Fernando - G - Cervera - Solorzano - PDF PERCEPCION DE PDF

México
La percepción de la efectividad organizacional i
RESUMEN
La evaluación de la efectividad organizacional depende de la percepción de los

participantes organizacionales, ya que se trata de un constructo, cuyo significado es
elaborado por los diferentes participantes organizacionales. Se puede establecer que la
efectividad organizacional es una evaluación de las organizaciones de tipo social, a
diferencia del concepto de eficiencia que es de tipo técnico económica. Se revisaron
diferentes investigaciones que se han hecho sobre el tema y de acuerdo a las
perspectivas teóricas estudiadas, se encontró que no se tiene una definición exacta del
concepto de efectividad organizacional, y por lo tanto, se podría considerar que una
organización es efectiva si lleva a cabo sus funciones en forma apropiada de acuerdo a
los juicios de cada participante, sin embargo, la efectividad además se puede considerar
como incongruente, ya que la misma organización podría no ser efectivas en todas las
actividades que emprenden. Sin embargo, a pesar de tales contradicciones, algunos de
los principales participantes organizacionales, como son los empleados, los accionistas y
los clientes, que le proporcionan trabajo o recursos financieros, evalúan la efectividad de
la organización, y como resultado de dicha evaluación, seguirán participando en ella. Se
estudiaron dos universidades, una pública y una privada considerando que son
organizaciones complejas con múltiples participantes, cada uno de ellos con metas
diferentes, y en algunos casos conflictivas. Para la obtención de los datos se utilizó como
instrumento un cuestionario desarrollado especialmente para esta investigación,
aplicado a los estudiantes de diferentes semestres de ambas universidades, los cuales
fueron considerados como clientes de la organización. Los datos obtenidos permitieron
determinar que la efectividad organizacional puede ser juzgada a través de la percepción
del balance positivo entre los incentivos que proporciona la organización y las
aportaciones (los pagos) que hacen los participantes organizacionales. Se pudo
establecer además que al ser positivo el balance mencionado, se satisfacen una serie de
necesidades de dichos participantes.
(Palabras clave: efectividad, percepción, incentivos, aportaciones, necesidades)

La percepción de la efectividad organizacional ii
SUMMARY
The evaluation of organizational effectiveness depends on the perception of the

organizational participants since it concerns a construct, the meaning of which is
determined by the different organizational participants. It can be established that the
organizational effectiveness is an evaluation of social-type organizations, in contrast
with the concept of efficiency which is of the technical-economic type. Different studies
of this topic were reviewed and, in accordance with the theoretical perspective studied, it
was found that there is no exact definition of the concept of organizational effectiveness;
therefore, it could be considered that an organization is effective if it carries out its
functions appropriately in accordance with de judgment of each organizational
participant. Nevertheless, effectiveness could also be considered incongruent since the
organization itself might not be effective in all the activities it undertakes. However,
despite these contradictions, some of the chief organizational participants, such as
employees, stockholders, and clients, who provide work or financial resources evaluate
the effectiveness of the organization and, as a result of this evaluation, will continue
participating in it. Two universities were studied, one public and one private,
considering that they are complex organizations with multiple participants, each with
different goals which are sometimes conflicting. A questionnaire developed specially for
this study was used as an instrument for obtaining information. This questionnaire was
answered by students from different semesters from both universities who were
considered to be clients of the organization. The data obtained allowed us to determine
that organizational effectiveness can be judged through the perception of a positive
balance between the inducements provided by the organization and the contributions
(payments) made by organizational participants. It was also established that when the
balance mentioned is positive, a series of participants´ needs are met.
(Key words: Effectiveness, perception, inducements, contributions, needs)

La percepción de la efectividad organizacional iii
DEDICATORIAS
A: Marcela, Marcela y Lorena

La percepción de la efectividad organizacional iv
AGRADECIMIENTOS
A continuación me permito reconocer las contribuciones de quienes hicieron posible que
terminara mi investigación sobre la Percepción de la Efectividad Organizacional.
Quiero agradecer a la Universidad Autónoma de Querétaro la oportunidad que me
brindó para realizar mis estudios doctorales. Al Dr. Fernando Barragán Naranjo, quien
siempre me alentó a terminar mi investigación. A los lectores de la tesis; Dra. Clara
Escamilla Santana, Dra. Alejandra Urbiola Solís y Dr. Enrique Kato Vidal, quienes
desinteresadamente me orientaron para poder darle orden y sentido a la tesis. Algunos
colegas fueron de suma importancia al inicio de la investigación y su conclusión, como
el Maestro Arturo Castañeda Olalde quien me ayudó en la aplicación del cuestionario y
la Maestra Josefina Moreno y Ayala quién tuvo la gentileza de revisar diferentes
versiones de la tesis. A mis profesores del programa del doctorado por compartirme sus
conocimientos. A mis alumnos quienes con sus comentarios y cuestionamientos han sido
el motivo principal para mi superación.
Finalmente me permito hacer un agradecimiento especial al Dr. Antonio Barba
Álvarez, con quien siempre estaré en deuda tanto por su orientación y apoyo para la
elaboración de la tesis, como por haberme introducido al fascinante mundo de los
estudios organizacionales.
La percepción de la efectividad organizacional v
ÍNDICE
Página
Resumen i
Summary ii
Dedicatorias iii
Agradecimientos iv
Índice v
Índice de tablas viii
Índice de figuras xii
1. INTRODUCCIÓN 1
2. REVISIÓN DE LA LITERATURA 8
2.1. El estudio de la organización y la efectividad 8
2.2. Definición de organización 8
2.3. Clasificación de las organizaciones 13
2.4. La universidad como organización 18
2.5. La búsqueda de la eficacia y la eficiencia 21
2.6. Eficacia, eficiencia y efectividad 36
2.7. La percepción 37
2.8. El concepto de la efectividad organizacional 39
2.8.1. Acción cooperativa de Chester Barnard 43
2.8.2. El enfoque de sistemas de Katz y Kahn 44
2.8.3. El modelo de contradicciones de Richard Hall 47
2.8.4. Determinantes de la efectividad de Pennings y Goodman 49

La percepción de la efectividad organizacional vi
2.8.5. El enfoque de justicia social de Keeley 51
2.8.6. El enfoque recurso-dependiente de Pfeffer y Salancik 53
2.8.7. El enfoque de constituyentes múltiples 56
2.8.8. El enfoque del ciclo de vida de Cameron y Wetthen 58
2.9. Comparación de los enfoques de efectividad organizacional 59
2.10. Enfoque de metas 61
2.11. El equilibrio organizacional 65
2.12. Definiciones de la efectividad organizacional 69
2.13. Una propuesta de definición de efectividad 71
2.14. Síntesis teórica 78
3. METODOLOGÍA 81
3.1. La investigación organizacional 81
3.2. Definición del problema de investigación 82
3.3. Objetivos de investigación 83
3.4. Diseño metodológico. 84
3.4.1 Investigación organizacional cuantitativa 86
3.4.2 Preguntas de Investigación 87
3.4.3 Hipótesis de investigación 90
3.4.4 Operacionalización de las variables 91
3.4.5 Unidad de análisis 93
3.4.6 Marco muestral y tamaño de la muestra 94
3.4.7 Diseño del cuestionario 94
3.5. El modelo de la efectividad 98

La percepción de la efectividad organizacional vii
3.6. El modelo empírico 105
4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 106
4.1. Descripción de la muestra y de los participantes 107
4.2. Estadística descriptiva 111
4.3. Significancia estadística y comparación de medias 121
4.4. Asociación entre variables 127
4.5. Comparación entre universidades 134
4.6. Determinación de los principales incentivos, aportaciones,
necesidades, razones de permanencia, y facilidades percibidas 174
4.7. Similitudes y diferencias entre universidades 183
4.8. Análisis de la pregunta abierta 190
4.9. Análisis Factorial exploratorio 193
4.10. Pruebas de las hipótesis y preguntas de investigación 207
4.11. Modelo de la percepción de la efectividad 211
4.12. Discusión 214
4.13. Conclusiones y Recomendaciones 225
BIBLIOGRAFÍA 230
APÉNDICE 248
La percepción de la efectividad organizacional viii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla Página
2.1 Clasificación de las organizaciones de acuerdo a Etzioni 14
2.2 Clasificación de las organizaciones de servicio de Lovelock 16
2.3 Diferentes visiones de la efectividad organizacional. 60
2.4 Descripción de casos de efectividad 77
3.1 Obtención de los principales incentivos y aportaciones que reciben
los estudiantes de ambas universidades 89
3.2 Obtención de la principal característica personal que influye en la
percepción de la efectividad de la universidad 89
3.3 Contribuciones y alicientes por participante organizacional 104
3.4 Descripción de casos de efectividad 106
4.1 Análisis estadístico 105
4.2 Edad de la muestra de la Universidad Pública 108
4.3 Género de la muestra de la Universidad Pública 109
4.4 Semestre de la muestra de la Universidad Pública 109
4.5 Edad de la muestra de la Universidad Privada 108
4.6 Género de la muestra de la Universidad Privada 108
4.7 Semestre de la muestra de la Universidad Privada 108
4.8 Integrantes de las muestras de la Universidad Pública y de la
Universidad Privada de acuerdo a la edad 112
4.9 Integrantes de las muestras de la Universidad Pública y de la
Universidad Privada de acuerdo al género 112

La percepción de la efectividad organizacional ix
4.10 Integrantes de las muestras de Universidad Pública y de la
Universidad Privada de acuerdo al semestre cursado 113
4.11 Comparación entre universidades de las medias de los incentivos 123
4.12 Comparación entre universidades de las medias de las aportaciones de 123

los estudiantes
4.13 Comparación entre incentivos-aportaciones de las dos universidades 124
4.14 Comparación entre las necesidades de los estudiantes de las dos
universidades 125
4.15 Comparación del deseo de cambio entre los estudiantes de las dos
universidades 125
4.16 Razones de permanencia entre los estudiantes de las dos
universidades 126
4.17 Facilidad de cambio entre los estudiantes de las dos universidades 126
4.18 Evaluación de universidad efectiva por los estudiantes de las dos
universidades 127
4.19 Asociación entre las variables desarrolladas y las variables
demográficas 128
4.20 Asociación entre el semestre de los estudiantes y deseo de cambio
para las universidades en estudio 131
4.21 Asociación entre el semestre de los estudiantes y su consideración
como universidad efectiva para las universidades en estudio 134
4.22 Incentivos: Número de estudiantes que seleccionaron De acuerdo y
Totalmente de acuerdo 175
4.23 Incentivos. Determinación de los principales incentivos 176

La percepción de la efectividad organizacional x
4.24 Análisis 80/20 de los incentivos 176
4.25 Principales incentivos para la Universidad Pública 177
4.26 Principales aportaciones para la Universidad Pública 178
4.27 Principales necesidades para la Universidad Pública 179
4.28 Principales razones de permanencia para la Universidad Pública 180
4.29 Principales facilidades de cambio para la Universidad Pública 181
4.30 Determinantes de las matrices de correlaciones 194
4.31 Prueba KMO 195
4.32 Matriz de patrón para los incentivos de la Universidad Pública 197
4.33 Matriz de patrón para las aportaciones de los estudiantes de la
Universidad Pública 198
4.34 Matriz de patrón para las necesidades de los estudiantes de la
4.35 Matriz de patrón para las razones de permanencia de los estudiantes
de la Universidad Pública 199
4.36 Matriz de patrón para las facilidades de cambio de los estudiantes de
la Universidad Pública 199
4.37 Matriz de valores de las variables de incentivos de los cuestionarios 1
a 10 de la Universidad Pública 200
4.38 Coeficientes de correlación del primer factor de incentivos de la
4.39 Percepción de incentivos de los estudiantes de la Universidad Pública 203
4.40 Cálculo de las aportaciones de los estudiantes de la Universidad

La percepción de la efectividad organizacional xi
Pública 204
4.41 Comparación incentivos aportaciones 205
4.42 Asociación entre balance incentivos-aportaciones y la satisfacción de
necesidades para las universidades en estudio 208

La percepción de la efectividad organizacional xii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura Página
2.1. Proceso perceptual 39
2.2. Casos de efectividad 76
3.1. Estrategia de investigación para la evaluación de la efectividad 99
4.1. Incentivos: Media, desviación estándar y desviación relativa
para los estudiantes de las universidades en estudio 114
4.2. Aportaciones: Media, desviación estándar y desviación relativa
4.3. Comparación entre incentivos y aportaciones de acuerdo a la
percepción de los estudiantes de las universidades en estudio 116
4.4. Necesidades: Media, desviación estándar y desviación relativa
4.5. Deseo de cambio por la comparación Incentivos-
Contribuciones de los estudiantes de las universidades en
estudio 118
4.6. Razones de permanencia: Media, desviación estándar y
desviación relativa para los estudiantes de las universidades en
estudio 119
4.7. Facilidades de cambio: Media, desviación estándar y
desviación relativa para los estudiantes de las universidades en
estudio 120
4.8. Evaluación de universidad efectiva por los estudiantes de las
universidades en estudio 121

La percepción de la efectividad organizacional xiii
4.9. Asociación entre el semestre y los incentivos para las
universidades en estudio 129
4.10. Asociación entre el semestre de los estudiantes y sus
aportaciones para las universidades en estudio 130
4.11. Asociación entre el semestre de los estudiantes y necesidades
para las universidades en estudio 131
4.12. Asociación entre el semestre de los estudiantes y las razones de
permanencia para las universidades en estudio 132
4.13. Asociación entre el semestre de los estudiantes y las facilidades
de cambio para las universidades en estudio 133
4.14. Comparación entre universidades. Incentivo: conocimientos
para el desempeño profesional 135
4.15. Comparación entre universidades. Incentivo: habilidades para
el desempeño profesional 136
4.16. Comparación entre universidades. Incentivo: prestigio en el
medio social 137
4.17. Comparación entre universidades. Incentivo: reconocimiento
con beca 138
4.18. Comparación entre universidades. Incentivo: horarios para
trabajar 139
4.19. Comparación entre universidades. Incentivo: reconocimiento
frente a la comunidad universitaria 140
4.20. Comparación entre universidades. Incentivo: ser tomado en

La percepción de la efectividad organizacional xiv
cuenta en decisiones en asuntos relevantes 141
4.21. Comparación entre universidades. Incentivo: ambiente
adecuado para estudiar 142
4.22. Comparación entre universidades. Incentivo: oportunidad de
estudiar en el extranjero 143
4.23. Comparación entre universidades. Incentivo: instalaciones
adecuadas para estudiar 144
4.24. Comparación entre universidades. Aportación: colegiatura 145
4.25. Comparación entre universidades. Aportación: tiempo
dedicado al estudio 146
4.26. Comparación entre universidades. Aportación: cumplimiento
de reglas 147
4.27. Comparación entre universidades. Aportación: tiempo en
eventos de beneficio para la comunidad 148
4.28. Comparación entre universidades. Aportación: representar a la
universidad en eventos académicos 149
4.29. Comparación entre universidades. Aportación: su opinión
favorable sobre la universidad 150
4.30. Comparación entre universidades: comparación entre
incentivos y aportaciones 151
4.31. Comparación entre universidades. Necesidad: desarrollo de
habilidades 152
4.32. Comparación entre universidades. Necesidad: tener prestigio en

La percepción de la efectividad organizacional xv
el círculo social al que pertenece 153
4.33. Comparación entre universidades. Necesidad: tener amistades 154
4.34. Comparación entre universidades. Necesidad: ser considerado
en equipos de trabajo 155
4.35. Comparación entre universidades. Necesidad: reconocimiento
por la comunidad 156
4.36. Comparación entre universidades. Necesidad: oportunidad de
emplear conocimientos y habilidades 157
4.37. Comparación entre universidades. Necesidad: orgullo por sus
estudios 158
4.38. Comparación entre universidades. Razón de permanencia:
satisfacción con la universidad 159
4.39. Comparación entre universidades. Razón de permanencia: la
carrera es lo que esperaba 160
4.40. Comparación entre universidades. Razón de permanencia: la
predicción de sus calificaciones 161
poder realizar otras actividades 162
4.42. Comparación entre universidades. Razón de permanencia: toma
de decisiones 163
reconocimiento 164

La percepción de la efectividad organizacional xvi
decidir materias 165
avance en la carrera 166
4.46. Comparación entre universidades. Razón de permanencia: ser
tomado en cuenta 167
4.47. Comparación entre universidades. Facilidad de cambio: el
número de universidades 168
4.48. Comparación entre universidades. Facilidad de cambio: los
conocimientos 169
4.49. Comparación entre universidades. Facilidad de cambio: las
calificaciones 170
4.50. Comparación entre universidades. Facilidad de cambio: la
situación económica 171
4.51. Comparación entre universidades. Facilidad de cambio: la
revalidación de las materias 172
4.52. Comparación entre universidades. Facilidad de cambio: tiempo
de permanencia 173
4.53. Comparación entre universidades. Facilidad de cambio: el
prestigio de la universidad 174
4.54. Incentivos: análisis 80/20 178
4.55. Aportaciones: análisis 80/20 179
4.56. Principales necesidades 180
4.57. Razones de permanencia 181

La percepción de la efectividad organizacional xvii
4.58. Facilidades de cambio 182
4.59. Comparación de los incentivos más importantes 184
4.60. Comparación de las aportaciones más importantes 185
4.61. Comparación de las necesidades más importantes 186
4.62. Comparación de las razones de permanencia más importantes 187
4.63. Comparación de las facilidades de cambio más importantes 187
4.64. Comparación del balance incentivos-aportaciones 188
4.65. Comparación del deseo de cambio 189
4.66. Comparación de la evaluación de la universidad efectiva 189
4.67. Efectividad de acuerdo a los estudiantes de la Universidad
Pública 191
4.68. Efectividad de acuerdo a los estudiantes de la Universidad
Privada 192
4.69. Evaluación de la efectividad de acuerdo a lo expresado en cada
item 212
4.70. Evaluación de la efectividad de acuerdo al total de estudiantes
encuestados 213
La percepción de la efectividad organizacional 1
1. INTRODUCCIÓN
La idea fundamental de la efectividad organizacional es que se trata de una forma de
evaluar a las organizaciones, pero con la particularidad de que se trata de una evaluación
con carácter social o sea, que la hacen tanto aquellos que tienen algún tipo de relación
con ella, o bien pueden ser investigadores o sólo simples observadores. La investigación
de la efectividad organizacional es por sí misma importante, pero antes de explicar las
razones de la importancia de su estudio, es necesario indicar brevemente como se
decidió abordar este tema.
Después de trabajar durante prácticamente un año investigando sobre la
institucionalización de la mercadotecnia social, buscando las explicaciones económicas,
sociológicas y culturales a dicha disciplina y al no haber obtenido los resultados
deseados de dicha investigación, en una reunión de trabajo con el Dr. Antonio Barba
Álvarez profesor-investigador de la Universidad Autónoma Metropolitana campus
Iztapalapa en la Ciudad de México, al discutir sobre la percepción que pueden tener los
empresarios de la Ciudad de México sobre una universidad ubicada en una de las zonas
más pobres de dicha ciudad, el autor de la presente tesis le mencionó al Dr. Barba la idea
de Pfeffer y Salancik de que la organización efectiva es la que satisface las demandas de
aquellos que están relacionados con ella.
Sobre el argumento anterior, se llegó a la conclusión que las demandas surgen de
las necesidades de los involucrados con la organización, y por lo tanto se puede decir
que la organización es efectiva si las satisface. Con estas ideas en mente, se discutió el
caso de los profesores-investigadores universitarios, los cuáles, ya sea por los

conocimientos que tiene sobre las organizaciones, su experiencia y prestigio, sería
probable que consiguieran trabajos mejor remunerados, sin embargo llegan a mostrar
una gran lealtad a su universidad. Por lo tanto, se podría decir que dicha lealtad podría
surgir cuando existe un balance positivo entre lo que la organización le da al
investigador y lo que él le aporta. En otras palabras se mencionó que los miembros de
una organización, perciben que reciben alicientes valiosos para ellos y que desde su
perspectiva dichos alicientes exceden a las aportaciones que hacen a su organización (el
equilibrio organizacional de Chester Barnard y de James March y Herbert Simon),
entonces van a permanecer en ella. De esta manera se esbozó la idea de que la
organización puede ser efectiva si satisface las necesidades de los principales
involucrados con la organización,
Con el objetivo de obtener la información que aclararan las ideas trazadas en la
sesión descrita, se procedió a buscar en forma preliminar en Google y posteriormente en
diferentes bases de datos. Sin embargo, más que aclarar el concepto, se encontró una
confusión sobre el tema, ya que en algunas ocasiones el concepto de efectividad se usaba
como un sinónimo de la eficiencia, o bien, se notó que a pesar de que se ha estudiado el
concepto de efectividad por más de 40 años, no se tiene una definición clara o acordada
por la comunidad académica en los estudios organizacionales, y menos que estándares se
deben de emplear para poder juzgar la efectividad organizacional.
La investigación sobre la efectividad permite entender que es una forma de
evaluar a la organización. Los individuos, los grupos o las organizaciones hacen
evaluaciones sobre la efectividad de la organización. Tal y como se comentó, se trata de

una evaluación social, no de una evaluación interna. Sin embargo la organización será
efectiva si a la vista de la sociedad, satisface las necesidades de quienes la evalúan, por
lo que bajo esta perspectiva, para algunos será efectiva y para otros no. Esta evaluación
es muy importante para la organización, ya que si es juzgada como efectiva obtendrá el
apoyo necesario para su supervivencia. En cambio, aquellas que son juzgadas como no
efectivas pueden enfrentar una crisis de legitimidad que puede poner en peligro su
supervivencia
Se debe estudiar la efectividad organizacional, porque cualquiera que sea su
enfoque, va a permitir identificar a las organizaciones efectivas de aquellas que no lo
son, y se puede explicar la forma en la que se logró la efectividad. Desde un punto de
vista teórico se trata de incrementar la comprensión científica a través de un modelo que
permita predecir la efectividad.
Al ir avanzando en la investigación, se puede indicar que la efectividad
organizacional es un constructo1, ya que su significado es construido por los diferentes
participantes organizacionales que demuestran interés en la organización, y quienes la
evalúan haciendo subjetivos y que por lo mismo podrían presentar sesgos en sus
apreciaciones ya que van a depender de qué tan bien la organización satisface sus
necesidades personales.
1
Los constructos son conceptos intelectuales que han sido inventados o adoptados para propósitos
científicos especiales, como tales no pueden ser observados directamente si no que son inferidos en base a
otros fenómenos observables .Por ejemplo la efectividad organizacional no es observable directamente por
lo que se tiene que medir con base en otros medios, por ejemplo con el uso de cuestionarios.
Es importante resaltar que los juicios subjetivos que hacen los participantes
organizacionales sobre la efectividad van a obedecer a la perspectiva que se adopta al
evaluar la efectividad organizacional, ya que de acuerdo a la revisión de la literatura, se
podría considerar como efectiva a la organización que logra sus metas, o bien, aquella
que obtiene los recursos necesarios para su mantenimiento y supervivencia, o lo es
porque satisface las necesidades de sus participantes estratégicos o también porque sus
acciones no producen efectos negativos en sus participantes. En general, se podría
considerar que una organización es efectiva si lleva a cabo sus funciones en forma
apropiada de acuerdo a los juicios de cada participante, sin embargo, la efectividad
además se puede considerar como incongruente, ya que la misma organización podría no
ser efectivas en todas las actividades que emprenden. Sin embargo, a pesar de tales
contradicciones, algunos de los principales participantes organizacionales, como son los
empleados, los accionistas y los clientes, que le proporcionan trabajo o recursos
financieros, evalúan la efectividad de la organización, y como resultado de dicha
evaluación, decidirán si siguen o no participando en ella.
El concepto de efectividad es diferente a los conceptos de eficacia y eficiencia
organizacional, ya que algunas veces se confunden y su aplicación no es la correcta. La
eficacia se refiere a la capacidad de la organización de lograr sus metas, y la eficiencia,
siguiendo a Katz y Kahn (1989, p.180), se puede considerar que se trata de:
"…un criterio para medir la vida interna de la organización, y está dedicada a los aspectos
económicos y técnicos. Se puede decir que la eficiencia es la habilidad (generalmente técnica) de una
organización para minimizar los costos de transformar los insumos en productos".
En otras palabras, se podría decir que la eficiencia organizacional significa
producir y distribuir bienes al menor costo posible, sólo así se puede decir que una
organización es eficiente. La efectividad puede incluir ambos conceptos, y se puede dar
el caso de que una organización sea eficiente y eficaz, pero no efectiva desde el punto de
vista de sus participantes. Por ejemplo, logra sus metas o cumple con su misión, pero
aún así, no es efectiva para conseguir o mantener los recursos necesarios para su
crecimiento y supervivencia. Pero es necesario insistir en que la mayor diferencia radica
en que la efectividad es una evaluación social de la organización, es una evaluación
externa, a diferencia de la eficiencia que es una evaluación interna de la misma.
En la revisión de la literatura, se muestran once diferentes puntos de vista sobre
el concepto de efectividad, que abarcan más de cuarenta años de trabajo sobre el tema,
que permiten establecer, tal y como se expresó anteriormente, que la evaluación de la
efectividad difiere dependiendo principalmente de las circunstancias que influyen sobre
la organización, de quién o quiénes hacen la evaluación, por ejemplo los participantes
internos, como los accionistas o el sindicato, o los externos, como los clientes o los
reguladores. Estos diferentes enfoques han implicado que existan ambigüedades y
confusión sobre el concepto de efectividad, pero se considera que los estudios
organizacionales no pueden dejar de lado investigar sobre el tema ya que no existe una
sola teoría sobre la efectividad. Por otro lado, en vista de que los diferentes enfoques
revisados para evaluar la efectividad, surge la duda sobre cuál sería el más adecuado, ya
que por ejemplo podría ser que una organización no logre sus metas establecidas, pero el
participante organizacional con más poder se encuentre satisfecho con su operación, por
lo que la consideraría como efectiva. En el extremo, podría resultar que una
organización no cumpliera con ninguno de los criterios utilizados para determinar su

efectividad y aun así fuera calificada como efectiva, o bien que cumpliera con todos y
ser calificada como inefectiva.
Para el estudio de la efectividad organizacional se utilizó como caso de estudio a
dos universidades, una Pública y otra Privada. Las universidades son organizaciones
complejas, con diferentes conformaciones organizacionales tal y como lo explica
Montaño (2001), ya que van desde la burocracia hasta la anarquía organizada. También
tienen múltiples participantes, cada uno de ellos con metas diferentes, y en algunos casos
conflictivas; además varían en su habilidad para satisfacer las necesidades de sus
participantes y por lo tanto en lograr obtener los recursos necesarios para garantizar su
supervivencia. Al respecto, Cameron (1981), establece que el estudio de la efectividad
de las universidades, es una tarea complicada ya que existe un desacuerdo y poca
claridad sobre las tareas que se deben de desarrollar, lo que dificulta la evaluación de la
efectividad de estas organizaciones.
Considerando lo anterior, establecer una definición del concepto de efectividad e
investigar cómo lo establecen uno de sus principales participantes de las universidades,
sus estudiantes, desde su particular perspectiva, se considera muy relevante para el
avance de la teoría de las organizaciones y desde el punto de vista práctico ayuda a una
mejor comprensión de cómo hacer a las universidades más efectivas para satisfacer las
necesidades de sus principales participantes, y por lo tanto dotar de una herramienta
estratégica a los administradores de este tipo de organizaciones.

