Tesis Completa

UNIVERSIDAD PRIVADA DE TRUJILLO
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE

CONTABILIDAD Y FINANZAS
“SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL AREA DE

VENTAS DE LA FERRETERIA RODRIGUEZ S.R.L”
TESIS PARA OPTAR EL TITULO

DE CONTADOR PÚBLICO
SALVADOR RAVELO JANETH

BACHILLER EN CIENCIAS ECONOMICAS
ASESOR:
DR. C.P.C. MARCO SEVILLA GAMARRA
TRUJILLO - PERU
2015
i
DEDICATORIA
A Dios por darme sabiduría e inteligencia,
por ser la luz que guía mi camino y
haber permitido concluir mis estudios con
éxito siendo así el orgullo de mis padres.
A mis queridos padres por su sacrificio y

apoyo constante, que día a día esforzaron
por darme lo mejor, por confiar siempre en
mi e impulsarme en los momentos más
difíciles de la carrera, y porque el orgullo
que sienten fue lo que me hizo llegar hasta
el final. Va para ustedes, por lo que valen,
porque admiro su fortaleza y lo que han
hecho de mí.
ii
AGRADECIMIENTO
A Dios por darme la oportunidad de compartir estos momentos de emoción, alegría y

grandeza, a mis padres por darme la vida y la formación inicial que son el pilar
fundamentar de mi vida.
Mi agradecimiento más sincero, leal y fraterno a cada uno de mis maestros que día a
día me fueron impartiendo sus valiosos conocimientos y por su orientación
incondicional en mi formación académica.
Al Dr. C.P.C. Marco Sevilla Gamarra, Asesor de Tesis, por su invalorable ayuda y
orientación para el desarrollo de la presente investigación.
iii
PRESENTACION
Señores miembros del Jurado:
En cumplimiento a lo dispuesto en el Reglamento de Grados y Títulos de la Facultad de

Ciencias Económicas de la Universidad Privada de Trujillo, sometemos a vuestra
consideración el trabajo titulado: SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL ÁREA
DE VENTAS DE LA FERRETERIA RODRIGUEZ SRL, con la finalidad de obtener el
Título Profesional de Contador Público.
El desarrollo de esta investigación, se realizó en base a conocimientos adquiridos en la

formación universitaria, consultas bibliográficas, entrevistas a profesionales, e información
obtenida al respecto.
Es oportuno presentar, nuestro sincero reconocimiento a los señores miembros del Jurado de
la Facultad de Ciencias Económicas, por su aporte valioso en nuestra formación, y aquellas
personas que colaboraron, en la culminación de este objetivo.
Trujillo, Octubre del 2015
iv
RESUMEN
Existen empresas que padecen de deficiencias en el sistema de control interno, originando

un sin número de errores en sus acciones diarias, siendo esta la razón para tomar decisiones
adecuadas y oportunas dentro de la política interna de la empresa; lo que conlleva un mal
funcionamiento de la empresa. Por lo cual tendremos que demostrar la eficacia del Diseño
de un Sistema de Control Interno para la optimización del proceso de ventas.
El presente estudio de investigación tiene como objetivo demostrar que con la

implementación del sistema de control interno en el área de ventas mejora significativamente
la gestión comercial de la Ferretería Rodríguez S.R.L.
Para tal efecto se empleó un diseño pre experimental, pues se ha tenido que analizar cuál es
el nivel o estado de las variables de estudio, su incidencia e interrelación en un momento
dado, para luego sustentar en forma sintética las conclusiones y recomendaciones de la
investigación.
La muestra está constituida por los trabajadores del área de ventas. Para obtener los datos de
los dominios de las variables, se aplicó la técnica de la entrevista y encuesta.
Los resultados demuestran que el deficiente control interno afecta directamente a la gestión
comercial, ya que un buen sistema de control interno basado en el informe COSO
implementado contribuirá al logro de los objetivos. Finalmente se hace una propuesta para la
implementación del sistema de control interno basado en el informe COSO.
La conclusión más importante fue que la implementación de un Sistema de Control Interno

en el área de ventas mejoró significativamente la gestión de la empresa debido a una mejora
en los procesos de venta.
v
ABSTRACT
There are companies that suffer from deficiencies in the internal control system, causing a
number of errors in their daily actions, this being the reason to take appropriate and timely
decisions within the internal policy of the company; which leads to a malfunction of the
company. Therefore we will have to demonstrate the effectiveness of the design of an internal
control system to optimize the sales process.
This research study aims to demonstrate that implementation of the internal control system
in the area of commercial sales significantly improves the commercial management of the
Ferretería Rodríguez SRL.
For this purpose a pre experimental design, as it has had to consider what level or status of
the study variables, their impact and interaction at a given moment, and then synthetically
support the conclusions and recommendations of the research.
He sample consists of workers of the sales. For details of the domains of the variables, the
art of the interview and survey was conducted.
The results show that poor internal control directly affects business management, and a good
system of internal control based on the COSO report implemented will contribute to
achieving the objectives. Finally a proposal for the implementation of the system of internal
control based on the COSO report is made.
The most important conclusion was that the implementation of an Internal Control System
in the sales area significantly improved the management of the company due to an
improvement in the sales process.
vi
INDICE
Pag
DEDICATORIA ....................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTO ...................................................................................... iii
PRESENTACION ................................................................................................... iv
RESUMEN
ABSTRACT ....................................................................................................... vi
CAPTITULO I: INTRODUCCION ................................................................ 1
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................... 2
1.1.1. Realidad Problemática ................................................................. 2
1.1.2. Antecedentes ............................................................................... 3
1.1.3. Justificación .................................................................................. 5
1.1.4. Formulación del Problema ........................................................... 6
1.2. Objetivos ......................................................................................... 6
1.3.1. Objetivo General ...................................................... 6
1.3.2. Objetivos Específicos ...................................................... 7
1.3. Hipótesis .................................................. 7
CAPITULO II: MARCO REFERENCIAL ........................................................ 8
2.1. MARCO TEORICO............................................................................. 9
2.1.1. Control Interno ........................................................................... 9

2.1.2. Área de Ventas ............................................................................... 17
2.1.3. Gestión Comercial ............................................................................ 19
2.2. MARCO CONCEPTUAL......................................................................... 22
vii
2.3. MARCO LEGAL .................................................................................... 24
2.4. MARCO FILOSOFICO ........................................................................... 25
CAPITULO III: MATERIALES Y PROCEDIMIENTOS ........................................ 27
3.1. Material de Estudio ............................................................................ 28
3.1.1. Población ........................................................................................... 28
3.1.2. Muestra ............................................................................................. 28
3.2. Métodos, Técnicas e Instrumentos ..................................................... 28
3.2.1. Métodos ............................................................................................. 28
3.2.2. Técnicas de recolección de datos ...................................................... 28
3.2.3. Diseño de Investigación: ................................................................... 29
3.3. Procesamiento y análisis de datos ......................................................... 29

3.4. Variables ............................................................................................ 29
3.4.1. Variable dependiente........................................................................ 29
3.4.2. Variable Independiente .................................................................... 29
CAPITULO IV: RESULTADOS ....................................................................... 30
CAPITULO V: PROPUESTA .......................................................................... 57
CAPITULO VI: DISCUSION DE RESULTADOS ................................................ 70
CAPITULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................... 77
CAPITULO VIII: REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................... 80
ANEXOS .................................................................................................... 81
viii
ix
CAPITULO I
INTRODUCCION
1
1.1. Planteamiento del Problema
1.1.1. Realidad Problemática
La dinámica del mundo globalizado con características de un entorno en acelerado

cambio, ha generado escenarios en los que los actores: países, instituciones,
empresas, naciones y personas compiten por el derecho de permanecer,
desarrollarse, crecer y trascender.
La Ferretería Rodríguez S.R.L., congruente con su responsabilidad de aportar al

desarrollo de su región, y al desarrollo del sector de servicios, al éxito empresarial,
a la satisfacción de sus clientes y al crecimiento de sus trabajadores, ha definido el
presente plan, basado en el análisis de las diferentes perspectivas: económica, social
y política, las estrategias dentro de un marco de políticas acertadas, cuya
implementación permitirá alcanzar los objetivos rectores, que a su vez determinarán
el logro de la misión y visión, planteadas de manera concurrente hacia los grandes
planes de desarrollo.
Un sistema de control interno facilita diagnosticar constantemente las dificultades

que suelen presentarse durante los procesos de ventas, administrativos y contables
en la empresa, según sea su naturaleza.
La preocupación que existe entre las empresas ferreteras es el manejo de control

interno debido al interés de la propia administración. La entidad no desea ver
pérdidas ocasionadas por errores o fraudes o a través de decisiones erróneas basadas
en informaciones financieras no confiables frente a estos hechos mencionados, el
sistema de control interno es una herramienta útil mediante la cual la administración
logra asegurar la conducción ordenada y eficiente de las actividades de la empresa.
La empresa Ferretería Rodríguez S.R.L., dedicada a la venta minorista de artículos

de ferretería, no es una excepción y en sus 13 años en el mercado aún no cuenta con
un sistema de control interno y menos con un sistema que haga estas actividades
evaluadoras, de verificación y de control.
2
Paralelo a ello ha presentado una serie de irregularidades o problemas asociados a
las operaciones de ventas y su respectiva cobranza. Teniendo un impacto en la
gestión comercial, administrativa y contable de la empresa.
La investigación desarrollada será útil a las empresas, ya que la implementación del

control interno se convierte en un elemento de apoyo para lograr una ventaja
competitiva con respecto a otras empresas del mismo rubro; así como también
beneficia a la sociedad al ser un aporte destinado a mantener el orden para el
fortalecimiento y supervivencia del grupo.
La presente investigación servirá de base para otras investigaciones dirigidas a

confirmar el modelo y a mejorarlo.
1.1.2. Antecedentes
Existen antecedentes que han diseñado o implantado un sistema de control interno

en las diversas empresas locales e internacionales los cuales describiremos a
continuación:
Ledezma, D. & Merino, K. (2009). “Diseño de un sistema de control interno en

el área de ventas, para la mejora de la gestión comercial de la empresa
Fabricaciones Metálicas ABC S.A.C.”. Tesis presentada como requisito para optar
el Título de Contador Público. Universidad Privada Antenor Orrego.
Propone un diseño de sistema de control interno en el área de ventas, que contribuya
a la mejora de la gestión comercial de la empresa Fabricaciones Metálicas ABC.
S.A.C. utilizando técnicas como la observación, la entrevista y revisión
documentaria; también utilizaron instrumentos como cuestionarios, guías de
entrevista.
Evaluando la gestión del área de ventas, esta abarcó cinco actividades específicas,
permitiendo conocer el resultado del área de ventas, estableciendo haber errores de
gestión, faltantes en los saldos de mercaderías, situación financiera con
observaciones, deterioro de mercadería y otros.
3
Aguirre, L. & Sarmiento, S. (2007). “Diseño y Formulación de un Sistema de
Control Interno en el área de ventas de la empresa Distribuidora Agrícola
S.A.C”. Tesis presentada como requisito para optar el Título de Contador Público.
Universidad Nacional de Trujillo.
Diseñar y formular un sistema de control interno en el área de ventas, que permitirá
mejorar la situación financiera y económica de la empresa distribuidora agrícola
S.A.C. de la ciudad de Trujillo.
Usaron como instrumento de análisis la observación directa, la entrevista y análisis
documentario, como procedimiento usaron el diseño de contrastación lineal
prospectivo.
La formulación del sistema de control interno y posterior aplicación va permitir
mejorar significativamente la situación financiera y económica de la empresa según
el análisis respectivo de los indicadores financieros periodo promedio de cobro
donde muestra que la liquidez ha mejorado.
Murillo, P. & Palacios, T. (2013) “Diseño de un Sistema de Control Interno en

