http://blog.ub.ac.

id/rachmita/2012/06/13/co
ordinating-in-a-supply-chain-kerjasama-
dalam-rantai-pasok/
Coordinating in a Supply Chain
(Kerjasama dalam Rantai Pasok)
Kurangnya koordinasi dan rantai pasokan bullwhip efeect

Rantai pasok memerlukan koordinasi untuk semua tindakan-tindakan yang akan dilakukan
untuk meniingkatkan keuntungan dan meperhitungkan dampak yang akan terjadi. Kurangnya
koordinasi yang baik akan mengurangi total keuntungan. Ini dikarenakan setiap pihak pada
rantai pasok memiliki tujuan sendiri-sendiri yaitu memaksimalkan keuntungan sendiri.

Kurangnya koordinasi pada tiap pihak dalam rantai pasok akan menimbulkan dampak yang
biasa disebut bullwhip efek. Bullwhip efek merupakan permintaan yang meningkat dari
konsumen ke pengecer, pengecer ke agen, agen ke produsen, produsen ke pemasok kerena
kurangnya koordinasi infomasi pada setiap pihak.

Meskipun konsumsi pada produk akhirnya adalah stabil, pesanan untuk bahan baku yang
sangat bervariasi dan meningkatnya biaya sehingga sulit bagi pasokan untuk memenuhi
permintaan. Fenomena yang sama, selama jangka waktu lebih lama, telah diamati pada
beberapa industri yang cukup rentan terhadap siklus “boom dan bust”. Contoh yang baik
adalah produksi chip memori untuk komputer pribadi. Antara tahun 1985 dan 1998
setidaknya ada dua siklus dimana harga chip memori berfluktuasi dengan faktor lebih dari
sana. Ini fluktuasi besar dalam harga didorong oleh shortsages baik besar atau surplus
kapasitas. Kelangkaan dan diperparah oleh kepanikan membeli dan overordering yang diikuti
oleh penurunan mendadak dalam permintaan. Pada bagian teks kita mempertimbangkan
bagaimana kurangnya koordinasi mempengaruhi kinerja supply chain

Efek pada Kinerja dari Kurangnya Koordinasi

Kurangnya koordinasi menyebabkan penyimpangan informasi dalam rantai pasok. Dampak

dari kurangnya koordianasi dalam rantai pasok berpengaruh terhadap :

 Manufacturing cost : kurangnya koordinasi meningkatkan biaya manufacture dalam

rantai pasok. Sebagai akibat dari bullwhip effect, P&G dan suppliernya harus
memenuhi aliran permintaan lebih banyak dari permintaan konsumen.
 Inventory cost : kurangnya koordinasi meningkatkan biaya persediaan dalam rantai
pasok. Untuk mengatasi variabilitas permintaan, pada perusahaan P&G harus
menyimpan persediaan yang lebih besar dari yang diperlukan dalam rantai pasok. Hal
ini berakibat pada meningkatnya inventory cost.
  Replenishment lead time : kurangnya koordinasi meningkatkan lead time. Peningkatan
variabilitas sebagai sebuah hasil dari bull whip effect yang membuat penjadwalan
pada P&G dan pemasok pabrik jauh lebih untuk dibandingkan tingkat permintaannya.
 Transportation cost : kurangnya koordinasi meningkatkan biaya transportasi dalam
rantai pasok. Kebutuhan transportasi dari waktu ke waktu pada P&G dan pemasoknya
yang berkorelasi untuk memenuhi pesanan. Sehingga, bull whip menyebabkan
kebutuhan transportasi berfluktuasi secara signifikan dari waktu ke waktu. Hal ini
menimbulkan biaya transportasi yang meningkat karena kelebihan kapasitas
transportasi perlu diperhatikan untuk menutupi periode permintaan tinggi.
 Labor cost for shipping and receiving (biaya tenaga kerja untuk pengiriman dan
penerimaan) : kurangnya koordinasi meningkatkan biaya tenaga kerja hubungannya
dengan pengiriman dan penerimaan dalam rantai pasok. Persyaratan tenaga kerja
untuk pengiriman pada P&G dan pemasoknya berfluktuasi dengan pesanan fluktuasi
serupa terjadi untuk kebutuhan tenaga kerja dalam menerima dari distributor maupun
pengecer. Berbagai tahap memiliki pilihan yaitu antara kelebihan kapasitas pekerja
atau berbagai macam kapasitas pekerja dalam menanggapi fluktuasi pesanan.
 Level of product availability (tingkat ketersediaan produk) : kurangnya koordinasi
menyebabkan kerugian pada ketersediaan produk dan hasil dalam stockouts lebih
dalam rantai pasok. Fluktuasi besar dalam pesanan membuat lebih sulit bagi P&G
untuk menyediakan semua pesanan distributor dan pengecer tepat waktu. Hal ini
meningkatkan kemungkinan bahwa pengecer akan kehabisan stok, sehingga
kehilangan penjualan pada rantai pasok.
 Relationship across the supply chain (hubungan dalam seluruh rantai pasok) :
kurangnya koordinasi memiliki dampak negatif terhadap kinerja pada setiap tahap dan
dengan demikian menyebabkan kerugian hubungan dalam rantai pasok. Terdapat
kecenderungan untuk menyalahkan tahap lain dari rantai pasok karena setiap tahap
dirasa sebisa mungkin telah melakukan yang terbaik.

