya mejorado la situación del control preventivo en la
institución. Sin embargo, la labor de la OCMA ha mejorado desde el cese
de la intervención del gobierno fujimontesinista en el Poder Judicial.
Al final de este apartado realizaremos una evaluación global de estos
problemas, señalando las principales limitaciones del sistema de control.
Antes de ello, evaluaremos el funcionamiento de las ODICMA y el caso
particular del Proyecto Especial de Lucha Integral Contra la Corrupción
en el Poder Judicial (PELICC). Ambos casos ofrecen información
importante sobre el funcionamiento del órgano de control en los últimos
años.
El trabajo de las ODICMA a escala nacional no ha sido uniforme. Es
innegable que su funcionamiento ha permitido atacar el problema de la
centralización y aumentar las medidas de control preventivo a través de
la realización de cursos, seminarios, operativos sorpresa, etcétera. Sin
embargo, tomando como base los informes remitidos por las Cortes
Superiores, las resoluciones de la Comisión Ejecutiva, la Secretaría
Ejecutiva, los presidentes de Corte Superior, y entrevistas con
integrantes de las CODICMA y personal de la OCMA, el ya citado
informe sobre corrupción, elaborado por Consejo Transitorio del Poder
Judicial, reconoció la existencia de los siguientes problemas y anomalías
en su funcionamiento:
 La ausencia de planificación por parte de la OCMA sobre políticas y
estrategias de control que guíen el trabajo de las ODICMA.
 Las ODICMA realizan planes de control de manera independiente,
sin sujetarse a un plan nacional del Poder Judicial en materia de
moralización y anticorrupción.
 Disímil organización de las ODICMAS en los diversos distritos
judiciales de la República.
 Ejercicio de la función contralora por parte de los magistrados
nombrados por un corto periodo de tiempo en las ODICMA, lo que
no permite la ejecución de planes operativos eficaces y eficientes.
 Deficiencia en la designación del Jefe de la ODICMA. Consideramos
que debería ser designado por la Sala Plena de la respectiva Corte
Superior.
  Deficiencia en la designación de magistrados contralores de la
ODICMA. Deberían ser propuestos por el Jefe de la ODICMA a la
OCMA.
 Falta de regulación respecto de la intervención de la OCMA en
asuntos detectados por, o en los que hayan prevenido, las ODICMA.
En atención a los defectos descubiertos, el Consejo Transitorio señaló la
necesidad de desarrollar una serie de estrategias respecto a la labor de
las ODICMA para lograr una efectiva descentralización de la función
contralora. Consideramos que, de mantenerse un sistema de control
interno, estas recomendaciones son adecuadas:
 Planificación central de las políticas y estrategias de control
preventivo.
 Elaboración de protocolos o manuales de intervención e
investigación para los magistrados controladores de las ODICMA.
 Facilitación por la OCMA a las ODICMA de apoyo técnico y logístico
para la ejecución de las políticas y estrategias de control
permanente.
 Actualización o elaboración de los Reglamentos y Manuales de
Organización y Funciones de las ODICMA, Cortes Superiores y
Órganos Jurisdiccionales.
 Propiciar que las ODICMA elaboren una ficha histórica de cada
órgano jurisdiccional y magistrado de su Distrito Judicial7.
El tercer punto fue especialmente resaltado en las entrevistas realizadas
a magistrados vinculados a la actividad de control. Las ODICMA carecen
de mecanismos para realizar labores de investigación que permitan
vigilar y detectar a quienes cometan actos de corrupción. Incluso sus
operativos de intervención de actos de corrupción en curso (entrega de
dinero, por ejemplo) deben ser coordinados con la OCMA. No cuentan
con una capacidad real de realizar una investigación exhaustiva que
permita determinar formas de corrupción más complejas (entrega de
dinero en locales fuera del juzgado o desvío de fondos a testaferros, por