el área de ventas de la Botica Farma Cartavio en el periodo 2013”.Tesis
presentada como requisito para optar el Título de Contador Público. Universidad
Privada Antenor Orrego.
Investigación desarrollada para demostrar la eficacia del diseño de un sistema de
control interno para optimizar significativamente el proceso de ventas en la botica
Farma Cartavio en el periodo 2013.
Las técnicas e instrumentos que utilizaron fueron la encuesta, entrevista,
cuestionario y guía de entrevista. El procedimiento que aplicaron fue el diseño de
contrastación: manipulación de la variable independiente del efecto sobre la variable
dependiente.
Se elaboró un sistema de control interno del área de ventas de la Botica Farma
Cartavio, encontrándose deficiencias en las actividades y procedimientos en la
atención y despacho de los productos a los clientes.
4
Alvarado, M. & Tuquiñahui, S. (2011) “Propuesta de Implementación de un
Sistema de Control Interno basado en el Modelo COSO, aplicado a la empresa
Electro Instalaciones en la ciudad de Cuenca”. Tesis presentada como requisito
para obtener el Título de Ingeniería en Contabilidad y Auditoría. Universidad
Politécnica Salesiana, Cuenca – Ecuador.
Establecer una definición de control interno que corresponda a las necesidades de
las distintas partes, facilitar un modelo en base al cual la empresa y otras entidades,
cualquiera sea su tamaño y naturaleza puedan evaluar sus sistema de control interno.
Los instrumentos que utilizaron fueron el cuestionario, la observación y análisis
documentario.
Aplicar el modelo COSO como herramienta para desarrollar un Sistema de Control
Interno o para evaluar el control de Electro Instalaciones permitió realizar un
análisis de los riesgos de está, a partir de la identificación de sus objetivos estratégicos
y factores críticos de éxito.
1.1.3. Justificación
1.1.3.1 Justificación Teórica
El presente trabajo de investigación es necesario, porque la gestión comercial de la

empresa Ferretería Rodríguez S.R.L., al no tener un buen sistema de control interno
en el área de ventas no les permite realizar los procedimientos correctos o
adecuados; así mismo, no permite a la gerencia evaluar en forma independiente la
eficiencia, eficacia, economía y equidad de las diferentes operaciones. La
efectividad y eficacia no es posible, porque no existe un adecuado sistema de control
interno. Con esta investigación se busca utilizar la teoría del Modelo Coso para
fortalecer el Sistema de Control Interno en el Área de Ventas y mejorar la gestión
comercial en la empresa Ferretería Rodríguez S.R.L.
5
1.1.3.2. Justificación Metodológica
La investigación se justifica metodológicamente porque su desarrollo y

sistematización se basa en el uso del método científico Deductivo – Inductivo,
mediante el cual se aplicó la Teoría del Modelo Coso. Para poder lograr el uso de
este método científico seguimos la metodología que tiene como actividad principal
la recolección de datos para analizar y obtener información que nos llevará a
resultados que nos permite demostrar la solución al problema.
1.1.3.3. Justificación Práctica
La investigación busca, mediante la implementación de un sistema de control

interno, el desarrollo de la empresa y así poder solucionar gran parte de sus
problemas que afectan a la gestión comercial y va a permitir que las actividades del
área de ventas estén segregadas en manos de personal adecuado y así los directivos
de la empresa puedan tomar mejores decisiones a priori en la empresa.
El estudio está dirigido a la consolidación de los conocimientos de la contabilidad

como ciencia y como soporte de información para la toma de decisiones
empresariales.
1.1.4. Formulación del Problema
¿En qué medida la implementación del Sistema de Control Interno en el área de

Ventas, incidirá en la gestión comercial de la Ferretería Rodríguez S.R.L.?
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo general
Demostrar que la implementación del sistema de control interno en el área de ventas,

incidirá significativamente en la gestión comercial de la Ferretería Rodríguez S.R.L.
6
1.2.2. Objetivos específicos
a) Diagnosticar el sistema de control interno actual en el área de ventas para

identificar los puntos críticos de la unidad económica.
b) Implementar un diseño de control interno en el área de ventas, de acuerdo al

Informe COSO.
c) Evaluar si el sistema de control interno implementado en el área de ventas, mejora

la gestión comercial de la Ferretería Rodríguez S.R.L.
1.3. Hipótesis
La implementación del sistema de control interno en el área de ventas, incidirá

significativamente en la gestión comercial de la Ferretería Rodríguez S.R.L.
7
CAPITULO II
MARCO
REFERENCIAL
8
2.1 MARCO TEORICO
2.1.1 Control Interno
El actual desarrollo de los negocios es la consecuencia de una buena administración.

Para alcanzar tal desarrollo y competir con éxitos en el mercado, se requieren
medios apropiados, de carácter administrativo: el control, las relaciones humanas,
la planeación, la mercadotecnia, etc. El uso de estos instrumentos es lo que
constituye la administración científica, basada en la colaboración entre la dirección
y el personal a fin de lograr la prosperidad deseada para los socios o inversionistas.
El control interno comprende el plan de organización y todos los métodos y

procedimientos que en forma conjunta se adoptan en el negocio para salvaguardar
los activos, verificar la razonabilidad y confiabilidad de la información financiera,
así también busca promover la eficiencia operacional y provoca la adherencia a las
políticas prescritas por la administración.
Escalante (2008), indica que el “Control Interno” es un proceso efectuado por la

junta directiva, la gerencia y otro personal designado, diseñado para proporcionar
seguridad razonable respecto del logro de objetivos en las tres categorías siguientes:
i) Eficiencia y eficacia de las operaciones.

ii) Confiabilidad de la información financiera.
iii) Cumplimiento de leyes y regulaciones.
El autor indica que el control Interno actúa en todas las áreas y en todos los niveles
de la entidad. Prácticamente todas las actividades están bajo alguna forma de control
o monitoreo. El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e
implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las
unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las
metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de
ventas.
Según Posh (1992), El control interno se define como el conjunto de principios,

fundamentos, reglas, acciones, mecanismos, instrumentos y procedimientos que
9
ordenados, relacionados entre sí y unidos a las personas que conforman una
organización, se constituye en un medio para lograr el cumplimiento de su función
administrativa, sus objetivos y la finalidad que persigue, generándole capacidad de
respuesta ante los diferentes grupos de interés que debe atender. El control interno
por lo tanto no es un evento aislado, es más bien una serie de acciones que ocurren
de manera constante a través del funcionamiento y operación de una entidad,
debiendo reconocerse como un componente integral de cada sistema o parte
inherente a la estructura administrativa y operacional existente en la organización,
asistiendo a la dirección de manera constante, en cuanto a manejo de la entidad y
alcance de sus metas.
El control interno se clasifica en:
-Por función:
Administrativo: Lo conforma el plan de organización, procedimientos y registros

relacionados con los procesos de decisión para poder autorizar las actividades
comerciales de la dirección quien debe alcanzar los objetivos establecidos, lo cual
es la base para establecer un control contable.
Contable: Comprende el plan de organizaciones, procedimientos y registros que se
refieren a la protección de los activos y a la confiabilidad de los registros financieros
y consecuentemente están diseñados para suministrar razonable seguridad en que:
 Las transacciones se ejecutan de acuerdo con autorización general o especifica
de la gerencia.
 Las transacciones se registran conforme es necesario, para permitir la
preparación de estados financieros de conformidad con los principios generalmente
aceptados.
-Por la Acción:
Previo: Se aplica antes de llevar a cabo las operaciones, está constituido por el
conjunto de normas, procedimientos políticas, reglas, implantados para evitar
errores en el proceso de las transacciones.
10
Concurrente: Está inmerso en el proceso de las operaciones, se aplica
simultáneamente a la ejecución de las operaciones y desempeño de los funcionarios.
Se debe concentrar en la obtención de mejoras con los menores esfuerzos y recursos,
sin eludir la responsabilidad de verificar la corrección de las operaciones.
Posterior: Examen que se efectúa después de producidas las operaciones

financieras y administrativas, con el objeto de verificar, revisar y analizar, de
acuerdo a la documentación y resultados de las mismas.
Todo sistema de control interno dentro de una empresa tiene como fines principales
los siguientes:
 Proteger y salvaguardar los activos de la empresa y evitar su mala utilización.

 Obtener información financiera veraz y confiable.
 Aumentar la eficiencia y productividad en las operaciones.
 Lograr que se cumplan las políticas establecidas por la empresa.
Elementos del Control Interno
a) Organización: Dirección que asume la responsabilidad de la política general de

la empresa y de las decisiones tomadas en su desarrollo. División de labores que
defina claramente las independencias de las operaciones de función, custodia y
registro. Asignación de responsabilidades que establezcan con claridad los
nombramientos dentro de la empresa por jerarquía.
b) Procedimiento: El control interno no se demuestra solo con una adecuada

organización, es necesario que sus principios se apliquen en la práctica mediante
procedimientos que garanticen la solidez de la organización: Planeación y
sistematización Registros y formas Informes.
c) Personal: Los elementos del personal que intervienen en el control interno son
cuatro: entrenamiento, eficiencia, moralidad, retribución.
11
d) Supervisión: La supervisión se ejerce en diferentes niveles, por diferentes
funcionarios, empleados y en forma directa e indirecta una buena planeación y
sistematización de procedimientos y un buen diseño de registros, formas e informes
permiten la supervisión en el automático de los diversos aspectos del control interno.
Componentes del control Interno
El Modelo COSO I plantea un marco integrado de control que consta de cinco

componentes interrelacionados, derivado del estilo de la dirección e integrados al
proceso de gestión.
Son los siguientes:
Ambiente de Control, Evaluación de Riesgos, Actividades de Control, Información
y Comunicación y Supervisión.
-Ambiente de Control
Comprende los aspectos tales como: Principios éticos que rigen a la organización,
la filosofía de la empresa, el modo de ver el desarrollo de los trabajos y la forma de
organizarse.
El ambiente de control es aquel componente que fija el tono de la organización y,
sobre todo, provee disciplina a través de la influencia que ejerce el comportamiento
del personal en su conjunto.
Los principales factores del Ambiente de Control son:

- La filosofía y estilo de la dirección y la gerencia.
-La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de
procedimiento.
-La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de
todos los componentes de la organización, así como su adhesión a las políticas y
objetivos establecidos.
12
-Las formas de asignación de responsabilidades, de administración y desarrollo del
personal.
-Evaluación de Riesgos
El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan
las actividades de las organizaciones. A través de la investigación y análisis de los
riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza se evalúa
la vulnerabilidad del sistema. Para ello, debe adquirirse un conocimiento práctico
de la entidad y sus componentes de manera que se pueda identificar los puntos
débiles, enfocando los riesgos, tanto al nivel de la organización (interno y externo)
como de la actividad.
Una vez identificados, el análisis de los riesgos incluirá:
.Una estimación de su importancia/trascendencia.
.Una evaluación de la probabilidad/frecuencia.
.Una definición del modo en que habrá que manejarse.
Dada que la condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir

variaciones, se necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los
riesgos asociados con el cambio. Aunque el proceso de evaluación es similar al de
los otros riesgos, la gestión de los cambios merece efectuarse independientemente,
dada su gran importancia y las posibilidades de que los mismos pasen inadvertidos
para quienes están inmersos en las rutinas de los procesos.
-Actividades de Control
Están constituidas por los procedimientos específicos establecidos como un
reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia
la prevención y neutralización de los riesgos.
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en
cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de
riesgos, según lo expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen
13
los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en
tres categorías, según el objetivo de la entidad con el que estén relacionados:
.Las operaciones.
.La confiabilidad de la información financiera.
.El cumplimiento de leyes y reglamentos.
-Información y Comunicación
Así como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde
desempeñar en la organización (funciones, responsabilidades), es imprescindible
que cuenten con la información periódica y oportuna que deben manejar para
orientar sus acciones en consonancia con los demás, hacia el mejor logro de los
objetivos. La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal
modo que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las
responsabilidades individuales.
La información operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema para

posibilitar la dirección, ejecución y control de las operaciones.
-Supervisión
La supervisión o monitoreo es tarea de la dirección, pues es necesario contar con la
existencia de una estructura de control interno idónea y eficiente, así como su
revisión y actualización periódica para mantenerla en un nivel adecuado. Procede la
evaluación de las actividades de control de los sistemas a través del tiempo, pues
toda organización tiene áreas donde los mismos están en desarrollo, necesitan ser
reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que perdieron su
eficacia o resultaron inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los cambios
internos y externos a la gestión que, al variar las circunstancias, se generan nuevos
riesgos, que la organización debe afrontar.
14
Importancia del Control Interno
Es un proceso aplicado en la ejecución de las operaciones, es una herramienta y un
medio utilizado para apoyar la consecución de los objetivos de la organización.
Permite producir información administrativa y financiera oportuna, correcta y
confiable, como apoyo a la administración en el proceso de toma de decisiones y la
rendición de cuentas de la gestión de cada responsable de las operaciones.
Su identificación e incorporación en el funcionamiento de la empresa es de gran
importancia para obtener resultados de eficiencia, eficacia y economía en la gestión
empresarial.
Mejoramiento del sistema de control interno
Es una etapa de accionar continuo: la consolidación del sistema de control interno