Kendala dalam koordinasi Rantai Pasok

Dalam rantai pasok terdapat kendala-kendala pada koordinasi sehingga perlu mengambil
tindakan untuk membantu koordinasi. Kendala-kendala tersebut adalah hambatan insentif,
hambatan proses informasi, hambatan operasional, hambatan harga, dan hambatan perilaku.
Pada hambatan intensif terjadi ketika tahapan intensif berbeda atau tindakan yang bisa
meningkatkan variability sehingga mngurangi kentungan yang di peroleh rantai pasok. Ada 2
hambatan insentif yaitu optimasi lokal dalam fungsi/ tahapan rantai pasok dan insentif
terstruktur. Optimasi lokal dalam fungsi / tahapan rantai pasok, lebih fokus pada dampak
lokal dari hasil tindakan dalam mengambil keputusan, yang tidak memaksimalkan
keuntungan rantai pasok. Contoh: manajer perusahaan Kmart, pembelian dan keputusan
persediaan digunakan untuk memaksimalkan keuntungan Kmart, jadi tidak memaksimalkan
keuntungan rantai pasok. Sedangkan insentif terstruktur merupakan kendala dalam
koordinasi rantai pasok. Produsen biasanya mengukur penjualan dari kuantitas penjualan
kepada distributor atau pengecer bukan kuantitas penjualan kepada pelanggan akhir (melalui
penjual). Contoh: Barilla menawarkan insentif tenaga penjualan berdasarkan kuantitas yang
dijual kepada distributor selama periode promosi.

Hambatan proses informasi terjadi ketika informasi permintaan terhambat setiap tahapan
rantai pasok sehingga menyebabkan peningkatan yang berbeda dalam pesanan pada rantai
pasok. Ada 2 hambatan dalam proses informasi yaitu peramalan berdasarkan pesanan bukan
permintaan pelanggan dan kerugian dari berbagi informasi. Peramalan berdasarkan pesanan
bukan permintaan pelanggan, jadi membuat perkiraan berdasaran pesanan yang diterima.
Sehingga mempertimbangkan dampak dari kenaikan acak permintaan pelanggan, maka
pesanan akan di perbesar. Contoh: pengecer meningkatkan ukuran pemesanan untuk account
pertumbuhan masa depan,sehingga grosir akan melakukan pemesanan lebih besar dengan
produsen.

Kurangnya informasi dalam tahapan rantai pasok memperbesar terjadinya penyimpangan

informasi. Contohnya, pengecer seperti Wal-Mart meningkatkan jumlah pesanan tertentu.
Jika perusahaan tidak menyadari perencanaan tersebut, maka perusahaan dapat menafsirkan
pesanan yang besar tersebut sebagai peningkatan pesanan yang permanen. Sehingga
perusahaan dan suplier akan memiliki banyak persediaan tepat setelah Wal-Mart
menyelesaikan peningkatan jumlah pesanan tersebut. Kurangnya informasi antara pengecer
dan produsen dapat menyebabkan naik turunyya pesanan perusahaan dengan besar.