7 Ibid. Op. cit., p. 118.

ejemplo). Estas limitaciones explican en parte que aquellos detectados
sean casos de corrupción de bajo nivel.
Creemos que también es indispensable ampliar el tiempo de mandato
de los magistrados de las CODICMA y los equipos especiales. En la
actualidad, el tiempo de designación es de apenas tres meses, luego
retornan a sus labores jurisdiccionales. Es necesario una estancia más
prolongada, no sólo porque deben adecuarse y planificar su labor a largo
plazo, sino también para evitar la frecuente rotación de magistrados. Del
mismo modo la falta de recursos y de personal son problemas
elementales y que requieren una turgente solución.
2.1.13 Evaluación del trabajo de la OCMA
Realizaremos una evaluación del trabajo de la OCMA y criticaremos
aspectos vinculados a su organización y funcionamiento que,
consideramos, dificultan la función de control. Concluiremos que, en las
condiciones actuales, el sistema no logra cumplir con sus objetivos por
aspectos estructurales y que, si se quiere mantener un sistema de
control interno, deben ser reformados.
Ello no significa que en la actualidad la OCMA venga realizando una
labor similar a la que realizó de los años 98 al 2000. Desde el cese de
funciones del Consejo Transitorio, la OCMA ha venido realizando de
mejor manera su labor, incrementando en forma importante el número
de quejas resueltas. A diferencia del periodo en que la justicia estaba
intervenida, la OCMA ha tenido un desempeño autónomo en sus
funciones y en ninguna de las entrevistas realizadas se ha señalado que
las actuales autoridades hagan uso de ellas como mecanismo de control
político.
El desarrollo de las funciones de la OCMA en el periodo de intervención
del Poder Judicial por el gobierno fujimontesinista, fue evaluada por el
Consejo Transitorio del Poder Judicial, que en su informe detalla una
serie de fracasos en los que se incurrió respecto del desarrollo del
sistema de control durante la reforma judicial. Estos son:
 Intervención política de la justicia: El proceso de reforma ha
contribuido a dinamizar los sistemas de control, sin embargo, se ha
generado una nueva forma de corrupción originada en la
intervención política de la justicia. El sistema de control no logró
hacer frente a este tipo de corrupción.
 Prescripción o caducidad de procesos disciplinarios: Esta
situación evita la posibilidad de sancionar a funcionarios que hayan
incurrido en inconducta funcional o cometido actos de corrupción.
Lamentablemente, en numerosos casos se ha producido un manejo
defectuoso de la tramitación de los procesos disciplinarios,
pudiéndose esbozar la hipótesis de una supuesta complicidad del
órgano contralor frente a los actos de corrupción, ya que casos
políticamente sensibles han prescrito por negligencia del órgano
disciplinario.
 Dificultad de investigaciones contra Magistrados Supremos: La
posibilidad de sancionar la inconducta funcional de los magistrados
de la Corte Suprema se ve imposibilitada al no tener la OCMA
competencia respecto de ellos.
 Sanciones poco drásticas: El Consejo Transitorio comprobó que
en casos específicos, por conductas que merecían la sanción de
destitución o suspensión, el órgano de control ha aplicado multa o
apercibimiento. Este comportamiento se ha registrado, por ejemplo,
en situaciones políticamente sensibles.
En la actualidad los procesos de control son trámites complicados, en
los que participan diversos órganos que restan autonomía al
funcionamiento del órgano de control. Lamentablemente, todo ello se
presta a que no existan garantías de que los procesos serán conducidos
en forma imparcial, respetándose la autonomía del magistrado y
sancionando a quien lo merezca. Por el contrario, la OCMA está
estructurada como un órgano más del Poder Judicial peruano, sometido
a una serie de controles institucionales que no nos parecen adecuados
para el desarrollo de su función. Asimismo, hay otros temas referidos a
la organización y funcionamiento de la OCMA que requieren ser
revisados.
En primer lugar, creemos que no resulta conveniente que sean los
propios magistrados que ejercen funciones jurisdiccionales quienes
fiscalicen a sus pares. Nos parece imposible que magistrados que
conviven con sus colegas, con quienes en muchos casos tienen
relaciones de amistad, los fiscalicen en forma imparcial. A ello se suma
que los magistrados que ocupan por un corto periodo el órgano de
control (en algunos casos apenas tres meses) deben luego volver a sus
funciones judiciales. En esas condiciones, será riesgoso para el
magistrado de control sancionar a magistrados que el día de mañana
podría, desde la misma posición, afectarlos.
Los magistrados encargados de desarrollar la función de control no
están especializados en ella. Es decir, su lógica es judicial y no propia
de la delicada función que deben cumplir como supervisores del
desempeño disciplinario. Los cortos periodos por los que son nombrados
no permiten tampoco desarrollar a cabalidad esta capacidad, como
reiteradamente afirmaron miembros de las ODICMAS entrevistados para
estos efectos.
Finalmente, un tema importante y sujeto a discusión, es el que se refiere
a los límites de las facultades del órgano de control para evaluar de