es un asunto que se da con el paso del tiempo. No existe ningún sistema de control
interno que sea carente de errores. Por consiguiente, se convierte en un imperativo
su mejoramiento continuo.
Algunos refieren darle a esta etapa la denominación de administración estratégica

del control interno: el accionar en el día a día por parte de los niveles administrativos
más altos, en aras de garantizar el logro de los objetivos del negocio.
La importancia de esta etapa es, posiblemente, una de las razones por las cuales no
es suficiente la sola evaluación / valoración de los riesgos, si no que se requiere una
administración de los mismos.
Frente a las modas o las obligaciones legales, muchas organizaciones compran

diseños de sistema de control interno (una actividad muy rentable para los
consultores organizacionales), hacen importantes esfuerzos de implementación
inicial (que conlleva invertir buena cantidad de recursos), se inician los planes
piloto… pero ahí quedan las cosas. Otra práctica muy común es que la alta gerencia
delegue el asunto en un comité o en un funcionario… y ahí se queda todo.
El mejoramiento del sistema de control interno es una etapa clave para garantizar la
eficiencia del mismo. Posiblemente esta sea una de las razones por las cuales las
15
metodologías más importantes dan un énfasis creciente al monitoreo, esto es, al
análisis del comportamiento de los distintos procesos en el tiempo, mediciones que
se realizan a través de indicadores.
Métodos de evaluación de control interno
Existen tres métodos que son utilizados para documentar el conocimiento de la

estructura del control interno. Estos son los siguientes:
- El método descriptivo: Consiste en una descripción detallada de las

características del sistema que se está evaluando tal como funciones,
procedimientos, registros y departamentos que intervienen este método llamado
también narrativo.
- El método del cuestionario: Consiste en utilizar una lista de preguntas

previamente elaboradas sobre aspectos básicos del sistema tales como: La forma
como se maneja las operaciones y las personas que intervienen en el proceso. El
autor al aplicar el cuestionario no debe conformarse con la contestación a su
pregunta, sino que algunas respuestas deben ser confirmadas.
- El método del flujograma: Es la gráfica o esquematización de las operaciones

de una empresa mediante el empleo de dibujos, cuadros, figuras geométricas
que representan formatos por cada departamento, área o archivo.
Limitaciones del Control Interno
Existen muchas falsas expectativas referentes a los logros que se desean conseguir
Hay quienes lo implementan en sus organizaciones a fin de asegurarles éxito o
cambiar su ineficaz administración por una eficaz; sin embargo, esto es una gran
mentira pues, aunque busca lograr el cumplimiento de los objetivos y metas
trazadas, estas no son eficaces si estos últimos no fueron trazados adecuadamente.
16
Además no puede garantizar una certidumbre absoluta a la información, pues estas
son susceptibles a mal juicio por parte de quienes lo presentan; así como también,
en la toma de decisiones por parte de la alta gerencia.
2.1.2 Área de Ventas
Un sistema de control interno facilita diagnosticar constantemente las dificultades

que suelen presentarse durante los procesos de ventas, administrativos y contables
en la empresa, según sea su naturaleza.
El Área de ventas es el que se encarga de la distribución y venta de los productos,

dar seguimiento día a día de las diferentes rutas de vendedores para garantizar la
cobertura total y abastecimiento de los locales comerciales. En este departamento se
prepara el pedido de ventas según su requerimiento y se trabaja en conjunto para
lanzamiento de productos, promociones y ofertas.
El área de venta de productos en una empresa ferretera involucra diversas áreas

operativas de tal manera el departamento de ventas es el encargado de persuadir a
un mercado de la existencia de un producto, valiéndose de su fuerza de venta o de
intermediarios, aplicada las técnicas y políticas de venta acorde con el producto que
se desee vender.
Entre las funciones que se realizan en la empresa dentro del área de ventas está:
 Atender al pedido y exigencia del cliente

 Efectuar las transacciones y convenio de pago (contado/crédito)
 Otorgar el respectivo comprobante de venta al cliente
 Establecer precios
 Elaborar pronósticos de ventas
 Realizar publicidad y promoción de ventas
 Llevar un adecuado control y análisis de las ventas
17
2.1.2.1 Área de ventas y control interno:
Como hemos podido apreciar, el sistema de ventas, requiere de un sistema de

control interno para poder valorar la medida en que se cumpla sus funciones y
prevenir y minimizar las deficiencias que puedan estar generando pérdidas a las
utilidades de la empresa.
Es precisamente que esta área debe depender de estrictos procedimientos y

políticas que contribuyan con el buen desempeño organizacional. Y para lograr
el cumplimiento de sus fines se deben ejercer en ella las siguientes funciones:
-Personal de Ventas: Los colaboradores involucrados en el área deberán

desarrollar de la manera más eficiente el proceso de integración de la
información, pues es así que se lograra obtener oportuna y verazmente la
información pero no ajena a supervisión ni control.
-Administración del Área de Ventas: Es responsabilidad de los gerentes de la

misma, el cual debe establecer la organización, determinar los procedimientos,
dirigir el personal administrativo, coordinar el trabajo de los miembros del área,
llevar el control del archivo maestro de clientes y así designar tareas a los jefes
de las diversas secciones de esta área.
Las debilidades más saltantes en el área de ventas que determinan la necesidad

de implementar un sistema de control interno, son las siguientes:
- No mantiene políticas ni procedimientos explícitos para el buen desarrollo del

proceso de ventas, por ende no se determinan correctamente los impuestos
correspondientes por ventas e ingresos.
- Al no contar con procedimientos establecidos, conlleva a que el personal no
desempeñe la totalidad de sus actividades asignadas.
- Se cuenta con lista de precios, sin embrago, las facturas emitidas y registradas
no concuerdan con la lista de precios aprobadas.
18
- Además existe inadecuado registro de los ingresos en el periodo
correspondiente, así también no se está llevando un adecuado monitoreo de las
facturaciones al crédito.
Es causante todo lo descrito para que la empresa implemente un sistema de

control interno para el área de ventas con la finalidad de lograr minimizar los
efectos negativos, y progresivamente mejorar la eficiencia y eficacia del área que
indudablemente repercute a nivel gerencial.
2.1.3. Gestión Comercial
La calidad de la fuerza de ventas, la racionalidad de los objetivos propuestos y de

una buena dirección comercial, que aplique los controles adecuados y sepa motivar
convenientemente a su equipo, es alguno de los factores básicos para el éxito en las
ventas.
La gestión comercial es quien se encarga de todas las estrategias que se deben

aplicar para que la empresa tenga cierto nivel de éxito en el ámbito competitivo en
el que se mueve.
Hay un refrán en los negocios que afirma que no sucede nada sino hasta que se
efectúa una venta. Sin ventas no se necesitan contadores, trabajadores de
producción, ni siquiera el presidente de la compañía. Las ventas representan el
combustible que hace que funcionen los motores empresariales.
Por lo tanto, la gestión de ventas es una de las especialidades fundamentales en

mercadotecnia. Una gestión efectiva de ventas surge de un personal muy orientado
al éxito, que logra cumplir con su misión de manera económica y con eficiencia.
La fuerza de ventas desempeña un papel crucial al decidir el destino de una

organización, ya que los ingresos de esta se derivan de las ventas. Por esto la fuerza
de ventas se debe administrar con efectividad si va a contribuir al esfuerzo de
mercadotecnia general de la organización.
19
La gestión comercial es una de las tradicionales áreas funcionales de la gestión, que
se encuentra en cualquier organización y que se ajustan a la ejecución de tareas de
ámbito de ventas, incluyendo:
- El estudio del ambiente externo y de las capacidades de la propia organización

con el fin de alcanzar las previsiones de ventas a fin de determinar las principales
amenazas y oportunidades que se presentan a la organización y a fin de determinar
sus fortalezas y debilidades.
- La organización y control de las actividades comerciales y de marketing,
incluyendo la definición de estrategias comerciales y políticas de actuación.
- La relación con el cliente incluyendo la definición de la forma de recaudación
de fondos, la definición de servicios complementarios y servicios post-venta y
gestión de reclamaciones, obteniendo la fidelidad de éste.
- La gestión de la fuerza de ventas, incluyendo su tamaño y la configuración de
la estructuración.
Según Aldama O. (2005) opina que la “Gestión de Ventas”, es un proceso dinámico

donde interactúan diferentes elementos que contribuyen a que la venta se realice,
teniendo como premisa la satisfacción de las necesidades del cliente”.
Elementos fundamentales de la Gestión de Ventas.
- El Enfoque hacia el cliente

- El Equipo de Ventas.
- El Proceso de Venta.
- La Supervisión y Motivación del Equipo de ventas.
- La Comunicación en las Ventas.
Según Arthur Miller (2001) Define que “Las Técnicas de Venta” constituyen el
cuerpo de métodos usados en la profesión de ventas. Las técnicas en uso varían
mucho, desde la venta consultiva centrada en el cliente hasta el muy presionado
"cierre duro". Todas las técnicas necesitan algo de experiencia y se mezclan un poco
con la psicología para conocer qué motiva a otros a comprar algo ofrecido por uno.
20
Debido a esto, las técnicas del entrenamiento de ventas incluyen una gran cantidad
de material de motivación y la preparación dada por profesionales de la psicología
o ex vendedores adiestrados llamados coachers; éstos suelen ser gerentes o
vendedores con larga trayectoria.
En general el entrenamiento de ventas suele ser muy aguerrido y llevado a límites

de la práctica y el entendimiento son comparados con los entrenamientos militares
de supervivencia ya que el vendedor está continuamente rozando la frustración y el
rechazo. La llamada "tendencia al NO" se les debe formar ética y formalmente
utilizando varios conceptos de la psicología moderna inductiva.
2.1.3.1 Control Interno y Gestión Comercial
El control interno más que una herramienta de seguimiento de gestión es una

herramienta facilitadora de la comunicación entre las áreas de la organización
involucradas, en cuanto la mayor ventaja del control de indicadores es la capacidad
de contar el desarrollo de la estrategia en relación a todos los procesos que allí se
miden y lograr integrar la información de cada área en una fuente de
retroalimentación continua y confiable para el resto de la organización.
El control interno obliga a las empresas a ser más ágiles en los procesos de toma
de decisiones, más creativos en la generación de nuevos negocios, mayor agudeza
en la comprensión de los nuevos clientes a fin de satisfacer sus necesidades.
La rapidez con que se concretan los negocios no permite a las empresas darse el
lujo de mantener una actitud pasiva ya que las oportunidades que ofrecen los
nuevos mercados serán aprovechados por otros que están preparados para asumir
los nuevos retos. Es por ello, que los esfuerzos y recursos de las empresas se
priorizan hacia aquellas actividades dirigidas a penetrar nuevos mercados, fidelizar
a la cartera de clientes y captar a aquellos no atendidos, desarrollar soluciones
atractivas que cubran necesidades del mercado. Sin embargo, se puede cometer un
grave error al no considerar en su real dimensión la importancia que tiene el
sistema de control interno dentro del esquema organizacional y en la preparación
21
del planeamiento de la empresa, considerando que su efectividad y valor agregado
no se refleja directamente en el incremento de los resultados económicos de la
empresa como si lo podría hacer una nueva estrategia de marketing o el desarrollo
de mejoras en el producto.
El sistema de control interno actúa silenciosamente en la organización y su éxito

radica en asegurar una estructura base sólida que permita al área comercial y de
negocios desarrollarse dentro de una banda de actuación razonablemente segura
para la empresa.
2.2. MARCO CONCEPTUAL
 Control interno: El control interno se define como el conjunto de principios,

fundamentos reglas, acciones, mecanismos, instrumentos y procedimientos que
relacionados entre sí y unidos a las personas que conforman una organización, se
constituye en un medio para lograr el cumplimiento de su función administrativa, sus
objetivos y la finalidad que persigue.
Sistema de control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables
que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función
de la organización en un momento determinado y tomar decisión es para reaccionar
ante ella.
 Informe COSO
Debido al mundo económico integrado que existe hoy en día se ha creado la necesidad
de integrar metodologías y conceptos en todos los niveles de las diversas áreas
administrativas y operativas con el fin de ser competitivos y responder a las nuevas
exigencias empresariales. Surge así una nueva perspectiva sobre el control interno
donde se brinda una estructura común que es documentada en el denominado
“Informe COSO”.
22
 Cuestionario de control interno
Es el medio que permite que el auditor recopile información referente a los controles
internos básicos de forma que pueda utilizarse para evaluar la eficacia de los mismos
en el momento en que se registran las respuestas.
 Ventas
Las ventas es una de las actividades más pretendidas por empresas, organizaciones o
número de personas que ofrecen algún producto, debido a que su éxito depende de la
cantidad de veces que realicen esta actividad, de lo bien que lo hagan y de lo cuan
rentable les resulte hacerlo.
 Gestión comercial:
La calidad de la fuerza de ventas, la racionalidad de los objetivos propuestos y de una
buena dirección comercial, que aplique los controles adecuados y sepa motivar
convenientemente a su equipo, es alguno de los factores básicos para el éxito en las
ventas.
 Empresa
Organismo social integrado por elementos humanos, técnicos y materiales cuyo
objetivo natural y principal es la obtención de utilidades, o bien, la prestación de
servicios a la comunidad coordinados por un administrador que toma decisiones en
forma oportuna para el logro de los objetivos para lo que fue creada.
 Sistema
Es un conjunto de partes o componentes que se caracterizan por ciertos atributos
identificables, los sistemas reciben (entrada) datos, energía o materia del ambiente y
proveen (salida) información, energía o materia.
 Estrategia
En un proceso regulable, es el conjunto de las reglas que aseguran una decisión
óptima en cada momento. Una estrategia por lo general abarca los objetivos, las
23
metas, los fines, la política y la programación de acciones de un todo organizacional,
individual.
 Análisis del mercado y la competencia