La importancia del estudio de la efectividad organizacional recae en el hecho de
que los consumidores, clientes, proveedores de recursos, gerentes, reguladores,
miembros, y otros grupos de interés continuamente hacen juicios sobre la efectividad
organizacional y por lo tanto la supervivencia de la organización depende en gran
medida sobre dichos juicios.
En resumen se considera relevante la investigación sobre la efectividad
organizacional ya que de acuerdo a Cameron (2005), los argumentos claves para hacer
investigación sobre este tema son:
1. La efectividad organizacional es un concepto fundamental en la teoría de la
organización.
2. La efectividad es una variable dependiente, por ejemplo depende de la
evaluación social, decisiva en estudios organizacionales.
3. Los individuos constantemente se enfrentan con la necesidad de hacer juicios
sobre la efectividad organizacional.
4. La supervivencia de la organización depende de esos juicios.
5. Elaborar parámetros sobre la efectividad organizacional facilita los estudios
comparativos.
2. REVISIÓN DE LITERATURA
2.1. El estudio de la organización y la efectividad
Las organizaciones son un elemento esencial en la sociedad actual. La vida del ser
humano está estrechamente ligada a las organizaciones formalmente establecidas. Para
iniciar el estudio de la efectividad de las organizaciones es necesario reflexionar sobre el
desarrollo de la administración, desde sus inicios como una práctica administrativa,
hasta su comprensión como una ciencia. De la misma forma se pretende señalar que la
búsqueda de la eficacia y la eficiencia organizacional ha sido un tema que se ha
abordado desde diferentes perspectivas, no así el concepto de la efectividad
organizacional.
Por otro lado se presentan algunas ideas y definiciones de diferentes autores
sobre el concepto de organización, sus tipos y características, ya que, se considera estas
ideas permitirán ubicar a la organización en estudio, una universidad, para poder
reflexionar sobre ella desde un punto de vista teórico, que permita el estudio de su
efectividad.
2.2. Definición de organización
En este apartado se examinan algunas de las diferentes definiciones sobre la
organización, para posteriormente establecer sus tipos y sus características, ya que de

esta manera se tendrán los elementos para entender a la organización en estudio, la
universidad.
Una primera aproximación a la definición de organización es su enfoque al logro
de sus metas, al respecto Parsons (1956, p.63), la define como “un sistema social
orientado al logro de un tipo relativamente específico de meta, la cual contribuye a una
función mayor de un sistema más comprensivo, usualmente la sociedad”. Es importante
destacar que en este caso, el logro de la meta organizacional resulta en una cadena
insumo-producto interorganizacional, ya que el producto resultante de la actividad
organizacional, puede ser utilizado tanto por los individuos como por otra organización.
Un enfoque diferente al de Parsons, es el de la coordinación de esfuerzos,
Barnard (1968), define a la organización como “un sistema de actividades o fuerzas
personales conscientemente coordinadas” (p.73). Para este autor, su concepto de
organización se puede aplicar a cualquier tipo de actividad cooperativa, lo mismo para
una universidad que para una empresa, independientemente del medio ambiente en que
opere y del tamaño y del tipo de personas que la conforman.
La organización también puede ser vista de acuerdo a Simon (1997, p.18), como
“un patrón de comunicaciones y relaciones entre grupos de seres humanos, incluyendo
los procesos de tomar e implementar decisiones”. De acuerdo a Simon, las
organizaciones coordinan las acciones humanas y se le puede considerar como un
sistema de roles. Es importante mencionar que para este autor, la supervivencia y éxito
de la organización depende de su habilidad de proporcionar a los participantes

organizacionales (accionistas, empleados y clientes) de suficientes incentivos
(utilidades, sueldos y productos) Si la organización es efectiva asegurará las
contribuciones necesarias (inversiones, tiempo y esfuerzo y dinero) que le permiten
llevar acabo las tareas organizacionales.
La organización de acuerdo a March y Simon (1993, p.2), puede ser
conceptualizada como “un sistema de acción coordinada entre individuos y grupos
cuyas preferencias, información, intereses, o conocimiento difieren”. Además, March y
Simon, establecen que una organización se puede definir de la siguiente manera de
acuerdo a las ideas de Barnard y Simon:
a) Un sistema de conductas sociales interrelacionadas de un número de
personas, que son los participantes en la organización.
b) Cada participante y cada grupo de participantes recibe de la organización
alicientes a cambio de los cuales hace contribuciones a la organización.
c) Cada participante continuará su participación en una organización solo si
los alicientes ofrecidos son iguales o mayores (medido en términos de sus
valores y de las alternativas disponibles para el) a las contribuciones que se
le requieren.
d) Las contribuciones proporcionadas por los diferentes grupos de
participantes son las fuentes por las cuales la organización produce los
alicientes ofrecidos a los participantes.
e) La organización es solvente, y continuará su existencia, solo si las
contribuciones son suficientes para proporcionar los alicientes suficientes
para obtener dichas contribuciones.
Los puntos anteriores se basan en las ideas de Barnard y Simon del equilibrio
organizacional, que refleja las condiciones bajo las cuales una organización puede
inducir, o sea motivar, a sus miembros a continuar su participación, y por lo tanto
asegurar la supervivencia organizacional.
El concepto de la organización como un sistema abierto, establecido por Katz y
Kahn (1977), considera que se presenta un intercambio de insumo-producto entre la
organización y su medio ambiente. De acuerdo a estos autores, la organización obtiene
la energía, los insumos necesarios para su mantenimiento, de los productos que exporta
al medio ambiente.
Por su parte Hall (1996) después de analizar las diferentes definiciones y puntos
de vista que van desde autores como Karl Marx y Max Weber, hasta Katz y Kahn,
define en forma amplia a la organización como
“…una colectividad con una frontera relativamente identificable, un orden normativo, niveles
de autoridad, sistemas de comunicaciones y sistemas de coordinación de membresías; esta
colectividad existe de manera continua en un ambiente y se involucra en actividades que se
relaciona con un conjunto de metas; las actividades tienen resultados para los miembros de la
organización, la organización misma y la sociedad”(p.33).
Para Pfeffer y Salancik (2003), en su visión sobre el control externo de las
organizaciones, las consideran como “coaliciones, alterando sus propósitos y dominios
para acomodar nuevos intereses, y cuando sea necesario, se involucran en actividades
lejanas de su propósito central” (p.24).
Para lograr las metas de la organización, Scott (2001) establece que pueden ser
vistas como un sistema adaptativo, y que puede ser afectado internamente por las
características sociales de sus participantes, y externamente por las presiones impuestas
por su medio ambiente.
Desde el punto de vista institucionalista, Meyer y Rowan (1999, p.79) consideran
que se puede entender como una organización a “un sistema de actividades controladas
y coordinadas que surgen cuando el trabajo es incorporado en redes complejas de
relaciones técnicas e intercambios que traspasan fronteras”.
Robbins y Coulter (2000, p.5) consideran que una organización es “una entidad
que tiene un propósito distintivo, cuenta con personas o miembros y tiene una estructura
deliberada de algún tipo”.
Por su parte Jones y George (2006, p.5), adoptan una perspectiva de planeación,
haciendo énfasis en las metas al definir a la organización, ya que la consideran como
“grupos de personas que colaboran y coordinan sus actividades para alcanzar una
amplia variedad de metas, es decir, los resultados establecidos con antelación”.
Finalmente, Hodge, Anthony y Gales (2003, p.13), consideran que las “organizaciones
son sistemas humanos de cooperación y en coordinación acoplados dentro de unos
límites definidos para perseguir metas y objetivos compartidos”.
En resumen, de acuerdo a algunas de las diferentes versiones expuestas sobre el
concepto de organización, se podría decir que dicho concepto va a depender del punto de
vista adoptado por el autor que se consulte, sin embargo considerando que la presente
investigación se examina la efectividad de la organización como la percepción que
tienen los participante organizacionales del balance incentivos-contribuciones, se
adoptará el punto de vista expuesto por March y Simon.
2.3. Clasificación de las organizaciones
Las organizaciones formales son entidades sociales consideradas por diferentes autores
como complejas. Clasificarlas permite encontrar los criterios para poderlas agrupar y de
esa manera encontrar características comunes, y tener la posibilidad de identificar sus
similitudes y diferencias, por ejemplo, entre las organizaciones públicas sin fines de
lucro y las organizaciones lucrativas. Sin embargo, el fin no es sólo ubicarlas en dicha
tipología, si no, y tal vez más importante estimular el pensamiento científico sobre ellas.
En este apartado se presentan diversas formas de clasificar a las organizaciones, que
permiten ubicar a las organizaciones en estudio y entender sus características.

Las organizaciones se pueden clasificar usando el sentido común (por ejemplo,
por su tamaño) con base en una teoría existente, o como resultado de una investigación,
tal y como lo establece Rich (1992). Por su parte Mckelvey (1978), considera que
pueden existir clasificaciones basadas en uno o dos atributos, por ejemplo, el control o
uso del poder, o bien, identificando quién es el beneficiario de las actividades de la
organización.
En cuanto a la clasificación de acuerdo al uso del poder, Etzioni (1975) las
clasifica en función a las clases de poder que se ejerce en la organización, y define al
poder como “la capacidad de un actor para inducir o influenciar a otro actor para
llevar a cabo sus órdenes o cualquier otra norma que apoya” (p.4). En función a lo
anterior, Etzioni las clasifica de la siguiente manera:
Tabla 2.1
Clasificación de las organizaciones de acuerdo a Etzioni
Organización Características Ejemplos

Coercitiva El poder se aplica por la aplicación, o la Prisiones
amenaza de la aplicación, de sanciones Instituciones correccionales.
físicas.
Remunerativa El poder se basa en el control de recursos Empresas industriales y de
materiales y las recompensas monetarias, servicios.
servicios, y productos que se
proporcionan a los miembros de la
organización.
Normativa El poder se basa en la aplicación de Organizaciones religiosas.
recompensas simbólicas, y valores Partidos políticos
simbólicos o sociales. Organizaciones educativas.
Fuente: Elaboración propia. con base en Etzioni (1975, p.5).
En cuanto a la clasificación de las organizaciones en función a la identificación
de su principal beneficiario, conocida como la topología de Blau-Scott (2003), las
organizaciones pueden ser:
1. Organizaciones de beneficio mutuo: Los beneficiarios son los miembros de la
organización, por ejemplo los sindicatos y las cooperativas.
2. Negocios: Los beneficiarios son los dueños de la organización, por ejemplo
las empresas lucrativa.
3. Organizaciones de servicios: Los beneficiarios aquellos que están en contacto
directo con la organización, por ejemplo hospitales y escuelas.
4. Organizaciones de bien público: El beneficiario es el público en general, por
ejemplo el ejercito, los departamentos de policía y bomberos
Por su parte, Robles y Alcérreca (2000) consideran que las organizaciones se
pueden clasificar por las siguientes características:
• Por su tamaño: Micro, pequeñas, medianas y grandes.
• Por la distribución de su propiedad: Públicas, familiares y con propietario
único.
• Por la industria en la que compiten: Manufactura, servicios, construcción.
• Por su sistema de producción: En masa, procesos continuos, en lotes.
• Por su grado de madurez: Nueva, en crecimiento, madura, en declive.
• Por la base de compromiso de sus miembros: Remunerados, voluntarios,
involuntarios.
Además, Robles y Alcérreca (2000), clasifican a las organizaciones como con
fines de lucro o lucrativas, las empresas en general, y sin fines de lucro, en donde se
encuentran ubicadas por ejemplo las escuelas y universidades que no dependen de sus
clientes para obtener recursos financieros. Los autores mencionados consideran que las
organizaciones se pueden clasificar también como manufactureras (transformación,
productos físicos) y de servicios (acciones, experiencias).
Sobre el punto anterior, Lovelock (1997) considera que las organizaciones de
servicio se caracterizan por su gran diversidad, ya que se pueden encontrar desde
grandes empresas de telecomunicaciones, hasta pequeñas empresas de propietarios y
operación local. Además, Lovelock establece que pueden existir organizaciones de
servicios no lucrativas y lucrativas, por ejemplo una universidad puede operar sobre una
base no lucrativa, pero podrían existir casos en los cuales si tuvieran fines de lucro.
Lovelock propone clasificar a las organizaciones de servicio en función de las

tangibilidad o intangibilidad del servicio, ya que básicamente el servicio es un
desempeño (una acción, un esfuerzo) y si quien recibe el servicio es una persona o sus
propiedades. De esta manera, la clasificación propuesta por Lovelock es la siguiente:
Tabla 2.2
Clasificación de las organizaciones de servicio de Lovelock
Receptor del servicio

Naturaleza del servicio La persona Las propiedades de la
persona
Acciones intangibles Servicios dirigidos a los cuerpos Servicios dirigidos a las
de las personas. posesiones físicas.
Ejemplos: Transporte de Ejemplos: Transporte de carga,

pasajeros, hospitales, almacenamiento, reparación y
restaurantes, hoteles. mantenimiento.
Acciones tangibles Servicios dirigidos a las mentes Servicios dirigidos a activos
de las personas. intangibles.
Ejemplos: Publicidad, Ejemplos: Contabilidad, seguros,

Educación, religión. investigación.
Fuente: Lovelock (1997, p.29), modificada por el autor.
Una clasificación adicional enfocada a las organizaciones de servicio es la
desarrollada por Mills y Margulies (1980), quienes proponen una clasificación basada
entre las interacciones entre el empleado de servicio y el cliente, e identifican tres tipos
de organizaciones: la organización de mantenimiento, la de tarea, y la de personal. En el
primer caso se trata de las organizaciones que buscan crear y conservar una relación
permanente con el cliente basada en la confianza (bancos y aseguradoras). En el segundo
caso, las organizaciones de tarea, basan la relación con el cliente en función a la
tecnología empleada para completar la tarea (servicios llave en mano de ingeniería).
Finalmente las organizaciones basadas en el personal se apoyan en una interacción
personal y en ocasiones íntima entre el personal de servicio y el cliente (escuelas,

servicios médicos). Es importante resaltar que este último tipo de organizaciones se
apoyan, de acuerdo a sus autores, en la información que proporcionan el personal de
servicio y el cliente, y que se convierte en el conocimiento necesario para poder
proporcionar el servicio.
Con base en las ideas sobre la clasificación de las organizaciones, y teniendo en
cuenta que la organización en estudio en la presente tesis es una universidad, ésta se
podría clasificar de la siguiente manera:
• Con o sin fines de lucro.
• Normativa.
• De servicios dirigidos a las mentes de las personas.
• Personal.
2.4. La universidad como organización
Una vez que se han clasificado las organizaciones motivo de estudio, se procede a
presentar algunas ideas teóricas sobre la universidad como organización. En principio,
tal y como lo considera Mir (2001), se trata de organizaciones que presentan una alta
complejidad, y que en contraste con las empresas, tienen metas múltiples y ambiguas.
Por otro lado se debe de considerar, que de acuerdo a la visión de Mir las universidades
tienen una gran variedad de clientes, entre los que se encuentran sus estudiantes, sus
familias y el gobierno, entre otros, todos ellos con diferentes necesidades,

Algunas de las particularidades de las universidades como organización son
compartidas por Weick (1976), quien considera que las universidades son
organizaciones que tienen características diferentes a otro tipo de organizaciones, ya que
varían en cuanto al número y tipo de cursos ofrecidos, su localización, y su arquitectura,
sin embargo se reconocen como universidades. Además Weick considera que una
característica distintiva de la universidad es que es una organización flojamente
acoplada, ya las unidades o departamentos son responsables de sus propias metas, por lo
que entre ellos tienen pocas actividades en común, y aunque comparten ciertas tareas, se
pueden considerar como independientes entre si. Weick (1976), ejemplifica esta
situación, contrastando al sistema administrativo de la universidad con el sistema
profesor-estudiante, en el que si bien existen ciertas variables en común, por ejemplo el
cobro de las colegiaturas o el pago de sueldos, en esencia son sistemas con un alto grado
de independencia. Esta visión de la universidad como una organización flojamente
acoplada, la comparte Cameron (1986a), ya que considera que la universidad como
organización tiene ciertas características distintivas como ausencia de ciertas metas
concretas y medibles, poca conexión entre productos y recursos y están flojamente
acopladas.
La complejidad de la universidad como organización que se ha mencionado
anteriormente, motivó su estudio desde diferentes perspectivas, dentro de las cuales se
puede mencionar el análisis que hace Montaño (2001) sobre las diferentes
conformaciones organizacionales que se presentan en la universidad, dependiendo de sus
fines y medios para lograrlos. De esta manera y de acuerdo a Montaño, se presentan
cuatro tipos de conformaciones: La burocrática en donde los fines son únicos y claros, y
los medios también son claros y únicos (este sería el caso de la orientación de la
universidad a la docencia). La segunda conformación mencionada por Montaño se
refiere al caso de los cuerpos colegiados dentro de la universidad, ya que se tienen fines
únicos y claros, pero se pueden lograr a través de medios múltiples y ambiguos. El tercer
caso se presenta cuando se tienen fines múltiples y medios únicos, llamada la
conformación política (por ejemplo en los sindicatos universitarios). Finalmente,
Montaño (2001) analiza el cuarto tipo de conformación organizacional de la universidad,
aquella en donde existen multiplicidad de fines y de medios, lo que da origen a la
llamada anarquía organizada, que se refiere a un conformación totalmente opuesta a la
burocrática (por ejemplo la labor de los grupos de investigadores).
Por su parte Waggoner y Goldman (2005), consideran que el aspecto
fundamental de una organización, como una universidad, es la retención de los
estudiantes y considera a las universidades como comunidades de destino, ya que el
destino de la organización está fuertemente relacionado con el éxito o destino individual.
Por ejemplo, el éxito o destino de los estudiantes dentro de la universidad, al permanecer
en ella y graduarse, es la causa del destino o éxito de los profesores, lo cual va a ser la
causa del éxito de la organización.
En cuanto a la evaluación del desempeño de las universidades, para Considine
(2006), existen diferentes actores en distintos mundos sociales, los cuales ven a la
universidad y su valor desde diferentes puntos de vista, así por ejemplo, los estudiantes
la evaluarán a través de la facilidad para conseguir trabajo o con base en las experiencias
satisfactorias durante su estancia en la universidad; los académicos con base en las

facilidades para realizar investigaciones y los administradores en función al
cumplimiento de las metas financieras.
2.5. La búsqueda de la eficacia y la eficiencia
Una vez que se ha estudiado a la organización y a la universidad como organización, se
presentan diferentes escuelas de pensamiento sobre la forma en que las organizaciones
buscan la eficacia y la eficiencia. Se inicia este apartado con una breve historia de los
inicios de la administración, considerada como una práctica social, para dar paso a la
discusión del inicio de la administración como ciencia, en seguida se presentan las
teorías clásicas y los enfoques de los sociólogos, los psicólogos, economistas y otros,
que de alguna manera contribuyen a entender la búsqueda de la eficacia y la eficiencia
en las organizaciones.
La administración como práctica social
La administración, como una práctica social, se puede encontrar sus orígenes
desde 3000 años A.C. en donde y de acuerdo a Pindur, Rogers y Kim (1995), se tienen
documentadas transacciones de negocios en lo que hoy es Irán. También es posible
encontrar antecedentes de la administración en China, en Egipto, y en la antigua Grecia
a través de sus filósofos, en especial con Platón (1985), quien describe en La República
la importancia de la especialización y de la selección de los más aptos para desempeñar
ciertos trabajos. De acuerdo a Pindur et al., un antecedente de las prácticas
administrativas tales como la jerarquía, la delegación de autoridad de acuerdo a una

organización territorial, se pueden encontrar en los inicios de la iglesia Católica. Además
es posible mencionar las influencias en la administración de ideas proveniente de la
organización militar, en donde se encuentran conceptos tales como la unidad de mando.
Para entender el surgimiento del concepto de administrar, y la búsqueda de las
organizaciones por la productividad, es necesario recordar el papel de la Revolución
Industrial. Hodge, Anthony y Gales (2003, p.20), mencionan que “las organizaciones
modernas y su estudio sistemático comenzó realmente en la Revolución Industrial”.
Ashton (1995) considera que la Revolución Industrial son los cambios industriales,
sociales e intelectuales que se presentaron en el periodo comprendido entre1760-1830 en
Inglaterra.
En la primera mitad del siglo XVIII se presentan importantes avances en la
industria textil y Ashton (p.43) indica que “en 1711 se estableció un verdadera fábrica
empleando a trescientos obreros para torcer seda”. Este avance en la fabricación se ve
estimulado por el avance en la industria del acero y para lograr una producción a gran
escala se recurrió no sólo a la división del trabajo y el desarrollo de herramientas
especializadas, sino “también de un sistema organizado de transportes, comercio y
crédito”(p.55).
En aquella época de acuerdo a Ashton, la empresa típica era pequeña, con varios
propietarios quienes se asociaban como iguales, como una sociedad anónima,
preocupados por restringir sus gastos personales para poder reinvertir sus ganancias, sin
embargo esto no era suficiente, por lo que tenían que recurrir a fuentes externas de
financiamiento, con lo que se aceptaban nuevos socios o se obtenían créditos bancarios.
En 1796, los inventores de la máquina de vapor, según Pindur, Rogers y Kim (1995),
aplicaban algunas técnicas administrativas como planear la producción y estudiar su
mercado para su negocio de fundición.
La Revolución Industrial tuvo profundas consecuencias en diversos aspectos de
la vida social y económica, tales como son el aumento del capital, un menor papel del
Estado en los negocios, el incremento de la libre asociación entre los individuos, el
aumento de la población, y de la disponibilidad de innovaciones técnicas en la
agricultura, transporte, industria y finanzas que influyeron y dieron origen a diferentes
ideas que fueron generando nuevas ideas sobre aspectos relacionados con las
organizaciones de aquella época, tales como el concepto de la especialización para
lograr una mayor productividad en las organizaciones de aquella época.
Una de las ideas fundamentales que contribuyó a la teoría organizacional es la de
Adam Smith, no sólo en su crítica a la intervención del Estado en la economía, sino
también sobre la división del trabajo. Smith (2001, p.33), establece que “el mayor
progreso de la capacidad productiva del trabajo, y la mayor parte de la habilidad,
destreza y juicio con que se ha dirigido o aplicado parecen haber sido los efectos de la
división del trabajo”. Además, establece que son consecuencias de dicha división del
trabajo el aumento de la destreza del trabajador, el ahorro de tiempo en la producción y
la invención de nuevas máquinas “que facilitan y abrevian la labor, y permiten que un
hombre haga el trabajo de muchos” (p.37). Esta división del trabajo de acuerdo a Smith,
permite que se disponga de artículos que dan comodidad al individuo y que llegan a él
gracias a la cooperación de miles de personas.
La administración como ciencia
Hasta aquí se ha revisado brevemente el desarrollo de la administración como una
práctica social, sin embargo, el estudio de la administración como una ciencia,
considerándola como un conjunto de conocimientos clasificados y sistematizados, que
van a permitir entender, explicar y predecir los fenómenos que surgen en las
organizaciones se da a finales del siglo XIX, en los años posteriores al final de la Guerra
Civil Norteamericana, periodo que de acuerdo a Litterer (1961), fueron años de
crecimiento y desarrollo en las empresas, que surgen diversos problemas administrativos
derivados de dicho crecimiento y que en alguna medida fueron resueltos. Uno de los
problemas mencionados por Litterer era la búsqueda de una mayor productividad,
motivada principalmente por la contradicción entre el pago de salarios altos y lograr
costos bajos de producción.
La situación en los estados Unidos de Norteamérica en aquella época, tal y como
la describe Litterer se caracterizaba por la división del trabajo, el pago de salarios más
altos a los obreros más hábiles, el uso cada vez mayor de la maquinaria especializada,
basado en la idea de que mientras más trabajo humano se pueda sustituir mejor, además
de que las empresas estaban altamente especializadas en el producto (bombas,
locomotoras o máquina herramientas).

La especialización de las tareas, provocó principalmente que los administradores
de aquella época buscaran prácticas administrativas que les permitieran coordinar los
esfuerzos de los trabajadores especializados para asegurar que el trabajo fluyera
eficientemente entre ellos. La coordinación de esfuerzos, y el control de las actividades
por parte de aquellos que se encontraban en la cúpula de las empresas, lo hicieron de
acuerdo a Litterer (1961), a través de métodos o de sistemas de trabajo. Este enfoque
administrativo que se encuentra en la literatura de aquella época, escrita por los hombres
de negocio o por sus asociados, se puede considerar como la administración sistemática.
Litterer menciona entre estos autores se encuentran J. Slater Lewis, Henry Metcalf,
Alexander Hamilton, Henry Roland, H.M. Norris, Henry R. Towne, F.A. Halsey,
quienes publicaron diversos trabajos entre 1882 y 1900 en revistas tales como
Engineering Magazine, Transactions of the American Society of Mechanical Engineers,
Iron Age, y American Machinist entre otras.
En resumen, se puede decir que la administración como práctica social ha
existido a lo largo de la historia del hombre, y que la administración como ciencia se
estudia como ciencia a partir del análisis de los problemas de las organizaciones
productivas que surgieron a partir del crecimiento de la industria norteamericana en los
años posteriores a la Guerra Civil. Las propuestas de solución a dichos problemas,
fueron publicados en diversas revista de ingeniería, y a ese conjunto de conocimientos se
le conoce como la administración sistemática.
En los últimos años del siglo XIX y en los inicios del siglo XX, destacan dos
autores sobre temas organizacionales, Frederick W. Taylor y Henri Fayol. A los dos se
les considera como los representantes de la Escuela Clásica, sin embargo sus enfoques
de la organización son diametralmente opuestos ya que mientras que Taylor la analiza
desde la perspectiva de la racionalización del trabajo a nivel de los operarios, Fayol lo
hace desde la dirección de la empresa.
La administración científica
El inicio del siglo XX trajo consigo nuevas preocupaciones sobre la
productividad de las organizaciones.Taylor como miembro de la American Society of
Mechanical Engineers, es probable, tal y como lo menciona Nelson (1974), que haya
estado involucrado ya sea como observador o bien como participante en debates sobre
asuntos gerenciales, y que algunas de sus aportaciones a la administración hayan estado
relacionadas con asuntos previamente tratadas por los autores de la administración
sistemática.
La división del trabajo, de acuerdo a De Montmollin (1975), es en esencia uno de
los principales fundamentos de la organización taylorista, ya que va a existir una
separación entre los que forman parte de la gerencia y los que hacen el trabajo, de
acuerdo a las instrucciones de los primeros. De esta forma, se puede tener dos tipos de
división de trabajo, una vertical entre la gerencia y los operarios, y una horizontal, de
acuerdo a la especialización del personal, que van a dar origen a los diferentes
departamentos de la organización.
La principal preocupación de Taylor fue cómo puede ser diseñado el trabajo más
eficientemente, para lo cual desarrolló métodos científicos en el estudio del trabajo,
selección y capacitación de la mano de obra, y la planeación del trabajo por parte de la
administración y no de los trabajadores. De acuerdo a sus ideas, la organización se va
formando al dividir el trabajo y especializar a los trabajadores, especializando a su vez a
los supervisores, que es su concepto de la supervisión funcional. En resumen al aplicar
sus ideas y principios Taylor pudo demostrar incrementos significativos en la
productividad.
La teoría clásica
Mientras en los Estados Unidos de Norteamérica se difundían a principio del siglo
pasado los trabajos de Taylor, en Europa, se desarrollaba una forma diferente de analizar
a la organización, con base a los trabajos de Henri Fayol, considerado por Urwick y
Brech (1986) como un científico más que un administrador, y quien desarrolló la idea de
que el buen manejo de las empresas se debía a los métodos que empleaba su
administrador. Fayol propuso 14 principios de la administración e hizo énfasis en la
estructura organizacional como un elemento fundamental para el logro de la eficiencia.
El modelo burocrático
En la búsqueda de una organización eficaz y eficiente, de acuerdo a Hodge,
Anthony y Gales (2003), Max Weber fue el autor más influyente en su época sobre la
teoría de la organización, quien describe un tipo ideal de organización que llamó la

burocracia a la cual se le puede caracterizar por la división del trabajo, una jerarquía
claramente definida, reglas y reglamentos detallados, y relaciones impersonales.
De acuerdo a Robbins y Coulter (2000, p.44), Weber propone el tipo ideal “como
una base para teorizar sobre el trabajo y el modo en que éste podía realizarse en
grandes grupos” y sirve para describir a las organizaciones. Similar a la administración
científica. Ambas hacen énfasis en la racionalidad, la previsibilidad, la impersonalidad,
la competencia técnica y el autoritarismo. El tipo ideal sigue sirviendo para describir a
las organizaciones.
Para ilustrar las ventajas del concepto burocrático de la organización, Max
Weber (1977), establece que existe una clara superioridad de la organización burocrática
sobre otros tipos de organización, por ejemplo los cuerpos colegiados, comparando estos
tipos de organización con los modos de producción, la que la burocracia sería el modo
mecanizado y los otros tipos el modo manual. Además de que considera que el trabajo
burocrático es generalmente más barato, y por lo tanto se logra la eficiencia
organizacional. En conclusión, para Weber (2001), el modelo burocrático “es requerido
para la consecución racional de los objetivos de cualquier organización en la sociedad
industrial” (p.15) y la considera como la forma más eficiente para las grandes
organizaciones.
La escuela humanística
De acuerdo a lo presentado, mientras que en las ideas de Weber, Taylor y Fayol el
énfasis es en la eficiencia técnica y la estructura jerárquica, en las tareas, y en la
estructura respectivamente, en el enfoque humanista de la administración el énfasis es
en el ser humano.
El enfoque humanista de la administración surge con la aplicación de la
psicología en el ambiente de trabajo, estudiando a los grupos humanos dentro de la
organización, destacándose en la primera mitad del siglo XX autores como Mary Parker
Follett, Fritz Roethlisberger y William Dickson, Elton Mayo y Chester Barnard entre
otros, y en la segunda mitad se puede citar como ejemplo a Douglas McGregor.
Mary Parker Follett a diferencia de los autores de la administración sistemática y
de Taylor y Fayol, no fue una mujer de negocios, más bien fue una estudiosa de la
filosofía y la psicología que consideró de acuerdo a Roth (1998) que el hombre en el
trabajo es motivado por las mismas necesidades y deseos que lo motivan en otras
circunstancias. Se puede establecer que esta idea surge de los trabajos de Follett (1918)
El Nuevo Estado, y Follett (1925) Conflicto Constructivo. Para Barclay (2005), el
énfasis de Follett es en el individuo dentro de la organización, a quién no sólo se le debe
tratar con justicia y respeto, sino que se le tiene que integrar a las soluciones
organizacionales.
A finales de los años veinte y durante la década de los años treinta del siglo
pasado, se llevó a cabo el experimento Hawthorne, calificado por Perrow (1993, p.79),
como “un evento dramático...que enriquecería la teoría de la organización…” Por su
parte la escuela de negocios de la Universidad de Harvard (2007), considera que uno de
los hallazgos fundamentales del experimento Hawthorne fue la organización informal de
los trabajadores, ubicada debajo de la organización formal y que está constituida por las
interacciones, sentimientos y normas de los grupos, lo que hacen ver a una organización
más compleja que bajo los supuestos de la Teoría Clásica. Por otro lado, como resultado
del experimento Hawthorne, es posible considerar a la organización como un sistema
social, el cual se va a ajustar constantemente a las necesidades, sentimientos y
emociones de sus miembros, y ellos a su vez se ajustarán a la organización, haciendo a
los factores emocionales y sociales los más importantes en determinar la eficiencia.
Los principios teóricos sobre el control de los subordinados que ejerce un gerente
van a determinar la forma de la organización, tal y como lo establece McGregor (1972)
ya que considera que por ejemplo los principios tayloristas se basaban principalmente en
modelos organizacionales muy diferentes a las organizaciones modernas, que no se
tomaba en cuenta el entorno político, social y económico y que se basaban en supuestos
de la conducta humana que no eran del todo ciertos. A este punto de vista tradicional de
la conducta humana en la organización lo denominó la teoría X, cuyos supuestos
principales son que el ser humano evita el trabajo, por lo que se le tendrá que obligar a
hacerlo, y que prefiere que se le dirija. En contraposición a esta visión pesimista,
McGregor estableció la teoría Y, la cual considera que es una nueva forma de manejar a
los recursos humanos de la empresa. Sus principales supuestos son que al ser humano le
gusta el trabajo, que puede ejercer la autodirección y el autocontrol y que se compromete
con los objetivos de la empresa.
Escuela de las contingencias
La idea fundamental de la escuela de las contingencias es la dependencia que existe
entre la estructura de la organización y su contexto externo. La contingencia significa lo
incierto o las circunstancias y ambientes externos que afectan a la organización, por lo
que ésta tendrá que adaptarse modificando sus estructuras y funcionamiento. Lo anterior
implica que no una forma óptima de administrar ya que todo depende del ambiente en
que se desenvuelve la organización, por lo que la estructura de la organización y el estilo
de administrar puede ser eficaz y eficiente en un cierto tipo de ambiente y no serlo en
otro.
La economía organizativa
Las ideas sobre la organización económica fueron planteadas inicialmente por Coase
(1937) quien establece a las empresas (las firmas), como un medio alternativo de
organización para la producción. Coase considera que las firmas surgen para reemplazar
los mecanismos de precios en las transacciones, en otras palabras, son los costos de las
transacciones lo que dan origen a las firmas. Además, un aspecto importante de esta
perspectiva, es la separación de la propiedad de la empresa (los dueños), de la
administración. Bajo esta perspectiva surge el problema del control por parte de los
accionistas (los principales) de los administradores (los agentes), ya que ambos tienen
sus propios intereses. Dicho control implican costos, por ejemplo incentivos, monitoreo,
sistemas de información, entre otros. Los dueños o accionistas van a tratar minimizar
dichos costos a través del diseño organizacional.
Al respecto Williamson (1996), establece que la economía de los costos de
transacción estudia a la organización en forma diferente, ya que el énfasis no es en la
tecnología, si no en la organización, cuyo propósito es economizar en los costos de
transacción. Williamson (1989), utiliza a los costos de transacción, a la racionalidad
limitada y a el oportunismo de los agentes humanos para explicar a la organización, ya
que su forma va a depender de las características de la transacción.
La teoría de Williamson es interpretada por Griesinger (1990) como la
producción e intercambio de los motivadores (productos o servicios) esenciales, los
cuales tienen que ser organizados eficientemente de tal manera que se puedan lograr
dentro de las restricciones de recursos. Los costos de transacción mencionados
anteriormente van a depender por un lado, de las características de la transacción y por
otro de la forma organizacional que va a gobernar la relación de intercambio. Entonces,
tomando en cuenta esas dos variables, la eficiencia económica es lograda a través del
ajuste entre las características del intercambio y la estructura de organización.
La teoría institucional
De acuerdo a Hodge, Anthony y Gales (2003), la teoría institucional en el análisis
organizacional considera que la realidad social está construida por los miembros
organizacionales, y su enfoque se concentra básicamente en las similitudes de las
organizaciones. Sobre este punto, DiMaggio y Powell (1999), explican dicha similitud u
homogeneidad de las formas y prácticas organizacionales, al cual denominan
isomorfismo. Dicho isomorfismo, o las similitudes organizacionales, se pueden
presentar de tres formas diferentes tal y como lo platean DiMaggio y Powell: Coercitivo,
es el resultante de presiones formales o informales de otras organizaciones. Mimético, si
se adoptan prácticas o formas organizacionales de otras organizaciones. Normativo, si
responde a la profesionalización de sus integrantes.
Por su parte Scott (2001), considera que las instituciones se han estudiado como
variables que van a afectar a las organizaciones o a sus procesos. Sobre este punto,
Meyer y Rowan (1999), establecen que la organización formal surge en ambientes
institucionalizados, y que las organizaciones incorporan, junto con los productos y
servicios que producen racionalmente, prácticas y procedimientos institucionalizados,
buscando aumentar su legitimidad y por lo tanto sus perspectivas de supervivencia.
Perspectivas culturales
El estudio de la cultura organizacional se debe principalmente, de acuerdo a Schein
(1996), a la evolución de la psicología organizacional, la cual de estar enfocada al nivel
del individuo, ha pasado a una visión integral, basada en la psicología social, la
sociología y la antropología, de donde se han adoptado conceptos como roles, normas,
redes, y cultura.
Sobre el estudio de la cultura dentro del análisis organizacional Montaño (2003),
considera que involucra tres modalidades: la cultura corporativa, la cultura nacional o
regional y la organizacional. La primera busca desarrollar la cultura de manera formal
con base en la visión, misión, objetivos, estrategias y de ciertos valores para la
organización. La cultura nacional o regional va a influir sobre los miembros de la
organización básicamente por los valores, creencias, actitudes compartidos por la
sociedad a la que pertenece la organización. En cuanto a la cultura organizacional,
Montaño (2003) considera que “hace referencia al sentido que los miembros de una
organización le dan a sus acciones específicas en el marco de la vida cotidiana” (p.28).
Sobre la idea anterior Pfeffer (2000) considera a la cultura como un mecanismo
de control, que tiene ventajas sobre el control a través de premios y sanciones, ya que
por ejemplo, no se tiene que hacer uso de la jerarquía organizacional o de incentivos
financieros para lograr la conducta deseada, ni se tiene que imponer dicho
comportamiento, ya que son los miembros de la organización ubicados al mismo nivel
los que la transmiten y ponen en práctica. En otras palabras, no se impone.
Sobre el punto anterior, O´Reilly (1989), considera que no es posible considerar
a una organización sin un sistema de control, y que la cultura organizacional puede ser
vista como ese sistema de control, que apoya a las estrategias organizacionales y
refuerza el compromiso de sus integrantes. La cultura organizacional también es
estudiada por Trice y Beyer (1984), a través de los ritos y ceremonias, estableciendo que
involucran conductas debidamente planeadas, manejadas, y ensayadas y que su gran
importancia radica en el hecho de que son mecanismos para la creación y mantenimiento