resoluciones judiciales como elementos indiciarios para determinar
actos de corrupción. Esto ocurre cuando quien denuncia un acto de
corrupción presenta, como prueba del mismo, la resolución judicial. En
las entrevistas con magistrados se encontró cierta reticencia respecto a
la posibilidad de que el órgano de control analice y se pronuncie sobre
las resoluciones judiciales por considerar que ello podría afectar la
independencia del magistrado y que de hecho es un recurso al que
indebidamente recurren muchos abogados en nuestro medio.
Coincidimos en que, sin duda, es un área en la que hay que ser muy
cuidadosos. Abrir la puerta para que el órgano de control pueda «tomar»
las resoluciones judiciales como indicios de actos corruptos, puede ser
un riesgo para la independencia de los magistrados si es que se permite
que el acto de control afecte los contenidos jurisdiccionales, sin embargo
el artículo 212° de la LOPJ establece claramente que «No da lugar a
sanción la discrepancia de opinión ni de criterio en la resolución de los
procesos».
Pero, en esta materia, la regulación sigue siendo parca e insuficiente.
Qué ocurre por ejemplo, cuando en un proceso una de las partes ha
aportado diez pruebas para sostener su posición, y sin embargo la
resolución sólo toma en cuenta las tres pruebas menos consistentes
como base para descartar la totalidad de la argumentación sostenida.
Los abogados entrevistados afirmaron que en muchos casos los órganos
de control terminan socapando negligentemente la corrupción al
denegar estas quejas bajo el argumento de que la falta denunciada
corresponde al criterio del magistrado, esto es al ejercicio de la función
jurisdiccional en sí misma, el cual es ajeno a la labor de control. Por su
parte los abogados afirman que con estas quejas no pretenden lograr un
cambio en la resolución judicial, pero sí una sanción de quien ejerce
arbitrariamente la función jurisdiccional al no pronunciarse
exhaustivamente, omitiendo explicitar siquiera los fundamentos por los
cuales descarta en silencio las pruebas debidamente aportadas al
expediente y que constituye una vulneración de la garantía constitucional
de la motivación de las resoluciones judiciales prevista en el artículo 139°
inc. 5 de nuestra Carta Política, que bajo los actuales criterios de control,
no resulta exigible.
La ausencia de normas de control de la calidad de las resoluciones
jurisdiccionales (orden lógico en la confección de una resolución,
claridad de su contenido, fundamentación normativa suficiente,
evaluación íntegra de las pruebas aportadas en el expediente,
coherencia con criterios anteriores, etc.) tiene repercusiones directas
sobre la calidad del servicio judicial, la imagen de la institución y
evidentemente sobre los espacios legales complacientemente grises
sobre los cuales se desarrolla la corrupción.
Muchos casos de corrupción de alto nivel se podrán detectar en
resoluciones que, sin un sustento adecuado o en abierta contradicción
con resoluciones previas del órgano judicial, favorecen a determinada
parte.
En la investigación hubo testimonios que nos indicaron que los órganos
de control realizan en algunos casos este tipo de evaluación y toman las
resoluciones como indicios de una conducta corrupta para luego
profundizar en sus investigaciones. Esta práctica, se habría iniciado
cuando el magistrado Carlos Ernesto Giusti Acuña (†) estuvo a cargo de
la Oficina de Control. Actualmente, en forma muy cuidadosa, se viene
realizando este tipo de control sólo en casos de manifiesta irregularidad
pero sin patrones claros de evaluación.
Concluyendo, entonces, la impresión que deja el trabajo de la OCMA es
el de una institución carente de recursos materiales, que reacciona frente
a las quejas que se le presentan, más no una institución que desarrolle
estrategias integrales de prevención y lucha contra la corrupción. En ese
sentido, coincidimos con el análisis realizado por el Consejo Transitorio
del Poder Judicial. No existe por parte de la OCMA una labor que permita
prever en qué áreas de la institución se puede estar desarrollando la
corrupción ni se proponen mecanismos para reducirla. Como
señalaremos en el siguiente capítulo, el órgano de control debe estar en
capacidad de cumplir su función en forma integral, tomando la iniciativa
antes de que se produzcan los actos de corrupción, no sólo
reaccionando frente a los hechos.
Asimismo, si bien un sistema de control interno no tiene necesariamente
que carecer de imparcialidad, creemos que en el caso peruano la forma
en que se diseña el sistema (concepción inquisitiva y subordinada a los
órganos de gobierno) impide que los magistrados que lo integran gocen
de suficiente autonomía en el desempeño de su función. Si se insiste en
mantener un sistema de control interno, más allá de cubrir las
necesidades materiales, deben hacerse cambios sustanciales que
especialicen la función de quienes ejercen el control, evitando que exista
 cercanía entre los controlados y los contralores, por ejemplo,
prolongando el encargo de control y rotando interdistritalmente a los
magistrados que realizan la labor de control como muchos usuarios y
operadores del sistema sugirieron durante esta investigación.