No solo es importante conocer nuestra competencia, si no saber que nos diferencia de
ella, cuáles son nuestros principales valores añadidos, nuestros puntos fuertes.
2.3. MARCO LEGAL
Esta legislada por las Normas, Leyes y Reglamentos siguientes:
NIC 1: Presentación de Estados Financieros
Establece las bases para la presentación de los Estados Financieros con propósitos de
información general, a fin de asegurar que los mismos sean comparables, tanto con los
estados financieros de la misma organización de ejercicios anteriores, como con los de
otras organizaciones. Al elaborar los estados financieros, la gerencia evaluará la
capacidad que tiene la entidad para continuar en funcionamiento.
Decreto Legislativo N° 774: Decreto Supremo N° 179-2004-EF TUO de la Ley del

Impuesto a la Renta
Específicamente el Impuesto a la Renta de tercera categoría grava la renta obtenida por

la realización de actividades empresariales que desarrollan las personas naturales y
jurídicas. Generalmente estas rentas se producen por la participación conjunta de la
inversión del capital y el trabajo, como son las rentas que resultan de la realización de
actividades que constituyan negocio habitual, tales como las comerciales, industriales
y la de prestación de servicios.
Decreto Legislativo N° 821: Decreto Supremo N° 055-99-EF TUO de la Ley del IGV
El impuesto General a las Ventas es un impuesto que grava el valor agregado en cada
transacción realizada en las distintas etapas del ciclo económico. El impuesto bruto
correspondiente a cada operación gravada es el monto resultante de aplicar la tasa del
impuesto sobre la base imponible, constituida por el valor de venta en la venta de
24
bienes, el total de la retribución en la prestación o utilización de servicios, el valor de
la construcción en los contratos de construcción, el ingreso percibido en la venta de
inmuebles excluido el valor del terreno y el valor de aduna más los derechos e
impuestos que afecten esta operación en las importaciones.
Norma Internacional de Auditoria 265: Comunicación de las deficiencias en el Control

Interno a los responsables del Gobierno y a la dirección de la Entidad.
Esta norma trata de la responsabilidad que tiene el auditor de comunicar adecuadamente a

los responsables del gobierno de la entidad y a la dirección, las deficiencias en el control
interno que haya identificado durante la realización de la auditoria de los estados
financieros.
Norma Internacional de Auditoria 400: Evaluaciones de Riesgo y Control Interno
El propósito de esta norma es establecer normas y proporcionar lineamientos para obtener

una comprensión de los sistemas de contabilidad y de control interno y sobre el riesgo de
auditoría y sus componentes: riesgo inherente, riesgo de control y riesgo de detección.
2.4. MARCO FILOSOFICO
Mario Bunge, La investigación comienza descomponiendo sus objetos a fin de descubrir

el "mecanismo" interno responsable de los fenómenos observados. Pero el desmontaje del
mecanismo no se detiene cuando se ha investigado la naturaleza de sus partes; el próximo
paso es el examen de la interdependencia de las partes, y la etapa final es la tentativa de
reconstruir el todo en términos de sus partes interconectadas.
Todo trabajo de investigación se funda sobre el conocimiento anterior, y en particular sobre

las conjeturas mejor confirmadas. (Uno de los muchos problemas de la metodología es,
precisamente averiguar cuáles son los criterios para decidir si una hipótesis dada puede
considerarse razonablemente confirmada, eso es, si el peso que le acuerdan los
fundamentos inductivos y de otro orden basta para conservarla). Más aun, la investigación
procede conforme a reglas y técnicas que han resultado eficaces en el pasado pero que son
25
perfeccionadas continuamente, no sólo a la luz de nuevas experiencias, sino también de
resultados del examen matemático y filosófico.
En resumen, la ciencia es valiosa como herramienta para domar la naturaleza y remodelar

la sociedad; es valiosa en sí misma, como clave para la inteligencia del mundo y del yo; y
es eficaz en el enriquecimiento, la disciplina y la liberación de nuestra mente.
A través su existencia el hombre ha tenido un objetivo primordial, alcanzar el control,

primero sobre su persona, su familia, y finalmente sobre la forma más avanzada de
sociedad, El Estado, todo conduce al control del poder para controlar a sus semejantes, es
allí donde entra precisamente el tema de control sobre las organizaciones.
El control como proceso encaminado al equilibrio implica la localización de restricciones

(inspección) en las acciones ejecutadas. La finalidad de todo proceso de control es asegurar
que el sistema no se salga del curso trazado para alcanzar los objetivos.
Hay entonces un parámetro ya dado, patrones que nos imponen pautas tanto de conducta
como de resultado, se resaltan entre otros los principios de legalidad, responsabilidad,
prevalencia de los derechos fundamentales y del interés general sobre el particular y
finalmente, el de la división de poderes y su colaboración armónica.
El control se fundamenta en la información y en la acción, tiene como premisa principal la

constancia, no es esporádico, y cada sistema de control debe crear sus propios mecanismos
tendientes a mantener a raya la desviación de parámetros. Un ingrediente clave para el
control son las personas controladas y controladoras para lograr éxitos en los medidores.
La administración sola por medio de castigos y amenazas no puede garantizar control,
necesita de la participación y compromiso de su personal, columna vertebral de cualquier
organización.
El control es una necesidad, en todas las actividades del hombre se requiere de controles
desde los más elementales hasta los más complejos.
26
CAPITULO III
MATERIALES
Y
PROCEDIMIENTOS
27
3.1 Material de Estudio
3.1.1. Población
La población estuvo constituida por los trabajadores de la Ferretería Rodríguez.
3.1.2. Muestra
Estuvo constituido por los trabajadores del área de ventas de la Ferretería Rodríguez.
3.2. Métodos, Técnicas e Instrumentos
3.2.1. Métodos
 El método deductivo: es aquel que en esta investigación parte de datos generales

aceptados como válidos para llegar a una conclusión de tipo particular.
 El método inductivo: es aquel que parte de los datos particulares para llegar a
conclusiones generales, como es en el caso al determinar las consecuencias de la falta de
control interno.
 El análisis: es la descomposición de algo en sus elementos, método que es aplicado a

lo largo de esta investigación, separando las partes de un todo para estudiarlas en forma
individual.
 La síntesis: es la reconstrucción de todo lo descompuesto por el análisis.
3.2.2. Técnicas de recolección de datos
 Entrevista: Para obtener datos o testimonios verbales por medio de la intervención

directa del investigador y persona entrevistada.
 Encuesta: Para recopilar la información, directamente de la variable de estudio.
3.2.3. Instrumentos de recolección de datos
 Guía de Entrevista: Se recopiló la información directamente de la variable de

estudio. Estuvo dirigida a los trabajadores del área de ventas.
28
 Cuestionario: Documento formado por un conjunto de preguntas que son
redactados en forma coherente, organizadas, secuenciadas y estructuradas con el fin de
que sus respuestas puedan ofrecer toda la información que se necesita.
3.2.4. Diseño de Investigación:
El diseño a utilizar es el descriptivo de una sola casilla: consiste describir las

características del objeto de estudio
Consiste en observar los efectos de la aplicación de sistema de control interno,

medir sus efectos y relacionarlos con la situación anterior.
3.3. Procesamiento y análisis de datos

Se aplicarán las siguientes técnicas para analizar la información y procesar los datos de
esta investigación.
 Organización y clasificación de datos
 Análisis documental.
 Indagación.
 Conciliación de datos.
 Tabulación de cuadros con cantidades y sus respectivos porcentajes.
3.4. Variables
3.4.1. Variable Dependiente:
Sistema de Control Interno en el Área de Ventas
3.4.2. Variable Independiente:
Gestión Comercial de la Ferretería Rodríguez
29
CAPITULO IV
PRESENTACION
DE
RESULTADOS
30
4.1 Presentación de los resultados
Los resultados mostrados pertenecen a la empresa materia de investigación Ferretería Rodríguez

S.R.L, cuya información fue obtenida de los documentos fuente y el dialogo con el personal y
directivos de la Empresa.
4.1.1. Tabulación de datos obtenidos
Para la presentación y organización de los datos obtenidos de la investigación, se

estructuraron cuadros y gráficos estadísticos que muestran la alternativa para cada
pregunta, la distribución de frecuencias absoluta y relativa obtenida de cada respuesta.
La información que encabeza la tabulación de los datos es: la pregunta, el análisis e
interpretación de las respuestas obtenidas de cada pregunta.
La información obtenida se expone a través de un análisis e interpretación aplicado a

los resultados de cada pregunta, después de haberse tabulado y presentado
gráficamente. Tal exposición nos permitió obtener las conclusiones y recomendaciones
de nuestra investigación.
4.1.2. Resultado del cuestionario del sistema de control interno aplicado al

personal del Área de Ventas de la Ferretería Rodríguez S.R.L
Pregunta 01: ¿Se realizan estudios por parte de la gerencia para evitar riesgos?
Tabla N° 01
Estudios por parte de la administración para evitar riesgos
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 1 20%
NO 4 80%
N.A. 0 0%
TOTAL 5 100%
Fuente: Ferretería Rodríguez S.R.L.
31
Grafico 01
Estudios por parte de la administración para evitar riesgos
Interpretación: Los resultados mostrados en la tabla y gráfico N°01, justifican que el 20%
de los trabajadores tienen conocimiento que si se realizan estudios por parte de la gerencia
general para evitar riesgos, mientras el 80% afirma que no lo realizan.
Análisis: No hay una identificación y análisis de los riesgos relevantes para la consecución
de los objetivos, constituyendo una base para determinar cómo se deben administrar los
riesgos.
Pregunta N° 02: ¿La empresa cuenta con procesos para generar información?
Tabla N° 02
Procesos que permitan generar información

SI 3 60%
NO 2 40%
N.A. 0 0%
TOTAL 5 100%
32
Grafico 02
Procesos que permitan generar información
Interpretación: Según la pregunta planteada, se observa en la tabla y gráfico 02, el 60%

confirmaron que cuentan con procesos, mientras el 40% dijo no contar con los procesos
adecuados que generen la información correcta.
Análisis: La empresa cuenta con procesos que generan información y datos reales,
emitidos en informes para dar a conocer a gerencia y a colaboradores las actividades y los
reportes de ventas realizadas, con el fin de tomar las decisiones correctas.
Pregunta N° 03: ¿Se salvaguardan las mercaderías recibidas en almacén y tienda?
Tabla 03
Mercaderías manufacturadas recibidas en almacén y tienda.