de la cultura organizacional. Finalmente, O´Reilly, Chatman y Caldwell (1991),
considera que debe haber un ajuste entre la cultura organizacional y el individuo, ya que
se puede considerar como un factor para determinar su permanencia en la organización,
ya que las organizaciones pueden tener culturas atractivas o no atractivas para ciertos
individuos.
Perspectivas ecológicas
Una aplicación estricta del modelo burocrático conduce a un enfoque en la eficiencia de
la organización, mientras que el enfoque en modelos más abiertos se enfocan en su
efectividad, su sobrevivencia, y su adaptación a cambios ambientales. Aldrich (2006)
establece que el análisis desde la perspectiva ecológica, cambia de fijar la atención en
variables controladas por la organización, en variables no controladas por la ella, y
considera que es una visión más realista ya que la organización actúa como un sistema
abierto que estará sujeta a influencias externas.
La adaptación de la organización al ambiente es estudiada por Perrow (1993),
quien considera que es importante tomar en cuenta los cambios ambientales, tales como
los desarrollos tecnológicos y sustitución de productos, pero es más importante poder
controlar y manipular el ambiente. Además, Perrow considera que la organización debe
ser entendida en términos de la red de organizaciones en la que se desempeña.

2.6. Eficacia, eficiencia y efectividad
Aún cuando ya se han utilizado estos conceptos, es importante definirlos formalmente,
sobre todo para destacar las diferencias que existen con el concepto de efectividad. De
acuerdo al Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, en su versión
electrónica, la eficacia se define como la “capacidad de lograr el efecto que se desea o
se espera”, la eficiencia se refiere a la “capacidad de disponer de alguien o de algo para
conseguir un efecto determinado”, mientras que la efectividad la considera como un
sinónimo de la eficacia.
En el ámbito de las organizaciones, se podría considerar que la eficacia se refiere
al logro de las metas, la eficiencia implica el uso o la disposición de insumos para
conseguir el resultado organizacional deseado, tal y como lo establecen Koontz y
Weihrich (2004, p.14) al definir a la eficacia como “el cumplimiento de los objetivos” y
a la eficiencia como “el logro de las metas con la menor cantidad de recursos”. Para
Katz y Kahn (1989, P.180) “la eficiencia es un criterio para medir la vida interna y está
dedicada a los aspectos económicos y técnicos. Se refiere a la habilidad técnica de una
organización para minimizar los costos de transformar los insumos en productos”. En
otras palabras, la eficiencia significa producir y distribuir bienes al menor costo posible,
sólo así se puede decir que una organización es eficiente. Sobre esta visión de la eficacia
y la eficiencia organizacional, Montaño (2001), considera que la eficacia, los resultados
obtenidos, permiten la evaluación cuantitativa y cualitativa de la organización, y que la
eficiencia es la relación entre recursos y resultados.

En términos generales y con base a las definiciones presentadas, se puede
considerar que la eficacia y la eficiencia son dos conceptos íntimamente relacionados
con el quehacer interno de las organizaciones, que parten de conceptos relacionados
inicialmente con la ingeniería, ya que incluso el concepto de eficiencia se usa como
sinónimo de productividad. Le eficiencia organizacional, técnica o económica, calculada
como una relación de productos a insumos, sirve para la evaluación y comparación de
las organizaciones, partiendo de cifras calculadas y presentadas por los funcionarios de
la organización en evaluación. En cambio, la efectividad organizacional tiene un sentido
social, ya que son los seres humanos, ya sea en forma individual o en grupos, que de
alguna manera están relacionados e interesados con la organización quienes la van a
juzgar como efectiva o no, y esto lo harán con base a sus demandas y expectativas y que
tan bien la organización se ha adaptado para satisfacerlas.
2.7. La percepción.
La Real Academia Española de la Lengua en su página electrónica, define a la
percepción como una “sensación interior que resulta de una impresión material hecha
en nuestros sentidos”. Mucho del trabajo sobre la conducta de los participantes
organizacionales tiene que ver con las diferentes percepciones de la gente con diferentes
ideologías o valores, por lo tanto Miner (1988), considera que es necesario entender el
proceso de la percepción, ya que se puede evaluar de diferente manera a la organización
en estudio, dependiendo de la perspectiva del quien está haciendo la evaluación.

En el proceso de registrar e interpretar datos provenientes del medio ambiente,
los seres humanos pueden llegar a tener una gran variedad de percepciones. Miner
considera que pueden ocurrir sesgos preceptúales o distorsiones por ejemplo cuando se
analiza un problema o una tarea por un grupo heterogéneo de individuos, con diferentes
intereses o carreras, pueden percibir de diferente manera el problema, en otras palabras
ven la situación de forma diferente. Esta situación hace que los observadores de un
incidente lo describan e interpreten de diferente manera, y actuarán basados en función a
la comprensión de la situación, tal y como lo establece Gordon (2002), quien considera
que diferentes experiencias permiten percibir de diferente manera, y por lo tanto se actúa
de acuerdo a las percepciones de la situación.
Dentro del proceso de percepción intervienen lo percibido y quien percibe (el
perceptor). Gordon (2002) considera que lo percibido puede ser una persona o un grupo
de personas, organizaciones, objetos, o cualquier tipo de evento, ya sean nuevos o
conocidos. Cuando el perceptor, trata de entender las razones de ciertos eventos se
enfoca en sus hábitos, necesidades, habilidades o intereses. Además, tal y como lo
menciona Gordon, influirá en su percepción factores situacionales, como la naturaleza
del trabajo que desempeña y las características de la organización.
La percepción como proceso trata de que la gente seleccione, organice
interprete, recupere, y responda a la información del mundo que lo rodea, tal y como lo
establecen Schermerhor, Hunt y Osborn (2003), y consideran además que es a través de
la percepción que las personas procesan insumos en respuestas involucrando
sentimientos y acciones. Para estos autores, además del perceptor y lo percibido,

también influye el contexto físico, social y organizacional, al que denominan el
escenario.
Figura 2.1. Proceso perceptual
Factores de Respuesta
Influencia: Sentimientos
Personales Proceso Perceptual Creencias
Situacionales Acciones
Objeto
Fuente: Elaboración del autor, con información de Schermerhor, Hunt y Osborn (2003).
Es importante mencionar que se selecciona sólo una parte de la información, ya
sea en forma consciente o inconsciente, además, se organiza la información utilizando
esquemas o categorías (prototipos o estereotipos). Por ejemplo, se puede tener el
prototipo de una buena universidad en la memoria, esta imagen es recuperada y usada
para comparar. Es importante mencionar que aún cuando se recibe la misma
información, la forma en que se organiza la información es personal, y se puede
interpretar de diferente forma, y que además influye en el perceptor si la situación es
novedosa (no se tiene experiencia con ella) o no.
2.8. El concepto de la efectividad organizacional
La evaluación sobre la efectividad de una organización, puede variar considerablemente
entre sus diferentes participantes; sus empleados, sus clientes, las entidades reguladoras,
los donadores, otras organizaciones, entre otros, ya que pueden usar criterios diferentes
para juzgar la efectividad organizacional. De acuerdo a esta situación, se considera que
no existe una efectividad real e independiente, ya que por ejemplo se diría que la
organización es efectiva porque logra una utilidad en su operación, o por que da un
servicio juzgado como adecuado por sus clientes, o por que alienta a los empleados a
realizar su mayor esfuerzo. Es más, se podría considerar que sólo hay juicios subjetivos
sobre la efectividad, y que los diferentes participantes tendrán diferentes conceptos sobre
efectividad, además del criterio propio de los integrantes de la organización, en su
evaluación interna. Por lo anterior, se considera que el mayor reto en el estudio de la
efectividad es la falta de un criterio uniforme que permita definir y medir su efectividad.
Pfeffer y Salancik (2003, p.11), por ejemplo, adoptan el punto de vista de que “la
efectividad es un estándar externo”, que refleja lo bien que se están satisfaciendo las
demandas de los grupos de interés de la organización, ya que se basa en la capacidad de
la organización de satisfacer sus demandas, desde sus perspectivas particulares y no las
de la organización. Si la organización es cuestionada por otros en su medio ambiente,
puede ser una señal que no está siendo efectiva. Pfeffer y Salancik, consideran que los
grupos, individuos y otras organizaciones que tienen alguna relación con una
organización, tienen distintos intereses en ella, por lo tanto cada uno de ellos reaccionará
de manera diferente a sus acciones y productos y por lo mismo tendrán diferentes formas
de evaluar a la organización, por lo que el concepto de efectividad es un concepto
múltiple.
Por otro lado, Drucker (1975, p.33) establece que “la eficiencia se preocupa por
hacer bien las cosas”, mientras que la efectividad se preocupa “por hacer las cosas que
corresponden”, lo que quiere decir que la organización se debe empeñar en atender a sus
clientes, a sus mercados, a las personas, ya que de ellas provienen sus recursos. La
organización se debe de enfocar en ser efectiva en sus actividades principales. Esta
visión de Drucker (1975) es una visión interna de la efectividad organizacional
La efectividad además de acuerdo a Cameron (1986b) es paradójica, ya que las
organizaciones no son efectivas en todas las actividades que emprenden. Sin embargo,
establece que en la investigación sobre la efectividad, se deben de considerar los
siguientes temas:
1. El concepto de efectividad organizacional no puede ser ignorado en la teoría
y en la investigación.
2. El concepto de efectividad no es comprensivo. El concepto cambia en el
tiempo, y por lo tanto los criterios para su evaluación.
3. No es posible obtener un criterio general para establecer los indicadores de la
efectividad. El concepto se basa en los valores y preferencias de los
individuos.
4. Se pueden obtener diferentes modelos de efectividad, dependiendo de las
intenciones y restricciones de la organización.
5. No existe una sola teoría sobre la efectividad.

Tal y como se presentó en el apartado correspondiente a la búsqueda de la
eficacia y la eficiencia, se tratan de conceptos generados en las organizaciones a
principios del siglo pasado y tienen como ya se mencionó un enfoque interno en la
organización. En cambio el concepto de efectividad y su estudio formal se puede
encontrar en trabajos a partir de los años setenta del siglo pasado. La evaluación de la
efectividad, tal y como se mencionó tiene un sentido social, ya que son los grupos
internos y externos a la organización los que van a determinar cómo se va a juzgar a la
organización. El problema es determinar cuál de todos los grupos relacionados con la
organización es más importante en su juicio y que además pueden tener diferentes
criterios para juzgar la efectividad, ya que se juzga a la organización de acuerdo a la
naturaleza de las relaciones que se tienen con ella.
Por otro lado, de acuerdo a Cummings (1977), los individuos y los grupos
relacionados con la organización la van a juzgar como efectiva en el grado que es
instrumental para ellos. De esta manera, Cummings, desde una perspectiva psicológica
sobre la efectividad, considera que los grupos ven a la organización como un
instrumento clave para la satisfacción de sus necesidades, y desde una perspectiva
individual el grado en que es percibida como efectiva. En otras palabras, una
organización será efectiva si un alto porcentaje de las personas relacionadas de alguna
manera con ella, la perciben como un medio para alcanzar sus fines. Si se evalúa como
efectiva es probable que se tenga la lealtad, confianza, se le apoye por los diferentes
grupos. Finalmente, la efectividad se puede comparar si las organizaciones tienen tareas
comunes.
Dadas estas diferentes interpretaciones sobre la efectividad, a continuación se
revisan algunos de los principales puntos de vista que se han desarrollado sobre este
tema.
2.8.1. Acción cooperativa de Chester Barnard
Chester Barnard (1968), define a la organización como “un sistema de actividades o
fuerzas de dos o más personas conscientemente coordinadas”. (p.73). El logro de los
objetivos organizacionales se debe a la acción cooperativa, siendo la organización
efectiva la que logra sus objetivos de esta manera. Barnard considera que la eficiencia es
sinónimo de equilibrio, en el sentido de que una organización es eficiente si satisface los
motivos personales de los miembros y participantes de la organización. Si se satisfacen
sus motivos personales, continuarán con su esfuerzo cooperativo. El equilibrio o balance
se da entre la carga de trabajo del individuo y sus satisfacciones personales. Si se logra
este equilibrio, el individuo continuará con su esfuerzo. El concepto de equilibrio se
puede entender como un intercambio satisfactorio para el individuo entre sus
contribuciones, su esfuerzo personal, a la organización y los incentivos que recibe de
ella.
Para Barnard, la organización puede proporcionar dos clases de incentivos: los
llamados alicientes que son específicos y pueden ser ofrecidos al individuo; y los
incentivos generales, que son impersonales y no se pueden ofrecer a un individuo en
forma específica. Dentro de los primeros se encuentra el dinero, el prestigio, el poder,
las condiciones físicas del trabajo, el servicio altruista entre otros. Entre los incentivos
generales, se encuentran la compatibilidad social, la mayor participación, la solidaridad
e integración social entre otros.
En resumen, de acuerdo a Barnard (1968), la organización es un sistema de
cooperación, la cual se logra y se mantiene mediante un equilibrio entre la energía que
proporciona a la organización el miembro o participante y los alicientes e incentivos que
recibe de ella. Si el balance es positivo (entre contribuciones y alicientes) la
organización es eficiente, y es efectiva si logra sus objetivos o propósitos.
2.8.2. El enfoque de sistemas de Katz y Kahn
El argumento sobre la efectividad de las organizaciones de Katz y Kahn (1977), se
origina de su concepción de las organizaciones humanas como un sistema abierto, el
cual va importar insumos del medio ambiente, los va a procesar y los va a exportar como
productos.
Las transacciones que se hacen con el medio ambiente, por ejemplo la compra de
insumos y la venta de productos es una característica de la organización como sistema
abierto. Este concepto de transacción con el medio ambiente, se puede extender a otros
tipos de organizaciones, cuyas actividades no pueden caracterizarse como de compra
venta; por ejemplo una universidad que depende de las colegiaturas, donaciones y
subsidios gubernamentales. En ambos casos se desea tener dichas transacciones de
forma continua, por lo que las organizaciones humanas como sistemas abiertos,
dependen del medio ambiente. En general, se puede decir que la organización es un
subsistema de un sistema mayor, el sistema social.
Como sistemas abiertos, las organizaciones requieren del medio ambiente
importar insumos, que le permitan procesarlos y enviarlos o exportarlos al medio
ambiente como productos. La organización va a absorber o consumir una parte del
insumo. Entonces la eficiencia de la organización sería la razón de utilización de los
insumos por unidad de producto. Va a medir cómo se están utilizando en la organización
los insumos de que dispone y cómo los transforma por cada unidad de producto. Este
concepto de eficiencia, de características técnico-económicas, se obtiene a través de la
razón entre sus productos a sus insumos. La eficiencia permite a la organización la
supervivencia, al ir acumulando recursos que le permiten hacer frente a sus
requerimientos internos y a las demandas de su medio ambiente.
Se ha mencionado que las organizaciones como sistemas abiertos, dependen de
otras organizaciones existentes en su ambiente, para conseguir los recursos que
requieren vía la importación de insumos y exportación de productos. Lo anterior
significa que la organización se dedica constantemente a realizar transacciones continuas
con dichas entidades ambientales, simplemente para la compra, venta de productos su
distribución o bien para reclutar al personal necesario mercado.
Con base en lo anterior, Katz y Kahn (1977) consideran que la capacidad de la
organización para lograr las utilidades o superávit que le permitan su supervivencia no

depende únicamente de consideraciones internas, sino que también estarán determinadas
por lo favorable que resulten las transacciones organización-ambiente.
Para Katz y Kahn (1977), el término efectividad de la organización se refiere a la
maximización de las utilidades de la organización, e incluye a la eficiencia, considerada
como el orden interno de la organización y a la efectividad política, o sea al enfoque
político orientado al exterior. Las transacciones ambientales son políticas; obligan a
elegir y trabajar con base a las elecciones, apoyándose en el mercado abierto, apoyo que
por otra parte, no únicamente es económico, sino también de eficiencia. Por lo tanto, se
busca el cumplimiento de la meta de la organización y ésta tomará las decisiones
políticas y de asignación de recursos para su cumplimiento.
La efectividad contribuye a que la empresa sea rentable a corto y largo plazo, a
que crezca y tenga poder de supervivencia. Además de que le permite a la organización
ejercer un cierto control al mantener transacciones permanentes y legales.
Katz y Kahn consideran que es necesario establecer el marco de referencia de la
efectividad organizacional, ya que puede ser vista desde la perspectiva de un individuo
dentro de la organización, o bien desde el punto de vista de un supersistema (más alto en
la jerarquía), para el cual la organización en estudio será efectiva de acuerdo a la
evaluación que se haga de las transacciones que se realizan con el medio ambiente,
dándole prioridad a los elementos externos y poniendo en segundo lugar a la
organización.
2.8.3. El modelo de contradicciones de Richard Hall
La definición de Hall (1996) establece que las organizaciones tienen metas múltiples y
sugiere que existe algo fuera de la organización que se debe de tomar en cuenta, ya que
se trata de:
“…una colectividad con una frontera relativamente identificable, un orden normativo, niveles de
autoridad, sistemas de comunicación y sistemas de coordinación de membresías; esta colectividad
existe de manera continua en un ambiente y se involucra en actividades que se relacionan por lo
general con un conjunto de metas; las actividades tienen resultados para los miembros de la
organización, la organización misma y la sociedad” (p.33).
Existe un ambiente físico y social. En este caso interesa el ambiente social, el
cual esta formado por individuos y organizaciones, por ejemplo los clientes,
competidores y otros grupos de presión.
De acuerdo a Hall, “hacerlo bien es ser efectivo” (p.268). Las partes involucradas
con la organización, que forman el ambiente social, pueden tener puntos de vista
diferentes y contrastantes sobre la efectividad de la organización, por lo que se puede
decir que para algunos grupos la organización puede ser efectiva y para otros no (por
ejemplo, éste es el caso de los grupos a favor del aborto), además, propone un modelo de
contradicciones para resolver el problema de la efectividad, el cual está basado en los
siguientes cuatro puntos:
a) El análisis de las restricciones ambientales. Existen restricciones que son
impuestas a las organizaciones, como pueden ser los ordenamientos legales o

la introducción de una nueva tecnología que se convierte en un estándar. Otro
tipo de restricciones las constituyen los contratos y las acciones de la
competencia. Existen también restricciones no previstas, como cuando se
pierde de repente una fuente de recursos. Finalmente se pueden considerar las
restricciones auto impuestas, las cuales surgen de las políticas de la
organización.
b) Las organizaciones tienen metas múltiples y conflictivas.
c) Análisis de los grupos de interés. Existen grupos de interés internos y
externos, los cuales son afectados por la organización. Estos grupos los
forman los empleados, los clientes o el público en general.
d) Consideración del marco temporal. Lo que ahora es una restricción, puede
desaparecer como una amenaza o surgir nuevos problemas.
En resumen, no existe una organización efectiva o no efectiva, la evaluación
depende del análisis al de los cuatro elementos mencionados. Se debe tener en cuenta
que todos los elementos del ambiente presionan, así que la organización tendrá que
hacer concesiones.
2.8.4. Determinantes de la efectividad de Pennings y Goodman
Para Pennings y Goodman (1977), la organización se comporta como un sistema
abierto, llevando a cabo intercambios con su medio ambiente. Está constituida por
subsistemas o subunidades interdependientes entre si. Dentro de la organización van a
existir grupos de interés cuyos miembros tienen intereses comunes que tratarán de
alcanzar.
Al analizar por dentro a las organizaciones, los autores establecen la importancia
de las diferentes subunidades que las conforman. Dicha importancia va a depender del
poder que adquieran. Este poder proviene del grado de habilidad que muestren las
subunidades para hacer frente a las contingencias, a lo insustituible de sus actividades y
al centralismo en el flujo del trabajo. Aquellas que muestren estas tres características
serán entonces un factor de la efectividad, ya que al comportarse como un sistema, las
subunidades son interdependientes, y por lo tanto van a influir en las actividades de otras
subunidades y de la organización como un todo, y por lo tanto en la efectividad de las
subunidades y de la organización.
Además de ser un determinante para efectividad organizacional, los autores
consideran a las subunidades como participantes internos en búsqueda de sus propios
fines, van a ejercer un cierto grado de influencia al fijar los criterios de efectividad, es
decir los criterios para evaluar la efectividad organizacional mostrarán las metas y
preferencias de ciertas subunidades. A estas subunidades forman lo que se le conoce

como coaliciones dominantes las cuales se pueden encontrar horizontalmente entre los
departamentos de la organización y en los diferentes escalones de su jerarquía.
En resumen, las organizaciones pueden ser vistas como sistemas abiertos,
integradas por diferentes subunidades que individualmente y en conjunto determinan la
efectividad organizacional, la cual es definida de acuerdo al peso que tengan las
subunidades o participantes de la organización.
En cuanto al medio ambiente externo de la organización, Pennings y Goodman
(1977) consideran que los participantes pueden ser de dos tipos. Aquellos individuos,
grupos, y organizaciones que proporcionan insumos y son destinatarios de los productos
organizacionales, en otras palabras, que realizan un intercambio la organización y
aquellos otros que van a influir al fijar restricciones para la organización y definir los
criterios de efectividad. Los actores externos influirán en la efectividad de la
organización en función a los factores mencionados de insustituibilidad y centralidad en
las relaciones de intercambio. El término sustituibilidad se refiere a la capacidad de
reemplazo de los proveedores o clientes desde el punto de vista de la organización, si
esta depende de aquellos, se considera que serán determinantes en su efectividad.
En adición a los conceptos anteriores, Pennings y Goodman consideran que es
necesario incorporar el concepto de institucionalización para entender el papel de los
actores externos. La institucionalización se puede entender como la capacidad de la
organización refiere de adquirir una estructura similar a la del participante externo. Se
considera que sin la institucionalización, ciertos grupos externos pueden carecer de

influencia en la efectividad de la organización objetivo. Además los autores
mencionados, establecen que “las organizaciones son efectivas si las restricciones
relevantes pueden ser satisfechas y si los resultados organizacionales se aproximan o
exceden un conjunto de referentes para metas múltiples” (Pennings y Goodman 1977,
p.160).
La definición de la efectividad organizacional se basa en la visión de los autores
de “la organización como un sistema abierto consistiendo en subsistemas y
transacciones con el medio ambiente para obtener insumos, procesarlos y disponer los
nuevos bienes y servicios creados.” (p.167). Por otro lado, los autores considera que
dentro de la de organización se incluyen a los participantes y la coalición dominante,
que buscan lograr un balance positivo entre sus incentivos provenientes de la
organización y sus contribuciones. El rol crítico de de los constituyentes en la
efectividad organizacional es en la definición de restricciones, metas y referentes
(estándares).
2.8.5. El enfoque de justicia social de Keeley
Para poder evaluar la efectividad de una organización, Keeley (1978) mezcla dos puntos
de vista: el modelo participante-satisfacción de Chester Barnard y el modelo de justicia
social de Rawls. Con base en lo anterior, parte de varios supuestos, por ejemplo que el
fin de las organizaciones es el beneficio humano, y es precisamente ese beneficio y no el
logro de las metas determinadas internamente en la organización lo que van a evaluar los
participantes. Además el empate entre las metas y las expectativas de los participantes
sólo se daría en el caso que tuvieran expectativas similares con respecto a los beneficios
organizacionales, se podría decir entonces que la meta de la organización representa un
medio para su evaluación. Sin embargo generalmente éste no es el caso, ya que las
expectativas de los participantes son heterogéneas, por lo tanto la evaluación es relativa
a sus diferentes expectativas. De acuerdo a Keeley (1978), éste es el enfoque del modelo
participante-satisfacción de Barnard.
Por otro lado, los participantes de la organización, son afectados positiva o
negativamente por las consecuencias de las actividades organizacionales y de acuerdo a
la experiencia resultante apoyarán u obstaculizarán el funcionamiento organizacional. El
punto anterior se debe considerar al momento de determinar las metas organizacionales,
ya que para garantizar la supervivencia de la organización, los beneficios que debe de
ofrecer a los participantes deben de ser lo suficientemente atractivos como para asegurar
su cooperación. Sin embargo, surge el problema de cómo se van a distribuir los
beneficios entre los diferentes participantes. Para esto Keeley comenta que se debe tener
en cuenta el concepto de mejoría de Pareto, el cual establece que al haber un cambio, “al
menos una persona resulta subjetivamente mejor y ninguno resulta peor” (p. 283).
Si el cambio produce ganancias que excedan a las pérdidas asociadas; se
considera, que los beneficiados con el cambio compensan totalmente a los perdedores y
permanecen ellos mismos mejor que antes. A esto se le considera como “la mejoría
potencial de Pareto” (p.283). Sin embargo, Keeley considera que es difícil que en la
vida real se de esta situación, por lo cual persiste el problema de la distribución de los
beneficios.
Para tratar de resolver este problema, Keeley (1978) recurre al concepto de
justicia de Rawls, el cual establece que: “todos los valores sociales, libertad y
oportunidad, ingreso y riqueza, y las bases de auto respecto, serán distribuidos
igualmente al menos que una distribución desigual de cualquiera, o todos, de estos
valores sea una ventaja para todos” (p.284). Sin embargo, el que los participantes en
una organización tengan preferencias comunes para los valores sociales, no implica que
vayan a coincidir en los beneficios buscados en una organización, dado la
heterogeneidad de sus preferencias, por los diferentes roles que van a desempeñar (por
ejemplo clientes o empleados).
Considerando que no es posible en el ambiente organizacional hacer coincidir las
expectativas de los diferentes participantes, Keeley propone, adoptar el punto de vista de
minimizar las consecuencias adversas de las actividades organizacionales. Para esto
establece que se debe de investigar empíricamente que grupo participante se arrepiente
de haberse relacionado con una cierta organización, ya que sólo minimizando las
consecuencias adversas, se garantizaría la estabilidad y permanencia de la organización.
2.8.6. El enfoque recurso-dependiente de Pfeffer y Salancik
El concepto de organización de Pfeffer y Salancik (2003), es el de una coalición, una
combinación de intereses la cual está incrustada en redes de interdependencias y
relaciones sociales. La necesidad de recursos, tanto materiales como humanos, que son
necesarios para sus actividades, se encuentran localizados en su medio ambiente, lo que

la hace dependiente de fuentes externas para esos recursos, de aquí los autores
consideren a su teoría de la organización como recurso dependiente.
El hecho de que la organización dependa del medio ambiente, hace que en dicha
teoría tenga un papel central el concepto de grupo de interés, el cual Pfeffer y Salancik
(2003), lo definen como, “organizaciones o individuos que están en contacto con la
organización”, y que, “evaluarán a la organización, decidirán que actividades y
resultados evaluarán, y determinarán que criterios usarán”. (p.24).
Siguiendo a March y Simon, Pfeffer y Salancik consideran que los actores
sociales participarán en la organización siempre y cuando los incentivos que le
proporcione la organización sean mayores a sus contribuciones. De esta manera la
organización debe darles a sus principales grupos de interés los incentivos que le
garanticen contar con los recursos que necesita para sus actividades.
Dentro del enfoque recurso-dependencia surgen algunos cuestionamientos sobre
la evaluación organizacional por ejemplo, ¿cómo se va a evaluar a la organización?,
¿quién la va a evaluar?, ¿qué criterios se van a emplear en la evaluación? De acuerdo a
los autores, la evaluación externa de la organización se basa en el concepto de
efectividad, y refleja que tan bien está la organización satisfaciendo las necesidades de
los grupos de interés, individuos u organizaciones relacionados con la organización en
particular. El problema surge al tener en cuenta que los diferentes grupos pueden tener
demandas diferentes y contradictorias.