MECANISMOS PREVENTIVOS DESDE EL ORGANO DE CONTROL

Las acciones de control preventivo son las más importantes, pues, su

radio de acción abarca a todos los intervinientes en el proceso judicial,
así como de la ciudadanía en general, en forma simultánea y progresiva.

Dichas acciones reducen las posibilidades de incurrir en actos de

corrupción, y no daña la imagen del buen Magistrado o servidor judicial.

Sabemos que en los actos de corrupción, siempre existen dos partes: un

agente corruptor y un miembro que es corrompido; y, la ventaja dentro
de las acciones de control preventivo, es que se puede abarcar ambas
partes sin temor a vulnerar competencias de otras instituciones. Nos
explicamos: cuando se investiga un acto irregular o presuntamente
irregular (control posterior), sólo se ejercita el Control sobre los
intervinientes en el acto investigado.

A. CONTROL POLÍTICO

En las municipalidades esta cargo de los regidores. A nivel de Estado es

realizado por el Congreso, a través de la dación de normas y la
fiscalización.

“En el ordenamiento peruano, el control político del Congreso recae no

sólo en el Ejecutivo sino también en otros órganos del Estado como el
Tribunal Constitucional, el Defensor del Pueblo, la Corte Suprema de
Justicia, etc. Entendido como la facultad que tienen los órganos del
 Estado para velar por la observancia de las limitaciones establecidas al
ejercicio de sus funciones.”8

B. CONTROL JURÌDICO (PODER JUDICIAL)

En él se ventilan las responsabilidades civiles y penales en las que

hubieren incurrido los funcionarios y servidores públicos.

C. CONTROL GUBERNAMENTAL O ADMINISTRATIVO-FINANCIERO

Ejercido por la Contraloría General de la República.

“Implica la supervisión, vigilancia y verificación de los actos y resultados

de la gestión pública, en atención al grado de eficiencia, eficacia,
transparencia y economía en el uso y destino de los recursos y bienes
del Estado, así como del cumplimiento de las normas legales y de los
lineamientos de política y planes de acción, evaluando los sistemas de
administración, gerencia y control con fines de su mejoramiento a través
de la adopción de acciones preventivas y correctivas pertinentes.”9

D. CONTROL SOCIAL O CONTROL CIUDADANO

A través de la rendición de cuentas, la vigilancia ciudadana, la

revocación y renovación de las autoridades, entre otros.

Sin embargo, a través de la prevención, se pretende brindar información

a todos los intervinientes en un proceso judicial y a la ciudadanía en
general, de las funciones de este Poder del Estado, de los mecanismos
de control y de las consecuencias que implica el incurrir en actos de
corrupción.

8 FERNANDEZ, Lucia. Mecanismo Político. Lima. 2003. Pág. 2.

9 ALARCON TEJADA, Edgar. Servicios y herramientas del Control
Gubernamental. Lima-Perú. Pág. 19.
 Dentro de los planes operativos en materia de control preventivo que
estamos desarrollando a la fecha, tenemos los siguientes:

a. ESTUDIOS Y PLANES

“La corrupción es un mal que se desenvuelve y desarrolla dentro de un

medio social; entendido así, es imperiosa la necesidad de buscar
mecanismos para combatirla eficazmente.”10

Para ello, ha sido necesario someter a este mal llamado: corrupción, a

un proceso de investigación, a fin de determinar sus causas, los agentes
internos y externos que la condicionan, las modalidades en que se
presentan, entre otros factores, para luego proponer las soluciones.