SI 2 40%
NO 3 60%
N.A. 0 0%
TOTAL 5 100%
33
Grafico 03
Mercaderías manufacturadas recibidas en almacén y tienda.
Interpretación: Los resultados mostrados en la tabla y gráfico 03, justifican que el 40%
de los trabajadores tienen conocimiento que existe un registro en el despacho de los
productos de almacén de la empresa, mientras el 60% afirma que no existe dichos control
entregados de almacén.
Análisis: La menor parte de trabajadores, tiene conocimiento sobre la existencia del

control que existe en la salida de productos de almacén, lo que muestra una deficiente
gestión de información por parte de la gerencia.
Pregunta N° 04: ¿Existe una persona determinada para controlar los ingresos y
salidas del almacén o tienda?
Tabla 04
Control de los ingresos de mercaderías manufacturadas al almacén y tienda

SI 2 40%
NO 3 60%
N.A. 0 0%
TOTAL 5 100%
34
Grafico 04
Control de los ingresos de mercaderías manufacturadas al almacén y tienda
Interpretación: Como se observa en la tabla y gráfico 04, el 40% de trabajadores, creen

que existe una correcta supervisión de la información de inventarios, mientras un 60%
piensa que no existe una correcta supervisión en el área de almacén.
Análisis: El informe COSO (1992) supone que la supervisión como uno de los apoyos para
un sistema de control interno lo que incluye la supervisión, la realización de evaluaciones
puntuales así como la comunicación de las deficiencias del control interno. Esto explica la
existencia de un control de inventarios ineficiente.
Pregunta N° 05: ¿Cuenta la empresa con un respaldo documentado y firmado

mediante el cual se pueda verificar los inventarios de la mercadería
manufacturada?
Tabla N° 05
Respaldo documentado para verificar los inventarios

SI 2 40%
NO 3 60%
N.A. 0 0%
TOTAL 5 100%
Fuente: Ferretería Rodríguez S.R.L.,Encuesta, Noviembre 2015
35
Grafico 05
Respaldo documentado para verificar los inventarios
Interpretación: Los resultados mostrados en la tabla y gráfico 05, justifican que la

empresa no cuenta con un respaldo documentado y firmado mediante el cual se pueda
verificar los inventarios.
Análisis: Al no contar con un respaldo documentario ni firmado por un empleado se podría

presentar inconvenientes en los inventarios y no estar actualizados el mismo.
Pregunta N° 06: ¿Existe un manual de procedimientos que indique como deben

manejarse las actividades de la tienda?
Tabla N° 06
Manual de procedimientos para manejar las actividades de la empresa

SI 0 0%
NO 5 100%
N.A. 0 0%
TOTAL 5 100%
36
Grafico 06
Manual de procedimientos para manejar las actividades de la empresa
Interpretación: Como se observa en la tabla y gráfico 06, el 100% de los trabajadores

afirman que la empresa no cuenta con una manual de procedimientos de ventas donde
indique cómo manejar las actividades.
Análisis: Por lo tanto debería existir un proceso de ventas que indique como deben
manejarse las actividades de la empresa, de tal manera de no perjudicar al cliente.
Pregunta N° 07: ¿Existe restricciones de ingreso del personal a la tienda?
Tabla 07
Restricciones de ingreso de personal a la tienda

SI 0 0%
NO 4 80%
N.A. 1 20%
TOTAL 5 100%
37
Grafico 07
Restricciones de ingreso de personal a la tienda
Interpretación: Como se observa en la tabla y gráfico 07, el 80% del personal tiene
conocimiento que no existe restricción en el área de ventas.
Análisis: Debería existir mayor control por parte del personal del área para evitar futuros
inconvenientes.
Pregunta N° 08: ¿Se cuenta con un supervisor en tienda que revise la mercadería
manufacturada despachada por los vendedores?
Tabla 08
Supervisor en tienda que revise la mercadería despachada por los vendedores

SI 2 40%
NO 3 60%
N.A. 0 0%
TOTAL 5 100%
38
Grafico 08
Supervisor en tienda que revise la mercadería despachada por los vendedores
Interpretación: Como se observa en la tabla y gráfico 8, el 60% de los colaboradores tienen

conocimiento que en el área de ventas no se realiza la supervisión de los productos que estas
saliendo teniendo menor confiabilidad para con los clientes y/o proveedores.
Análisis: La mercadería despachada no tiene un control exhaustivo por parte de un supervisor para
constatar su correcta entrega.
Pregunta N° 09: ¿Se encuentran establecidos niveles máximos y mínimos de los

inventarios de las mercaderías manufacturadas en tienda?
Tabla 09
Niveles máximos y mínimos de inventarios de los productos en tienda.

SI 2 40%
NO 3 60%
N.A. 0 0%
TOTAL 5 100%
39
Grafico 09
Niveles máximos y mínimos de inventarios de los productos en tienda.
Interpretación: Como se observa en la tabla y gráfico 9, el 60% de los colaboradores nos

manifiesta que la empresa no tiene establecidos niveles máximos ni mínimos de existencia
de los productos de la tienda mientras que el 40% manifiesta que sí.
Análisis: No se encuentran establecidos niveles máximos y mininos de existencia de

productos por lo cual en ocasiones se vuelven e ocasiones se vuelven obsoletos y en otras
se producen faltantes incomodando al cliente.
Pregunta N° 10: ¿Se elaboran informes en cuanto a las existencias y anomalías de

las áreas de almacén y tienda, tienen plazo o fecha de entrega determinada?
Tabla 10
Informes de las existencias y anomalías de las áreas de almacén y tienda.

SI 1 20%
NO 4 80%
N.A. 0 0%
TOTAL 5 100%
40
Grafico 10
Informes de las existencias y anomalías de las áreas de almacén y tienda.
Interpretación: Como se observa en la tabla y gráfico 10, el 20% de los trabajadores en

el área de ventas reporta las incidencias anomalías que se presentan mientras el 80%
desconoce o no reporta las incidencias anomalías que se presentan en dichas áreas.
Análisis: Al no reportar anomalías por no existir un control o un reglamento que establezca

parámetros a seguir, conllevaría a errores en la empresa.
Pregunta N° 11: ¿Se identifica a los clientes potenciales y reales, y se desarrolla

estrategias de marketing para influir en ellos con el fin de que sigan comprando
los productos de la tienda?
Tabla 11
Identificación a clientes potenciales y reales

SI 0 0%
NO 5 100%
N.A. 0 0%
TOTAL 5 100%
41
Grafico 11
Identificación a clientes potenciales y reales

el área de ventas afirman que no existe ningún tipo de identificación a los clientes
potenciales, también afirman que no existe ningún tipo de estrategias de marketing.
Análisis: La empresa debe llevar un control de sus clientes potenciales y desarrollar

estrategias para una mejor gestión comercial.
Pregunta N° 12: ¿Se asegura la entrega de los productos a los clientes de forma
oportuna?
Tabla 12
Entrega de los productos a los clientes en forma oportuna

SI 2 40%
NO 3 60%
N.A. 0 0%
TOTAL 5 100%
42
Gráfico 12
Entrega de los productos a los clientes en forma oportuna
Interpretación Los resultados mostrados en la tabla y gráfico 12, el 60% de los

trabajadores justifican que no se entrega oportunamente los productos a los clientes, y solo
el 40% nos dice que sí.
Análisis: No existe un registro en el despacho de los productos de almacén de la empresa,

por lo tanto los productos no son entregados a los clientes a tiempo ocasionando malestar
al cliente.
Pregunta N°13: ¿Se realiza programas para incentivar las ventas en la empresa?
Tabla 13
Realización de programas para incentivar las ventas

SI 1 20%
NO 4 80%
N.A. 0 0%
TOTAL 5 100%
43
Gráfico 13
Realización de programas para incentivar las ventas
Interpretación: Los resultados mostrados en la tabla y gráfico 13, el 80% de los

trabajadores respondieron que por parte de la gerencia no se realizas programas para
incentivar a las ventas y solo un 20% respondieron que si hay programas.
Análisis: La falta de incentivo genera desgano o poco compromiso para con la empresa,
esto genera ineficiencias en las actividades de los trabajadores.
Pregunta N° 14: ¿Se mantiene flujos de información que permita la puntual

comunicación de la información interna y externa de manera precisa al personal
correspondiente?
Tabla 14
Flujos de información que permita la puntual comunicación

SI 1 20%
NO 3 60%
N.A. 1 20%
TOTAL 5 100%
44
Grafico 14
Flujos de información que permita la puntual comunicación
Interpretación: Los resultados mostrados en la tabla y gráfico 14, el 60% de los

trabajadores respondieron que no existen flujos de información, 20% que si existen y otro
20% marco ninguna de las anteriores.
Análisis: La falta o poco flujo de información tanto a personal interno como externo es
perjudicial para la empresa ya que retrasa la información que debería ser oportuna.
Pregunta N° 15: ¿Se realiza análisis de las ventas o evolución de las mismas?
Tabla 15
Análisis y evolución de las ventas

SI 1 20%
NO 4 80%
N.A. 0 0%
TOTAL 5 100%
45
Grafica 15
Análisis y evolución de las ventas
de los trabajadores realiza un análisis de las ventas por turno y 60% afirma que no realiza
un análisis de las ventas por turno.
Análisis: Debe haber un control y análisis de las ventas y evolución de las mismas.
Pregunta N° 16: ¿Se dispone de los sistemas de información según sean necesarios?
Tabla 16
Disposición de los sistemas de información

SI 1 20%
NO 4 80%
N.A. 0 0%
TOTAL 5 100%
46
Grafico 16
Disposición de los sistemas de información
de los trabajadores asegura contar con un sistema de información necesario y 40 de los
trabajadores piensa que no cuenta con un sistema de información.
Análisis: La empresa cuenta con un sistema de información pero no es adecuado y no se

usa cuando es necesario.
Pregunta N° 17: ¿Se generan y se distribuyen informes sobre las actividades

realizadas?
Tabla 17
Información de las actividades realizadas

SI 0 0%
NO 5 100%
N.A. 0 0%
TOTAL 5 100%
47
Grafico 17
Información de las actividades realizadas

el área de ventas responden a no generar ni distribuir informes sobre las actividades
realizadas.
Análisis: Los trabajadores deben generar e informar las diferentes actividades que realizan.
Pregunta N° 18: ¿Se preparan y se presentan con exactitud las declaraciones de

impuestos en los plazos legalmente establecidos?
Tabla 18
Preparación y presentación de las declaraciones de impuesto.

SI 4 80%
NO 0 0%
N.A. 1 20%
TOTAL 5 100%
48
Grafico 18
Preparación y presentación de las declaraciones de impuesto.
de los trabajadores está preparado en temas tributarios y 20% de los trabajadores no sabe
o no está preparado en temas tributarios.
Análisis: La empresa si tiene un control de preparación y presentación de sus declaraciones

y pagos de sus impuestos.
Pregunta N° 19: ¿Se registra en forma completa y precisa el efecto de todas las
transacciones contables y los hechos económicos?
Tabla 19
Registración en forma completa y precisa el efecto de todas las transacciones
contables

SI 1 20%
NO 3 60%
N.A. 1 20%
TOTAL 5 100%
49
Grafico 19
Registración en forma completa y precisa el efecto de todas las transacciones
contables
Interpretación Como se observa en la tabla y gráfico 19, el 20% de los trabajadores

registra en forma completa y precisa el efecto de todas las transacciones contables y los
hechos económicos, el 60% no registra estas transacciones y el 20% respondió que
desconocía el tema.
Análisis: La empresa no registra en forma completa y precisa las transacciones contables

esto genera inconvenientes al momento de tomar decisiones.
Pregunta 20: ¿Se mantiene la confidencialidad de la información financiera?
Tabla 20
Confidencialidad de la información financiera.