Es importante mencionar que no se avalúa únicamente a los productos de la
organización, si no que la evaluación se hace considerando las actividades de la
organización. Se trata de una evaluación externa de la organización, no una evaluación
interna (para esto se utiliza el concepto de eficiencia, como una relación de productos a
insumos). Las organizaciones pueden ser efectivas y eficientes, efectivas y no eficientes,
no efectivas pero eficientes, y finalmente ni efectivas ni eficientes.
Si la organización es efectiva, de acuerdo a la evaluación externa, es probable
que mantenga las contribuciones esenciales de los grupos interesados, en caso contrario,
al no contar con dichas contribuciones, se pueden presentar dos situaciones: la
organización puede desaparecer, o se va a reconstruir de acuerdo a las demandas de los
grupos más importantes. Por lo anterior, se puede establecer que la organización debe de
identificar a los grupos cuyas contribuciones sean indispensables de manera de
garantizar su supervivencia y cumplir proporcionarles los incentivos atractivos para
lograr su permanencia.
En resumen, de acuerdo a Pfeffer y Salancik (2003), la organización depende de
fuentes de recursos externas. Son las contribuciones de esos grupos las que permitirán a
la organización proporcionar los incentivos necesarios para asegurar los recursos
necesarios. Los grupos de interés, serán quienes evalúan a la organización de acuerdo a
su efectividad, que tan bien están haciendo las cosas.

2.8.7. El Enfoque de Constituyentes Múltiples
La propuesta Connolly, Conlon y Deutsch (1980), se basa en la idea de que no existe
una única manifestación sobre la efectividad de una organización. Esta situación se
presenta debido a que existen diferentes individuos, grupos u organizaciones, llamados
los constituyentes por los autores, que evalúan la efectividad de la organización con base
en las satisfacciones que reciben de ella. Dicha satisfacción, será más amplia que la
simple evaluación sobre los intercambios que se tengan. En otras palabras, la evaluación
de la efectividad de la organización no la hacen únicamente sus participantes directos, lo
que significa que necesariamente se van a tener evaluaciones múltiples.
Con base en lo anterior, la respuesta a la pregunta ¿qué tan bien se está
desempeñando una organización? , o más específicamente, ¿qué tan efectiva es una
organización?, tendrá múltiples respuestas ya que cada una de ellas reflejará el criterio
evaluativo de los diferentes constituyentes los cuales pueden estar involucrados en
mayor o en menor grado con la organización en particular. Además, los constituyentes al
tener la posibilidad de evaluar las actividades de la organización y juzgar su efectividad,
pueden ser capaces en cierto momento de influir en cierto grado en las actividades de la
organización.
De acuerdo Connolly, Conlon y Deutsch, la visión de efectividad no está reñida
con otras ideas sobre este concepto, ya que por ejemplo consideran que en cuanto al
logro de las metas o a las coaliciones dominantes, se ven como casos especiales, ya que
representarán en cierto momento los intereses de los constituyentes dominantes. Con

base en lo anterior, Connolly, Conlon y Deutsch (1980), consideran que existen diversos
problemas sobre la efectividad que son necesarios resolver empíricamente. En primer
lugar está el problema de la distribución de las satisfacciones, que se refiere a la atención
que debe dar la organización a sus constituyentes. La importancia de este punto se basa
en el poder que cierto constituyente puede tener en cierto momento y que puede influir
en las actividades de la organización.
En segundo lugar, se encuentra la localización organizacional, el cual no se
refiere únicamente a la localización geográfica de la organización, que por si misma
puede ser importante, ya que puede cambiar la conformación e importancia de los
constituyentes, si no que se refiere además, al nicho que la organización decide atender,
con lo cual puede dejar de ser presionada por ciertos constituyentes y atender a otros que
son importantes para ella, por ejemplo para obtener recursos importantes.
Finalmente, existe el problema de la dimensión temporal. De acuerdo a
Connolly, Conlon y Deutsch, la evaluación de la efectividad puede cambiar de acuerdo
a las satisfacciones que reciben los constituyentes en el corto plazo o en el largo plazo,
lo que puede variar su evaluación, en función a su punto de vista y a sus necesidades.
También se debe considerar que la organización puede administrar la dimensión
temporal, dando a ciertos constituyentes satisfacciones en un cierto tiempo y a otros
posteriormente, lo que los autores consideran que es jugar con el tiempo, ya que los
constituyentes no reaccionan inmediatamente y existe un retraso en su tiempo de
respuesta.
En resumen, la visión constituyente-múltiple, el cual es un concepto más amplio
que el de un participante directo, y se reconoce que existe un ambiente de la
organización al que la organización debe poner atención, para conocer cómo forman su
evaluación de la efectividad organizacional.
2.8.8. El enfoque del ciclo de vida de Cameron y Wetthen
Cameron y Wetthen (1981), establecen que el concepto de efectividad de la organización
cambiará de acuerdo a la etapa del ciclo de vida en la que se encuentre la organización.
La idea de los autores es que la realidad de la organización depende del ser humano y es
creada intersubjetivamente. Los individuos reciben estímulos del medio ambiente y
enfocarán su atención sobre ciertas características del medio.
De acuerdo a Cameron y Wetthen, la percepción de la efectividad de las
organizaciones cambiará de acuerdo a la etapa en que se encuentre en su ciclo de vida:
1. Creatividad y empresarial. Énfasis en obtención de recursos, creación de
ideología, formación de nicho ecológico.
2. Colectividad. Compromiso y cohesión entre los miembros, estructura
informal y comunicaciones cara a cara. Énfasis en procesos y prácticas
internas más que en contingencias externas.

3. Formalización y control. Institucionalización de políticas y procedimientos,
formalización de metas, conservadurismo y reducción de la flexibilidad.
4. Elaboración de la estructura. Descentralización, expansión de dominio,
renovación de la adaptabilidad y establecimiento de sistemas multipropósito.
El cambio de énfasis durante el ciclo de vida sugiere que las percepciones de los
participantes y sus interpretaciones de la efectividad organizacional también pueden
cambiar.
2.9. Comparación de los enfoques de efectividad organizacional
Los enfoques descritos anteriormente se comparan en la tabla 2.3 en función a los
participantes organizacionales, a la definición que hacen los diferentes autores sobre el
concepto de efectividad, qué determina la efectividad, y quién hace la evaluación de la
efectividad.
Tabla 2.3
Diferentes visiones de la efectividad organizacional
Autor Participantes Concepto Determinantes de la Evaluación

Organizacionales efectividad efectividad
Chester Barnard. Empleados, clientes Es el logro de los Equilibrio entre Por los elementos de la
proveedores, e objetivos alicientes e incentivos organización.
inversionistas. reconocidos de la y las contribuciones.
acción cooperativa.
Daniel Katz y Robert L. Internos y ambientales. Eficiencia, interna Las transacciones Individuos dentro de la
Kahn (maximización de ambientales, dándole organización y el
utilidades)y a la prioridad a los sistema mayor al que
efectividad política elementos externos. pertenece.
(externa)
Richard H. Hall Empleados, clientes y Hacerlo bien es ser Restricciones Contradictoria, puntos
público en general. efectivo. ambientales, metas de vista diferentes y
organizacionales contrastantes de los
múltiples y participantes.
conflictivas, grupos
de interés, y marco
temporal.
Johannes M. Pennings y Subsistemas internos y Satisfacción de las De acuerdo a la Por la coalición
Paul S. Goodman externos proporcionan restricciones habilidad para hacer dominante.
insumos y son relevantes y frente a las
destinatarios de los cumplimiento de contingencias.
productos metas de acuerdo a
organizacionales estándares.
Michael Keeley Internos y externos. Minimizar las Las consecuencias de Por cualquier individuo
consecuencias las actividades en contacto con la
adversas de las organizacionales. organización.
actividades
organizacionales
Jeffrey Pfeffer y Gerald R. Grupos de interés con Satisfacción de las Satisfacción de las Principalmente una
Salancik preferencias diversas. necesidades de los necesidades de los evaluación externa
grupos de interés. grupos de interés.
.
Terry Connolly, Edgard Internos y externos Criterio evaluativo Distribución de las Múltiple.
Conlon y Stuart Deutsch de los diferentes satisfacciones que
constituyentes y su debe dar la
grado de organización a sus
involucramiento constituyentes
organización.
Kim Cameron y David Internos que reciben Depende del ciclo Las etapas del ciclo Depende del ser
Wetthen estímulos del medio de vida de la de vida: creatividad, humano y es creada
ambiente y enfocarán su organización. colectividad, intersubjetivamente.
atención sobre ciertas formalización y
características del control, y elaboración
medio. de la estructura.
Fuente: Elaboración propia.
De acuerdo a la comparación anterior de los enfoques sobre la efectividad,
resulta evidente que la evaluación de la efectividad organizacional se puede dar tanto en
el logro de la acción cooperativa de los participantes organizacionales, hasta en el ciclo
de vida de la organización, pasando por las evaluaciones que hacen los diferentes grupos
de interés de la organización. Es muy importante mencionar que independientemente del

enfoque que se seleccione, no puede dejarse a un lado considerar el enfoque de metas,
por lo que a continuación se expone en que consiste dicho enfoque.
2.10. Enfoque de metas
Para el análisis de la importancia que representa para las organizaciones el logro de sus
metas, se parte de las ideas de Parsons (1956), quien define a la organización como “un
sistema social orientado al logro de un tipo relativamente específico de metas, las
cuales contribuyen a una función mayor de un sistema más comprensivo, usualmente la
sociedad” (p.63). De acuerdo a esta definición, el fin de la organización es el logro de
sus metas lo que la va a distinguir de otro tipo de sistema social. Desde el punto de vista
de Parsons, la meta de la organización es producir algo que puede ser un producto o un
servicio que puede ser utilizado de alguna manera por otro sistema; el producto o la
salida de la organización es, para otro sistema, una entrada. Aun cuando se enfatiza en la
meta de la organización, Parsons establece que ésta debe ser legitimada de acuerdo al
significado que tenga para el sistema superior o suprasistema. Además debe tener una
preponderancia sobre otros posibles intereses y valores de la organización y sus
miembros.
De acuerdo a Parsons, los pasos para lograr la meta es el proceso de toma de
decisiones en la organización y se presentan tres tipos de decisiones dentro de la
organización: decisiones políticas, decisiones de asignación (distribución) y decisiones
relacionadas con mantener la integración de la organización. Las dos primeras caen en el
área del problema de la efectividad y la tercera en el problema de la eficacia.

Las decisiones políticas se toman jerárquicamente, es decir, en el nivel más alto
de la organización y se toman en primer lugar por una especie de consejo, la gerencia el
siguiente nivel y así sucesivamente hasta llegar al nivel operativo en donde se toman las
decisiones de más bajo nivel. Es importante mencionar que las decisiones se toman
teniendo en mente la meta de la organización, y para lograrla, la organización debe
distribuir y utilizar los recursos con los que cuenta, por lo que le da la responsabilidad a
los diferentes subsistemas de la organización que ejecutan diferentes actividades. En
otras palabras se delega la autoridad.
Las metas organizacionales pueden ser vistas como las fuerzas que motivan a
participar en las actividades de la organización, y serán motivadoras para los individuos
que participan de alguna manera en la organización, por ejemplo los clientes. Al
respecto, Simon (1997) considera que tendrán dicho carácter motivador siempre y
cuando dichos objetivos organizacionales estén los suficientemente cerca de los
objetivos individuales, en caso contrario, el individuo, de acuerdo a Simon, buscará la
satisfacción de sus metas por sí mismo o bien a través de otra organización.
Por otro lado, Simon considera que el logro de las metas de la organización se
puede hacer de acuerdo a las diferentes alternativas disponibles para ella, y al respecto
define a la eficiencia, como la selección de aquella alternativa, seleccionada entre todas
las disponibles para la organización, que le generará la mayor utilidad. Sin embargo
Simon considera que no siempre es fácil definir los objetivos, por ejemplo el de las
utilidades ya que en el sector público las metas pueden ser amplias e imprecisas. Para
Davis (1996) la eficiencia tal y como la define Simon es sinónimo de racionalidad. Por
lo tanto la racionalidad organizacional se puede entender como su eficiencia. Al
respecto, Bartlett y Baber (1999) consideran que el concepto de racionalidad así
entendida, generalmente está identificada como la racionalidad instrumental, o sea la
racionalidad de los medios. Aun cuando de acuerdo a las ideas anteriores, se podría
concluir anticipadamente que las organizaciones eficientes o racionales, son aquellas que
logran sus metas, surge el problema de la diversidad de racionalidades, tal y como lo
plantea Mann (1999). Al respecto Bartlett y Baber, consideran que en las organizaciones
existe la racionalidad funcional, que es aquella propia del funcionamiento de la
organización. el grado en que se comporta de acuerdo a ciertos principios; la
racionalidad sustantiva, que se refiere a las elecciones o acciones de los individuos
dentro de la organización; y por último la racionalidad procesal, que se refiere a los
procedimientos usados dentro de la organización para la elección de las acciones
organizacionales. La existencia de las racionalidades mencionadas por Bartlett y Baber,
pueden complicar la evaluación de la organización, ya que se podría presentar el caso de
que las acciones de los individuos en la organización sean irracionales, pero la
organización sea racional funcionalmente.
En resumen, el enfoque de metas, que ha sido una de las formas tradicionales
usada para evaluar a las organizaciones, se puede considerar como un enfoque interno
dirigido a la medición de la eficiencia, que tal y como se comentó se puede considerar
como la racionalidad. Sin embargo su uso puede ser cuestionado, ya que aunque se
podría considerar como una forma objetiva, ya que tanto el observador interno como el
externo al conocer las metas estarían en una posición de determinar la eficacia (logro de
la meta) y la eficiencia, como una relación de productos a insumos.

Además, aun cuando se puede considerar que la gran ventaja del enfoque de
metas es la objetividad, se puede discutir esta característica, ya tal y como se comentó
surge el cuestionamiento de la naturaleza de las metas y si estas están realmente
motivando a los individuos dentro y fuera de la organización, en otras palabras si están
satisfaciendo sus necesidades.
Por otro lado, también se puede criticar a este enfoque debido a que las
organizaciones tiene metas múltiples, por lo que sería necesario determinar en primer
lugar de quién son las metas que se van a medir. De esta forma, se podría establecer que
la organización es efectiva para un cierto grupo, por ejemplo si se están logrando los
resultados financieros que son esperados y deseados por los accionistas, sin embargo
puede no ser efectiva si los empleados no están obteniendo los sueldos deseados o si no
presenta para ellos una oportunidad de ascenso.
En cuanto al punto de la forma cómo se determinan las metas, el enfoque refleja
una visión interna, ya que no se están considerando en forma explícita las necesidades de
los grupos externos a la organización. Esta situación se agrava al no existir un criterio
uniforme para distribuir los productos resultantes de las actividades de la organización,
con la excepción de las organizaciones lucrativas, en donde se puede distribuir las
utilidades resultantes por el número de acciones con las que cuenta cada uno, sin
embargo este no es el caso general para cualquier tipo de organización, en donde se
pueden presentar ciertas consecuencias previstas e imprevistas resultantes de sus
actividades y para las cuales no se cuenta con un criterio de distribución, por ejemplo el
deterioro ambiental
Finalmente, se puede decir que aunque el enfoque de metas es considerado como
una forma objetiva de evaluar la efectividad de las organizaciones, pero que este
argumento es cuestionable, dadas la multiplicidad de metas y los valores de quienes las
determinan.
2. 11. El equilibrio organizacional
La idea del equilibrio organizacional parte de los trabajos de Barnard (1968) y es Simon
(1997), quien considera que la organización se puede conceptualizar como “un sistema
en equilibrio” (p.150), la cual recibe contribuciones, en diferentes formas, por parte de
los individuos y grupos que participan en ella, a cambio de los incentivos que les ofrece
por sus contribuciones. Para que exista el equilibrio organizacional, las contribuciones
que recibe la organización deben de ser al menos iguales que los incentivos. Si se logra
dicho equilibrio, “la organización sobrevive y crece; de otra manera se reduce y
finalmente desaparece al menos que un equilibrio se alcance” (p.141). De acuerdo a lo
anterior, se puede considerar que la efectividad de la organización se logra al alcanzar
dicho equilibrio.
Los incentivos y contribuciones dependen del tipo de los individuos y grupos que
participan en la organización. Para Simon, dichos participantes son “los empresarios,
los empleados y los clientes” (p.141). Los incentivos y las contribuciones no serán
únicamente y necesariamente de carácter monetario, ya que estos pueden variar de
acuerdo al tipo de organización.

En el caso de una organización lucrativa, los empresarios, conocidos como los
accionistas de la organización, contribuirán con su dinero a cambio de los incentivos que
representan las utilidades financieras que se logran. Los empleados proporcionaran su
tiempo y esfuerzo a cambio de un sueldo, y los clientes reciben bienes y servicios, dando
dinero a cambio de ellos.
En cuanto a la organización no lucrativa, siguiendo a Simon (1997), se podría
establecer diferentes clases de incentivos y contribuciones que los anotados
anteriormente y de acuerdo al tipo de organización que se trate, por lo que es necesario
identificar a sus diferentes participantes. Por ejemplo, en una universidad pública, serán
los cuerpos legislativos o agencias gubernamentales quienes aporten los recursos a
cambio del cumplimiento de las metas de la universidad, dentro de los empleados habría
que considerar a los profesores e investigadores, y los clientes a la sociedad en general
(se puede considerar que los estudiantes que obtiene un grado son los productos de la
organización, por los cuales la sociedad, por conducto de los cuerpos legislativos, está
dispuesta a aportar recursos monetarios vía sus impuestos).
En el caso anterior, a los participantes, se les ofrecen tanto incentivos materiales
como no materiales a cambio de sus contribuciones, que también pueden ser de carácter
no material. Por ejemplo, el incentivo para los profesores e investigadores, además de
sus sueldos, pueden ser el prestigio de la misma organización y la oportunidad de poder
realizar sus investigaciones, y para la sociedad el que los graduados tengan los
conocimientos y habilidades para desempeñar una cierta profesión.

Es importante destacar que de acuerdo a Simon (1997), la meta de la
organización debe de ser atractiva y de valor para que sea un incentivo para sus
participantes, que sea lo más cercana a sus metas personales. Si se cumple las
condiciones anteriores, se puede considerar que la organización sobrevivirá, (se puede
decir que será efectiva), ya que se garantizan las contribuciones por parte de los
participantes. Además, en el caso de que los valores de los participantes cambien, la
organización debe de modificar sus metas para seguir siendo atractiva para ellos.
Finalmente, la determinación y modificación de las metas de la organización son
establecidas de acuerdo a Simon, por el grupo de control, el cual puede ser aquel que
tiene el control legal de la organización o en algunos casos surgir a niveles más bajos de
la jerarquía organizacional, quienes fijarán objetivos organizacionales de tal manera que
se cumplan con sus propios objetivos, pero de manera limitada, ya que para poder lograr
sus objetivos por medio de la organización, no ejercerá su poder en forma ilimitada, ya
que siempre deberá tener en cuenta que los incentivos que ofrezcan a los participantes,
sean mayores a sus contribuciones.
En conclusión, para Simon la organización se debe ver como un sistema en
equilibrio, la cual recibe contribuciones de los participantes organizacionales y les
ofrece incentivos a cambio de ellas. Para que se logre el equilibrio, las contribuciones de
los participantes deben de ser mayores a los incentivos ofrecidos. Sin embargo, desde el
punto de vista de los participantes, los incentivos se deben de percibir como mayores a
las contribuciones hechas, sólo así se logrará el equilibrio, el cual debe de ser mantenido
por el grupo de control, que tiene la responsabilidad de “mantener la vida de la

organización” (p.150), para que puedan lograr tanto sus metas personales como las
organizacionales.
Por su parte, March y Simon (1993) consideran que la organización es “un
sistema de acción coordinada entre individuos y grupos cuyas preferencias,
información, interés, o conocimiento difieren” (p.2), por lo que se requiere un
mecanismo para poder coordinar la acción de individuos con diferentes intereses. El
individuo de acuerdo a March y Simon toman dos tipos de decisiones con respecto a las
organizaciones: participar o dejar de participar, y producir o dejar de producir lo
requerido por la jerarquía organizacional.
La decisión de participar es explicada por March y Simon por la teoría del
equilibrio, en la que se establece que el individuo dentro de la organización evaluará si
los incentivos que recibe de la organización son mayores a sus contribuciones. Por su
parte, la organización espera que las contribuciones que recibe sean mayores a los
incentivos que proporciona, solo así puede garantizar su supervivencia. El balance
positivo entre las contribuciones y los incentivos, es lo que garantiza la supervivencia de
las organizaciones. Además, las metas individuales pueden ser diferentes a las metas
organizacionales y es vía el equilibrio en que se logra la participación individual.
Es importante señalar que el análisis del equilibrio de March y Simon tiene
como objeto de estudio primario la conducta del empleado, sin embargo, los autores
establecen que no sólo los empleados reciben incentivos de la organización y
proporcionan contribuciones para su existencia, ya que por ejemplo en una empresa se

presentan las condiciones de equilibrio con otros grupos como los inversionistas,
proveedores, clientes y distribuidores. Estos grupos además pueden en cierto momento
adoptar un rol en la determinación del equilibrio de la organización. En conclusión para
que una organización mantenga el equilibrio organizacional y por lo tanto asegure su
supervivencia, que sea efectiva, debe obtener mayores contribuciones que los incentivos
que les proporciona a sus participantes organizacionales.
2.12. Definiciones de la efectividad organizacional
Tratando de encontrar una definición del concepto de efectividad, Cameron (2005)
propone que las diferentes visiones sobre este concepto se agrupen en cinco
perspectivas:
• Modelo de metas: La organización es efectiva en el grado en que logra sus
metas establecidas.
• Modelo de dependencia de recursos: La organización es efectiva en el grado
en que logra sus recursos necesarios.
• El modelo de congruencia interna: La organización es efectiva en el grado en
el cual su funcionamiento interno es consistente, eficientemente organizado,
y sin tensión.
• Modelo de participantes estratégicos: La organización es efectiva en el grado
en que satisface a sus participantes dominantes o grupos de interés
estratégicos.
• Modelo de relaciones humanas. La organización es efectiva en el grado en el
que atrae miembros y crea un clima colaborativo.
Aceptando el hecho de que existen metas múltiples y contradictorias en las
organizaciones, el enfoque de metas es la forma más común de evaluar a la
organización. Sin embargo, surge el problema de que son los participantes de la
organización, quienes la van a evaluar y en algunos casos no conocen o no disponen de
la autoridad para conseguir los indicadores que muestren su efectividad.
Considerando la importancia que tienen los participantes organizacionales,
destacando entre ellos sus clientes, se adopta en esta tesis la perspectiva del modelo de
participantes estratégicos quienes juzgarán a la organización como efectiva en el grado
en que satisface sus necesidades, satisfacción que se lleva a cabo a través de una relación
de intercambio de los incentivos que les proporciona la organización, con los pagos o
contribuciones que hacen los participantes. La participación de los grupos estratégicos
continuará siempre y cuando perciban que los incentivos son atractivos y mayores a sus
contribuciones, con lo que la organización los estará satisfaciendo. Además su
permanencia, permitirá que se mantengan sus aportaciones las cuales son esenciales para
la organización.
Esta visión permite establecer las bases para la incorporación y permanencia de
los participantes en la organización (los incentivos deben de ser evaluados como
mayores a las contribuciones), sin embargo, es necesario especificar el tipo e
importancia de los alicientes organizacionales. El punto central es que los individuos se
van a relacionar con una organización por diferentes razones, y por lo mismo su
evaluación va a ser reflejo de dichas razones.
Aún cuando se puede considerar que la evaluación de los participantes tiene
como una limitante determinar qué punto de vista es más válido, ya que se admite que
existan evaluaciones múltiples de acuerdo a los diferentes papeles de los participantes, y
que la evaluación puede estar sesgada, dadas sus diferentes expectativas, se pueden
identificar aquellos que su evaluación es esencial para la organización, y por lo mismo
deben de estar presentes en la evaluación.
2.13. Una propuesta de definición de efectividad
Con base a lo expuesto anteriormente y considerando que no existe una sola definición
de efectividad, y que las diferentes corrientes expuestas pueden inducir a la imprecisión
del concepto, lo que dificulta el análisis y evaluación de la efectividad organizacional, se
tomará como marco de referencia los trabajos de Cameron (2005) sobre la efectividad
organizacional, y de March y Simon (1993), utilizando el concepto del equilibrio entre
los alicientes que proporciona la organización a sus participantes y las contribuciones
que estos hacen. Si los participantes organizacionales, juzgan a la organización como
efectiva, es por que consideran que les proporciona los incentivos suficientes para
aportar sus contribuciones, y que además están satisfaciendo sus necesidades, es
probable que permanezcan en la organización y se minimicen la deseabilidad y la
facilidad de movimiento percibida, en otras palabras, el deseo de los participantes de
abandonar la organización.
Considerando lo planteado anteriormente, se propone definir a la efectividad
organizacional como:
La evaluación que hacen los participantes organizacionales de los incentivos ofrecidos por la
organización con respecto a sus contribuciones a ella, y que les permiten satisfacer sus
necesidades individuales.
Dentro de esta propuesta de definición destacan diferentes elementos de la
misma. Primero se subraya que la evaluación la hacen los participantes organizacionales,
los cuales, siguiendo a Simon (1997), son los individuos u organizaciones que hacen
contribuciones a la organización, por ejemplo, le proporcionan algún tipo de producto o
servicio (proveedores), recursos financieros (clientes) y tiempo esfuerzo (empleados), y
que además hay que considerar que cada uno de ellos tienen sus propios intereses para
involucrase con la organización, ya que en general esperan poder lograr sus metas
personales a través de las actividades organizacionales. Es importante insistir en esta
clase de evaluación, ya que de no ser así se podría pensar en la evaluación del
cumplimiento de metas o de la eficacia que se hace con la información interna de la
organización.
El segundo elemento de la definición propuesta son los incentivos. De acuerdo a
March y Simon (1993, p.104) los incentivos o alicientes son “los pagos hechos por (o a
través de) la organización a sus participantes”. Entonces los alicientes son, por ejemplo,
los sueldos que paga la organización a sus empleados, el producto o servicio que le
ofrece al cliente, las utilidades por acción para los inversionistas, entre otros. Sin
embargo no se debe pensar que sólo se trata de alicientes materiales, ya que también los
incentivos son los estímulos no monetarios ofrecidos por la organización. Un aliciente
material ofrecido por la organización sería un producto (un bien físico) para el cliente,
pero ese mismo producto puede ser también un aliciente o incentivo social para él, al
facilitarle, por ejemplo, su aceptación. Es claro entonces, que cada uno de los
participantes organizacionales puede definir su propio conjunto de alicientes, ya que
cada uno de ellos tendrá sus preferencias.
Las contribuciones que hacen los participantes organizacionales, es el tercer
elemento a destacar en la definición propuesta. De acuerdo a March y Simon, se pueden
considerar que las contribuciones son los pagos que hacen los participantes a la
organización. Se podría pensar que únicamente es el trabajo de los empleados, tal vez
medido en artículos producidos, o el dinero entregado por los clientes en el intercambio
por los artículos deseados. Sin embargo también en este caso, al igual que los alicientes,
cada participante organizacional tendrá su propio conjunto de contribuciones o pagos
hechos a la organización. Por ejemplo, para comprar el artículo, el cliente tendrá que
realizar un esfuerzo para la compra (traslados y esperas, o tiempo en el monitor si se
hace por red), y en el caso del empleado que fabrica el articulo, el tiempo en exceso que
le dedica a la organización y que podría estar desarrollando otras actividades
importantes para él.