Con dicho fin, hemos elaborado una Oficina de Estudios y Planes, dentro
del desarrollo de los Planes Operativos.

b. DIFUSIÓN

La difusión, es brindar información a todos los intervinientes en el

proceso judicial y de la ciudadanía en general, sobre los deberes,
obligaciones y derechos de estos, así como de los mecanismos de
control.

A través de la información brindada, pretendemos que los costos

(entendido como todo aquello que se opone o impide) de una prestación
de Justicia defectuosa por actos de corrupción, se traslade a quienes
debidamente informados de sus deberes y responsabilidades, incurren
en actos u omisiones de corrupción, esto es, actuando con voluntad u
omitiendo denunciar, asumiendo plenamente la responsabilidad
disciplinaria, civil y/o penal que corresponda.

10 Oficina de Control de la Magistratura.

 El éxito de esta política es que el Poder Judicial no volverá a ser jamás
el depositario de conductas particulares deshonestas, muchas veces
ajenas a este Poder del Estado, sino que será el propio infractor el que
responda ante la sociedad.

c. PREVENCIÓN INTERNA

Esta campaña está dirigida a orientar a los integrantes de este Poder del
Estado, tanto Magistrados como personal que labora, de información
relevante en materia de control, como son sus deberes de función, sus
normas de conducta, los principios bajo los cuales deben conducirse, así
como de las acciones de control y los mecanismos para acceder al
sistema contralor; encontramos inicialmente tres medios:

 Normas de Conducta

Mediante este instrumento pretendemos reglamentar el

desenvolvimiento, principalmente de los Magistrados, y
complementarlo a las disposiciones contenidas en la Ley Orgánica
del Poder Judicial, a través de un cuerpo normativo que contenga
los parámetros de conducta básica dentro de los cuales van a
desenvolverse, tanto en el ejercicio de la Magistratura como del
personal judicial, teniendo presente que la conducta del Magistrado
en el ámbito de su vida particular, es indesligable y trasciende en
la colectividad. Con esto se busca legitimar la dignidad del cargo.

 Medios de Información

Sabemos que la multiplicidad y diversidad de Resoluciones y

Circulares Administrativas, muchas veces sin orden ni concierto,
terminan por confundir a los Magistrados y demás personal
Judicial, por lo que ha sido necesario buscar un medio de
información que llegue a todos, y logre trasmitir sus deberes,
obligaciones y derechos, así como de los mecanismos y criterios
de control, en forma didáctica.

Ello lo estamos logrando a través de publicaciones periódicas en

revistas, diarios y con un Boletín informativo.

En este punto la Oficina de Control de la Magistratura del Poder

Judicial, considera la idea de contar con un Boletín Informativo,
como medio de comunicación escrito, que de cuenta a sus
integrantes, justiciables y demás instituciones y personas
interesadas, que constituyen los receptores -directos o indirectos-
del servicio de Justicia, los avances que ésta logra en cuanto al
control de la actividad funcional de sus integrantes, básicamente,
sobre el tema de la lucha contra la corrupción, así como sobre los
métodos y procedimientos para acceder a estos mecanismos de
control de manera efectiva y oportuna.

Además, otro aspecto lo constituye la divulgación de los criterios de

Control para que sean de conocimiento de sus propios integrantes,
armonizando la orientación de las políticas de la Jefatura Suprema
de Control, con la de las Oficinas Distritales de Control de la
Magistratura.

Constituye otro de los propósitos del medio de comunicación

propuesto, brindar no sólo información sobre el desarrollo de las
políticas y acciones de Control, sino también erigirse como un
medio que imparta capacitación, en virtud al aporte de los propios
integrantes de la institución, así como de reconocidos personajes
del derecho y de otras disciplinas.

Las ventajas que otorga el Boletín informativo, son las siguientes:

 Se brinda Información objetiva e imparcial sobre las

acciones de Control y sus resultados.
  Se brinda capacitación a través del aporte de reconocidas
figuras del derecho y de otras especialidades.
 Se constituye en un medio fluído de comunicación entre la
Jefatura Suprema de Control y sus Organos
Descentralizados, así como entre sus integrantes.
 Sirve de tribuna a los integrantes del Poder Judicial a fin de
hacer conocer sus aportes, sugerencias y recomendaciones.
 Se definen criterios y políticas de control.