SI 4 80%
NO 0 0%
N.A. 1 20%
TOTAL 5 100%
50
Gráfico 20
Confidencialidad de la información financiera
Interpretación: Como se observa en la tabla y gráfico 20, el 80% de los trabajadores

afirman que en la empresa se mantiene la confidencialidad de la información financiera y
20% respondió que desconocía el tema.
Análisis: Esto beneficia a que la información interna manejada por el personal sea
exclusiva de cada trabajador ayudando a manejar mejor su desempeño laboral.
Tabla 21
Resumen de evaluación del cuestionario de control interno aplicado al personal
de ventas del sistema de control interno.
EVALUACION DEL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO APLICADO AL PERSONAL DEL

AREA DE VENTAS
NIVELES ANTES DEL CONTROL INTERNO

N° PREGUNTA
EXCELENTE BUENO REGULAR MALO
1 X
2 X
3 X
4 X
5 X
6 X
7 X
8 X
9 X
10 X
11 X
12 X
51
13 X
14 X
15 X
16 X
17 X
18 X
19 X
20 X
TOTAL 1 1 6 12
PORCENTAJE ANTES 5% 5% 30% 60%
Teniendo en cuenta los resultados antes expuestos por cada trabajador del área, se procedió
a realizar el resumen del cuestionario aplicado al personal de ventas, en donde se
ingresaron distintos niveles (excelente, bueno, regular, malo) para medir el nivel de control
interno actual en el área de ventas, llegando a la conclusión que la mayor parte de
colaboradores considera que el nivel de control interno es deficiente.
Gráfico 21
Evaluación del cuestionario de control interno aplicado al personal de ventas
antes de la implementación del sistema de control interno.
Interpretación: Según la gráfica mostrada, podemos medir el nivel de control actual en el

área de ventas de la siguiente manera. Para el 5% de los trabajadores encuestados el nivel
de control interno es excelente, mientras que el 5% manifiestan que el nivel es bueno, el
otro 30% considera que es bueno, mientras que el 60% restante de trabajadores considera
que el nivel de control es malo.
52
4.1.3. Diagnóstico del sistema de control interno actual en el Área de Ventas para
identificar los puntos críticos de la unidad económica.
Una vez evaluado el sistema de control interno, se establecen las siguientes debilidades:
 Predominio de actividades incompatibles que ponen en riesgo el disponible de la

empresa.
 Ausencia de manuales de funciones y procedimientos acorde a las necesidades de la
empresa.
 Ausencia total de código de ética y conducta, y divulgación del mismo.
 No hay establecidos por escrito procedimientos de control interno.
 No se conocen los riesgos del negocio.
 No hay mecanismos para identificar riesgos.
 No se establecen indicadores de gestión.
 No se diseñan planes estratégicos.
 No se hacen copias de seguridad de los archivos de computador.
 No se limita el acceso a la información de la empresa.
4.1.4. Estados Financieros antes del diseño del sistema de control interno en el
Área de Ventas de la Ferretería Rodríguez S.R.L.
53
Grafico 22
FERRETERIA RODRIGUEZ S.R.L.
Estado de Situación Financiera
Al 31 de Diciembre del 2014
(Expresado en Nuevos Soles)
ACTIVO S/. PASIVO Y PATRIMONIO S/.

Activo Corriente Pasivo Corriente
Efectivo y Equivalente de Efectivo 39,626 Tributos por pagar 35,141

Cuentas por Cobrar Comerciales 18,320 Remuneraciones por pagar 16,000
Otras cuentas por Cobrar 7,225 Cuentas por pagar comerciales 20,610
Inventarios 152, 170
Gastos contratados por anticipado 12,810
Total Activo Corriente 230,151 Total Pasivo Corriente 71,751
Activo no Corriente Pasivo no Corriente

Inmueble, maquinaria y equipo 250,875 Cuentas por pagar diversas 10,775
Total Activo no Corriente 250,875 Total Pasivo no Corriente 10,775
Total Pasivo 82,526
PATRIMONIO
Capital emitido 250,000
Reserva Legal 15,600
Resultados Acumulados 94,637
Utilidad del Ejercicio 38,263
Total Patrimonio 398,500
Total Activo 481,026 Total Pasivo y Patrimonio 481,026
54
Grafico 23
Estado de Resultados
Al 31 de Diciembre del 2014
(Expresado en Nuevos Soles)
S/.
Ventas Netas 795,400
Costo de Ventas -585,150
Utilidad Bruta 210,250
Gastos de Ventas y Distribución -52,563
Gastos de Administración -84,100
Otros gastos operativos -4,208
Utilidad de Operación 69,380
Ingresos Financieros ---
Gastos Financieros -14,718
Resultado antes del I.R 54, 661
Impuesto a la Renta -16,398
Utilidad Neta 38,263

Elaborado por: Oficina de Contabilidad
Los Estados Financieros, constituyen un resumen final de todo el proceso contable

correspondiente al período 2014 de tiempo relativo a las actividades operativas,
directas e indirectas a la empresa en estudio. Deben contener en forma clara y
comprensible todo lo necesario para juzgar los resultados de operación, la situación
financiera de la empresa, los cambios en su situación financiera y las modificaciones
en su capital emitido. Su finalidad es que los lectores puedan juzgar adecuadamente lo
que los estados financieros muestran. Los accionistas analizan e interpretan los datos
financieros para evaluar su posición actual así como la de largo plazo y la productividad
de las operaciones de las empresas. Están interesados en la estructura completa del
capital del negocio. La posición de los inversionistas será favorable en la medida en
que no hay un exceso de capital social. Estos están interesados en los estados
financieros para determinar el progreso de la empresa y los resultados de la gestión
comercial del negocio durante el año y las perspectivas para los años posteriores.
55
4.1.5. Aspectos Generales de la Ferretería Rodríguez SRL.
Razón Social: Ferretería Rodríguez SRL.
RUC: 20274390558
Actividad Económica: Venta minorista de artículos de ferretería.
Domicilio Fiscal: Cal. República de Panamá N° 425 Urb. Torres Araujo La Libertad –
Trujillo.
Misión: Ofrecer a nuestros clientes la mejor alternativa en calidad y precio brindándole

un buen servicio de venta que se ajusten a sus necesidades.
Visión: Consolidarnos como la empresa comercializadora de materiales de

construcción líder en el mercado norteño, sobre la base de confianza y satisfacción de
nuestros clientes.
ORGANIGRAMA
JUNTA GENERAL
DE ACCIONISTAS
GERENTE
GENERAL
AREA DE AREA DE AREA DE AREA DE AREA DE

VENTAS COMPRAS CAJA ALMACÉN CONTABILIDAD
JEFE DE
VENTAS
AUXILIAR
DE VENTAS
56
CAPITULO V
PROPUESTA
57
5.1. Implementacion de un adecuado Sistema de Control Interno para el Area de Ventas
de acuerdo al Informe Coso.
Considerando el diagnóstico del área de ventas efectuado, respecto a su operatividad y
control interno, presentamos nuestra propuesta para la implementación y así fortalecer
aquellos elementos y/o situaciones que debilitan el sistema de control interno del área
de ventas, con el fin de lograr un mejoramiento significativo en la gestión comercial de
la empresa.
Para poder cumplir con la implementación del sistema de control interno en la ferretería
Comercial Estrella S.R.L., es necesario que el personal que se le encargue dicha
función debe ser capacitado, entrenado y evaluado para ver su identificación en el logro
del éxito empresarial, pues el sustento vital responde a la súper vivencia de la empresa;
para cumplir con los objetivos institucionales.
La propuesta está constituida por los siguientes ítems:
- Programa de auditoria.
- Manual de organizaciones y funciones (MOF).
- Manual de procedimientos del área de ventas.
- Flujograma actualizado de comercialización.
- Cuestionario para evaluar el sistema de control interno (mensual/ trimestral).
- Capacitaciones y asesorías permanentes a los trabajadores.
a) Programa de auditoría a aplicarse.
EL programa de auditoría propuesto contiene la selección de las técnicas y procedimientos

que deben ser aplicados para averiguar sobre la confiabilidad y racionalidad de las
actividades y operaciones desarrolladas por los trabajadores del área de ventas.
En consecuencia, el modelo propuesto no debe tomarse como un programa estándar de
auditoría, dado que no todos los procedimientos son aplicables en las mismas condiciones
a todos los sujetos de control, aunque, por supuesto, siempre deben existir unos
procedimientos mínimos que, en igualdad de condiciones se puedan aplicar a varios sujetos
de control.
58
PROGRAMA DE AUDITORÍA
Área:
Fecha de Inicio:
Fecha Término:
OBJETIVO
Determinar la aplicación de la normativa legal, de políticas, y procedimientos existentes

para el proceso de control ventas, y establecer cumplimiento de los mismos.
RESPUESTAS
N° PROCEDIMIENTOS/ACTIVIDADES
RR.HH. FECHA H/H
AMBIENTE DE CONTROL
¿Se aplica un código de ética para un buen desempeño de

los trabajadores?
¿Aplica la normativa interna vigente para el control del
proceso de ventas?
¿Se realizan reuniones mensuales para determinar el
3
porcentaje vendido con relación a lo presupuestado?
4 ¿Existe manuales de procesos para actividades de venta?
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Existe formalmente una misión establecida para el área

de ventas?
Existen objetivos en el área de ventas?
Los objetivos están enfocados hacia la misión y visión?
Se actualiza constantemente las políticas, normas y
procedimientos?
IDENTIFICACION DE EVENTOS
Existe un sistema informático para el área de ventas?
El personal del área de ventas está capacitado para su
correcto desempeño?
El personal de ventas realiza sus funciones
adecuadamente?
59
El área de ventas está preparada para efectos sociales
como las paralizaciones?
El área de ventas realiza análisis de marcas y porcentajes
de ventas?
EVALUACIÓN DE RIESGOS
Existe supervisión en el área de ventas?
El nuevo personal para el área de ventas posee inducción
para que se acople fácilmente a la empresa?
El área de ventas cuenta con tecnología moderna para su
eficaz funcionamiento?
El acceso al sistema informático de ventas es restringido
para el personal no autorizado?
RESPUESTA A LOS RIESGOS

La empresa cuenta con un plan de contingencia para
competir con marcas transnacionales?
El área de ventas emite reportes gerenciales para que estos
sean controlados y revisados?
El proceso de auto venta tiene asegurado el producto de
entrega?
ACTIVIDADES DE CONTROL
El departamento de Control Interno evalúa
constantemente los procesos de ventas?
El sistema informático de ventas reporta información
confiable?
Se realiza visitas inesperadas a los clientes para
determinar si se efectúa la venta con sus ofertas?
Las funciones en el área de ventas están debidamente
segregadas?
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Existe comunicación en todos los niveles jerárquicos del
área de ventas?
Los clientes conocen las políticas de ventas de la empresa?
Las decisiones tomadas son a través de un análisis de la
información recibida?
Las personas que necesitan pueden acceder fácilmente a
la información?
60
SUPERVISIÓN Y MONITOREO
Se da seguimiento a la mejora de los procesos de ventas?
Se comprueba que el control se realiza o se cumple a
cabalidad?
Se efectúan comparaciones mensuales de las ventas con
las históricas?
Hecho por: Fecha: Revisado

por:
b) Manual de Organización y Funciones
Hemos llegado a proponer este manual de organización y funciones dado que en los
resultados de la entrevista al gerente general manifestó que no contaban con un manual de
organización y funciones.
Con el presente manual se pretende evitar la doble función, que cada personal de la empresa
conozca bien la actividad que debe realizar ya que por medio de él se define las funciones,
jerarquías y líneas de autoridad adjuntas a cada puesto.
Ferretería Rodríguez S.R.L.

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
Junta General de Socios
Objetivo
 Decidir por mayoría de los socios asuntos propios de su competencia de acuerdo a ley
Funciones
 Aprobar o desaprobar los resultados del ejercicio, expresados en los estados financieros.
 Disponer en la aplicación de utilidades.
 Establecer los aumentos o disminuciones del capital.
 Seleccionar auditores externos cuando corresponda.
 Nombrar y/o renombrar al gerente.
61
 Acordar la transformación, fusión, escisión, reorganización y disolución de la sociedad
así como resolver sobre su liquidación.
 Formar una comisión de trabajo con las áreas ventas, créditos y cobranzas.
Gerente General
Objetivo
 Ejercer la representación legal de la empresa con el propósito de conducirlo hacia el logro
de sus objetivos.
 Funciones
 Actuar como representante de esta sociedad ante terceros y ante el poder público tales
como autoridades policiales y fiscales.
 Planificar, decidir, organizar, motivar, comunicar las pautas de acción y controlar las
áreas de la empresa.
 Disponer y autorizar la capacitación al personal, interna o externamente, tales como
seminarios, charlas, conferencias, talleres, etc.
 Establecer las bases para un buen control interno asignando responsabilidades y
autoridad.
 Preparar e implementar el organigrama, el manual de organización de funciones y
elaborar el manual de políticas y procedimientos por escrito.
 Preparar e implementar por escrito el código de ética y moral, posteriormente difundir
internalizar y vigilar su cumplimiento.
 Dirigir y supervisar los detalles ordinarios relativos a las compras y ventas.
 Dar cuenta a la junta general de socios los resultados económicos y la situación
financiera de la empresa.
 Cuidar que la empresa desarrolle sus actividades dentro de las normas legales vigente.
Área de ventas
Jefe de ventas
Objetivo
Lograr el cumplimiento de los estimados de venta, orientando su esfuerzo y creatividad
al uso adecuado de las facultades y de apoyo promocional aprobados por la gerencia.
Funciones
 Aplicar la estrategia y táctica definida por la gerencia general.
62
 Evaluación de las ventas.
 Formular el presupuesto de ventas, elevarlo para la aprobación del gerente y supervisar
su correcta ejecución.
 Determinar las necesidades de personal para proponer a la gerencia su contratación.
 Supervisar la gestión de los vendedores., y asegurarse de que cuenten con los medios,
materiales y documentos para el desempeño eficiente de su trabajo.
 Instruir al personal de ventas, asesorarlos para los problemas que se le presenten y
proponer los cambios importantes en la empresa.
 Analizar y evaluar las ventas parciales por motivo de devolución.
 Programar apoyar y supervisar la realización de reuniones periódicas con su personal.
Vendedor auxiliar
Objetivo
 Es el órgano de apoyo operativo al órgano de línea, encargado de la verificación de las