Hambatan Operasionalerjadi dalam kegiatan penempatan dan pengisian pesanan yang

mengarah pada peningkatan variabilitas. Saat perusahaan memesan ukuran lot dalam jumlah
yang lebih banyak dibanding ukuran lot saat munculnya permintaan, maka variabilitas
pesanan meningkat. Akan tetapi, hal ini berakibat pada tak menentunya aliran pesanan.
Penyimpangan informasi meningkat jika penambahan lead time terlalu lama. Pada saat salah
satu rantai dari supply chain management ada yang melakukan “permainan” yang
mengakibatkan pabrik tidak mengetahui permintaan pasar yang sebenarnya sehingga terjadi
kekurangan atau kelebihan stock di pasaran yang mengakibatkan kekacauan di downstream,
atau ada salah satu mata rantai yang melakukan penimbunan barang agar terjadi scarcity dan
menimbulkan kekacauan di mata rantai SCM, sehingga permintaan meningkat dari
downstream. Hambatan Harga muncul saat kebijakan harga untuk produk menyebabkan
meningkatnya varabilitas pesanan. Meningkatnya lot-size pesanan dalam rantai pasok dan
hasil dari besarnya lot meningkatkan bullwhip efek pada rantai pasok

Manufacture dan distributor biasanya membuat promosi secara periodikal, sehingga membuat
pembeli melakukan permintaan menjadi lebih banyak dari yang sebenarnya dibutuhkan.
Promosi semacam ini dapat membuat supply chain menjadi terancam, ini dikarenakan
pembeli akan memesan lebih banyak dari yang dibutuhkan ketika sedang ada promosi dan
ketika harga menjadi normal maka tidal ada pembelian karena customer masih memiliki stock
barang. Ini membuat peta permintaan tidak menunjukkan pola yang sebenarnya.

hambatan perilaku merupakan masalah-masalah yang terjadi dalam suatu organisasi yang ikut
menimbulkan efek bullwhip. Masalah-masalah ini sering terkait dengan struktur suatu
supplychain dan bentuk komunikasi yang terjadi di antara setiap tahapannya.

Manajerial Levers untuk Mencapai Koordinasi

Setelah mengidentifikasi hambatan-hambatan untuk koordinasi terdapat tindakan seorang

manager yang dapat membantu mengatasi kendala dan mencapai koordinasi dalam rantai
pasok. Tindakan managerial berikut meningkatkan total keuntungan rantai pasok dan
mengurangi gangguan informasi. Tindakan tersebut meliputi :

1. Menyelaraskan tujuan dan intensif

Manager dapat meningkatkan koordinasi dalam rantai pasok melalui penyelarasan tujuan dan
intensif sehingga setiap anggota dalam kegiatan rantai pasok bekerja untuk memaksimalkan
total keuntungan rantai pasok.

1. Menyelaraskan tujuan di seluruh rantai pasok

Koordinasi membutuhkan setiap tahap dari rantai pasok untuk fokus pada kelebihan rantai
pasok atau total ukuran dari keseluruhan bukan hanya bagian individual mereka. Di lihat dari
beberapa pendekatanya, setiap rantai pasok meninggalkan/menyisakan uang di meja. Suatu
fokus dalam rantai pasok tidak mungkin muncul sampai tindakan dan insentif di rantai pasok
selaras/sesuia dengan tujuan ini. Pembagian resiko melalui pendekatan seperti fleksibilitas
kuantitas menumbuhkan total kelebihan (surplus) rantai pasok ketika penumbuhan
pembagian untuk setiap bagian. Kunci untuk koordinasi adalah dengan mekanisme yang
memungkinkan pembentukan skenario yang saling menguntungkan dimana surplus rantai
pasok tumbuh bersama dengan keuntungan utuk semua tahap rantai pasok.

1. Menyelaraskan insentif di seluruh fungsi

Satu kunci untuk keputusan koordinasi dalam sebuah perusahaan adalah memastikan bahwa
tujuan setiap fungsi digunakan untuk mengevaluasi sebuah keputusan sejalan dengan tujuan
perusahaan secara keseluruhan. Semua keputusan fasilitas, transportasi, dan persediaan harus
dievaluasi berdasarkan efek/pengaruhnya terhadap keuntungan, bukan total biaya, atau
bahkan lebih parah, hanya biaya lokal. Bantuan ini menghindari situasi seperti manager
transportasi membuat keputusan bahwa biaya transportasi terendah tetapi meningkatkan
biaya keseluruhan rantai pasok.