 Capacitación

Constituye uno de los pilares fundamentales de las políticas de

prevención de la corrupción y otras irregularidades.

La Capacitación comprende etapas de capacitación, propiamente

dicha, adiestramiento y perfeccionamiento, para los Magistrados y
personal del Poder Judicial, en forma periódica y en todos aquellos
asuntos con el tema de la corrupción judicial, mediante Programas
Especializados.

d. PREVENCIÓN EXTERNA

La prevención externa está dirigida a todos aquellos intervinientes en

el proceso judicial, distintos a los Jueces y personal del Poder Judicial,
así como de la ciudadanía en general; Inicialmente encontramos tres
medios:

 Manual del Justiciable

A través de este instrumento se pretende reglamentar la conducta

que los justiciables deben observar en los procesos judiciales que
intervienen, sobre la base de los Principios que establece el artículo
8° del Texto Único Ordenado de la Ley Orgánica del Poder Judicial,
en lenguaje claro y didáctico.
 Medios Informativos

Entre estas actividades estaría la de desarrollar una campaña de

divulgación nacional para informar a los ciudadanos sobre los
mecanismos existentes para protegerlos de actos de corrupción, y a
la vez disuadirlos de introducir la corrupción en la Administración de
Justicia, así como realizar campañas publicitarias a través de los
diferentes medios de comunicación sobre los actos y costos de la
corrupción, y de sus sanciones a fin de disuadir a la ciudadanía de
prácticas corruptas, difundiendo las respuestas y soluciones dadas
a las denuncias de corrupción.

 Capacitación

Esta actividad también es algo nuevo en la Lucha contra la

Corrupción. Tiene dos objetivos: conseguir apoyo e información de
la gente y cambiar las actitudes públicas con relación a la corrupción.

La capacitación implica también actividades educativas básicas

sobre los males de la corrupción, por medio de la educación masiva
y de la publicidad, orientadas a promover una mayor conciencia
cívica y fe en el buen gobierno judicial, así como mejorar las normas
morales, sociales y éticas de la sociedad. Se debe coordinar con el
Ministerio de Educación para introducir mensajes contra la
corrupción en los planes de estudios primarios y secundarios. El
lema debe ser " Una sociedad no se corrompe por temor al castigo,
sino por la convicción y fortaleza moral de sus integrantes, que la
rechazan".

 Centro de Estudios contra la Corrupción.

Dada nuestra poca experiencia dentro de la lucha contra la

corrupción, hemos propuesto la creación de un centro diseñado
principalmente para capacitar en cursos de adiestramiento y
 perfeccionamiento en estudios y técnicas de Lucha Contra la
Corrupción a los Magistrados y Personal Judicial, así como a los
funcionarios y servidores de otras Instituciones Públicas y Privadas,
o personas interesadas en la materia.

Estos planes operativos desarrollados por la OCMA, podrán

ponerse en práctica con el proyecto que oportunamente será
alcanzado ante la Comisión Ejecutiva del Poder Judicial.

PLAN OPERATIVO OCMA:

AÑO JUDICIAL 1999

APROBADO POR LA SECRETARIA EJECUTIVA

MEDIANTE RESOLUCIÓN ADMINISTRATIVA

a. Programa de Visitas Judiciales a las Cortes Superiores de Justicia

de la República por nuestra Unidad de Supervisión y Proyectos.
b. Comisiones Consultivas en los Distritos Judiciales visitados con la
participación de las principales autoridades políticas, civiles,
educativas y religiosas.
c. Visitas a los Establecimientos Penitenciarios por Equipos de
Magistrados Contralores que permitirá apreciar el estado situacional
de los procesos con reos en cárcel.
d. Lucha contra la corrupción con la participación de la ciudadana y
demás instituciones, que se enmarcan dentro del Plan moralizador
dispuesto por la Comisión Ejecutiva del Poder Judicial.
e. Equipos multidisciplinarios OCMA, evalúan constantemente la
información patrimonial de los Magistrados de toda la República
contemplados en el Registro de Declaraciones Juradas de Bienes y
Rentas, en cuya virtud la Comisión Ejecutiva ha tenido en cuenta
que constituye uno de los deberes del Magistrado presentar su
Balance Patrimonial con la mayor objetividad posible.
f. Permanente coordinación para la descentralización de nuestras
acciones de Control con los Presidentes de Corte-Jefes de
ODICMAS.
g. Visitas de Inspección Inopinadas para una normal asistencia y
puntualidad de los Magistrados del Poder Judicial.
h. Lanzamos nuestra LÍNEA ANTICORRUPCIÓN -0800-, mediante la
cual el justiciable tendrá un mejor canal de comunicación para
ejercer su derecho al servicio de control brindado por el Poder
Judicial.
 CONCLUSIONES