ventas e ingresos realizada por la empresa.
Funciones
 Presentarse puntualmente a su centro de trabajo correctamente con el uniforme

respectivo.
 Asegurarse y proveerse de material de formularios, listados de precios, listados de
existencias en stock y otros necesarios para el desempeño de su trabajo.
 Mantener informado a su administrador, en forma permanente de todas las ocurrencias e
informaciones que sucedan durante el día, así como el avance de las ventas de los
diferentes productos de modo que su Administrador coordine con el gerente y programas
nuevos pedidos, de ser el caso.
 Brindar en todo momento trato amable e información clara y precisa a los clientes sobre
la calidad de los diferentes productos para que elija el mejor.
 Practicar las políticas de precios que son establecidos por el jefe de ventas teniendo la
autorización de gerencia general.
63
Área de caja:
Funciones:
 La cajera es la encargada de cobrar al cliente, verificar sus datos e imprimir el
comprobante o comprobantes que necesite el mismo. Después de impreso entregará la
copia usuario o, destinatario y SUNAT entregara al cliente y la copia emisor y remitente
la archivará para luego enviar al área de contabilidad.
 Es la responsable de controlar el efectivo de caja, dándole protección en un lugar seguro
para que nadie tenga acceso a ella. Así como los cheques recibidos de cobranzas de ventas
al crédito.
 La encargada de caja hará uso de recibos de egresos e ingresos de caja para el adecuado
control de efectivo. Estos recibos deben estar previamente enumerados y su uso debe ser
cronológico.
 Al mismo tiempo, la encargada deberá llevar un control de todas las entradas y salidas de
efectivo del fondo, en un auxiliar; el cual facilitara el saldo.
 Diariamente debe conciliar caja y enviar los documentos a contabilidad, junto con el
reporte de caja diario.
Área de almacén:
Funciones:
 Se encarga de verificar los stocks de cada uno de nuestros productos y proporcionar

información al área de Compras para la adquisición necesaria.
 Se encarga de recibir y al mismo tiempo verificar que esté completa la mercadería que
ingresa coincidido con la documentación respectiva.
 El encargado registrara los productos que ingresaron en el kárdex, tomando en cuenta los
datos de la Orden.
 Encargado de hacer la solicitudes al Auxiliar de Compras para que gestione las compras
necesarias
 Realizara diariamente los consolidados de los artículos que se han movido, comunicando
a contabilidad en caso reporte faltante o sobrante.
64
Área de contabilidad:
Funciones:
 Llevar un registro oportuno de operaciones presupuestarias y contables que inciden en

resultado de estados financieros.
 Desarrolla las actividades de registro de las operaciones realizadas por la empresa, así
como de sus integrantes con la finalidad de presentar periódicamente información
verídica, confiable y oportuna.
 Realizara las conciliaciones bancarias, declaración de impuestos, emisión de cheques y
estados financieros.
c) Manual de procedimientos del área de ventas.
De acuerdo al resultado del cuestionario, la empresa no cuenta con un manual de

procedimientos donde indique como deben manejarse las actividades en la empresa.
De acuerdo al informe COSO en uno de sus componentes de actividades de control nos
dicen que son las políticas y procedimientos que ayudan a garantizar que se lleve a
cabo la efectiva administración por lo tanto es necesario que la empresa establezca un
adecuado manual de procedimientos al área de ventas, como propuesta.
65
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DEL ÁREA DE VENTAS
CARGO PROCEDIMIENTOS
 El gerente general es el único encargado de autorizar

las ventas y descuentos que se pueden otorgar a
clientes
 El jefe de ventas es el encargado de supervisar a los
vendedores y también es responsable de verificar las
ventas realizadas al final del día.
 El área de ventas debe llevar un adecuado control y
análisis de las ventas.
JEFE DE VENTAS  El área de ventas debe mantener una relación directa

con el almacén a fin de contar con suficiente
inventario para cubrir la demanda.
 Mantener la información del stock con el almacén
actualizada.
 Responder a los pedidos que se reciben por teléfono,
por escrito verificando stock de los productos
solicitados.
 Deberá tener actualizada la lista de precios en un
archivo, y tener el material necesario
 Este es el encargado de atender y ofrecer a los clientes

información sobre los productos.
AUXILIAR DE VENTAS  Mantener un sistema de archivo preciso y fácil de usar
para almacenar los documentos de ventas.
 Responder a los pedidos que se reciben por teléfono,
por escrito verificando stock de los productos
solicitados.
 Deberá tener actualizada la lista de precios en un
archivo, y tener el material necesario.
66
d) Determinación del diagrama para el proceso de la venta
e) Cuestionario para evaluar el Sistema de Control Interno

(Mensual/Trimestral)
El cuestionario de control interno, se sustenta en los siguientes puntos:
 Establecer una estructura estándar de control interno que soporte los procesos de
Implementación, unifique los criterios de control y garantice un control corporativo a la
ferretería que le permita el cumplimiento de sus objetivos.
 Motivar la construcción de un entorno ético alrededor de la función administrativa de la
ferretería.
67
 Mantener una orientación permanente a controlar los riesgos que pueden inhibir el logro
de los propósitos de la ferretería.
 Establecer la comunicación como un proceso de control a la transparencia y la
divulgación de información a los diferentes grupos de interés.
 Otorgar un valor preponderante a la evaluación ya sea este del orden administrativo,
financiero u operativo realizado en el área de ventas.
ITEMS SI NO NA
1. ¿Existe control presupuestario de los gastos incurridos en el

Área Ventas?
2. ¿Se comunica las políticas corporativas existentes a todo el

personal del Área de Ventas?
3. ¿El supervisor de ventas, recibe del personal a su cargo un

reporte periódico de actividades?
4. ¿Se estimula el crecimiento profesional del personal del Área
de ventas?
5. ¿Para los eventos de la empresa se toma en cuenta a todo el
personal?
7. ¿Los pedidos son adecuadamente controlados y aprobados?
8. ¿Los incentivos entregados se realizaran únicamente cuando

se han alcanzado las metas?
9. ¿Se realizan visitas de campo sorpresivas para verificar el

cumplimiento de las rutas de la fuerza de ventas?
10. ¿Se elaboran periódicamente informes de ventas y sus avances
con respecto a las metas establecidas?
11. ¿En este mes se efectuó rotación del personal del Área de
Ventas?
12. ¿Se realizó la visita a la cartera de clientes en este mes?
68
f) Capacitaciones y Asesorías permanente a los trabajadores.
- Desarrollar un programa de capacitación mediante un consultor externo, dirigido a
supervisores y vendedores como herramienta para el logro de los objetivos de la empresa,
en forma semestral.
- Evaluar al personal sobre su desempeño en el proceso comercial y aplicación del manual

de organización y funciones (MOF).
69
CAPITULO VI
DISCUSION
DE
RESULTADOS
70
5.1. Discusión de Resultados
El control interno es un proceso permanente y continuo, en el cual se utilizan métodos
y procedimientos que en forma coordinada es necesario adoptar para salvaguardar los
activos, verificar la razonabilidad y confiabilidad de su información económica,
financiera y la complementaria administrativa y operacional.
Analizado los datos obtenidos de la entrevista y cuestionarios realizados en la unidad
económica, se diagnosticó que presenta deficiencias en las actividades y procedimientos
en el área de ventas.
De la realidad observada, se puede afirmar que la empresa específicamente su área de
ventas, no cuenta con un manejo adecuado y preciso de sus operaciones. Y siendo esta una
de las principales partidas a nivel de resultados, que colocaría a la empresa en un nivel de
riesgo.
1.- Para dar cumplimiento al primer objetivo específico, el cual consiste en

determinar los puntos débiles de la empresa en el área específica ventas; respecto
a la forma en que se vienen realizando sus operaciones se puede decir que:
De acuerdo a la investigación, los hallazgos en el área de ventas, son:
a) La falta de estudios por parte de gerencia para evitar los diversos riegos que puedan
existir en cualquier momento en la empresa.
b) Inadecuado desarrollo del proceso de ventas.
c) Falta de organización en el área.
d) La empresa no cuenta con un manual de organización y funciones acorde a sus
necesidades, el cual ayude a que cada trabajador conozca correctamente sus funciones
y pueda desempeñarse, al igual que no existe un manual de procedimientos.
e) Falta de control en el despacho de mercadería, además de no salvaguardar
correctamente la mercadería.
f) No existe una política de capacitación para el personal de esta área para un mejor
desempeño de sus funciones.
Según Vizcarra (2007), la importancia de un eficiente sistema de control radica en su

principal propósito, detectar con oportunidad, cualquier desviación significativa en el
71
cumplimiento de las metas y objetivos establecidos; asimismo es importante porque el
control interno promueve la eficiencia de las operaciones.
En tal sentido estamos de acuerdo con el autor, detectar con oportunidad cualquier
desviación que la unidad económica desarrolle, depende el logro o fracaso de ésta; si
en la compañía existe un control interno que no está funcionando óptimamente, los
resultados de la organización en base a sus objetivos no van a ser los más favorables.
Por ello, afirmo que las operaciones pueden ser fortalecidas si se aplican propuestas de
implementación de un sistema de control interno en el proceso específico de las ventas
de la empresa en estudio, lo que contribuye a la eficiencia en las operaciones del
proceso de ventas y la organización de las funciones.
2.- En el segundo objetivo específico, se plantea implementar un Diseño de Control

Interno en el Área de Ventas de acuerdo al Informe Coso.
Según el Informe COSO (1992), el control interno permite a la dirección hacer frente
a la rápida evolución del entorno económico y competitivo, así como a las exigencias
y prioridades cambiantes de los clientes y adaptar su estructura para asegurar el
crecimiento futuro. Así mismo El control interno se define como un proceso, efectuado
por el personal de una entidad, diseñado para conseguir unos objetivos específicos. Los
componentes del control interno existen por las funciones que desarrollan cada uno de
ellos, estos cinco componentes son nuevos elementos que se aportan al sistema, se
integran entre sí y se implementan de forma interrelacionada, influenciados por el estilo
de dirección. Sirven para determinar si el sistema es eficaz. Marcan una diferencia con
el enfoque tradicional de control interno dirigido al área financiera. Dichos
componentes se enmarcan en el sistema de gestión. Permiten prever los riesgos y tomar
las medidas pertinentes para minimizar o eliminar su impacto en el cumplimiento de
los objetivos organizacionales. Es básico que la organización obtenga, genere y use
información de calidad, para que pueda respaldar el funcionamiento de los
componentes del control interno.
72
Estamos de acuerdo con el informe COSO, en que las buenas prácticas acerca del
control interno en una organización, se ve reflejada en la eficiencia de las mismas. Es
decir, aplicar mecanismos formales y preestablecidos de control permite evitar o
reducir los fraudes, riesgos y conductas inadecuadas que puedan surgir, tanto por parte
del personal, como de clientes y proveedores. Por ende, se implementó el sistema de
control interno en el área de ventas basado en el informe COSO, constituido por:
- Programa de auditoria.
- Manual de organizaciones y funciones (MOF).
- Manual de procedimientos del área de ventas.
- Flujograma actualizado de comercialización.
- Cuestionario para evaluar el sistema de control interno (mensual).
- Capacitaciones y asesorías permanentes a los trabajadores.
Según Escalante (2008), el control interno actúa en todas las áreas y en todos los
niveles de la entidad. Prácticamente todas las actividades están bajo alguna forma de
control o monitoreo, de tal manera que se ha convertido en el objetivo fundamental, así
mismo el control interno consiste en programar, coordinar e implantar todas las
medidas tendientes para lograr un óptimo rendimiento, cumpliendo así, con todas las
necesidades de la organización.
Estamos de acuerdo con el autor, la aplicación de un sistema de control interno es el
objetivo fundamental en la organización, porque mejora los procesos y existe una
excelente organización de funciones entre las áreas. Toda empresa debe desarrollar el
control interno para que pueda lograr sus objetivos; si en la organización no existe este
control, entonces no habrá resultados favorables para la empresa.
3.- El tercer y último objetivo específico es la evaluación si el Sistema de Control