Tal y como se expresó anteriormente, los participantes organizacionales esperan
que las actividades de la organización les permitan de alguna manera lograr sus
necesidades y metas personales. La satisfacción de esas necesidades es el cuarto y
último de los elementos de la definición propuesta. En general se puede decir que la
organización facilita la satisfacción de las necesidades de los participantes si les
proporciona las recompensas o alicientes, en dinero o en otra forma, superiores a sus
contribuciones a la organización. Por ejemplo los alicientes que se les dan a los
empleados en forma de ascensos o reconocimiento, o el prestigio que le da una marca a
un cliente. En los ejemplos anteriores, se considera que los alicientes son mayores a las
contribuciones que hacen los participantes (sus pagos), por lo que seguirán participando
en la organización y mientras la organización tenga la habilidad de seguir satisfaciendo
las necesidades de sus participantes, podrá garantizar su supervivencia.
Ahora bien, qué sucedería cuando los alicientes son menores a las contribuciones.
March y Simon (1993), explican que en ese tipo de situaciones se le presenta al
participante organizacional el deseo de abandonar a la organización, y lo hará siempre y
cuando tenga las facilidades para hacerlo. Considerando que el supuesto básico de la
presente investigación es que la efectividad organizacional será establecida por los
participantes organizacionales de acuerdo a sus percepciones sobre los incentivos
recibidos, que los evalúa como superiores a sus contribuciones, y que le permiten
satisfacer una serie de necesidades, se minimizaría el deseo de abandonar a la
organización, en otras palabras, seguiría participando en ella. Pero, también se podría
presentar la situación en que juzga a los alicientes recibidos como menores a sus
contribuciones, entonces se le presenta el deseo de abandonar a la organización, y lo

hará si tiene las facilidades para hacerlo. Las situaciones descritas, se presentan en la
figura 2.2.
Figura 2.2. Casos de efectividad
Alicientes Deseabilidad Facilidad Efectividad

Percibida de percibida de
abandonar a la abandonar la
organización organización
CASO
Alta Si 1
Superiores a las
contribuciones Baja
Baja Si 2
Alta No 3
Inferiores a las
Contribuciones Alta
Baja No 4

En la tabla 2.4 se describen cada uno de los cuatro casos de efectividad
anteriores.
Tabla 2.4
Descripción de casos de efectividad
Caso Descripción Evaluación

organizacional
Alicientes suficientes para satisfacer las necesidades de los
participantes, y que son percibidos como superiores a sus
1 contribuciones. Los participantes permanecen en la organización a Alta efectividad
pesar de la existencia de alternativas para hacerlo.
Igual que en el caso anterior, sin embargo pueden no existir o son

escasas las alternativas de cambio para los participantes.
2 Efectiva
Alicientes insuficientes para satisfacer las necesidades de los

participantes, y son percibidos como inferiores a sus contribuciones.
3 Los participantes voluntariamente abandonan a la organización al No efectiva
existir alternativas para hacerlo.
Igual que en el caso anterior, sin embargo a pesar de que no son

percibidos los alicientes como superiores a las contribuciones del
4 participante, y a pesar de que tiene el deseo de abandonar a la Falsa efectividad
organización, no lo hace por no tener alternativas para ello.
Fuente: Elaboración propia..
De acuerdo a March y Simon (1993), si los alicientes son superiores a las
contribuciones el interés en abandonar la organización por los participantes disminuye,
por lo que se infiere que dichos alicientes están satisfaciendo sus necesidades y se puede
considerar a la organización como efectiva.
En conclusión de acuerdo a lo expuesto en la tabla 2.3, los alicientes es la
variable que explica la permanencia de los participantes organizacionales. Sin embargo,
existe el caso de que estos sean insuficientes y que aun así los participantes permanezcan
en la organización (caso 4, falsa efectividad), y que a pesar de que existe insatisfacción
con la organización, no hay suficientes alternativas para abandonarla, y por lo tanto se
consideraría a la organización como efectiva sin serlo.
2.14. Síntesis teórica
Las organizaciones son constantemente evaluadas, lo mismo por sus participantes, como
por cualquier individuo que le tiene algún interés en ellas. A lo largo de la revisión de la
literatura se hizo énfasis en que las diferentes corrientes de pensamiento administrativo
se dirigieron de una manera u otra a buscar la eficiencia organizacional. Así por
ejemplo, el enfoque de Taylor y sus seguidores fue buscar la eficiencia a través del
diseño y la medición de las tareas a nivel operario, Fayol busca esa eficiencia a través de
la estructura de la organización, y Weber, por ejemplo, a través de la racionalidad
burocrática. Las escuelas de relaciones humanas y comportamiento a través de la
motivación y del liderazgo. La valoración tradicional, que a partir de los trabajos de
Fayol y sus seguidores ha sido a través del proceso administrativo, considera que para
poder evaluar se deben plantear metas medir el desempeño y medir el alcance de esas
metas. Cuando la organización consigue sus metas se dice que es eficaz, y cuando las
alcanza al menor costo posible, se evalúa a la organización como eficiente.
La búsqueda de la eficiencia, que se puede decir que se inicia formalmente con el
taylorismo, y que en algunas ocasiones se le llama la productividad, implica una
evaluación interna de la organización, ya que ya sea que la realizan los miembros de la
organización o se hace con los datos que aporta la misma. En cambio, la efectividad, que
es un concepto que se ha venido estudiando por más de cuarenta años, y que surge de la
preocupación teórica de evaluar a las organizaciones por aquellos elementos de su medio
ambiente que están relacionados ella, y que pueden ser internos (formalmente
pertenecen a la organización) o externos (están relacionados con la organización pero
formalmente no están en ella), se trata más bien de una evaluación social que una
evaluación de ingeniería como la eficiencia. De esta manera, la evaluación de le
efectividad, la pueden hacer los empleados, los clientes, los proveedores, y todos aquel
miembro de la sociedad que tenga algún interés en la organización. Por ejemplo para las
organizaciones lucrativas las pueden sus clientes, en cambio, para las organizaciones
gubernamentales los legisladores que les otorgan recursos y los ciudadanos en general
que con su apoyo van a favorecer a las organizaciones efectivas. Sin embargo, al ser la
efectividad un concepto que va a depender de la percepción de cada participante, se ha
propuesto que la forma de evaluarla se debe de hacer a través del balance positivo entre
alicientes y contribuciones, que satisface las necesidades de los evaluadores, y es así
como se va a determinar si la organización es efectiva o no lo es.
Ahora bien puede surgir el cuestionamiento si es importante o no la evaluación
de la efectividad organizacional. Se podría decir que es suficiente para una organización
se eficaz y eficiente, y no se requerir de alguna otra evaluación, sin embargo, se
considera que debe haber una evaluación por parte de todos los participantes
organizacionales, ya que sólo así se pueden garantizar los recursos que requiere la
organización. Resulta indudable que si la organización no satisface las necesidades de
sus participantes, estos van a retirarle su apoyo, y por lo tanto los recursos que la hacen
posible y que van a garantizar sus supervivencia, pero no puede dejarse a un lado que la
efectividad es una percepción, y por lo tanto va a depender de las expectativas y
experiencias de los participantes organizacionales.

3. METODOLOGÍA
3.1. La investigación organizacional
Para llevar a cabo investigación organizacional, y en general en la investigación en
ciencias sociales, Bryman y Bell (2003), consideran que se puede emplear el enfoque de
investigación cuantitativo, el cual se caracteriza por su énfasis en la cuantificación en la
obtención y análisis de los datos e implica un enfoque deductivo en la relación teoría-
investigación, lo que se busca es la prueba de la teoría. La investigación cuantitativa es
de naturaleza deductiva ya que la teoría antecede a la búsqueda de información y la
obtención de resultados.
Se seleccionó cómo estrategia de investigación a la cuantitativa, ya que es
adecuada para medir, percepciones, actitudes y conductas, y se busca describir ciertas
características compartidas por los participantes organizacionales en estudio, además de
que se pueden buscó la elaboración de modelos que permitieron predecir si se tiene
ciertas opiniones o si actúan de cierta manera de acuerdo a las características
encontradas. Además, tal y como lo establece Babbie (1990) al examinar a los
encuestados fue posible probar proposiciones complejas, que involucran diferentes
variables en interacción simultanea. Se buscó conocer las razones y las fuentes de los
eventos observados, hacer ciertas proposiciones sobre la conducta humana. Los
resultados pueden ser replicados Se buscó que encontrar la importancia relativa de cada
variable además de obtener una gran comprensión de las variables.

3.2. Definición del problema de investigación
Partiendo del hecho de que la efectividad organizacional es un concepto contingente y
subjetivo, y a que los diferentes participantes organizacionales evalúan de manera
diferente su efectividad, se podría establecer que un único modelo de efectividad no
sería apropiado para evaluar a todas las organizaciones o aún para la misma
organización en diferentes puntos del tiempo. Entender cómo los diferentes participantes
definen la efectividad de la organización a la que pertenecen se considera fundamental,
ya que su apoyo medido en sus aportaciones, y en último caso su permanencia en la
organización, se basa en la percepción que tienen de que los incentivos que reciben son
mayores a sus aportaciones y de la satisfacción de sus necesidades.
Considerando que la percepción del participante organizacional tanto de la
satisfacción de sus necesidades, como del balance aportaciones-incentivos, que debe ser
percibido como positivo (los incentivos mayores a las aportaciones), surge el problema
al analizar el concepto de efectividad organizacional de que aunque el participante
organizacional pueda juzgar a la organización como no efectiva, se observa que sigue
aportándole recursos y permaneciendo en ella a pesar de dicha circunstancia, ya que
pudiera ser que el participante organizacional no tiene otras alternativas o condiciones
para hacerlo.
En resumen, el hecho de que el participante organizacional muestre el deseo de
abandonar a la organización y que lo haga si se presentan las condiciones necesarias,
podría repercutir en menores aportaciones, lo que implica poner en riesgo su viabilidad,

ya que de acuerdo a Pfeffer y Salancik (2003), las organizaciones sobreviven en el grado
en que son efectivas; capaces de mantener a los participantes que les proveen de apoyo y
recursos.
3.3. Objetivos de investigación
Se determinaron tanto el objetivo general de la tesis como sus objetivos específicos
Objetivo general
Se ha planteado el siguiente objetivo de la tesis:
• Evaluar la efectividad organizacional a través del balance entre los incentivos
que reciben los estudiantes universitarios en comparación con sus
aportaciones
Objetivos específicos
• Evaluar la efectividad organizacional de dos tipos diferentes de
universidades, una pública y otra privada, a través de la percepción que
tienen sus estudiantes como participantes organizacionales.
• Conocer la percepción que tienen los estudiantes, como participantes
organizacionales, de la satisfacción de sus necesidades

• Conocer la percepción que tienen los estudiantes, como participantes
organizacionales, de los incentivos ofrecidos por la organización y sus
aportaciones a la organización.
• Determinar la percepción que tienen los estudiantes sobre el balance
incentivos-aportaciones.
• Conocer si la percepción que tienen los estudiantes de la relación incentivos-
aportaciones, influye en la deseabilidad y facilidad percibida de abandonar a
su universidad.
• Desarrollar un modelo que permita evaluar la efectividad organizacional.
3.4. Diseño metodológico
Se recurrió a la investigación por encuesta para determinar la efectividad organizacional,
medida por la percepción que tienen los estudiantes, como participantes
organizacionales, del balance de los incentivos que reciben con sus aportaciones. Por lo
tanto se utilizó el cuestionario como instrumento para recolectar los datos que
permitieron medir la percepción de los estudiantes de los incentivos recibidos, sus
aportaciones, la deseabilidad y facilidad percibida de abandonar a su universidad, y el
balance de incentivos-aportaciones.
La percepción tal y como se comentó en el marco teórico, es el proceso por el
cual la gente selecciona, organiza e interpreta las sensaciones. El estudio de la
percepción se enfoca en lo que se le añade a las sensaciones que recibe el individuo para
darles significado. La forma en que las reconoce, selecciona, organiza e interpreta, es un
proceso basado en las necesidades, valores y expectativas de cada persona. Para poder
medir las percepciones de los estudiantes, Van Petegem, Aelterman, Rosseel, y
Creemers. (2007), consideran que es posible utilizar un cuestionario que refleje la
interpretación subjetiva de los fenómenos percibidos por ellos. Bajo esta misma
perspectiva, se encuentran las investigaciones de Miller y Kreiner (2008), Goeghegan
(2008), Martens, Bastiaens y Kirschner (2007), Lin y Laffey (2008), Rainieri y Gerber
(2004), Murry Jr. y Downs (1998), Nowaczyk, Santos y Patton (1998), y Thomas y
Bolen (1998), quienes utilizan cuestionarios para evaluar las percepciones de estudiantes
ubicados en diferentes niveles académicos y sobre diferentes problemas de
investigación.
Además, se tomaron en cuenta los puntos de vista de Dermo (2009), quien
establece que es factible utilizar una encuesta para tratar asuntos humanos subjetivos,
considerándola como parte de una investigación del tipo pragmática, ya que se toman en
cuenta las necesidades del investigador en cuanto a la oportunidad y economía de la
investigación.
Finalmente, se recurrió a la encuesta como estrategia de investigación para
determinar la efectividad organizacional, ya que permite medir las percepciones sobre la
satisfacción de las necesidades de los estudiantes, además de ser una estrategia que
proporciona información de tipo descriptivo, explicativo y exploratorio. Además de
acuerdo a Babbie (2007) la encuesta es un excelente vehículo para conocer actitudes,
opiniones, orientaciones, sobre todo cuando los individuos no están seguros de sus
opiniones sobre un asunto en particular.
Las características de la encuesta fueron las siguientes:
a) De corte transversal, ya que la información requerida para establecer la
efectividad organizacional en las universidades estudiadas, fue recolectada en
un único momento, el periodo escolar 2008.
b) El cuestionario fue autoadministrado entre los estudiantes ubicados en las
carreras profesionales de administración de empresas y contaduría,
incorporadas dentro del área de negocios de las universidades estudiadas.
c) El cuestionario incluyó medidas objetivas como son la edad y semestre que
cursan los estudiantes, y aspectos subjetivos de las percepciones comentadas.
3.4.1. Investigación organizacional cuantitativa
De acuerdo a lo expuesto en la introducción a la metodología y siguiendo a Cameron
(1980b), quien considera que en la evaluación de la efectividad de las organizaciones el
investigador debe tomar seleccionar el enfoque de la investigación, ya que se pueden
estudiar los procesos internos de la organización o bien, adoptar una perspectiva externa,
evaluando, por ejemplo el impacto que las actividades organizacionales en la
comunidad. Además, es importante en la investigación decidir el punto de vista que se
debe tomar en la evaluación; si se considera el punto de vista del participante más
importante o se toman puntos de vista de múltiples participantes.
En cuanto a la obtención de los datos que permiten la evaluación de la
efectividad, Cameron (1980b), considera se debe seleccionar entre utilizar datos
provenientes de documentos internos de la organización, o bien basarse en “la
percepción de los miembros de los participantes organizacionales utilizando encuestas
o entrevistas” (p.77). Esta perspectiva tiene la ventaja de que la efectividad se evalúa
desde un punto de vista más amplio, lo que permitirá establecer si la organización es
juzgada inefectiva, por ejemplo por el incumplimiento de sus metas, o bien, ser juzgada
efectiva por que permite satisfacer las necesidades de los participantes.
Tomando en cuenta lo anterior y que en la tesis se buscó determinar cómo
establecen los participantes la efectividad de la organización, es decir, conocer su punto
de vista, se seleccionó el método cuantitativo para la obtención de información y su
análisis.
3.4.2. Preguntas de investigación
Se han establecido las siguientes preguntas de investigación:

1. Dentro de los incentivos desarrollados, ¿cuáles son desde el punto de vista de
los estudiantes de ambas universidades los más importantes?
2. Dentro de las aportaciones desarrolladas, ¿cuáles son desde el punto de vista
de los estudiantes de ambas universidades las más importantes?
3. ¿El sexo, el semestre cursado y la edad, ejercen una influencia significativa
en la percepción de la efectividad de la universidad?
4. ¿Está vinculada la satisfacción de las necesidades de los estudiantes con el
balance de incentivos-aportaciones?
5. ¿Qué hace que una universidad sea percibida como efectiva?
Para contestar las primeras dos preguntas anteriores, se investigó utilizando un
cuestionario, el punto de vista de los participantes organizacionales sobre los incentivos
proporcionados por la organización y sus aportaciones.

Tabla 3.1
Obtención de los principales incentivos y aportaciones que reciben los estudiantes de

ambas universidades
Conceptos clave Información Requerida ¿Para qué? ¿Cómo se obtuvo la

información?
Incentivos y • Punto de vista de los • Obtener la • Cuestionario
aportaciones estudiantes sobre los percepción de los aplicado a los
incentivos participantes sobre participantes
proporcionados su el balance organizacionales.
universidad y sus alicientes-
aportaciones o pagos contribuciones.
Fuente: Elaboración propia..
De acuerdo a March y Simon (1993), el participante organizacional evaluará si
los alicientes ofrecidos por la organización son superiores a sus contribuciones. Esta
evaluación determinará si el participante continúa en la organización o bien la abandona
en forma voluntaria. Para la tercera pregunta de investigación, se obtuvieron los datos
demográficos incluidos en el cuestionario.
Tabla 3. 2
Obtención de la principal característica personal que influye en la percepción de la
efectividad de la universidad
Conceptos clave Información Requerida ¿Para qué? ¿Cómo se obtuvo la

información?
Características • Características • Evaluar su • Cuestionario
personales. personales, edad, sexo, vinculación con la aplicado a los
y semestre percepción de la participantes
efectividad organizacionales.
organizacional
De la misma manera, se utilizó el cuestionario desarrollado para conocer la
vinculación entre el balance incentivos-aportaciones y la satisfacción de necesidades.
Para la pregunta de investigación número cinco, se utilizó una pregunta abierta en el
cuestionario aplicado.
El desarrollo de las preguntas de investigación anteriores se basó en los puntos
sugeridos por Bryman y Bell (2003), ya que se considera que son claras, se puedan
investigar, existe una relación con la teoría y la investigación previamente analizada,
ligadas una con otras, tienen el potencial de hacer una contribución al conocimiento y no
ser ni demasiado amplias ni demasiado estrechas. Ahora bien, el desafío fue cómo medir
los incentivos, las aportaciones, el balance entre los incentivos y las aportaciones, y la
satisfacción de las necesidades, por lo que se recurrió a los mismos estudiantes de ambas
universidades, quienes consideraron que los principales incentivos y aportaciones son
los que aparecen en la versión final del cuestionario, que aparece como Apéndice A.
3.4.3. Hipótesis de investigación
Para plantear las hipótesis de investigación se recurrió a lo expuesto por March y Simon
(1993), ya que tal y como se comentó al proponer la definición de efectividad
organizacional se deben de investigar con los participantes organizacionales sus
percepciones de los alicientes o incentivos organizacionales, sus aportaciones o
contribuciones, y la satisfacción de sus necesidades.

Para estimar el balance incentivos-contribuciones de acuerdo a March y Simon
(1993), se puede hacer por observación o en forma empírica y aclaran que para medir el
balance es posible usar la satisfacción expresada por los participantes como medida del
balance. De acuerdo a lo anterior, se plantearon las siguientes hipótesis:
Hi1: Los estudiantes que perciben a los incentivos ofrecidos por su
universidad mayores a las contribuciones que hacen, mostrarán un
mayor grado de satisfacción de sus necesidades que aquellos estudiantes
que no los perciben así.
Por otro lado, la percepción de acuerdo a lo visto en el marco teórico es un
proceso que implica la experiencia de los perceptores, por lo cual se planteó la hipótesis
siguiente:
Hi2: La percepción de los estudiantes de la efectividad de su
universidad, varía de acuerdo a sus características personales.
3.4.4. Operacionalización de las variables
Una vez establecidas las hipótesis de investigación anteriores, se presentan las
definiciones conceptuales y operacionales de las variables que las componen,
identificando sus subdimensiones e indicadores para cada una de ellas.

Para la Hi1: Los estudiantes que perciben a los incentivos ofrecidos por su
universidad mayores a las contribuciones que hacen, mostrarán un mayor grado de
satisfacción de sus necesidades que aquellos estudiantes que no los perciben así, las
definiciones conceptuales son las siguientes:
a) Incentivos ofrecidos: Son los motivadores ofrecidos por las organizaciones
en estudio a sus estudiantes. Están constituidos por la educación profesional
recibida, el desarrollo de habilidades para un buen desempeño en el ambiente
profesional, el prestigio que da pertenecer a la universidad, los
reconocimientos por el desempeño académico, la flexibilidad de horarios que
permite dedicarse a otras actividades, el reconocimiento social, ser tomados
en cuenta en decisiones académicas, el ambiente propicio para desarrollar
actividades como estudiante, las oportunidades para estudiar en el extranjero,
y las instalaciones de la universidad
b) Aportaciones: Son los pagos hechos por los estudiantes al ser parte de la
universidad. Están compuestas por la colegiatura pagada a la universidad, el
tiempo dedicado al estudio, cumplimiento a las reglas, la participación en
eventos académicos y de beneficio social representando a la universidad, y
demostrar lealtad la organización.
Para la Hi2: La percepción de los estudiantes de la efectividad de su universidad,
varía de acuerdo a sus características personales, se incluyen las variables, percepción
de la efectividad, y características personales.

a) La percepción de la efectividad se mide a través del balance de incentivos-
aportaciones y la satisfacción de sus necesidades.
b) . Las características personales se definen como el género, la edad y el
semestre cursado.
3.4.5. Unidad de análisis
De acuerdo al tema de la tesis, el sitio en donde se realizó la investigación fueron dos
universidades, una pública y una privada, observando a los estudiantes de las carreras
incluidas en las áreas de negocios de ambas universidades.
El universo de estudio en esta investigación, fueron los estudiantes que están
inscritos en las carreras de administración de empresas y de contaduría, durante el
período escolar 2008. Se decidió considerar estas carreras ya que existen en ambas
universidades y permitió la comparación de ambos grupos de acuerdo a sus
percepciones.
En el caso de la Universidad Privada (UP), la información proporcionada por los
coordinadores de las carreras correspondientes indica que se contaba con 449 estudiantes
inscritos. En el caso de la Universidad Pública (UE), estaban inscritos 3329 estudiantes.
Con la finalidad de alcanzar los objetivos de la investigación y comprobar las hipótesis
expuestas, es necesario, establecer la muestra a emplear, las técnicas de obtención de
datos y su análisis posterior.

3.4.6. Marco muestral y tamaño de la muestra
Tal y como se comentó para la Universidad Privada la matrícula de estudiantes de las
carreras de negocios en el semestre 01/08 ascendió a 449 estudiantes, mientras que para
la Universidad Pública fue de 3329 a fines del 2007. Para determinar el tamaño de la
muestra se consideró que existe una probabilidad de que el 50% de los estudiantes
consideren a su universidad efectiva, un nivel de confianza del 95%, y un error de
estimación del 5%. En el caso de la Universidad Pública, se obtuvo un tamaño muestral
de 345 estudiantes, y para la Universidad Privada, se determinó una muestra de 134
estudiantes.
3.4.7. Diseño del cuestionario
Para conocer la efectividad de las organizaciones en estudio, se diseñó un cuestionario
por el autor de la tesis ya que no se encontró en la revisión de la literatura ningún
cuestionario que permitiera medir la efectividad organizacional, por lo que se elaboraron
preguntas que se relacionaron con los principales incentivos, aportaciones, necesidades y
los factores que afectan la deseabilidad y facilidad percibida de movimiento de la
organización de acuerdo a March y Simon (1993).
Para su diseño se inició con una serie de sesiones con estudiantes de ambas
universidades, en las que se les solicitó que expresaran en sus propias palabras cuáles
consideraban ellos que eran los principales incentivos que recibían de su universidad,
sus contribuciones o pagos a las mismas, que necesidades les permitían satisfacer, sus
razones de permanencia y que facilidades percibían para cambiarse de universidad. Con
dicha información se procedió a la elaboración de una primera versión del cuestionario
la cual fue probada entre participantes similares (estudiantes de otras carreras) a los
futuros encuestados, tal y como lo recomienda Taylor-Powell (1998). Como resultado de
esta prueba, se replantearon algunas preguntas y se modificó el orden de las mismas.
La segunda versión del cuestionario, se aplicó nuevamente a un grupo diferente
de participantes similares a los del estudio, encontrándose todavía algunos problemas de
redacción y de interpretación por parte de los participantes de la prueba. La versión final
para la prueba piloto fue de treinta y nueve reactivos para medir la percepción de la
efectividad a través de cinco secciones principales:
La primera sección consta de diez reactivos que reflejan los incentivos que
reciben los estudiantes, la segunda refleja las aportaciones de los estudiantes y está
constituida por seis reactivos, la tercera se estructuró con las necesidades personales de
los estudiantes y comprende siete reactivos, en la cuarta se establece la deseabilidad
percibida y consta de nueve reactivos, finalmente la quinta sección está formada por
siete reactivos para establecer la facilidad percibida de abandonar a la organización.
Se utilizaron preguntas de escala tipo Likert de cuatro opciones, ya que se desea
conocer hacia donde se inclinan aquellos que se encuentran indecisos. De acuerdo a
Converse y Presser (1986), no existe un acuerdo sobre si se deben de incluir una
alternativa media en las preguntas, y se tiene dos puntos de vista opuestos, ya que si se
incluye la pregunta media (por ejemplo ni de acuerdo ni en desacuerdo), existe un riesgo

en sugerir una respuesta no comprometedora a los encuestados. Por otro lado, también se
argumenta que ofrecer una alternativa media proporciona un grado adicional de opinión,
pero es importante tener en cuenta se puede perder información sobre la dirección e
intensidad en la cual se inclinan las personas. Por lo que Converse y Pressers consideran
que es posible y recomendable emplear indicadores como “totalmente de acuerdo, de
acuerdo, en desacuerdo, y totalmente en desacuerdo”. (p.36).
Sobre este mismo punto, Bradburn, Sudman, y Wansink (2004), establecen que
al elaborar el cuestionario, es importante es tener alguna indicación en la dirección en la
cual las personas en el punto medio se están dirigiendo, por lo que se puede utilizar
opciones pares, lo que de acuerdo a Taylor-Powell (1998), obliga a los encuestados a
tomar una posición. Adicionalmente se incluyeron preguntas del tipo demográfico, como
la edad, el sexo, y semestre en el que se encuentran los estudiantes. Ya que no se
encontraron inconsistencias o problemas de interpretación se elaboró la versión final del
cuestionario la cual se presenta en el Apéndice A.
Validación del cuestionario
Para comprobar si el cuestionario representa correctamente el concepto de efectividad y
la deseabilidad y facilidad percibida de movimiento, se realizaron las siguientes
acciones:
1) Se aplicó la prueba y se comentó el cuestionario con los estudiantes participantes
en la prueba, quienes hicieron ciertas anotaciones y sugirieron algunas
modificaciones al mismo.
2) Se realizaron tres pruebas entre los estudiantes, abarcando un total de sesenta
estudiantes.
3) Con los datos obtenidos con la prueba piloto, se realizó una prueba de
confiabilidad para conocer el grado en el que las preguntas están
interrelacionadas. Para este fin, se utilizó el paquete estadístico SPSS versión
16.0, llevando a cabo la prueba de Alfa de Cronbach, obteniendo un valor
superior a .70 por lo que se puede establecer que son aceptables los indicadores
para medir los incentivos, aportaciones, necesidades, deseabilidad percibida, y
facilidad percibida de abandonar a la organización en estudio.
Aplicación del cuestionario
Para la aplicación del cuestionario entre los estudiantes, se utilizó la técnica de muestreo
por conveniencia, seleccionando a los estudiantes encuestados que asisten a las escuelas
de negocios de las universidades en estudio, los cuestionarios fueron distribuidos por
tres profesores de nivel licenciatura en cada una de las universidades en estudio. El
muestreo por conveniencia es un muestreo no probabilístico, en donde se incorporan los
elementos a la muestra sin probabilidades preespecificadas o conocidas de selección.

En el caso de la presente investigación, los estudiantes fueron seleccionados con
base en su disponibilidad, ya que se aprovechó el tiempo en que se encontraban en clase
para completar el tamaño de la muestra. Si bien es cierto que el muestreo por
conveniencia no permite generalizar a toda la población, también es cierto que para el
objetivo de la tesis no era necesaria dicha generalización. Además se buscó minimizar
los sesgos provenientes de la falta de aleatoriedad al conformar la muestra, reduciendo
las preferencias del investigador o entrevistador al entregar el cuestionario a todos los
estudiantes disponibles, y se redujo hasta donde fue posible la autoselección de los
encuestados
Análisis de datos
Para el análisis de los datos, se utilizó el paquete estadístico SPSS versión 16.0, y Excel
2003. Codificando las preguntas asignándoles valores del uno al cuatro, en forma
ascendente. Para el análisis de la pregunta abierta sobre la evaluación de la efectividad,
se utilizó el paquete Atlas-ti.
3.5. El modelo de la efectividad
El modelo desarrollado para medir la percepción de la efectividad organizacional, se
presenta en la figura 3.1.

Figura 3.1. Estrategia de investigación para la evaluación de la efectividad
Identificación de los principales

incentivos y contribuciones de los
participantes
Medir los incentivos en función a su

preferencia para los participantes
Medir las contribuciones más

importantes de los participantes
Jerarquizar los incentivos y

las aportaciones
Determinar si los incentivos

son mayores a las
aportaciones
Efectividad organizacional
Si
incentivos > Menor deseabilidad
contribuciones percibida
No
Mayor deseabilidad
percibida

Los principales incentivos percibidos se obtienen de las puntuaciones que se
alcanzan en cada uno de los ítems relacionados con incentivos y aportaciones. Para
determinar si los alicientes son mayores a las aportaciones, se tienen dos opciones. Para
la primera opción se obtiene del método de análisis factorial y de acuerdo al promedio
de puntuaciones y la segunda el cuestionario incluye un ítem en el que se pregunta en
forma expresa si se considera que los incentivos recibidos son mayores a las
aportaciones.
Partiendo de la definición de efectividad como la evaluación que hacen los
participantes organizacionales de los alicientes ofrecidos por la organización, en
comparación a la satisfacción de sus necesidades. Se propone evaluar la efectividad de la
siguiente manera:
Identificación de los principales participantes de la organización
Tal y como se comentó anteriormente, se investigó en dos organizaciones de
educación superior, una privada y otra pública, y el primer paso es identificar a sus
participantes. De acuerdo a Simon (1997), en una organización lucrativa existen tres
tipos de participantes: empresarios, empleados y clientes. Sin embargo establece que
cada organización debe identificar a sus participantes, tanto internos como externos,
cada uno de ellos con sus propios motivos personales para involucrase en la
organización, la cual favorece el cumplimiento de las metas personales (no
necesariamente egoístas) si otorga recompensas o alicientes, ya sea en dinero o en otra
forma, a cambio de sus contribuciones a la organización.