1. Penentuan harga untuk koordinasi

Sebuah perusahaan dapat menggunakan lot-size berdasar kuantitas diskon untuk mencapai
koordinasi pada komoditas produk jika perusahaan memiliki biaya tetap besar yang terkait
dengan tiap lot. Untuk produk sebuah perusahaan yang memiliki kekuatan pasar, seorang
manager dapat menggunakan dua bagian tarif dan volum diskon untuk membantu mencapai
koordinasi . Dengan permintaan yang tidak pasti, perusahaan dapat menggunakan pembelian
kembali, pembagian pendapatan, dan kontrak fleksibilitas kuantitas untuk mendorong
pengecer agar menyediakan tingkat ketersediaan produk yang memaksimalkan total
keuntungan rantai pasok. Kontrak pembelian kembali telah digunakan di industri penerbitan
untuk meningkatkan total keuntungan rantai pasok.

1. Mengubah kekuatan penjualan insentif dari sell in ke sell through

Setiap perubahan yang mengurangi insentif tenaga penjual untuk menekan produk ke
pengecer untuk mengurangi bullwhip effect. Jika kekuatan penjualan intensif didasarkan pada
penjualan selama perputaran jangka, insentif untuk menekan produk berkurang. Hal ini
membantuan mengurangi pembelian langsung dan fluktuasi yang mengakibatkan pesanan.
Manager dapat juga menghubungkan insentif untuk penjualan perorangan (karyawan) ke sell
through melalui pengecer lebih cepat daripada sell in ke pengecer. Tindakan ini
menghilangkan setiap motivasi karyawan penjualan yang mungkin perlu mendorong maju
pembelian. Penghilangan dari pembelian langsung membatu mengurangi fluktuasi dalam
aliran pesanan.

1. Meningkatkan keakuratan informasi

Manager dapat mencapai koordinasi melalui peningkatan ketersediaan keakuratan informasi

untuk tahap yang berbeda dalam rantai pasok.

1. Pembagian poin data penjualan

Pembagian poin data penjualan dalam seluruh rantai pasok dapat membantu mengurangi
bullwhip effect. Penyebab utama untuk gangguan informasi adalah fakta bahwa setiap tahap
dari rantai pasok menggunakan pemesanan untuk meramalkan permintaan di masa
mendatang. Mengingat bahwa pesanan yang diterima oleh tahapan berbeda yang bervariasi,
ramalan pada tahap yang berbeda juga bervariasi. Pada kenyataannya, hanya permintaan
rantai pasok yang harus memuaskan pelanggan akhir. Jika pengecer berbagi point data
penjualan dengan tahap rantai pasok lainnya, seluruh tahap rantai pasok dapat meramalkan
permintaan kedepan berdasarkan permintaan pelanggan. Berbagi point data penjualan
membantu mengurangi gangguan informasi karena setiap tahap sekarang respon terhadap
perubahan yang sama pada permintaan pelanggan. Pengamatan pembagian point data
penjualan agregat yang memadai untuk memperkecil gangguan informasi. Kita tidak selalu
membutuhkan pembagian detail point data penjualan. Penggunaan sistem informasi yang
sesuai memfasilitasi pembagian dari beberapa data. Perusahaan dapat juga mengguanankan
internet untuk membagi data dengan pemasok.

1. Penerapan kerjasama peramalan dan perencanaan

Suatu point data penjualan dibagi, tahap yang berbeda dari rantai pasok harus bekerjasama
meramalkan dan merencanakan jika koordinasi lengkap adalah yang akan dicapai. Tanpa
kerjasama perencanaan, pembagian point data penjualan tidak menjamin koordinasi. Seorang
pengecer mungkin telah mengamati permintaan yang besar dalam bulan januari, karena itu
melaksanakan sebuah promosi. Jika tidak ada promosi yang direncanakan di Januari
mendatang, peramalan pengecer akan berbeda dari peramalan perusahaan walaupun jika
keduanya memiliki point data penjualan masa lalu. Perusahaan harus menyadari rencana
promosi pengecer untuk mencapai koordinasi. Kunci untuk memastikan keseluruhan rantai
pasok adalah mengoperasikan dengan peramalan pada umumnya. Untuk memfasilitasi tipe
koordinasi ini dalam lingkungan rantai pasok, asosiasi standar sukarela antar industri
perdagangan (VICS) telah menetapkan sebuah komite kerjasama perencanaan, peramalan,
dan pengisian kembali (CPFR) untuk mengidentifikasi praktek terbaik dan merancang
pedoman untuk kerjasama perencanaan dan peramalan. Praktek tersebut diuraikan kemudian
di bab selanjutnya.