1.1. El estado tiene un rol de suma gravedad frente al estado de la

corrupción en el Perú.
1.2. Sólo a través de la asunción de una conciencia ética por parte de
cada individuo, es posible revertir de manera total la corrupción.
1.3. Corresponde al juez y al ciudadano enfrentar la corrupción como
servidores de la ética pública, y con ello, de los valores considerados
como los más relevantes dentro de una sociedad determinada, salvo
mejor parecer.
2.1. La Oficina de Control de la Magistratura del Poder Judicial, vela por
el buen desempeño funcional de jueces y servidores judiciales,
2.2. La OCMA es el órgano disciplinario del Poder Judicial con autonomía
funcional y competencia nacional que desarrolla actividades de
control preventivo, concurrente y posterior respecto de todos los
magistrados del Poder Judicial con excepción de los vocales de la
Corte Suprema de Justicia de la República.
2.3. La OCMA ha diversificado las opciones para que los ciudadanos
presenten sus quejas de forma más efectiva.
 RECOMENDACIONES

1. Con la finalidad de reducir la corrupción dentro del poder judicial, que en

gran mayoría sus integrantes son abogados; los colegios de abogados
deben de ser entidades pasivas, asumiendo un rol activo en el ejercicio de
sus facultades disciplinarias y demostrando dicha institución voluntad de
investigar y sancionar. Así mismo no admitir de manera inmediata, casos
denunciados, sin demora en el procedimiento, renuencia a usar
procedimientos y pruebas de oficio, y criterios confusos o contradictorios
para determinar la existencia de faltas a la ética profesional contribuyendo
a un bajo nivel de sanción.

2.

3.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 Bernales, Enrique. La corrupción y la infinita descomposición. En:
http://palestra.pucp.edu.pe/ index.php?id=154. Revisado con
fecha 28 de octubre de 2007.
 Vanossi, Jorge Reinaldo. La corrupción como desviación
patológica contraria a la ética pública. (p. 546). Especial de la
Revista Jurídica de Buenos Aires: Derecho Administrativo y
Aportes para el Rediseño Institucional de la República. REIRIZ,
María Graciela (Coordinadora). Facultad de Derecho de la
Universidad de Buenos Aires. 2004.
 Ugaz, José. Hay un anhelo expreso de limpiar la política de
corrupción. En: Estado de la opinión pública: corrupción. Lima.
PUCP. Año II, Junio de 2007. pág. 7.
 Vega Carreazo, Rudecindo. Corrupción estructural. Una
aproximación diferente.
En:http://palestra.pucp.edu.pe/pal_est/?file=anticorrupcion/vega.
htm. Revisado con fecha 28 de octubre de 2007 11 Chávez
Hernández, Efrén. Ética en el Poder Legislativo. En: Boletín
Mexicano de Derecho Comparado. Número 115 Enero-Abril 2006.
pág. 10.
  Herrera, Ricardo. Función jurisdiccional. Programa de Formación de
Aspirantes. Lima: Academia de la Magistratura, 2000.
 Poder Judicial. Fundamentos Estructurales de la Reforma del Poder
Judicial, Lima: Poder Judicial.
 Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. Informe
realizado por la Misión «Fortalecimiento Institucional de la Justicia
en el Perú». Ministerio de Justicia. Perú, julio de 2001.
 Resolución Administrativa Nº 127-CME-PJ, del 26 de mayo de 1996,
las CODICMA de Lima, Callao, Arequipa, Cuzco y la Libertad