En el caso de una universidad, es necesario identificar a sus principales
participantes, ya que su futuro depende de la satisfacción de sus necesidades. Sólo así
puede ser efectiva. La presente investigación se enfocó en sus clientes que son los
estudiantes. Aunque generalmente se considera que estos tienen diferentes roles; materia
prima, trabajo en proceso, productos, colaboradores, se adoptó la perspectiva de Mir
(2001) y la de Omotani, y Omotani (1996), quienes además de verlos como los clientes
de las universidades, establecen que se deben de tomar en cuenta como una valiosa
fuente de información sobre el desempeño de las diferentes áreas de la universidad y que
pueden ayudar en el análisis organizacional aportando datos que nadie más puede, ya
que forma parte de la organización, no es sólo cliente y por lo mismo tienen una
interacción cotidiana tanto con el personal académico como con las áreas de servicio,
por lo que están en condiciones de hacer juicios más precisos sobre el desempeño que un
observador externo.
Para una universidad cualquier grupo de interés puede ser un cliente de la
universidad. Franz (1998), considera que además de los estudiantes pueden ser sus
padres que pagan la colegiatura, el empleador que contrata a los egresados, los órganos
de gobierno, ya sean los consejos de administración o los consejos universitarios, y en el
extremo la sociedad como un todo. Los estudiantes se consideraron como los clientes de
la organización de acuerdo a lo establecido por Pitman (2000), quién apunta que se
tratan de clientes externos, siendo los profesores y el personal administrativo los clientes
internos, ya que estos serán los responsables de facilitar el servicio a los clientes (los
estudiantes). Para validar esta selección se emplearon los siguientes argumentos:

1. Existe una relación de intercambio, el estudiante da dinero a cambio de un
servicio.
2. Cliente, de acuerdo al diccionario de la Real Academia de la lengua Española, es
la persona que utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o empresa.
La universidad es una organización profesional.
3. Al graduarse de la educación media superior, el estudiante toma una serie de
decisiones entre ellas qué estudiar y en dónde.
4. Para hacer la elección, Touzeau (2005) considera que además el estudiante debe
estar consciente de diferentes aspectos sobre la universidad tales como el precio,
reputación, conveniencia, servicios ofrecidos y valor.
5. Las universidades para comunicarse con sus futuros estudiantes y sabiendo que
están siendo evaluadas, comunican sus diferentes ofertas a través de diversos
medios tales como el radio, espectaculares, prensa, Internet, entre otros.
6. Una vez que el estudiante ha ingresado a la universidad, puede elegir los cursos
e instructores, y Touzeau considera que las mismas universidades los tratan
como clientes ya que:
a) Buscan mejorar los procesos en beneficio de los estudiantes,

b) Se imparten cursos con diferentes métodos de entrega, en respuesta a la
demanda y a la competencia.
c) Se trata de abarcar otros segmentos como el de los estudiantes adultos
con clases en la noche o los fines de semana.
d) Se les solicita a los estudiantes evaluar constantemente el servicio
recibido.
e) Tratan de retenerlos como a clientes y que estén satisfechos para que
recomienden a la universidad entre sus familiares y amigos, y que
permanezcan en contacto después de graduados.
Identificación de los principales incentivos y contribuciones de los participantes
Tal y como se estableció anteriormente, los alicientes son los pagos, en dinero u
otra forma, que hace la organización a sus participantes. Las contribuciones a su vez, son
los pagos que hacen los participantes a la organización. En la tabla 3.3, se presentan
algunas de los alicientes y pagos para los participantes definidos en el apartado anterior.
Tabla 3.3
Contribuciones y alicientes por participante organizacional
Contribuciones Participantes Alicientes
• Colegiaturas Estudiantes • Información
• Tiempo • Habilidades
• Atención • Herramientas para el trabajo
• Energía • Mejora de estatus
• Gastos en libros y materiales.
En este punto de la estrategia, se investigó aplicando un cuestionario para saber
cuáles son, desde el punto de vista de los participantes, sus alicientes y contribuciones.
Jerarquización de los alicientes y contribuciones en término de su importancia y valor
para los participantes
Se trató de establecer un orden de preferencia de los incentivos que los jerarquice
de acuerdo a la percepción de los principales participantes. Esto se hizo al entrevistar a
los estudiantes antes de elaborar el cuestionario, solicitándoles que mencionaran, de
acuerdo a su percepción cuáles eran los principales incentivos que reciben de la
universidad y cuáles son sus principales aportaciones a ella. De acuerdo al orden
establecido en el punto anterior, hubo ciertos alicientes que fueron considerados como
fundamentales por los participantes, y que son los que finalmente aparecen en el
cuestionario, los cuales se compararon con las contribuciones para establecer el balance
incentivos-aportaciones. A partir de la aplicación del cuestionario, se midieron los

incentivos y las aportaciones de acuerdo a la percepción de los estudiantes, con lo que se
pudo establecer el balance incentivos-aportaciones, y determinar si se satisfacen las
necesidades de los estudiantes, así como sus razones de permanencia y las facilidades de
cambio de universidad percibida.
3.6. El modelo empírico
Se partió de los casos elaborados para evaluar la efectividad organizacional presentados
en el capítulo dos, y que se reproduce a continuación:
Tabla 3.4
Descripción de casos de efectividad
Caso Descripción Evaluación

organizacional
Alicientes suficientes para satisfacer las necesidades de los
participantes, y que son percibidos como superiores a sus
1 contribuciones. Los participantes permanecen en la organización a Alta efectividad
pesar de la existencia de alternativas para hacerlo.
Igual que en el caso anterior, sin embargo pueden no existir o son

escasas las alternativas de cambio para los participantes.
2 Efectiva
Alicientes insuficientes para satisfacer las necesidades de los

participantes, y son percibidos como inferiores a sus contribuciones.
3 Los participantes voluntariamente abandonan a la organización al No efectiva
existir alternativas para hacerlo.
Igual que en el caso anterior, sin embargo a pesar de que no son

percibidos los alicientes como superiores a las contribuciones del
4 participante, y a pesar de que tiene el deseo de abandonar a la Falsa efectividad
organización, no lo hace por no tener alternativas para ello.

4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Para la obtención de los datos que permitieran dar respuesta a las preguntas de
investigación y estar en condición de probar las hipótesis planteadas, se recurrió a la
siguiente secuencia de análisis estadístico:
Tabla 4.1
Análisis estadístico
Análisis Estadístico Uso

1. Descripción de la muestra: edad, • Describir la conformación de la muestra de
género y semestre acuerdo a sus características personales. Conocer
como se distribuyen los datos.
2. Variabilidad • Determinar la variación en las respuestas a los,

para considerar su inclusión en análisis
posteriores.
3. Medias y desviación estándar • Comparar las respuestas de los dos grupos de

estudiantes
4. Significancia estadística • Probar si los resultados obtenidos se han

presentado por el azar
5. Comparación de medias • Probar la hipótesis nula de igualdad de medias.

Cómo las muestras vienen de diferentes
poblaciones, se espera rechazar la hipótesis nula
de igualdad de medias.
6. Asociación entre variables • Determinar las asociación en magnitud y

dirección, entre las variables desarrolladas y las
características personales.
7. Se comparan los resultados de • Comparar a las dos universidades de acuerdo a la

ambas universidades por variable demográfica que mejor explica a las
características personales variables desarrolladas.
8. Análisis 80/20 • Conocer a a los principales incentivos,

aportaciones, necesidades, entre otras.
9. Similitudes y diferencias • Comparar a las universidades de acuerdo a lo

encontrado en el análisis 80/20.
10. Análisis factorial • Desarrollar un modelo que permita medir el

balance incentivos-aportaciones

4.1. Descripción de la muestra y de los participantes
Tal y como se mencionó anteriormente, el tamaño de la muestra fue de 349 para la
Universidad Pública y de 134 para la Universidad Privada. En ambos casos se logró la
muestra por conveniencia, identificando a los estudiantes que estuvieran inscritos en las
áreas de negocios de ambas universidades, pidiéndoles que valorarán su percepción
sobre los incentivos que reciben de sus universidades, de las contribuciones que hacen a
ellas, qué necesidades satisfacen, las razones de su permanencia, y la facilidad que
tienen de cambiar de universidad. Adicionalmente se les solicitó que contestaran las
preguntas de carácter demográfico del cuestionario. La encuesta fue aplicada durante los
cursos y turnos disponibles, asegurando la mayor participación posible de la población
en estudio. Una vez contestados los cuestionarios, fueron entregados personalmente al
autor o a los profesores de las universidades que colaboraron en la aplicación. El
cuestionario se diseñó en cinco secciones, con un total de 42 ítems.
• Incentivos 10
• Aportaciones 6
• Necesidades 7
• Permanencia 9
• Facilidad de cambio 7
• Comparación incentivos-aportaciones 1
• Deseo de cambio 1
• Evaluación universidad efectiva 1

Además de contener una pregunta abierta para conocer la opinión de los
encuestados sobre lo que consideran a una universidad efectiva, se incluyeron como
datos demográficos, la edad, el género, y el semestre que cursan, que permitió conocer el
perfil de los estudiantes que contestaron el cuestionario, el cual se presenta a
continuación:
Universidad Pública (UE)
El rango de edad para los estudiantes de la Universidad Pública, fue de 18 a 35 años
(edad media de 21.36 años) de los cuales, el 61% fueron mujeres. En cuanto al semestre
que cursan la media cercana al quinto semestre (4.98).
Tabla 4.2
Edad de la muestra de la Universidad Pública
Edad Frecuencia % % acumulado

18 22 6.3 6.3
19 42 12.0 18.3
20 55 15.8 34.1
21 92 26.4 60.5
22 57 16.3 76.8
23 39 11.2 88.0
24 14 4.0 92.0
25 12 3.4 95.4
26 7 2.0 97.4
27 6 1.7 99.1
30 1 .3 99.4
33 1 .3 99.7
35 1 .3 100.0
Total 349 100.0
Fuente: Elaboración propia del autor con base en la encuesta aplicada el mes de junio de 2008.
Tabla 4.3
Género de la muestra de la Universidad Pública
Género Frecuencia % % acumulado

Hombre 136 39.0 39.0
Mujer 213 61.0 100.0
Total 349 100.0
Tabla 4.4
Semestre de la muestra de la Universidad Pública
Semestre Frecuencia % % acumulado

1 47 13.5 13.5
2 58 16.6 30.1
3 5 1.4 31.5
4 9 2.6 34.1
5 80 22.9 57.0
6 44 12.6 69.6
7 13 3.7 73.4
8 67 19.2 92.6
9 26 7.4 100.0
Total 349 100.0
Universidad Privada (UP)
Para la Universidad Privada, el rango de edad fue de 18 a 28 años (edad media de 21.5
años) de los cuales, el 57.5 % fueron mujeres. En cuanto al semestre que cursan la media
fue un poco mayor al sexto semestre (6.1).

Tabla 4.5
Edad de la muestra de la Universidad Privada
Edad Frecuencia % % acumulado

18 7 5.2 5.2
19 14 10.4 15.7
20 18 13.4 29.1
21 28 20.9 50.0
22 27 20.1 70.1
23 24 17.9 88.1
24 10 7.5 95.5
25 2 1.5 97.0
26 1 .7 97.8
27 2 1.5 99.3
28 1 .7 100.0
Total 134 100.0
Tabla 4.6
Género de la muestra de la Universidad Privada
Género Frecuencia % % acumulado

Hombre 57 42.5 42.5
Mujer 77 57.5 100.0
Total 134 100.0
Tabla 4.7
Semestre de la muestra de la Universidad Privada (n= 134)
Semestre Frecuencia % % acumulado

2 10 7.5 7.5
3 28 20.9 28.4
4 4 3.0 31.3
5 4 3.0 34.3
6 19 14.2 48.5
7 16 11.9 60.4
8 23 17.2 77.6
9 30 22.4 100.0
Total 134 100.0
4.2. Estadística descriptiva
Variabilidad
Se realizó un análisis estadístico de cada una de las variables contenidas en el
cuestionario con la finalidad de establecer si se iban a incluir en los análisis estadísticos
posteriores, encontrándose suficiente variabilidad, y sólo en dos casos la concentración
fue mayor al 90% (fueron los casos correspondientes a la Universidad Pública, el
primero de ellos en el ítem en el que se pidió a los estudiantes que compararan los
incentivos recibidos con sus contribuciones, y determinaran si han deseado cambiarse de
universidad para estudiar, en donde se obtuvo un 88% en No, y en el ítem
correspondiente a la evaluación de la universidad como efectiva por los mismos
estudiantes, se obtuvo un 86.5% en Si), por lo tanto, se concluyó que era posible utilizar
todas las variables para el análisis estadístico.
Perfil de los estudiantes
• Edad
La edad promedio de los estudiantes incluidos en las muestras obtenidas fue
de entre 21 y 22 años.
Tabla 4.8
Integrantes de las muestras de Universidad Pública y de la Universidad Privada de

acuerdo a la edad
Universidad Pública Edad Universidad Privada

Frecuencia Porcentaje Porcentaje Frecuencia
22 6.3 18 7 5.2
42 12.0 19 14 10.4
55 15.8 20 18 13.4
92 26.4 21 28 20.9
57 16.3 22 27 20.1
39 11.2 23 24 17.9
14 4.0 24 10 7.5
12 3.4 25 2 1.5
7 2.0 26 1 .7
6 1.7 27 2 1.5
0 0 28 1 .7
1 .3 30 0 0
1 .3 33 0 0
1 .3 35 0 0
349 100.0 Total 134 100.0
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta aplicada el mes de junio de 2008.
• Género
Seis de cada diez de los estudiantes encuestados fueron mujeres.
Tabla 4.9
Integrantes de las muestras de Universidad Pública (349), Universidad Privada (134)

de acuerdo al género
Género Universidad Pública Universidad Privada

Frecuencia Porcentaje Frecuencia Porcentaje
Hombre 136 39.0 57 42.5
Mujer 213 61.0 77 57.5
Total 349 100.0 134 100.0
• Semestre Cursado
En el caso de la Universidad Pública, los estudiantes con mayor participación
en la muestra cursan los semestres segundo, quinto y octavo. Para la
Universidad Privada, fueron los estudiantes de los semestres tercero, y noveno.

Tabla 4.10
Integrantes de las muestras de Universidad Pública (349), Universidad Privada (134)

de acuerdo al semestre cursado
Universidad Pública Semestre cursado Universidad Privada
Frecuencia Porcentaje Frecuencia Porcentaje
47 13.5 1 0 0
58 16.6 2 10 7.5
5 1.4 3 28 20.9
9 2.6 4 4 3.0
80 22.9 5 4 3.0
44 12.6 6 19 14.2
13 3.7 7 16 11.9
67 19.2 8 23 17.2
26 7.4 9 30 22.4
349 100.0 Total 134 100.0
Medias y desviaciones estándar
Incentivos
Tal y como se ha establecido, los incentivos son lo que las universidades le dan a sus
estudiantes. Los valores asignados a las respuestas de las preguntas elaboradas para
medir los incentivos fueron de cuatro para totalmente de acuerdo, tres para de acuerdo,
dos para en desacuerdo, y uno para totalmente en desacuerdo. Con respecto a los
resultados obtenidos, se puede decir que los estudiantes de la Universidad Pública están
en promedio al menos de acuerdo en cinco de las diez variables de los incentivos. En
comparación, los estudiantes de la Universidad Privada, sólo estuvieron en promedio de
acuerdo en que su universidad les proporciona dos de los incentivos proporcionados.

Figura 4.1. Incentivos: Media, desviación estándar y desviación relativa

para los estudiantes de las universidades en estudio (n: UE= 349, n: UP=134)
Media, DE, y Desviación relativa
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Incentivos
Media UE Desviación estándar UE
Media UP Desviación estándar UP
Desviación relativa UE Desviación relativa UP
Recordando que un valor de tres significa que los estudiantes estuvieron de
acuerdo en que la universidad les proporciona ese incentivo, destaca que los estudiantes
de la Universidad Privada (UP) los estudiantes encuestados estuvieron en promedio
prácticamente en desacuerdo en que su universidad les proporciona los incentivos
establecidos, con excepción de la oportunidad que se les ofrece de estudiar en el
extranjero.
Aportaciones
En este caso se midió lo que los estudiantes le dan a su universidad, en otras palabras
son los pagos de los estudiantes. Los valores asignados a las respuestas fueron los
mismos que en el caso de los incentivos. Los estudiantes de ambas universidades
consideraron en promedio que su mayor aportación es el cumplimiento con las reglas de
la universidad (incentivo número tres en la figura 4.2), y cómo se podía adelantar, para
los estudiantes de la Universidad Privada estuvieron en promedio al menos de acuerdo
en que su mayor aportación es la colegiatura (incentivo número seis en la figura 4.2).
Figura 4.2. Aportaciones: Media, desviación estándar y desviación relativa

Media, DE y desviación
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6
Aportaciones

Comparación de Incentivos-Aportaciones
La tercera parte del cuestionario consistió en la consideración por parte de los
estudiantes si los incentivos que reciben por parte de su universidad son totalmente
mayores (valor asignado de cuatro), algo mayores (valor asignado de tres), totalmente
menores (valor asignado de dos) y totalmente menores (valor asignado de uno). De
acuerdo a los datos obtenidos, se puede decir que tres de cada diez de los estudiantes
encuestados de la Universidad Pública y casi siete de cada diez de la, Universidad
Privada, consideraron que en promedio los incentivos son algo menores a sus
aportaciones.
Figura 4. 3. Comparación entre incentivos y aportaciones de acuerdo a la percepción de

los estudiantes de las universidades en estudio (n: UE= 349, n: UP=134)
% 60.0 55.2 53.3
50.0
40.0
27.5 28.4
30.0
20.0 16.0
11.9
10.0 3.2 4.5
0.0
Totalmente Algo menores Algo mayores Totalmente
menores mayores
Universidad Pública Universidad Privada
Necesidades
Para conocer si las universidades en estudio, están satisfaciendo una serie de necesidades
de sus estudiantes, se desarrollaron siete variables, medidas con los mismos valores
descritos para los incentivos y las aportaciones. Destaca un patrón coincidente entre
ambas universidades, ya que por ejemplo en promedio los estudiantes de ambas
universidades estuvieron de acuerdo en que satisfacen las necesidades de tener amistades
formar parte de equipos de trabajo y el sentimiento de orgullo por sus estudios
(necesidades tres, cuatro y siete de la figura 4.4) para el caso de los estudiantes de la
Universidad Pública, consideraron estar en promedio al menos de acuerdo, en que lo que
reciben de su universidad a cambio de lo que le aportan les permite satisfacer una serie
de necesidades. En el caso de la Universidad Privada, no llegaron a estar de acuerdo en
que su universidad les permite tener prestigio en su círculo social.
Figura 4. 4. Necesidades: Media, desviación estándar y desviación relativa

Media, DE y desviación
3.5
2.5
1.5
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7
Necesidad

Deseo de cambio
A continuación, se les preguntó a los estudiantes si al comparar lo que reciben de su
universidad con lo que ellos le aportan, han deseado cambiarse de universidad. Se
encontró que no lo harían casi nueve de cada diez estudiantes de la Universidad Pública
y casi siete de cada diez en el caso de la Universidad Privada.
Figura 4.5. Deseo de cambio por la comparación Incentivos-Contribuciones de los

estudiantes de las universidades en estudio (n: UE= 349, n: UP=134)
100 88
90
80
67
70
60
% 50
40 33
30
20 12
10
0
Si No
Deseo de cambio

Razones de permanencia
Para conocer las razones por las cuales los estudiantes permanecen en su universidad, se
elaboraron nueve variables, las cuales se calificaron desde totalmente en desacuerdo
(valor igual a uno) hasta totalmente de acuerdo (valor igual a 4), En este caso se espera
que los estudiantes estén al menos de acuerdo en que permanecen en su universidad por
las variables desarrolladas, y aun cuando el patrón de comportamiento de las variables

fue similar en ambas universidades, destaca que no estuvieron de acuerdo en que poder
decidir la materias a cursar (razón número siete) y el tamaño de los grupos (razón
número nueve) es un razón de permanencia.
Figura 4.6. Razones de permanencia: Media, desviación estándar y desviación relativa

Media, DE y desviación relativa
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Razón de permanencia

Facilidades de cambio
En la siguiente sección del cuestionario, se quiso conocer la percepción de los
estudiantes sobre las facilidades para cambiarse de universidad. Se encontraron
coincidencias en que los estudiantes de ambas universidades estuvieron al menos de
acuerdo en que el número de universidades, los conocimientos adquiridos, y el tiempo
de permanencia los perciben como facilidades de cambio. Sin embargo, a diferencia de

los estudiantes de la Universidad Pública, los estudiantes de la Universidad Privada
estuvieron en promedio de acuerdo en que su situación económica les facilitaría
encontrar una nueva universidad.
Figura 4.7. Facilidades de cambio: Media, desviación estándar y desviación relativa

Media, DE y desviación relativa
3.5
2.5
1.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7
Facilidad de cambio
Evaluación de Universidad efectiva
Finalmente se les pidió a los estudiantes que evaluaran la efectividad de su universidad,
considerando lo que reciben de ella y lo que le aportan. En este caso, prácticamente
nueve de cada diez de los estudiantes de la Universidad Pública la consideraron como
efectiva. En el caso de la Universidad Privada, fueron seis de cada diez los que
consideraron como efectiva a su universidad.

Figura 4.8. Evaluación de universidad efectiva por los estudiantes de las universidades
en estudio (n: UE= 349, n: UP=134)
100
86.5
90
80
70 64.2
60
% 50
35.8
40
30
20 13.5
10
0
Si No
Universidad Efectiva

4.3. Significancia estadística y comparación de medias
Significancia estadística
Se llevó a cabo la prueba de significancia estadística para cada una de las variables en
estudio, tratando de establecer si las opiniones de un estudiante tomado al azar son
estadísticamente diferentes. Para este fin se recurrió a el programa SPSS versión 16,
usando una prueba de dos colas con un nivel de confianza del 95% y un nivel de
significancia del 5% (nivel alfa) y utilizando valores extremos a la media observada en
la muestra (valores de prueba de 4, 3, 2, y 1, que es la escala de respuestas de los ítems),
dichos resultados se encuentran en el apéndice B y se encontró significancia estadística
para valores extremos de la escala a la media observada (p < .05), tanto para la
Universidad Pública como para la Universidad Privada, por lo que las variables
probadas son estadísticamente significativas.
Comparación de medias
En este apartado, se centra en la prueba t usada para probar la diferencia entre las medias
obtenidas de las dos muestras. Se consideró importante comparar la percepción de los
participantes organizacionales, que en el caso de estudio son los estudiantes, para
investigar si la diferencia entre las medias observadas son significativamente diferentes
de cero. En términos específicos, la hipótesis de investigación es que los valores medios
obtenidos para las variables desarrolladas para los estudiantes de la Universidad Pública,
son diferentes a los obtenidos para los estudiantes de la Universidad Privada, esto es:
La hipótesis de investigación fue:
Hi3.: µE ≠ µP
Y la hipótesis nula:
H0.: µE = µP
Habiéndose fijado p < .05 (dos colas) como nivel de significancia.
Los resultados se presentan en el apéndice C y a continuación se comentan los
principales diferencias halladas, en otras palabras, sólo cuando se encontró significancia
estadística en las medias reportadas (p<.05).

Incentivos
Los resultados observados fueron los siguientes:
Tabla 4.11
Comparación entre universidades de las medias de los incentivos
Incentivos Media Significancia

UP UE 95% (p<0.05)
Estudiar en esta universidad me da prestigio en el medio
2.8806 3.0487 .014
social al que pertenezco
La universidad reconoce mi desempeño académico
2.6418 2.8678 .010
asignándome una beca
La universidad me ofrece horarios de clase que me permiten
2.4701 3.1748 .000
trabajar
La universidad me toma en cuenta en las decisiones sobre
2.2388 2.6017 .000
asuntos de relevancia para mí
La universidad se preocupa en crear un ambiente adecuado
2.8358 2.9914 .017
para desarrollar mis actividades como estudiante
La universidad tiene las instalaciones adecuadas para estudiar
2.6567 3.0867 .000
Aportaciones
Las diferencias de medias observadas entre ambas universidades se muestran a
continuación:
Tabla 4.12
Comparación entre universidades de las medias de las aportaciones de los estudiantes
Aportaciones Media Significancia

UP UE 95% (p<0.05)
Mi mayor aportación a la universidad es la colegiatura 3.1119 2.8291 .000
Cumplo con las reglas de la universidad 3.5522 3.3429 .000
Represento a la universidad en eventos académicos 2.1418 2.5000 .000
Cuando se me cuestiona sobre la universidad mi opinión 2.9030 3.2816 .000

es favorable
Comparación incentivos-aportaciones
En esta variable se mide si en general los estudiantes pueden decir si los incentivos que
reciben de la universidad en comparación con sus aportaciones son totalmente mayores,
algo mayores, algo menores, o totalmente menores.
Tabla 4.13
Comparación entre incentivos-aportaciones de las dos universidades
Comparación incentivos- Media Significancia

aportaciones UP UE 95% (p<0.05)
En general puedo decir que los incentivos que 2.2537 2.8192 .000
recibo de la universidad en comparación con mis
aportaciones son
Al evaluar el balance incentivos-aportaciones, la opinión de los estudiantes de la
Universidad Pública estuvo en promedio más cercana a considerar que los incentivos
fueron algo mayores a sus aportaciones (media = 2.8192 y D.E.= .73507) que los
estudiantes de la UP (media = 2.2537 y D.E.= .72222).

Necesidades
Tabla 4.14
Comparación entre las necesidades de los estudiantes de las dos universidades
Necesidades Media Significancia

UP UE 95% (p<0.05)
Desarrollar habilidades para el desempeño de un 2.9179 3.1178 .001
trabajo
Tener prestigio en el círculo social al que 2.8015 2.9513 .000
pertenezco
Ser reconocido por la comunidad por mis estudios 2.8657 3.0058 .041
Tener oportunidad de emplear mis conocimientos y 3.0522 3.2006 .010

habilidades
Sentirme orgulloso por mis estudios 3.0299 3.2808 .000
Deseo de cambio
Tabla 4.15
Comparación del deseo de cambio entre los estudiantes de las dos universidades
Deseo de cambio Media Significancia

UP UE 95% (p<0.05)
Al comparar los incentivos que recibí de la 1.6716 1.8768 .000
universidad el semestre anterior, con mis
contribuciones, he deseado cambiarme de
universidad para estudiar
Se quiso conocer el deseo de cambiarse de universidad de los estudiantes al hacer
la comparación de incentivos-aportaciones, encontrando que los estudiantes de la
Universidad Pública muestran un mayor deseo a permanecer en su universidad.

Tabla 4.16
Razones de permanencia entre los estudiantes de las dos universidades
Razones de permanencia Media Significancia

95% (p<0.05)
UP UE
En general puedo decir que estoy satisfecho con 2.8657 3.2006 .000
ella
La carrera es lo que esperaba 2.8358 3.0401 .009
Puedo predecir mis calificaciones de acuerdo a mi 3.1866 2.9226 .000

esfuerzo
Me permite tomar decisiones que son importantes 2.9403 3.1146 .005
para mí
Me reconoce por mi esfuerzo 2.6194 2.8367 .005
Puedo decidir que materias cursar de acuerdo a mis 2.2164 2.4728 .004
preferencias
Facilidad de cambio
Tabla 4.17
Facilidad de cambio entre los estudiantes de las dos universidades
Facilidad de Cambio Media Significancia

UP UE 95% (p<0.05)
Mis calificaciones me permitirían encontrar una 3.2164 2.9799 .000
nueva universidad para estudiar
Mi situación económica me permitiría encontrar 3.2463 2.4957 .000
una nueva universidad para estudiar
Permanezco en esta universidad porque tendría 2.6418 2.2644 .000
problemas con la revalidación de las materias
Permanezco en esta universidad por el tiempo que 2.8507 2.5759 .003
llevo en ella
El prestigio de esta universidad me permitiría 2.8985 2.9628 .036
encontrar una nueva universidad para estudiar
Evaluación universidad efectiva
La variable a medir se refiere a la evaluación que hacen los estudiantes de la efectividad
organizacional al comparar lo que reciben de la universidad, a cambio de sus
contribuciones.
Tabla 4.18
Evaluación de universidad efectiva por los estudiantes de las dos universidades
Evaluación Universidad Efectiva Media Significancia

UP UE 95% (p<0.05)
Considerando lo que recibes de la universidad, a 1.3582 1.1395 .000
cambio de tus contribuciones, podrías decir que es
una universidad efectiva
4.4. Asociación entre variables
Se analizaron los datos de las muestras de las universidades estudiadas, para determinar
la asociación entre las variables demográficas y las opiniones de los estudiantes, para
establecer si las variables como la edad, el género, y el semestre que cursan, ejercen
influencia sobre el comportamiento de las variables estudiadas. Para este caso, la
hipótesis de investigación fue que las variables demográficas y las variables para medir,
los incentivos, aportaciones, necesidades y otras están asociadas:
Hi4: rxy ≠ 0
Por lo que la hipótesis nula indica que no existe asociación:
H0.: rxy = 0
El nivel de significancia se fijó en p <.05
Después de analizar si existía la asociación, se encontró que la variable
demográfica que tiene un mayor número de asociaciones significativas con ellas fue el
semestre cursado, y como es la que mejor explica el comportamiento de las variables
elaboradas para medir la efectividad, se decidió presentar en esta sección únicamente los
resultados obtenidos para dicha variable. En el apéndice D aparece el detalle de dichas
asociaciones.
Tabla 4. 19
Asociación entre las variables desarrolladas y las variables demográficas
Variable demográfica Número de asociaciones Porcentaje del total de

encontradas variables
Semestre 34 87
Edad 18 46
Género 9 23
El criterio que se utilizó para calificar a las asociaciones encontradas (r) fue el
siguiente:
< .20 ligera, débil.
.20 - .40 baja; definitiva pero pequeña.
.40 - .70 moderada. Sustancial.