1. Merancang pengendalian tahap tunggal dari pengisian ulang

Perancangan sebuah rantai pasok dimana sebuah keputusan pengendalian tahap tunggal dari
pengisian ulang untuk seluruh rantai pasok dapat membantu mengurangi gangguan informasi.
Seperti yang telah disebutkan pada awal, sebuah kunci menyebabkan gangguan informasi
adalah kenyataan bahwa setiap tahap dari rantai pasok menggunakan pesanan dari tahap
sebelumnya sebagai sejarah permintaan. Sebagai hasilnya, setiap tahap memandang perannya
sebagai salah satu pemesanan pengisian ditempatkan oleh tahap selanjutnya. Pada
kenyataannya, kunci pengisian kembali adalah pada pengecer, karena dimana pembelian
pelanggan terakhir berada. Ketika keputusan pengendalian tahap tunggal dari pengisian ulang
untuk seluruh rantai pasok, masalah dari berbagai peramalan adalah dihilangkan dan diikuti
koordiansi dalam rantai pasok .

Untuk sebuah perusahaan seperti Dell yang menjual secara langsung kepada pelanggan,
pengendalian tunggal dari pengisian ulang adalah otomatis karena tidak ada perantara antara
perusahaan dan pelanggan. Perusahaan secara otomatis menjadi point tunggal untuk
pengendalian pada keputusan pengisian ulang. Ketika penjualan terjadi melalui pengecer, ada
beberapa praktek industri seperti program keberlanjutan pegisian ulang dan persediaan yang
dikelola penjual yang akan dijelaskan di bab selanjutnya.

1. Meningkatkan kinerja operasional

Manajer dapat membantu mengurangi penyimpangan informasi dengan peningkatan kinerja

operasional dan merancang penjatahan sesuai skema dalam kasus kekurangan.

1. Mengurangi waktu pesanan perlengkapan

Dengan mengurangi waktu pesanan perlengkapan, manajer dapat mengurangi ketidakpastian

permintaan selama lead. Pengurangan lead time sangat bermanfaat bagi barang-barang
musiman. Dengan demikian, pengurangan waktu pesanan perlegkapan membantu
mengurangi penyimpangan informasi dengan menurunkan yang mendasari ketidakpastian
permintaan. Hal-hal yang dapat dilakukan manajer untuk mengurangi lead time :

– Memesan secara elektronik, baik melalui e-commerce di internet atau melalui Electronic
Data Interchange (EDI)

-Peningkatan fleksibilitas dan manufaktur selular pada pabrik tanaman

– ASNs yang terkait dengan penerimaan

– Cross-docking dapat terkait dengan perpindahan produk antara tahapan dalam rantai
pasokan

1. Mengurangi lot-size

Manajer dapat mengurangi penyimpangan informasi dengan menerapkan perbaikan

operasional yang mengurangi ukuran lot. Pengurangan dari ukuran lot mengurangi fluktuasi
yang dapat terakumulasi dari setiap tahap supply chain, sehingga mengurangi penyimpangan.
Untuk mengurangi ukuran lot, manajer harus mengambil tindakan yang membantu
mengurangi biaya tetap yang berhubungan dengan pemesanan, transportasi dan penerimaan
setiap lot. Wal-mart dan Seven-Eleven jepang telah sangat berhasil dalam mengurangi waktu
pemesanan perlengkapan dengan menggabungkan pengiriman di banyak produk dan supplier.

1. Penjatahan Berdasarkan Kecepatan Penjualan Dan Berbagi Informasi Untuk

Membatasi Gaming
Untuk mengurangi penyimpangan informasi manajer bisa mendesain skema penjatahan yang
mencegah retailer yang secara palsu memompa pesanan mereka dalam kasus kekurangan.
Satu pendekatan, disebut sebagai turn-and-earn, adalah untuk mengalokasikan pasokan yang
tersedia berdasarkan penjualan ritek pada masa lalu bukan pesanan pengecer pada saat ini.
Mengikat alokasi dana untuk penjualan masa lalu menghilangkan segala insentif pengecer
yang mungkin untuk mengembangkan pesanan.

1. Merancang Strategi Untuk Menstabilkan Harga Perintah

Manajer dapat mengurangi penyimpangan informasi dengan merancang strategi harga yang
mendorong pengecer untuk memesan di lot yang lebih kecil dan mengurangi forward buying.