Interno implementado, ha mejorado la gestión comercial de la Ferretería
Rodríguez S.R.L.
En los últimos años se ha incrementado la necesidad de tener un buen Sistema de

Control Interno en las organizaciones, debido a lo práctico que resulta al medir la
73
eficiencia y la productividad al momento de implantarlos; en especial si se centra en
las actividades básicas que ellas realizan. Es bueno resaltar, que la empresa que aplique
controles internos en sus operaciones, conducirá a conocer la situación real de las
mismas, por eso, es resulta importante tener una planificación que sea capaz de
verificar que los controles se cumplan para darle una mejor visión sobre su gestión.
La implementación del control interno implica que cada uno de sus componentes estén
aplicados a cada categoría esencial de la empresa convirtiéndose en un proceso
integrado y dinámico permanente, como paso previo cada entidad debe establecer los
objetivos, políticas y estrategias relacionadas entre sí, con el fin de garantizar el
desarrollo organizacional y el cumplimiento de las metas corporativas; aunque el
sistema de control interno debe ser intrínseco a la administración de la entidad y busca
que esta sea más flexible y competitiva en el mercado.
En conclusión el Diseño de Control Interno implantado al Área de Venta de la empresa

fue favorable ya que fue notorio el incremento en los resultados obtenidos luego de
aplicar este sistema. Por ende, puedo decir que la Implementación de un Sistema de
Control Interno incide significativamente en gestión comercial de la Ferretería
Rodríguez.
74
Tabla 23
Resumen de evaluación del cuestionario de control Interno aplicado al personal

de ventas después de la implementación del sistema de control interno.
EVALUACION DEL CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO APLICADO AL PERSONAL DEL

AREA DE VENTAS
NIVELES DESPUES DE CONTROL INTERNO

N° PREGUNTA
EXCELENTE BUENO REGULAR MALO
1 X
2 X
3 X
4 X
5 X
6 X
7 X
8 X
9 X
10 X
11 X
12 X
13 X
14 X
15 X
16 X
17 X
18 X
19 X
20 X
TOTAL 0 15 5 0
PORCENTAJE ANTES 0% 75% 25% 0%
Teniendo en cuenta los resultados expuestos por cada trabajador del área de ventas, se
procedió a realizar el resumen del cuestionario aplicado al personal después de
implementado el sistema de control interno, en donde se ingresaron distintos niveles
(excelente, bueno, regular, malo) para medir el nivel de control interno actual en el área de
ventas, llegando a la conclusión que la mayor parte de colaboradores considera que el nivel
de control interno ha mejorado significativamente.
75
Gráfico 23
Evaluación del cuestionario de control interno aplicado al personal de ventas
después de la implementación del sistema de control interno.
Interpretación: Según la gráfica mostrada, podemos medir el Nivel de Control Actual en

el Área de ventas de la siguiente manera. Para el 0% de los trabajadores encuestados el
nivel de control interno es excelente, mientras que el 75% manifiestan que el nivel es
bueno, el otro 25% considera que es regular, mientras que el 0% restante de trabajadores
considera que el nivel de control es malo.
76
CAPITULO VI
CONCLUSIONES
Y
RECOMENDACIONES
77
CONCLUSIONES
 Como resultado al diagnóstico practicado al sistema de control interno del área de

ventas de la unidad económica, se identificó que el 60% de las transacciones
comerciales y procedimientos para la atención y despacho de los productos a los
clientes es insuficiente.
 Se diseñó el sistema de control interno en el área de ventas basado en el Informe

COSO, constituido por los siguientes elementos de control: programa de auditoría,
cuestionario para la evaluación del sistema de control interno, manual de
organización y funciones y un flujograma para el área de ventas, los mismos que
conllevarán a que los procesos sean más eficientes y óptimos.
 Se evaluó si el sistema de control interno implementado en el área de ventas, mejoró

en forma significativa la gestión comercial de la unidad económica la Ferretería
Rodríguez S.R.L., de acuerdo a lo establecido en el Informe COSO.
78
RECOMENDACIONES
 Aplicar procedimientos del sistema de control interno en el área de ventas de la

unidad económica, de acuerdo al Informe COSO, normas, procedimientos y políticas
de la empresa.
 La unidad económica, debe optar por evaluar el sistema de control interno, en forma
periódica con la finalidad de corregir sus debilidades y deficiencias en forma oportuna,
con el objetivo de obtener información relevante, confiable y fiable, y además mejorar la
gestión comercial del área de ventas.
 La gestión comercial en el área de ventas de la unidad económica, deberá considerar

los procedimientos y políticas emanados por la administración de la empresa; y así
mejorar las condiciones de calidad y oportunidad, con la máxima eficiencia y el mejor
uso de los recursos económicos disponibles.
79
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Tesis
Aguirre, L. & Sarmiento, S. (2007)..Diseño y Formulación de un Sistema de Control
Interno en el área de ventas de la empresa Distribuidora Agrícola S.A.C. Tesis presentada
como requisito para optar el Titulo de Contador Público. Universidad Nacional de Trujillo.
Díaz Sagastegui, Ericka Jannett. (2014)..Propuesta de un sistema de Control Interno para

el Área de Ventas y su incidencia en su gestión económica financiera de la Empresa Gran
Hotel El Golf Trujillo S.A.
Mantilla,O.(2000)..Instalación del sistema de control interno en una empresa

comercializadora de repuestos para vehículos automotrices-Universidad Nacional de
Trujillo.
Murillo, P. & Palacios, T. (2013)..Diseño de un Sistema de Control Interno en el área de

ventas de la Botica Farma Cartavio en el periodo 2013.
Tesis presentada como requisito para optar el Titulo de Contador Público. Universidad
Privada Antenor Orrego.
Ledezma, D. & Merino, K. (2009)..Diseño de un sistema de control interno en el área de

ventas, para la mejora de la gestión comercial de la empresa Fabricaciones Metálicas ABC
S.A.C. Universidad Privada Antenor Orrego.
Página web
Alvarado, M. & Tuquiñahui, S. (2011)..Propuesta de Implementación de un Sistema de

Control Interno basado en el Modelo COSO, aplicado a la empresa Electro Instalaciones
en la ciudad de Cuenca.
http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/1312/13/UPSCT002180.pdf.
Gómez, R. (2010). Informe COSO- Control Interno en organizaciones. Recuperado el 28

de marzo del 2014.
http://www.taringa.net/posts/economia-negocios/5884893/Informe-COSO-Control-
Interno-en-Organizaciones.html.
80
ANEXO 01
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
RESPUESTAS
N° PREGUNTAS OBSERVACIONES
SI NO N.A.
¿Se realiza estudios por parte de la Gerencia
1 General para evitar riesgos?
¿La empresa cuenta con procesos que permitan

2 generar información?
¿Se salvaguardan las mercaderías recibidas en

3 almacén y tienda?
¿Existe una persona determinada para controlar

4 los ingresos y salidas de mercaderías del almacén?
¿Cuenta la empresa con un respaldo documentado

5 y firmado mediante el cual se pueda verificar los
inventarios?
¿Existe un manual de procedimientos que indique

6 como deben manejarse las actividades de la
tienda?
¿Existe restricciones de ingreso de personal a la

7 tienda?
¿Se cuenta con un jefe de ventas en tienda que

8 revise la mercadería despachada por los
vendedores?
¿Se encuentran establecidos niveles máximos y

9 mínimos de existencias de los productos en
tienda?
¿Se elaboran informes en cuanto a las existencias

10 y anomalías de las áreas de almacén y tienda,
tienen plazo o fecha de entrega determinada?
¿Se identifica a los clientes potenciales y reales, y

se desarrolla estrategias de marketing para influir
11 en ellos con el fin de que sigan comprando los
productos de la tienda?
12
81
¿Se asegura la entrega de los productos a los
clientes de forma oportuna?
¿Se realiza programas para incentivar las ventas

13 en la unidad económica?
¿Se mantiene flujos de información que permita la

puntual comunicación de la información interna y
14 externa de manera precisa al personal
correspondiente?
¿Se realiza análisis de las ventas o evolución de

15 las mismas?
¿Se dispone de los sistemas de información según

16 sean necesarios?
¿Se generan y se distribuyen informes sobre las

17 actividades realizadas?
¿Se preparan y se presentan con exactitud las

18 declaraciones de impuestos en los plazos
legalmente establecidos?
¿Se registra en forma completa y precisa el efecto
19 de todas las transacciones contables y los hechos
económicos?
¿Se mantiene la confidencialidad de la

20 información financiera?
82

Tesis Completa

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Tesis Completa

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

UNIVERSIDAD PRIVADA DE TRUJILLO

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE

“SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL AREA DE

TESIS PARA OPTAR EL TITULO

SALVADOR RAVELO JANETH

A Dios por darme sabiduría e inteligencia,

por ser la luz que guía mi camino y

haber permitido concluir mis estudios con

éxito siendo así el orgullo de mis padres.

A mis queridos padres por su sacrificio y

A Dios por darme la oportunidad de compartir estos momentos de emoción, alegría y

Señores miembros del Jurado:

En cumplimiento a lo dispuesto en el Reglamento de Grados y Títulos de la Facultad de

El desarrollo de esta investigación, se realizó en base a conocimientos adquiridos en la

Trujillo, Octubre del 2015

Existen empresas que padecen de deficiencias en el sistema de control interno, originando

El presente estudio de investigación tiene como objetivo demostrar que con la

La conclusión más importante fue que la implementación de un Sistema de Control Interno

AGRADECIMIENTO ...................................................................................... iii

CAPTITULO I: INTRODUCCION ................................................................ 1

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................... 2

1.1.1. Realidad Problemática ................................................................. 2

1.1.2. Antecedentes ............................................................................... 3

1.1.3. Justificación .................................................................................. 5

1.1.4. Formulación del Problema ........................................................... 6

1.2. Objetivos ......................................................................................... 6

1.3.1. Objetivo General ...................................................... 6

1.3.2. Objetivos Específicos ...................................................... 7

1.3. Hipótesis .................................................. 7

CAPITULO II: MARCO REFERENCIAL ........................................................ 8

2.1. MARCO TEORICO............................................................................. 9

2.1.1. Control Interno ........................................................................... 9

2.1.3. Gestión Comercial ............................................................................ 19

2.2. MARCO CONCEPTUAL......................................................................... 22

2.4. MARCO FILOSOFICO ........................................................................... 25

CAPITULO III: MATERIALES Y PROCEDIMIENTOS ........................................ 27

3.1. Material de Estudio ............................................................................ 28

3.1.1. Población ........................................................................................... 28

3.1.2. Muestra ............................................................................................. 28

3.2. Métodos, Técnicas e Instrumentos ..................................................... 28

3.2.1. Métodos ............................................................................................. 28

3.2.2. Técnicas de recolección de datos ...................................................... 28

3.2.3. Diseño de Investigación: ................................................................... 29

3.3. Procesamiento y análisis de datos ......................................................... 29

3.4.1. Variable dependiente........................................................................ 29

3.4.2. Variable Independiente .................................................................... 29

CAPITULO IV: RESULTADOS ....................................................................... 30

CAPITULO V: PROPUESTA .......................................................................... 57

CAPITULO VI: DISCUSION DE RESULTADOS ................................................ 70

CAPITULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................... 77

CAPITULO VIII: REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................... 80

1.1.1. Realidad Problemática

La dinámica del mundo globalizado con características de un entorno en acelerado

La Ferretería Rodríguez S.R.L., congruente con su responsabilidad de aportar al

Un sistema de control interno facilita diagnosticar constantemente las dificultades

La preocupación que existe entre las empresas ferreteras es el manejo de control

La empresa Ferretería Rodríguez S.R.L., dedicada a la venta minorista de artículos

La investigación desarrollada será útil a las empresas, ya que la implementación del

La presente investigación servirá de base para otras investigaciones dirigidas a

Existen antecedentes que han diseñado o implantado un sistema de control interno

Ledezma, D. & Merino, K. (2009). “Diseño de un sistema de control interno en

Murillo, P. & Palacios, T. (2013) “Diseño de un Sistema de Control Interno en

1.1.3.1 Justificación Teórica