Semestre e incentivos
Se encontraron asociaciones negativas o inversas, lo que indica que al avanzar en los
semestres cursados, los estudiantes dejan de estar de acuerdo en que su universidad les
proporciona los incentivos establecidos en el cuestionario. En el caso de la Universidad
Pública (UE), se observó asociación pequeña pero significativa (r > .20 y p<.05) entre el
semestre cursado por sus estudiantes y cuatro de los incentivos concedidos por su
universidad, destacando que al avanzar en la carrera dejan de estar de acuerdo en que su
universidad les da prestigio (incentivo tres en la figura 4.9; r = -.306). En el caso de la
Universidad Privada, la asociación fue con tres de los nueve incentivos, y destaca que al
avanzar en su carrera su universidad no les ofrece los horarios de clase les permiten
trabajar (incentivo cinco de la figura 4.9; r = -.359).
Figura 4. 9. Asociación entre el semestre y los incentivos para las universidades en

estudio (n: UE= 349, n: UP=134)
0
-0.05 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
-0.1
r (Pearson)
-0.15
-0.2
-0.25
-0.3
-0.35
-0.4
Semestre

Semestre y aportaciones
Se encontraron tres asociaciones débiles pero significativas en tres de las aportaciones
en la Universidad Pública (UE; r<.20), en el caso de la Universidad Privada se encontró
una sola pero pequeña y significativa (aportación número seis; r = -.269)
Figura 4. 10. Asociación entre el semestre de los estudiantes y sus aportaciones para las
universidades en estudio (n: UE= 349, n: UP=134)
0.2
0.15
0.1
0.05
r (Pearson)
0
-0.05 1 2 3 4 5 6
-0.1
-0.15
-0.2
-0.25
-0.3
Semestre

Semestre y necesidades
En la Universidad Pública se encontró asociación negativa con todas las necesidades
aunque únicamente una sólo pequeña pero significativa (r = -.229). En el caso de la
Universidad Privada se encontró asociación con seis de siete necesidades, pero todas son
pequeñas, destaca la necesidad de tener amistades (r = -.385).

Figura 4.11. Asociación entre el semestre de los estudiantes y necesidades para las
universidades en estudio(n: UE= 349, n: UP=134)
0
-0.05 1 2 3 4 5 6 7
-0.1
-0.15
r (Pearson)
-0.2
-0.25
-0.3
-0.35
-0.4
-0.45
Semestre

Semestre y deseo de cambio
Únicamente se observó asociación para el caso de la Universidad Pública.
Tabla 4.20
Asociación entre el semestre de los estudiantes y deseo de cambio para las

universidades en estudio (n: UE= 349, n: UP=134)
Universidad Pública Asociación entre el Universidad Privada

semestre y……
Factor de Significancia (dos colas) Factor de Significancia
correlación correlación (dos colas)
de Pearson de Pearson
-.130* .015 Al comparar los .157 .070
incentivos que recibí de
la universidad el
semestre anterior, con
mis contribuciones, he
deseado cambiarme de
* Correlación significante p< .05 (2-colas).
Semestre y razones de permanencia
Para el caso de las variables de razones de permanencia y el semestre cursado, se
encontraron asociaciones inversas, lo que quiere decir que al avanzar en su carrera las
variables desarrolladas dejan de actuar como elementos que toman los estudiantes para
continuar en su universidad. Por ejemplo en ambas universidades, al avanzar en su
carrera los estudiantes, deja de actuar como un motivador para permanecer en su
universidad el que pueden tomar decisiones importantes. En resumen, en el caso de la
Universidad Pública, se observó asociación débil pero significativa (r<.20) entre el
semestre cursado por sus estudiantes y ocho de las nueve razones de permanencia. En el
caso de la Universidad Privada se asoció el semestre con siete de las nueve razones de
permanencia, las cuales cuatro son pequeñas y significativas, destaca la razón de
permanencia de tomar decisiones importantes (razón cinco, r = -.269).
Figura 4.12. Asociación entre el semestre de los estudiantes y las razones de

permanencia para las universidades en estudio(n: UE= 349, n: UP=134)
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
-0.05
-0.1
r (Pearson)
-0.15
-0.2
-0.25
-0.3
Semestre

Semestre y facilidades de cambio
Tanto para la Universidad Pública como para la Universidad Privada, existió asociación
entre el semestre cursado por los estudiantes y su percepción de las facilidades de
cambio. En la Universidad Pública al avanzar en su carrera, perciben que su situación
económica les permitiría cambiarse de universidad (facilidad de cambio número cuatro,
r = .131), pero tienen como limitantes la revalidación y el tiempo que llevan en ella
(facilidades cinco, r = .172, y seis, r = .233). En el caso de la Universidad Privada
destaca que perciben como una limitante de la facilidad de cambio, el tiempo que han
permanecido en su universidad (facilidad número seis, r = .356).
Figura 4.13.Asociación entre el semestre de los estudiantes y las facilidades de cambio

para las Universidades en estudio(n: UE= 349, n: UP=134)
0.4
0.3
0.2
r (Pearson)
0.1
0
1 2 3 4 5 6 7
-0.1
-0.2
-0.3
Semestre

Semestre y efectividad
Sólo en el caso de la Universidad Pública hubo asociación entre el semestre cursado y la
consideración de los estudiantes de su universidad como efectiva.
Tabla 4.21
Asociación entre el semestre de los estudiantes y su consideración como universidad

efectiva para las Universidades en estudio (n: UE= 349, n: UP=134)

Asociación entre el
Factor de Significancia (dos semestre y…… Factor de Significancia
correlación colas) correlación de (dos colas)
de Pearson Pearson
.184** .001 Considerando lo que .027 .756
recibes de la universidad,
a cambio de tus
contribuciones, podrías
decir que es una
universidad efectiva
** Correlación significante p< .01 (2-colas).
4.5. Comparación entre universidades
A continuación se presenta el análisis por semestre cursado por los estudiantes
encuestados de ambas universidades de las diferentes variables elaboradas para estimar
la efectividad organizacional.
Incentivos
La evaluación que hicieron los estudiantes de ambas universidades acerca de los
conocimientos que proporciona la universidad, como un incentivo, reflejaron que la
mayoría de ellos consideraron estar en promedio al menos de acuerdo en que reciben
dicho incentivo.
Figura 4.14. Comparación entre universidades. Incentivo: conocimientos para el

desempeño profesional
Media
4
3.5
3
2.5
Universidad Pública
2
Universidad Privada
1.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta aplicada el mes de junio de 2008
Se puede destacar que la percepción va cambiando con el semestre cursado y
muestra para ambas universidades una tendencia descendente aunque más acentuada
dicha tendencia en el caso de la Universidad Privada. Un comportamiento similar al
observado en el caso de los conocimientos proporcionados por la universidad, se
presenta en la evaluación que hacen los estudiantes sobre la obtención de las habilidades
necesarias para desempeñarse en el ambiente profesional, en donde la mayoría (cerca de
ocho de cada diez estudiantes) mencionaron que al menos están de acuerdo que su
universidad les proporciona dicho incentivo. A diferencia de la obtención de los
conocimientos, el comportamiento entre semestres es más uniforme.

Figura 4.15. Comparación entre universidades. Incentivo: habilidades para el

desempeño profesional
Media
3.5
3
2.5
2 Universidad Pública
1.5 Universidad Privada
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
A diferencia de la obtención de los conocimientos, el comportamiento entre
semestres fue más uniforme.
La evaluación que hicieron los estudiantes encuestados sobre el prestigio que les
proporciona estudiar en su universidad permitió establecer que en el caso de la
Universidad Pública, los estudiantes de los primeros semestres consideraron que si les da
prestigio estudiar en su universidad y aun cuando disminuye dicha evaluación en el
transcurso de la carrera, se puede decir en función a los resultados obtenidos que en
promedio estuvieron de acuerdo con este incentivo.

Figura 4.16. Comparación entre universidades. Incentivo: prestigio en el medio social
Media
4
3.5
3
2.5
2
Universidad Privada
1.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
En el caso de la Universidad Privada, los resultados obtenidos permitieron
establecer que los estudiantes encuestados, no llegaron a estar de acuerdo en que
estudiar en ella les da prestigio en el medio social al que pertenecen.
En cuanto al otorgamiento de becas por parte de la universidad, como
reconocimiento a su esfuerzo, los estudiantes encuestados de la Universidad Pública
estuvieron en promedio de acuerdo en que se les da este incentivo, pero mostrando un
comportamiento irregular por semestre, ya que al inicio se tiene la mejor evaluación,
llegando a su punto más bajo en el tercer semestre y subiendo el promedio obtenido
entre el cuarto y séptimo semestre.

Figura 4.17. Comparación entre universidades. Incentivo: reconocimiento con beca
Media
3.5
3
2.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
En el caso de la Universidad Privada, sólo se estuvo de acuerdo en el segundo
semestre, mostrando una tendencia descendente a partir del tercer semestre.
El siguiente incentivo que se incluyó en el cuestionario aplicado a los estudiantes
fueron los horarios de clase que les permiten trabajar. Los estudiantes de la Universidad
Privada estuvieron en promedio en desacuerdo que para ellos representa un incentivo ya
que por ejemplo, en el séptimo semestre ni siquiera llegaron a estar en promedio en
desacuerdo, siendo la tendencia marcadamente descendente.

Figura 4.18. Comparación entre universidades. Incentivo: horarios para trabajar
Media
4
3.5
3
2.5
2
Universidad Privada
1.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
Para el caso de la Universidad Pública, se puede destacar que el comportamiento
observado de los horarios que les permiten trabajar, es en algunos semestres opuesto al
de la Universidad Privada, ya que además de que los estudiantes en promedio estuvieron
de acuerdo con este incentivo, a partir del quinto semestre se observó una tendencia
creciente.
En cuanto al reconocimiento que hace la universidad del desempeño académico
de sus estudiantes frente a la comunidad universitaria, destaca que en ambos casos los
estudiantes estuvieron en promedio en desacuerdo en que su universidad proporciona
dicho incentivo.
Figura 4.19. Comparación entre universidades. Incentivo: reconocimiento frente a la

comunidad universitaria
Media
3.5
3
2.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
El siguiente incentivo fue el que la universidad tome en cuenta a sus estudiantes
en decisiones sobre asuntos que son importantes para ellos. Los resultados obtenidos
manifestaron que por un lado los estudiantes encuestados en ambas universidades no
estuvieron en promedio de acuerdo con este incentivo, y por otro que existen diferencias
importantes en la percepción de los estudiantes de acuerdo al semestre que cursan sobre
este incentivo.
Figura 4.20. Comparación entre universidades. Incentivo: ser tomado en cuenta en

decisiones en asuntos relevantes
Media
3.5
3
2.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
En el caso del ambiente adecuado para que los estudiantes desarrollen las
actividades propias de su actividad, se encontró que en la Universidad Pública, un
comportamiento cambiante por grupo de semestres, ya que en los tres primeros el
promedio fue de acuerdo, los siguientes tres en desacuerdo y los últimos nuevamente de
acuerdo. En el caso de los estudiantes de la Universidad Privada, al comparar con la
Universidad Pública siguió un comportamiento similar, aunque en prácticamente en
todos los semestre los estudiantes no llegaron a estar en promedio de acuerdo (con
excepción de los estudiantes del tercer semestre).

Figura 4.21. Comparación entre universidades. Incentivo: ambiente adecuado para

estudiar
Media
3.5
3
2.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
La oportunidad que ofrece las universidades de estudiar en el extranjero fue el
incentivo en el que los estudiantes de ambas universidades y de prácticamente todos los
semestres estuvieron en promedio al menos de acuerdo en que se les proporciona este
incentivo.
Figura 4.22. Comparación entre universidades. Incentivo: oportunidad de estudiar en el

extranjero
Media
4
3.5
3
2.5
2
Universidad Privada
1.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
El último incentivo incluido en el cuestionario diseñado, fueron las instalaciones
adecuadas para estudiar. En este caso se observa un comportamiento similar por
semestre cursado de los estudiantes encuestados de ambas universidades, destacando que
en el caso de la Universidad Privada en todos los casos no llegaron a estar al menos de
acuerdo, mientras que en la Universidad Pública, prácticamente todos estuvieron en
promedio de acuerdo (con excepción de los estudiantes encuestados del octavo
semestre).
Figura 4.23. Comparación entre universidades. Incentivo: instalaciones adecuadas para

estudiar
Media
4
3.5
3
2.5
2
Universidad Privada
1.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
Comparación de aportaciones
A continuación se presentan los resultados de cada una de las aportaciones de los
estudiantes de ambas universidades. En primer lugar se muestran los resultados de la
colegiatura como la mayor aportación de los estudiantes. Al respecto se encontró que los
estudiantes encuestados de la Universidad Privada estuvieron en promedio de acuerdo
con esta aportación (al avanzar en su carrera el promedio de acuerdo aumenta). En
comparación, sólo los estudiantes del tercer y noveno semestre de la Universidad
Pública estuvieron en promedio de acuerdo.

Figura 4.24. Comparación entre universidades. Aportación: colegiatura
Media
4
3.5
3
2.5
2
Universidad Privada
1.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
La segunda aportación que se investigó fue el tiempo dedicado al estudio los
estudiantes y que les impide realizar otras actividades importantes para ellos, Al respecto
se puede decir que no se percibe el tiempo de estudio como una aportación o pago, ya
que así lo consideraron los estudiantes de ambas universidades y de prácticamente todos
los semestre (con excepción de los estudiantes del noveno semestre de la Universidad
Pública) al estar en promedio en desacuerdo. Es importante mencionar que al pasar de
semestre en semestre, se observó una tendencia creciente, esto es se tiendo a estar de
acuerdo.
Figura 4.25. Comparación entre universidades. Aportación: tiempo dedicado al estudio
Media
3.5
3
2.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
En cuanto al cumplimiento con las reglas de la universidad, se puede decir que
los estudiantes encuestados de ambas universidades las percibieron como una aportación
o pago, ya que en ambas en promedio estuvieron de acuerdo. Se puede mencionar
además, que se observo una tendencia descendente al transcurrir los semestres, esto es,
al avanzar en su carrera los estudiantes encuestados de ambas universidades tienden a
dejar de considerar al cumplimiento de las reglas como una aportación.

Figura 4.26. Comparación entre universidades. Aportación: cumplimiento de reglas
Media
4
3.5
3
2.5
2
Universidad Privada
1.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
La siguiente aportación se trata del tiempo que le dedican los estudiantes a su
universidad en eventos de beneficio a la comunidad. Al respecto se puede decir que los
estudiantes encuestados de los diferentes semestres de ambas universidades no
estuvieron de acuerdo en que es una aportación.

Figura 4.27. Comparación entre universidades. Aportación: tiempo en eventos de

beneficio para la comunidad
Media
3.5
3
2.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
En lo que respecta al tiempo dedicado a los estudiantes representando a su
universidad en eventos académicos, se puede decir que aún cuando los estudiantes
encuestados no estuvieron en promedio de acuerdo en que es una aportación, se notó un
incremento en la evaluación de los estudiantes de los últimos semestres de la
Universidad Pública, y en los semestres tercero a quinto en la Universidad Privada ( de
hecho se observó una tendencia creciente por semestre en ambas universidades para esta
aportación).
Figura 4.28. Comparación entre universidades. Aportación: representar a la universidad

en eventos académicos
Media
3.5
3
2.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
La última aportación presentada a los estudiantes encuestados fue la opinión
favorable cuando se les cuestiona sobre su universidad. En el caso de los estudiantes de
la Universidad Pública, estuvieron en promedio de acuerdo en esta aportación, siendo
más acentuada esta percepción en los semestres tercero y séptimo. En el caso de los
estudiantes de la Universidad Privada, a partir del cuarto semestre dejan de estar de
acuerdo en esta aportación. En ambas universidades, la tendencia al avanzar en los
semestres es dejar de estar de acuerdo en esta aportación.

Figura 4.29. Comparación entre universidades. Aportación: su opinión favorable sobre

la universidad
Media
4
3.5
3
2.5
2
Universidad Privada
1.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
Comparación Incentivos-Aportaciones
Una vez que se les cuestionó a los estudiantes encuestados sobre su percepción
de sus incentivos y sus aportaciones, se les solicitó que los compararan. En promedio se
encontró que los estudiantes de ambas universidades consideraron que los incentivos
recibidos son algo menores (sólo los estudiantes del tercero y séptimo semestre los
consideraron algo mayores). En el caso de la Universidad Privada, no se encontró una
diferencia relevante por semestre cursado.

Figura 4.30. Comparación entre universidades: comparación entre incentivos y

aportaciones
Media
4
3.5
3
2.5
2
Universidad Privada
1.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
Comparación de necesidades
La siguiente sección del cuestionario se desarrolló para investigar si lo que reciben de su
universidad a cambio de lo que le aportan, les permite a los estudiantes satisfacer una
serie de necesidades, siendo la primera de ellas, el desarrollo de habilidades para
desempeñar un trabajo. Al respecto, se observó que los estudiantes de la Universidad
Privada estuvieron en promedio de acuerdo en prácticamente todos los semestres (con
excepción del octavo semestre). En cambio, los estudiantes de la Universidad Privada
estuvieron en promedio en desacuerdo en que su universidad les permite satisfacer esta

necesidad. Para ambas universidades, al avanzar en los semestres las medias observadas
tienden a ser menores.
Figura 4.31. Comparación entre universidades. Necesidad: desarrollo de habilidades
Media
4
3.5
3
2.5
2
Universidad Privada
1.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
La segunda necesidad incluida en el cuestionario fue la de tener prestigio en el
medio social al que pertenecen. En este caso, se observó que los estudiantes de la
Universidad Pública inician su carrera estando de acuerdo en que si les da prestigio,
situación que se modifica a partir del tercer semestre, dejando de estar de acuerdo, sin
embargo, se observa una tendencia a al acuerdo a partir del cuarto semestre. En el caso
de los estudiantes encuestados de la Universidad Privada, sólo los estudiantes de los
semestres tercero y cuarto estuvieron en promedio de acuerdo en que su universidad les
permite tener prestigio en el círculo social al que pertenecen.

Figura 4.32. Comparación entre universidades. Necesidad: tener prestigio en el círculo

social al que pertenece
Media
4
3.5
3
2.5
2
Universidad Privada
1.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
La necesidad de tener amistades dentro de la universidad, es satisfecha en ambas
universidades, de acuerdo a los estudiantes encuestados, siendo esta satisfacción más
evidente en la primera mitad de la carrera (semestres uno a cinco).

Figura 4.33. Comparación entre universidades. Necesidad: tener amistades
Media
4
3.5
3
2.5
2
Universidad Privada
1.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
Otra necesidad de tipo social, que se incluyó en cuestionario fue el que se le
considere a los estudiantes en equipos de trabajo. Los resultados indican que los
estudiantes encuestados consideraron en promedio estar de acuerdo en que se satisface
dicha necesidad, El comportamiento por semestre fue muy uniforme, destacándose
únicamente los estudiantes del noveno semestre de la Universidad Privada, quienes no lo
consideraron así.
Figura 4.34. Comparación entre universidades. Necesidad: ser considerado en equipos

de trabajo
Media
4
3.5
3
2.5
2 Universidad
Pública
1.5
1 Universidad
Privada
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
En cuanto al reconocimiento de los estudiantes por la comunidad, los estudiantes
de la Universidad Pública estuvieron en promedio de acuerdo en que satisfacen esta
necesidad, a pesar de que los estudiantes del tercero, cuarto, octavo y noveno semestre,
no lo consideraron así. En el caso de los estudiantes de la Universidad Privada en
promedio no estuvieron de acuerdo en la satisfacción de dicha necesidad, siendo en los
últimos semestres en donde es más evidente dicha situación.

Figura 4.35. Comparación entre universidades. Necesidad: reconocimiento por la

comunidad
Media
4
3.5
3
2.5
2
Universidad Privada
1.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
En cuanto a la necesidad de tener la oportunidad de emplear los conocimientos y
habilidades aprendidas, los estudiantes encuestados de ambas universidades estuvieron
en promedio de acuerdo en que se satisface dicha necesidad. Sobre el comportamiento
por semestre, se puede observar que existe poca variación, y se puede destacar que la
tendencia es descendente, o sea, que al avanzar en la carrera, la percepción sobre la
satisfacción de la necesidad va cambiando a no estar de acuerdo.

Figura 4.36. Comparación entre universidades. Necesidad: oportunidad de emplear

conocimientos y habilidades
Media
4
3.5
3
2.5
2
Universidad Privada
1.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
La última necesidad que se incluyó en el cuestionario fue el sentimiento de
orgullo por los estudios, habiéndose encontrado que los estudiantes de ambas
universidades estuvieron en promedio de acuerdo en que satisfacen dicha necesidad. En
cuanto al comportamiento de esta variable por semestre, se nota poca variación en el
caso de la Universidad Pública, y en el caso de los estudiantes de la Universidad
Privada, se observa que el orgullo va creciendo hasta el cuarto semestre.

Figura 4.37. Comparación entre universidades. Necesidad: orgullo por sus estudios
Media
4
3.5
3
2.5
2
Universidad Privada
1.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
Comparación de razones de permanencia
Se comparan en este apartado las principales razones de permanencia, destacando que
los estudiantes de la universidad pública expresaron mayor satisfacción con su
universidad.
Figura 4.38. Comparación entre universidades. Razón de permanencia: satisfacción con

la universidad
Media
4
3.5
3
2.5
2
Universidad Privada
1.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
Sin embargo, estuvieron menos de acuerdo en que la carrera era lo que
esperaban.
Figura 4.39. Comparación entre universidades. Razón de permanencia: la carrera es lo

que esperaba
Media
4
3.5
3
2.5
2
Universidad Privada
1.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
En lo que respecta a la predicción de las calificaciones de acuerdo al esfuerzo de
los estudiantes, sólo los estudiantes encuestados del primer, tercer, y sexto semestre de
la Universidad Pública, estuvieron en promedio de acuerdo que esta variable representa
una razón de permanencia. En el caso de la Universidad Privada, se presenta un
comportamiento diferente al descrito anteriormente, ya que los estudiantes encuestados
estuvieron en promedio de acuerdo con esta razón de permanencia. Dado este
comportamiento, se podría decir que la experiencia acumulada les permite conocer en
forma anticipada el resultado de su esfuerzo.

Figura 4.40. Comparación entre universidades. Razón de permanencia: la predicción de

sus calificaciones
Media
4
3.5
3
2.5
2
Universidad Privada
1.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
Otra razón de permanencia analizada fue el que los estudiantes que continúan en
su universidad debido a que les permite realizar otras actividades importantes para ellos.
Al respecto, se puede decir que la tendencia es dejar de estar de acuerdo en esta razón de
permanencia al avanzar en la carrera, Sin embargo a diferencia de los estudiantes de la
Universidad Pública, quienes estuvieron en promedio de acuerdo, únicamente los
estudiantes encuestados de los semestres iniciales de la Universidad Privada estuvieron
de acuerdo. La tendencia de esta variable, podría indicar que los estudiantes desean
llevar a cabo otras actividades, sobre todo en los últimos semestres, por ejemplo trabajar.
Figura 4.41. Comparación entre universidades. Razón de permanencia: poder realizar

otras actividades
Media
4
3.5
3
2.5
2
Universidad Privada
1.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
A continuación se les preguntó a los estudiantes encuestados si permanecen en su
universidad porque les permite tomar decisiones en asuntos que son importantes para
ellos. Se observó que en el caso de la Universidad Pública sí estuvieron en promedio de
acuerdo en esta razón de permanencia, en cambio, los de la Universidad Privada no
estuvieron de acuerdo. Destaca además que los estudiantes encuestados de ambas
universidades dejan de estar de acuerdo en esta razón al avanzar en la carrera, lo que
podría indicar que al avanzar en su carrera desean tomar decisiones importantes para
ellos.
Figura 4.42. Comparación entre universidades. Razón de permanencia: toma de

decisiones
Media
4
3.5
3
2.5
2
Universidad Privada
1.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
En cuanto al reconocimiento por el esfuerzo, los estudiantes encuestados de
ambas universidades no estuvieron de acuerdo en esta razón de permanencia, y además
se encontró que al avanzar en la carrera los estudiantes tienden a estar en desacuerdo.

Figura 4.43. Comparación entre universidades. Razón de permanencia: reconocimiento
Media
3.5
3
2.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
En cuanto al poder decidir que materias cursar, los estudiantes de ambas
universidades no estuvieron de acuerdo que ese poder de decisión es una razón de
permanencia. Además, al igual que poder decidir en asuntos importantes, la tendencia es
hacia el desacuerdo al avanzar en la carrera.

Figura 4.44. Comparación entre universidades. Razón de permanencia: decidir

materias
Media
3.5
3
2.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
Los estudiantes encuestados de la Universidad Pública estuvieron en promedio
de acuerdo en que el avance en conocimiento de la carrera es una razón de permanencia
en su universidad, no así en el caso de los estudiantes de la Universidad Privada (con
excepción de los estudiantes de los semestres, tercero, quinto y octavo). Por otro lado,
se notó que dicha razón se comportó de forma irregular por semestre.

Figura 4.45. Comparación entre universidades. Razón de permanencia: avance en la

carrera
Media
4
3.5
3
2.5
2
Universidad Privada
1.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
La última razón de permanencia que se incluyó en el cuestionario fue el tamaño
de los grupos que permite ser tomados en cuenta a los estudiantes. Al respecto, se
encontró que por un lado, los estudiantes encuestados de ambas universidades no
estuvieron de acuerdo en esta razón de permanencia, y por otro que al avanzar en su
carrera los estudiantes de la Universidad Pública, tienden a estar de acuerdo.

Figura 4.46. Comparación entre universidades. Razón de permanencia: ser tomado en

cuenta
Media
4
3.5
3
2.5
2
Universidad Privada
1.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
Comparación de facilidades de cambio
La última parte del cuestionario, incluyo siete variables desarrolladas para conocer la
opinión de los estudiantes encuestados sobre las facilidades percibidas para cambiarse de
universidad, siendo la primera de ellas, el número de ciudades que les permitiría
encontrar otra universidad para estudiar. Al respecto se puede decir que los estudiantes
de ambas universidades estuvieron muy cercanos a estar de acuerdo en esta facilidad de
cambio, y destaca además que aparentemente a partir del tercer semestre se percibe esta
facilidad por los estudiantes de la Universidad Pública, a diferencia de los de la
Universidad Privada, en donde los resultados obtenidos permite establecer que al
avanzar en la carrera, se tiende a estar en desacuerdo.

Figura 4.47. Comparación entre universidades. Facilidad de cambio: el número de

universidades
Media
4
3.5
3
2.5
2
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
.
La segunda facilidad de cambio percibida incluida fueron los conocimientos
adquiridos que les permitirían encontrar a los estudiantes una nueva universidad para
estudiar. Además de que se encontró que los estudiantes encuestados de ambas
universidades estuvieron de acuerdo en que sería así, se observó que los conocimientos
adquiridos al avanzar en la carrera son vistos como una facilidad para cambiarse de
universidad.
Figura 4.48. Comparación entre universidades. Facilidad de cambio: los

conocimientos
Media
3.3
3.2
3.1
3
2.9
Universidad Privada
2.8
2.7
2.6
2.5
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
En lo que respecto a las calificaciones obtenidas como una facilidad de cambio,
los estudiantes de la Universidad Privada si estuvieron en promedio de acuerdo, no así
los de la Universidad Pública, sin embargo se pudo observar una tendencia a
considerarlo así.
Figura 4.49. Comparación entre universidades. Facilidad de cambio: las

calificaciones
Media
4
3.5
3
2.5
2
Universidad Privada
1.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
Como se podría esperar, los estudiantes encuestados de la Universidad Privada
estuvieron en promedio de acuerdo en que su situación económica les permitiría
encontrar otra universidad para estudiar. Sin embargo se observo que esta percepción
cambia tendiendo a estar en desacuerdo al avanzar en la carrera. En lo que respecta a los
estudiantes encuestados de la Universidad Pública, se encontró que en promedio no
estuvieron de acuerdo en que su situación económica les permitiría encontrar otra para
estudiar, pero dicha percepción mejora al avanzar en la carrera.

Figura 4.50. Comparación entre universidades. Facilidad de cambio: la situación

económica
Media
4
3.5
3
2.5
2
Universidad Privada
1.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
Los resultados obtenidos para la revalidación de las materias como una facilidad
de cambio, indicaron que tanto los estudiantes de la Universidad Pública, como los de la
Universidad Privada, estuvieron, en promedio, en desacuerdo en que permanecen en su
universidad por que tendrían problemas con la revalidación de las materias. Sin
embargo, la tendencia indica que al avanzar en la carrera, esta percepción va cambiando
y se acercan a estar de acuerdo.

Figura 4.51. Comparación entre universidades. Facilidad de cambio: la revalidación de

las materias
Media
4
3.5
3
2.5
2
Universidad Privada
1.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
Un comportamiento muy similar al encontrado en el caso de la revalidación de
las materias, es el que se observó en el caso del tiempo que llevan los estudiantes en su
universidad, ya que en ambas universidades se encontró que estuvieron en promedio en
desacuerdo en que permanecen en la universidad por el tiempo que llevan en ella. Sin
embargo esta percepción va cambiando, tendiendo a estar de acuerdo, al avanzar en la
carrera.
Figura 4.52. Comparación entre universidades. Facilidad de cambio: tiempo de

permanencia
Media
4
3.5
3
2.5
2
Universidad Privada
1.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
Finalmente, se les preguntó a los estudiantes encuestados si el prestigio que tiene
su universidad les permitiría encontrar una nueva para estudiar. Al respecto, se encontró
que los estudiantes encuestados no estuvieron en promedio de acuerdo en esta facilidad
de cambio. Sin embargo, en el caso de la Universidad Pública, estuvieron muy cercano a
estar de acuerdo (de hecho los estudiantes encuestados de seis de los nueve semestres
estuvieron en promedio de acuerdo). En el caso de los estudiantes de la Universidad
Privada, sólo los estudiantes del sexto semestre estuvieron en promedio de acuerdo. La
tendencia de los resultados observados indica que al avanzar en la carrera los estudiantes
están en desacuerdo en el prestigio de su universidad como una facilidad de cambio.