1. Pengubahan dari lot size-based ke volume-based pada kuantitas diskon

Akibat dri lot size-based kuantitas diskon, retailer meningkatkan ukuran lotnya untuk
mengambil keuntungan penuh dari diskon. Volume-based kuantitas diskon menawarkan
menghapus insentif untuk meningkatkan ukuran dari tiap lot karena volume-based diskon
mempertimbangkan jumlah pembelian selama periode tertentu dibandingkan pembelian pada
tiap lot. Volume base kuantitas diskon mengakibatkan banyak ukuran, lebih kecil sehingga
mengurangi rangka kelayakan viability dalam rantai pasokan. Hasil volume-based kuantitas
diskon pada lot yang lebih kecil, mengurangi variabilitas pemesanan pada rantai pasok.

1. Menstabilkan harga

Manajer dapat meredam efek bullwhip dengan menghilangkan promosi dan pengisian sebuah
EDLP. Penghapusan promosi menghilangkan forward buying oleh retailer dan
mengakibatkan pesanan yang sesuai dengan permintaan pelanggan. P&G, Campbell Soup,
dan beberapa produsen lain telah menerapkan EDLP untuk meredam efek bullwhip.

1. Membangun strategi kemitraan dan kepercayaan

Manajer dapat dengan mudah untuk menggunakan levers untuk mencapai koordinasi jika
kepercayaan dan kemitraan strategis dibangun dalam rantai pasokan. Berbagi dari informasi
yang akurat yang dipercaya oleh setiap tahapan mengakibatkan kecocokan yang lebih baik
antara pasokan dan permintaan di seluruh rantai pasokan tersebut dan biaya lebih rendah.
sebuah hubungan yang baik juga cenderung untuk menurunkan biaya transaksi tiap tahap
rantai pasol. Misalnya, rantai pasokan pemasok dapat menghilangkan peramalan usaha jika
percaya pesanan dan peramalan informasi yang diterima dari retailer.

Kolaboratif perencanaannya , membuat prakiraan , dan pengisian (CPFR)

Voluntary Interindustry Commerce Standards Association (VICS) telah menetapkan CPFR

sebagai “sebuah praktek bisnis kombinasi inteligensi dari beragam mitra dalam perencanaan
dan pemenuhan permintaan konsumen.” menurut VICS, sejak tahun 1998, ” lebih dari 300
perusahaan telah menerapkan proses.” Penting untuk memahami bahwa keberhasilan CPFR
hanya dapat dibangun di sebuah foundation di mana kedua pihak telah disinkronkan data
mereka dan standar yang ditetapkan untuk bertukar informasi.
Penjual dan pembeli mungkin bekerja sama dalam sebuah rantai pasokan bersama salah satu
atau semua kegiatan rantai pasok dibawah ini :

1 . Strategi dan perencanaan

2. Manajemen permintaan dan pasokan

3 . Eksekusi

4. Analisis

Aspek mendasar dari kesuksesan kolaborasi adalah identifikasi dan resolusi exceptions.
Exeptions merujuk kepada sebuah kesenjangan antara ramalan yang dibuat oleh dua pihak
atau beberapa metrik kinerja yang jatuh atau kemungkinan besar akan jatuh di luar batasan
yang dapat diterima. Metrik ini mungkin termasuk persediaan yang melebihi target atau
ketersediaan produk yang jauh di bawah target.

Salah satu kesuksesan CPFR ini dilakuakan oleh Henkel, sebuah manufaktur detergent dari
Jerman, dan Eroski, retailer makanan di Spanyol. Sebelum CPFR , Eroski melihat seringnya
stockouts dari produk Henkel, terutama saat promosi. Di permulaan dari CPFR pada
desember tahun 1999, 70 persen dari peramalan penjualan memiliki rata-rata error 50 persen
dan hanya 5 persen yang memiliki kesalahan lebih dari 20 percent. Dalam 4 bulan dari
pelaksanaan CPFR, 70 persen dari peramalan penjualan memiliki error di bawah 20 persen
dan hanya 5 persen yang memiliki eror di atas 50 persen. CPFR menghasilkan 98 persen
customer service level dan rata-rata inventarisasi hanya lima hari.

Kolaborasi acara ritel

Di berbagai lingkungan ritel, seperti supermarket, sebuah acara promosi dan acara ritel
lainnya mempunyai dampak penting terhadap permintaan. Stockouts, kelebihan persediaan
dan biaya logistik yang tidak terduga selama peristiwa ini mempengaruhi kinerja keuangan
untuk retailer tersebut dan manufaktur. Diatur sedemikian rupa sehingga kolaborasi antara
retailer dan supplier untuk perencanaan, peramalan, dan pengisian promosi sangatlah efektif.