ANEXOS

Cuadros estadísticos

Sanciones Finales de OCMA Y ODECMAS Año - 2017

Sanciones/Distritos Judiciales del Año 2017 - Mes Todos

Distrito Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Agos Seti Oct Nov Dic Total
AMAZONAS 2 5 6 14 17 7 6 4 7 0 0 0 68
ANCASH 9 0 0 1 0 0 0 13 4 2 0 0 29
APURIMAC 2 2 1 11 11 9 10 6 2 5 0 0 59
AREQUIPA 27 9 43 22 22 17 28 22 13 9 1 0 213
AYACUCHO 9 3 2 8 3 6 7 6 1 0 0 0 45
CAJAMARCA 23 14 5 7 20 11 12 34 13 23 0 0 162
CALLAO 17 3 1 0 6 7 1 1 4 5 1 0 46
CAÑETE 5 8 19 18 17 8 1 5 1 8 0 0 90
CUSCO 8 8 28 8 20 12 15 18 8 12 0 0 137
DEL SANTA 9 10 8 8 15 19 9 13 9 14 0 0 114
HUANCAVELICA 0 1 5 1 9 3 4 5 5 6 0 0 39
HUANUCO 2 0 3 5 2 4 0 2 1 0 0 0 19
HUAURA 23 13 18 8 7 2 7 11 13 13 0 0 115
ICA 14 11 29 16 7 18 15 27 12 16 0 0 165
JUNIN 29 13 28 35 22 59 10 28 2 5 0 0 231
LA LIBERTAD 9 5 6 8 3 5 5 4 0 0 0 0 45
LAMBAYEQUE 1 1 8 6 5 6 4 1 1 4 2 0 39
LIMA 52 54 75 10 83 66 9 77 19 16 0 0 461
LIMA ESTE 2 1 1 3 1 11 0 0 0 0 0 0 19
LIMA-NORTE 18 10 26 78 153 272 64 42 15 11 0 0 689
LIMA-SUR 4 0 0 0 2 6 3 1 8 2 0 0 26
LORETO 39 33 19 21 17 14 0 12 42 6 0 0 203
MADRE DE DIOS 3 1 0 1 3 0 1 2 0 3 0 0 14
MOQUEGUA 4 0 2 4 6 3 3 2 4 0 0 0 28
O.C.M.A. 79 24 50 41 71 67 53 28 32 29 1 0 475
PASCO 0 2 2 2 5 2 0 0 0 1 0 0 14
PIURA 5 5 2 0 2 6 11 1 3 3 0 0 38
PUNO 18 0 15 16 13 29 19 6 18 10 1 0 145
SAN MARTIN 7 0 4 2 9 1 3 3 1 0 0 0 30
SULLANA 4 6 1 2 1 0 3 1 4 2 0 0 24
TACNA 5 2 0 2 7 12 2 6 5 5 0 0 46
TUMBES 3 4 1 12 9 16 20 18 9 15 0 0 107
UCAYALI 12 4 13 7 15 29 6 8 7 15 0 0 116
VENTANILLA 6 5 3 3 6 4 2 1 1 0 0 0 31
 Total 450 257 424 380 589 731 333 408 264 240 6 0 4082

Cuadro Estadistico - Quejas Verbales Año 2017 - Mes Todos

Concepto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Agos Seti Oct Nov Dic Total

QUEJA POR
66 55 101 132 161 186 163 116 169 189 26 0 1364
TELÉFONO
QUEJA
532 422 852 744 866 773 765 734 789 804 85 0 7366
PRESENCIAL
QUEJAS VÍA
CORREO 308 204 349 372 376 416 364 500 567 466 70 0 3992
ELECTRÓNICO

QUEJAS WEB 2674 2679 3170 2864 3605 3181 3088 3697 3497 3603 349 0 32407
 Total 3580 3360 4472 4112 5008 4556 4380 5047 5022 5062 530 0 45129

Sanciones del Año 2017 - Mes Todos

Concepto Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Agos Seti Oct Nov Dic Total

AMONESTACIÓN 281 163 286 250 409 473 217 241 150 156 6 0 2632

MULTA 158 86 129 121 173 248 107 158 104 77 0 0 1361

PROP.
9 6 5 4 3 5 2 5 4 2 0 0 45
DESTITUCIÓN

SUSPENSIÓN 2 2 4 5 4 5 7 4 6 5 0 0 44

Total 450 257 424 380 589 731 333 408 264 240 6 0 4082