Skenario CPFR Dimana rantai pasok Dimana industry diterapkan

diterapkan
Kolaborasi acara retail Sangat dipromosikan Semua industry selain
saluran atau kategori penerapan EDLP
Kolaborasi perlengkapan DC DC ritel atau distributor DC Apotek, hardware, toko bahan
pangan
Kolaborasi perlengkapan took Pengiriman penjualan Pedagang besar, toko klub
langsung atau DC ritel sampai
pengiriman took
Kolaborasi perencanaan Pakaian dan barang musiman Department stores, toko
campuran khusus
Mencapai koordinasi

 Kuantitas bullwhip effect

Manajer harus memulai untuk membandingkan variabilitas pesanan yang diterima dari
customer dengan variabilitas pesanan dengan suplier.

 Mendapatkan komitmen manajemen puncak untuk koordinasi

 Aspek yang terpenting dalam SCM, koordinasi akan berhasil hanya dengan komitmen
manajemen puncak.
 Menyediakan sumber daya untuk koordinasi

Koordinasi tidak dapat tercapai tanpa adanya sumberdaya yang terlibat. Salah satu solusi
untuk mengatasi masalah koordinasi adalah sumberdaya diambil dari perusahaan yang
berbeda dalam rantai pasok.

 Fokus pada komunikasi dengan tahap lainnya

Komunikasi yang baik dengan tahap lain dalam rantai pasok akan menciptakan situasi yang
baik pula, sehingga penyimpangan informasi dapat dihindari.

 Cobalah untuk mencapai koordinasi dalam jaringan rantai pasokan

Tidak cukup hanya beberapa tahapan dalam rantai pasok saja yang berkoordinasi. Namun
diperlukan koordinasi secara keseluruhan tahapan rantai pasok.

 Gunakan teknologi untuk meningkatkan konektivitas dalam rantai pasokan

Penggunaan internet dan beragam software yang berbeda dapat digunakan untuk
meningkatkan kemampuan berkoordinasi.

 Berbagi manfaat koordinasi secara adil

Menjamin tiap tahapan rantai pasok mengetahui semua informasi termasuk keuntungan
(profit) dan dibagi secara adil dan merata.

Ringkasan

1. Mendiskripsikan koordinasi rantai pasok dan bullwhip effect dan dampaknya terhadap
kinerja rantai pasok koordinasi rantai pasok membutuhkan semua tahap untuk
mengambil tindakan yang memaksimalkan total keuntungan rantai pasokan.
Kurangnya hasil koordinasi yang disebabkan oleh perbedaan tahap untuk mencapai
tujuan lokal yang optimal, atau informasi terdistorsi ketika bergerak ke atas rantai
pasok dari pengecer kepada distributor ke produsen kepada pemasok disebut sebagai
bullwhip effect. Bullwhip effect menyebabkan peningkatan semua biaya dalam rantai
pasok dan penurunan tingkat layanan pelanggan.
2. Mengidentifikasi hambatan yang ada dalam koordinasi rantai pasok. Sebuah kendala
utama pada koordinasi dalam rantai pasok adalah insentif sejajar yang menghasilkan
berbagai tahap dalam mengoptimalkan tujuan lokal, bukan keuntungan rantai pasok
total.
3. Mendiskusikan tuas manajerial yang membantu mencapai koordinasi rantai pasok.
Manajer dapat membantu mencapai koordinasi dalam rantai pasok dengan
menyelaraskan tujuan dan insentif seluruh fungsi dan tahap yang berbeda dalam rantai
pasok
4. Menjelaskan tindakan yang memfasilitasi pembangunan strategi kemitraan dan
kepercayaan dalam rantai pasok. Seorang manajer dapat membantu membangun
kepercayaan dan kemitraan strategis dengan merancang sebuah hubungan di mana
saling menguntungkan untuk kedua belah pihak yang saling tergantung, kontrak
diperbolehkan untuk berkembang dari waktu ke waktu, dan konflik diselesaikan
secara efektif.
5. Memahami perbedaan berbagai bentuk CPFR dalam rantai pasok. Mitra dapat
mengatur hubungan CPFR untuk berkolaborasi