Figura 4.53. Comparación entre universidades. Facilidad de cambio: el prestigio de la

universidad
Media
3.5
3
2.5
1
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semestre
4.6. Determinación de los principales incentivos, aportaciones, necesidades, razones
de permanencia, y facilidades percibidas de cambio
Para determinar cuáles fueron los principales incentivos se desarrolló el procedimiento
siguiente:
Paso 1: Se sumaron las respuestas “totalmente de acuerdo” y “de acuerdo”
seleccionadas en cada uno de los cuestionarios.
Paso 2: Se ordenó la suma de acuerdos de mayor a menor y se obtuvo el
porcentaje sobre el total de la suma de acuerdos.

Paso 3: Se obtuvo el porcentaje acumulado, con lo que se pudo identificar
el 20% de los incentivos que obtuvieron el 80% de los acuerdos.
Los pasos anteriores se muestran con el cálculo de los incentivos principales
para la Universidad Pública:
Paso 1: Sumas de acuerdos.
Tabla 4. 22
Incentivos: Número de estudiantes que seleccionaron De acuerdo y Totalmente de

acuerdo
Incentivos para la Universidad Pública

Incentivo De acuerdo Totalmente de Suma de acuerdos
(1) acuerdo (3) = (1) + (2)
(2)
1 243 73 316
2 241 46 287
3 214 78 292
4 169 73 242
5 190 112 302
6 204 43 247
7 175 30 205
8 245 52 297
9 173 156 329
10 201 90 291
2808
(4)
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta aplicada el mes de junio del 2008.
Paso 2: Porcentajes de acuerdos.
Tabla 4. 23
Incentivos. Determinación de los principales incentivos

Incentivo Suma de acuerdos Porcentaje
(3) = (1) + (2) (3)/ 2808
9 329 11.72
1 316 11.25
5 302 10.75
8 297 10.58
3 292 10.40
10 291 10.36
2 287 10.22
6 247 8.80
4 242 8.62
7 205 7.30
Total 2808 100
Paso 3: Cálculo del 80/20 de acuerdos.
Tabla 4. 24
Análisis 80/20 de los incentivos

Incentivo Suma de acuerdos Porcentaje Porcentaje acumulado
(3) = (1) + (2) (3)/ 2808
9 329 11.72 11.72
1 316 11.25 22.97
5 302 10.75 33.73
8 297 10.58 44.30
3 292 10.40 54.70
10 291 10.36 65.06
2 287 10.22 75.28
6 247 8.80 84.08
4 242 8.62 92.70
7 205 7.30 100
Total 2808 100
Por lo tanto, los cuatro incentivos más importantes para los estudiantes de la
Universidad Pública fueron: la oportunidad de estudiar en el extranjero, los
conocimientos proporcionados, los horarios de clase apropiados para trabajar, y el
ambiente adecuado para estudiar.
Tabla 4. 25
Principales incentivos para la Universidad Pública
Principales Incentivos para los estudiantes de la Universidad Porcentaje de

Pública Acuerdos
1. La oportunidad para estudiar en el extranjero 11.72
2. Los conocimientos necesarios para desempeñar su carrera 11.25
profesional
3. Horarios de clase que le permiten trabajar 10.75
4. El ambiente adecuado para desarrollar sus actividades como 10.58
estudiante
5. El prestigio en el medio social al que pertenece 10.40
6. Las instalaciones adecuadas para estudiar 10.36
7. Las habilidades necesarias para desempeñarse en el ambiente 10.22
profesional
8. El reconocimiento de su desempeño académico frente a la 8.80
Porcentaje total acumulado 84.08
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta aplicada el mes de junio del 2008
En el apéndice E se muestran las tablas con los resultados detallados para las dos
universidades en estudio, y a continuación se presentan las figuras en donde se puede
observar la comparación y la concentración de cada indicador.

Figura 4.54. Incentivos: análisis 80/20

Porcentaje y porcentaje acumulado
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Incentivos

Porcentaje acumulado UE Porcentaje acumulado UP
Siguiendo el mismo procedimiento empleado para determinar los principales
incentivos, se obtuvieron las principales aportaciones, necesidades, razones de
permanencia y facilidades de cambio para la Universidad Pública.
Tabla 4. 26
Principales aportaciones para la Universidad Pública
Principales aportaciones para los estudiantes de la Universidad Pública

Aportación Porcentaje de
Acuerdos
1. Cumplir con las reglas de la universidad 23.94
2. Su opinión favorable sobre la universidad 22.50
3. El tiempo que le dedica a la universidad en eventos de
beneficio para la comunidad 16.61
4. Su mayor aportación a la universidad es la colegiatura 15.17
Figura 4.55. Aportaciones: análisis 80/20

100
80
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6
Aportaciones

Necesidades
Tabla 4. 27
Principales necesidades para la Universidad Pública
Principales necesidades para los estudiantes de la Universidad Pública

Necesidades Porcentaje de
Acuerdos
1. Tener amistades dentro de la universidad 15.15
2. Tener oportunidad de emplear mis conocimientos y habilidades 15.01
3. Ser considerado en equipos de trabajo 14.83
4. Sentirse orgulloso por mis estudios 14.69
5. Desarrollar habilidades para el desempeño de un trabajo 14.51
Figura 4.56. Principales necesidades

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7
Necesidades

Tabla 4. 28
Principales razones de permanencia para la Universidad Pública
Principales razones de permanencia para los estudiantes de la Universidad Pública

Razones de Permanencia Porcentaje de
Acuerdos
1. La satisfacción con la universidad 13.15
2. Le permite tomar decisiones que son importantes para él 13.07
3. Va avanzando en el conocimiento de su carrera 12.40
4. La carrera es lo que esperaba 12.19
5. Le permite realizar otras actividades que son importantes para él 11.99
6. Puede predecir sus calificaciones de acuerdo a su esfuerzo 11.15
7. Lo reconoce por su esfuerzo
10.45
Figura 4.57. Razones de permanencia
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Tabla 4. 29
Principales facilidades de cambio para la Universidad Pública
Principales facilidades de cambio para los estudiantes de la Universidad Pública

Facilidades de cambio Porcentaje de
Acuerdos
1. Los conocimientos adquiridos que le permitirían encontrar una nueva
17.99
2. Sus calificaciones que le permitirían encontrar una nueva universidad
para estudiar
17.75
3. El prestigio de la universidad que le permitiría encontrar una nueva
16.90
4. El número de universidades en la ciudad me permitiría seleccionar otra
para estudiar
16.29
5. Permanezco en esta universidad por el tiempo que llevo en ella
12.11
Figura 4.58. Facilidades de cambio

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7

Tal y como se comentó, la información correspondiente a la Universidad Privada
se encuentra incluida en el apéndice E, y se puede destacar que aún cuando no se
observó una alta concentración en los elementos diseñados para evaluar la percepción de
la efectividad (por ejemplo en el caso de los incentivos, el 80/20 se logra con ocho de los
diez incentivos), se puede decir que se encontró mayor concentración en la Universidad
Privada en incentivos, aportaciones, necesidades y razones de permanencia.
Una vez que se obtuvieron los principales incentivos, aportaciones, necesidades,
razones de permanencia y facilidades percibidas de cambio, para los estudiantes
encuestados de cada una de las universidades en estudio, se elaboró un análisis
comparativo que permitió conocer las similitudes y diferencias entre ellas. Es importante
hacer notar que para facilidad de análisis únicamente se están tomando las tres
principales variables obtenidas del procedimiento descrito en la sección anterior. El
análisis mencionado, se presenta en los siguientes apartados.
4.7. Similitudes y diferencias entre universidades
En este apartado se presentan las principales similitudes y diferencias entre las
universidades en estudio, de acuerdo al análisis 80/20 desarrollado.
Similitudes y diferencias de los incentivos
De los resultados obtenidos del análisis de los principales incentivos, destaca que
coincidió para ambas universidades la oportunidad de estudiar en el extranjero como el
incentivo más importante y en segundo lugar, los conocimientos necesarios para
desempeñar su carrera profesional.

Figura 4.59. Comparación de los incentivos más importantes
Porcentaje de acuerdos
30.00
25.00
20.00 13.95
15.00
10.00 Universidad Pública
5.00 11.72 11.25 10.75 11.14
0.00
1. La 2. Los 3. Horarios de 3. La
oportunidad conocimientos clase que le universidad le
para estudiar necesarios permiten proporciona
en el para trabajar las habilidades
extranjero desempeñar su necesarias
carrera para
profesional desempeñarse
Similitudes y diferencias de las aportaciones
En el caso de las aportaciones, coincidieron en que la más importante fue el
cumplimiento de reglas. Como podría esperarse se destaca la importancia para la
Universidad Privada el pago de colegiatura (la segunda más importante).

Figura 4.60. Comparación de las aportaciones más importantes
60
50
40
26.09
30
20
10 23.94 22.5 20.95 20.36
16.61
0
1. Cumplir 2. Su opinión 2. Su mayor 3. El tiempo 3. Su opinión
con las reglas favorable aportación es que le dedica favorable
de la sobre la la colegiatura en eventos de sobre la
universidad universidad beneficio universidad
para la
Universidad Privada
comunidad
Similitudes y diferencias de las necesidades
En el caso de las necesidades más importantes, se encontró, igual que en los casos de los
incentivos y las aportaciones, en que la más importante fue la misma para ambas
universidades; de tener amistades dentro de la universidad, y aun cuando se coincidió en
la segunda y tercera necesidad, el orden de preferencia fue diferente.

Figura 4.61. Comparación de las necesidades más importantes
35
30
25
16.45
20
15
10
15.15 15.01 15.93 14.83 15.03
5
0
1. Tener 2. Tener 2. Ser 3. Ser 3. Tener
amistades oportunidad de considerado en considerado en oportunidad de
dentro de la emplear mis equipos de equipos de emplear mis
universidad conocimientos trabajo trabajo conocimientos
y habilidades y habilidades
Universidad Privada
Similitudes y diferencias de las razones de permanencia
En este caso los resultados obtenidos permitieron establecer que hubo coincidencia en la
segunda y tercera razón de permanencia más importante para los estudiantes de ambas
universidades, sin embargo hubo diferencia en la más importante.

Figura 4.62. Comparación de las razones de permanencia más importantes
30
25
20 13.1 12.74
15
10
13.15 14.54 13.07 12.4
5
0
1. La 1. Puede 2. Le permite 3. Va avanzando
satisfacción con predecir sus tomar en el
la universidad calificaciones decisiones que conocimiento de
de acuerdo a su son importantes su carrera Universidad Privada
esfuerzo para él
Similitudes y diferencias de las facilidades de cambio
En este caso no hubo coincidencia en el orden de importancia, pero si en dos de las tres
principales facilidades de cambio.
Figura 4.63. Comparación de las razones de las facilidades de cambio más importantes
20
18
16
14
12
10
17.99 16.99 17.75 16.9
8 16.71
15.46
6
4
2
0
1. Los 1. Sus 2. Sus 2. Su situación 3. El prestigio de 3. Los
conocimientos calificaciones calificaciones económica la universidad conocimientos
adquiridos actual adquiridos
Universidad Privada
Además se llevó a cabo el análisis comparativo del balance entre los incentivos y
las aportaciones, del deseo de cambio, y de la evaluación de la efectividad de la
universidad, habiéndose obtenido los siguientes resultados:
Figura 4.64. Comparación del balance incentivos-aportaciones
Porcentaje
60.00
53.30 55.22
50.00
40.00
28.36 Universidad Pública
30.00 27.51
Universidad Privada
20.00 16.05
11.94
10.00 4.48 3.15
0.00
Totalmente Algo Algo Totalmente
mayores mayores menores menores
Figura 4.65. Comparación del deseo de cambio
Porcentaje
100.00
87.97
90.00
80.00
67.16
70.00
60.00 Si
50.00 No
40.00 32.84
30.00
20.00 12.03
10.00
0.00
Figura 4.66. Comparación de la evaluación de la universidad efectiva
Porcentaje
100.00
86.53
90.00
80.00
70.00 64.18
60.00
Si
50.00
35.82 No
40.00
30.00
20.00 13.47
10.00
0.00
4.8. Análisis de la pregunta abierta
Para el análisis de la pregunta abierta: Para ti una universidad efectiva sería aquella
qué….., se siguió el siguiente procedimiento:
1. Se codificó de manera textual las respuestas de cada cuestionario.
2. Se utilizó el programa Atlasti. Versión 5.2. codificando las respuestas para
encontrar los conceptos que reflejen la opinión de los estudiantes.
3. A partir de los códigos identificados, se establecieron los principales
conceptos para cada grupo de estudiantes.
Los resultados de cada universidad se presentan en las figuras 4.67 y 4.68 en
donde se presentan los principales conceptos generados a través del análisis descrito
anteriormente:
Se encontró que los estudiantes de la universidad pública consideran que una
universidad efectiva está asociada con los siguientes conceptos:
Figura 4.67. Efectividad de acuerdo a los estudiantes de la Universidad Pública
Participación
Honestidad Instalaciones
Nivel Personal
Académico Docente
Horarios EFECTIVIDAD Conocimientos

Flexibles
Incentivos Reconocimiento
Social
Vinculación con Servicios

la realidad Complementario
s
Los estudiantes de la universidad privada consideraron que la efectividad está
asociada con los siguientes conceptos:
Figura 4.68. Efectividad de acuerdo a los estudiantes de la Universidad Privada
Precio equivalente a lo Permite adquirir

recibido conocimiento nuevo
Cuenta con
instalaciones adecuadas Tiene excelentes
proporcionales al precio maestros
Busca
Tiene prestigio EFECTIVIDAD principalmente
y nivel desarrollar
académico alto profesionales
reconocidos
Te ofrece Proporciona un
beneficios ambiente de
iguales a tus liderazgo y
contribuciones competitividad
Satisface a sus clientes con

un excelente servicio
Comprando los resultados de las dos universidades, se puede establecer que la mayor
diferencia se encuentra en que los estudiantes de la Universidad Privada están más

conscientes del precio de sus estudios, ya que se puede interpretar que consideraron que
la universidad efectiva es aquella que además del prestigio y del nivel académico, debe
de proporcionarles los beneficios (por ejemplo en instalaciones), adecuadas al precio
pagado.
4.9. Análisis Factorial exploratorio
Tal y como se ha observado en los apartados anteriores, se usó un conjunto de variables
con las que se midieron los conceptos de incentivos, aportaciones, necesidades, razones
de permanencia y facilidad de cambio. Ahora bien dichos conceptos se midieron en
forma indirecta, esto es a través de las variables desarrolladas para este fin. Por ejemplo,
para medir los incentivos y las aportaciones percibidos, se elaboraron diez variables en
el primer caso y seis en el segundo, con las cuales se evaluaron diferentes aspectos de
los incentivos, como el reconocimiento, y de las aportaciones como la colegiatura. Sin
embargo, se desea conocer si las variables desarrolladas reflejan una sola variable (los
incentivos o las aportaciones en este caso), para lo cual se recurrió al análisis factorial
para identificar grupos de variables y simplificar su análisis. En resumen, el análisis
factorial se utilizó para identificar las relaciones que existen dentro del amplio conjunto
de variables que se elaboraron, y se trató de agrupar las variables en estudio, con el
objetivo de encontrar un número menor de dimensiones, o factores, que comparten
características comunes.
De acuerdo a Kline (1994), y a Pett, Lackey, y Sullivan (2003), existen dos tipos
de análisis factorial: exploratorio y confirmatorio. Se utilizó el primero de ellos ya que

se buscó descubrir las interrelaciones que se dan en los ítems desarrollados para evaluar
los incentivos, las aportaciones, las necesidades, la deseabilidad percibida de
movimiento, y la facilidad percibida de movimiento de los estudiantes de la Universidad
Pública y la Universidad Privada en estudio. Los autores mencionados recomiendan este
tipo de análisis cuando se supone que existen factores subyacentes a los ítems
estudiados. En el apéndice F se presenta el detalle del análisis factorial, y a continuación
se presentan los principales hallazgos de dicho análisis.
Se inició con el análisis de la matriz de los coeficientes de las correlaciones entre
cada par de variables, la cual fue generada con el SPSS-16 a partir de los datos obtenidos
en la encuesta.
Tabla 4.30
Determinantes de las matrices de correlaciones
Determinante de la matriz de correlación

Incentivos 0.121 0.148
Aportaciones 0.720 0.706
Necesidades 0.112 0.083
Razón de permanencia 0.097 0.061
Facilidad de cambio 0.505 0.414
Lo cual es evidencia de lo adecuado del análisis factorial, ya que los
determinantes son mayores a 0.00001, y que de acuerdo a Field (2009) si el
determinante es mayor a la cifra anterior, indica que no se presentan problemas de
multicolinealidad, y de singularidad (variables que están perfectamente relacionadas).

Adicionalmente, se calcularon para cada caso dos medidas que indican la
idoneidad de la aplicación del análisis de factores: La medida de la adecuación de
muestral de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), cuyos valores desde 0.5 a 1 indican la
pertinencia del análisis de factores y la prueba de esfericidad de Bartlett que estudia la
significación de todas las correlaciones, lo que se utiliza para determinar si es posible
aplicar un análisis de componentes principales. Se considera como muy bueno cualquier
valor cuyo nivel de significancia sea inferior a 0.05. Los resultados para la medida KMO
fueron las siguientes:
Tabla 4.31
Prueba KMO
Medida KMO
Incentivos 0.835 0.783
Aportaciones 0.629 0.528
Necesidades 0.850 0.836
Permanencia 0.851 0.862
Facilidad de cambio 0.716 0.695
En todos los casos mostrados se obtuvo un nivel de significancia menor a .05, lo
que indicó que la matriz de correlaciones no es una matriz de identidad, lo que reveló
que existe una cierta relación entre las variables y por lo tanto fue apropiado usar el
análisis de factores para explicar los datos y aplicar el método de extracción de
componentes principales para encontrar los factores subyacentes.

Del cuadro de comunalidades (parte de la varianza total de una variable que
puede atribuirse a los factores comunes) obtenido utilizando el SPSS, se observa que la
mayoría de ellas está por encima de 0.5 lo que significa que las variables están bien
representadas ya que los factores comunes reproducen más del 50% de la varianza.
Para la extracción de componentes iniciales se siguió el criterio de autovalores
(eigenvalores) iniciales mayores a uno, habiéndose confirmado con el análisis del
diagrama de sedimentación, con lo que se logró identificar las dimensiones subyacentes
facilitando la interpretación de la solución obtenida con el método de rotación Oblimin:

Incentivos Universidad Pública
Tabla 4.32
Matriz de patrón para los incentivos de la universidad pública
Incentivos Componente
1 2 3
.845 .076 -.092
La universidad reconoce mi desempeño académico frente a la
.738 -.163 -.016
La universidad me toma en cuenta en las decisiones sobre
.619 -.260 .019
.462 .148 .316
trabajar
La universidad me proporciona las habilidades necesarias
.094 -.856 -.115
para desempeñarme en el ambiente profesional
La universidad me proporciona los conocimientos necesarios
.024 -.827 -.013
para desempeñar mi carrera profesional
Estudiar en esta universidad me da prestigio en el medio
-.044 -.550 .273
social al que pertenezco
La universidad se preocupa en crear un ambiente adecuado
.258 -.366 .361
para desarrollar mis actividades como estudiante
La universidad tiene las instalaciones adecuadas para
-.127 -.126 .809
estudiar
La universidad me ofrece la oportunidad para estudiar en el
.118 .068 .754
extranjero
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Rotation Method: Oblimin with Kaiser Normalization.
De la matriz de patrón resultante del análisis factorial fue posible identificar tres
factores.
Aportaciones
Tabla 4.33
Matriz de patrón para las aportaciones de los estudiantes de la universidad pública
Aportaciones Componente
1 2
Cumplo con las reglas de la universidad
.690 -.214
Cuando se me cuestiona sobre la universidad mi opinión es favorable

.683 .049
Le dedico tiempo a la universidad en eventos de beneficio para la comunidad

.550 .434
El tiempo dedicado a mi estudio en la universidad me impide realizar otras

-.241 .794
actividades que son importantes para mí
Represento a la universidad en eventos académicos
.355 .577

Necesidades
Tabla 4.34
Matriz de patrón para las necesidades de los estudiantes de la universidad pública
Necesidades Componente
1 2
Tener prestigio en el círculo social al que pertenezco .790 -.108
Sentirme orgulloso por mis estudios .787 -.043
Desarrollar habilidades para el desempeño de un trabajo .747 .035
Ser reconocido por la comunidad por mis estudios .712 .070
Tener oportunidad de emplear mis conocimientos y habilidades .615 .242
Tener amistades dentro de la universidad -.085 .935
Ser considerado en equipos de trabajo .206 .726
Razones de permanencia Universidad Pública
Tabla 4.35
Matriz de patrón para las razones de permanencia de los estudiantes de la universidad

pública
Razones de permanencia Componente

1 2
Puedo decidir que materias cursar de acuerdo a mis preferencias .781 .163
Me permite realizar otras actividades que son importantes para mí .656 -.050
El tamaño de los grupos me permite ser tomado en cuenta .634 .004
Me reconoce por mi esfuerzo .524 -.335
Me permite tomar decisiones que son importantes para mí .513 -.343
La carrera es lo que esperaba -.128 -.855
En general puedo decir que estoy satisfecho con ella -.057 -.836
Voy avanzando en el conocimiento de mi carrera .278 -.595
Puedo predecir mis calificaciones de acuerdo a mi esfuerzo .259 -.417
Facilidades de cambio Universidad Pública
Tabla 4.36
Matriz de patrón para las facilidades de cambio de los estudiantes de la universidad

pública
Facilidades de cambio Componente

1 2
Los conocimientos adquiridos en esta universidad me permitirían encontrar una nueva
.775 .070
Mis calificaciones me permitirían encontrar una nueva universidad para estudiar .717 -.020
El prestigio de esta universidad me permitiría encontrar una nueva universidad para
.631 -.089
estudiar
El número de universidades en la ciudad me permitiría seleccionar otra para estudiar .604 .096
Permanezco en esta universidad porque tendría problemas con la revalidación de las
-.069 .825
materias
Mi situación económica me permitiría encontrar una nueva universidad para estudiar .096 .737
Cálculo de las percepciones de incentivos y aportaciones
Uno de los objetivos de la tesis fue obtener un sólo indicador de incentivos y
aportaciones, para lo cual se utilizaron los factores obtenidos del análisis factorial, de
manera que dicho cálculo se pudiera usar para evaluar la percepción de los incentivos y
las aportaciones de los participantes organizacionales, en este caso los estudiantes. Para
dicho objetivo se inició, tomando los resultados de las variables de incentivos y
aportaciones del cuestionario Por ejemplo, para los 10 primeros cuestionarios
correspondientes a los estudiantes encuestados de la Universidad Pública, se obtuvieron
los siguientes valores:
Tabla 4.37
Matriz de valores de las variables de incentivos de los cuestionarios 1 a 10 de la

Cuestionario Var
Var 1 Var 2 Var 3 Var 4 Var 5 Var 6 Var 7 Var 8 Var 9 10
1 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3
2 3 2 3 3 3 2 2 2 4 1
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 3 3 3 4 4 3 2 3 4 3
5 3 3 3 4 4 3 4 3 3 4
6 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3
7 3 3 4 4 4 3 2 2 4 4
8 3 3 3 4 4 3 3 3 4 3
9 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2
10 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2
En el caso ilustrado, el cuestionario número uno que corresponde a un estudiante
encuestado de la Universidad Pública, calificó con tres a la variable uno (ítem uno), con
tres a la variable dos (ítem 2), y así sucesivamente hasta que seleccionó un cuatro para la
variable nueve y un tres para la variable diez. Por otro lado, se utilizan los coeficientes
de correlación de la matriz de patrón del análisis factorial (ver tabla 4.50) del primer
factor del análisis factorial obtenido para los incentivos de la Universidad Pública.
Tabla 4.38
Coeficientes de correlación del primer factor de incentivos de la universidad pública
Factores de correlación
Var 1 Var 2 Var 3 Var 4 Var 5 Var 6 Var 7 Var 8 Var 9 Var 10
0.024 0.094 -0.044 0.845 0.462 0.738 0.619 0.258 0.118 -0.127
Los factores de correlación anteriores se expresaron en la siguiente función:
F1 = 0.024Var1 + 0.094Var2 - 0.044Var3 + 0.845Var4 + 0.462Var5 + 0.738Var6
+ 0.619Var7 + 0.258Var8 + 0.118Var9 - 0.127Var10
Sustituyendo por los resultados del cuestionario número uno se obtiene:
F1 = 0.024(3) + 0.094(3) - 0.044(3) + 0.845(3) + 0.462(4) + 0.738(3) +
0.619(3) + 0.258(3) + 0.118(4)- 0.127(3)
F1= 9.541
Siguiendo el mismo procedimiento, se obtienen los siguientes valores para los
factores dos y tres de incentivos de la Universidad Pública.

F2= -8.352
F3= 7.958
Si se suman los resultados anteriores, se pudo obtener un sólo factor de incentivo
para el cuestionario número uno de la universidad pública:
Incentivo estudiante uno = 9.541 - 8.352 + 7.958 = 9.147
Se siguió el mismo procedimiento para el cuestionario diez y se obtuvieron los
siguientes resultados:
F1 = 6.092
F2 = -7.395
F3 = 4.464
La sumatoria de los tres factores para el cuestionario diez fue de 3.161, que
comparado con los resultados obtenidos para el cuestionario uno indica que la
percepción de los incentivos es mayor para el estudiante del cuestionario uno que para el
del cuestionario diez.
Para obtener la percepción de los incentivos de los estudiantes encuestados de la
Universidad Pública, se utilizó el mismo procedimiento detallado anteriormente, pero
tomando el valor medio de cada variable para representar a la muestra de los estudiantes
de la Universidad Pública, habiéndose obtenido los siguientes resultados:

Tabla 4.39
Percepción de incentivos de los estudiantes de la Universidad Pública
Incentivos Factores
1 2 3 Medias Factor X Media
La universidad reconoce mi
desempeño académico
asignándome una beca 0.845 0.076 -0.092 2.8682 2.423629 0.2179832 -0.2638744
frente a la comunidad
universitaria 0.738 -0.163 -0.016 2.8166 2.0786508 -0.4591058 -0.0450656
La universidad me toma en
cuenta en las decisiones
sobre asuntos de relevancia
para mí 0.619 -0.26 0.019 2.6017 1.6104523 -0.676442 0.0494323
La universidad me ofrece
horarios de clase que me
permiten trabajar 0.462 0.148 0.316 3.1748 1.4667576 0.4698704 1.0032368
La universidad me
proporciona las habilidades
necesarias para
desempeñarme en el
ambiente profesional 0.094 -0.856 -0.115 2.9456 0.2768864 -2.5214336 -0.338744
La universidad me
proporciona los
conocimientos necesarios
para desempeñar mi carrera
profesional 0.024 -0.827 -0.013 3.1117 0.0746808 -2.5733759 -0.0404521
Estudiar en esta universidad
me da prestigio en el medio
social al que pertenezco -0.044 -0.550 0.273 3.0487 -0.1341428 -1.676785 0.8322951
La universidad se preocupa
en crear un ambiente
adecuado para desarrollar
mis actividades como
estudiante 0.258 -0.366 0.361 2.9914 0.7717812 -1.0948524 1.0798954
La universidad tiene las
instalaciones adecuadas
para estudiar -0.127 -0.126 0.809 3.086 -0.391922 -0.388836 2.496574
La universidad me ofrece la
oportunidad para estudiar en
el extranjero 0.118 0.068 0.754 3.3897 0.3999846 0.2304996 2.5558338
Suma 8.5767579 -8.4724775 7.3291313

La suma del producto factor por las medias observadas fue de 7.4334117 para la
Universidad Pública (8.5767579 - 8.4724775 + 7.3291313).

Cálculo de la percepción de las aportaciones
Para determinar la percepción de las aportaciones de los estudiantes de la Universidad
Pública, se siguió el mismo procedimiento descrito para el caso de los incentivos,
encontrándose los siguientes valores:
Tabla 4.40
Cálculo de las aportaciones de los estudiantes de la Universidad Pública
Aportaciones Factor
Universidad Pública 1 2 Media Factor X Media
0.69 -0.214 3.341 2.30529 -0.714974

Cuando se me cuestiona sobre la
universidad mi opinión es favorable
0.683 0.049 3.2808 2.2407864 0.1607592
Le dedico tiempo a la universidad en
eventos de beneficio para la comunidad
0.55 0.434 2.6934 1.48137 1.1689356
El tiempo dedicado a mi estudio en la
universidad me impide realizar otras
actividades que son importantes para mí -0.241 0.794 2.3754 -0.5724714 1.8860676
Represento a la universidad en eventos
académicos
0.355 0.577 2.4986 0.887003 1.4416922
Suma 6.341978 3.9424806

Sumando los resultados obtenidos del producto factor por la media observada
(6.341978 + 3.9424806), se obtiene que la percepción de las aportaciones para la
Universidad Pública fue de 10.2844586.

Los cálculos para la Universidad Privada se pueden consultar en el apéndice G y
aquí sólo se presentan los resultados obtenidos para los incentivos, y las aportaciones
(donde Fi es el factor de incentivos y Fa el factor de aportaciones):
Fi1 + Fi2 + Fi3 = 7.3378635 + 6.5907532 + 8.4551506 = 22.3837673
Aportaciones
Fa1 + Fa2 = 5.1182962 + 4.7124827 = 9.8307789
Comparación incentivos-Aportaciones
Con los cálculos descritos anteriormente, se pudo obtener el balance entre los incentivos
y las aportaciones de los estudiantes de las universidades en estudio:
Tabla 4.41
Comparación incentivos aportaciones
Universidad Incentivos Aportaciones Balance

(1) (2) (1) – (2)
Pública 7.4334117 10.2844586 -2.8510469
Privada 22.3837673 9.8307789 12.5529884
El resultado obtenido del balance incentivos – aportaciones indica que para los
estudiantes de la Universidad Pública los incentivos que reciben de su universidad en

comparación a sus aportaciones son menores, y en el caso de la universidad privada, el
resultado obtenido indicó que perciben a los incentivos mayores a sus aportaciones. Es
importante comentar que se utilizó una gran cantidad de información resultante de la
aplicación del cuestionario (las variables desarrolladas) y se redujo a pocas variables a
través del análisis factorial. Dado que los conceptos como incentivos y aportaciones, no
se pueden medir directamente, y fue por esto que se desarrollaron diferentes aspectos,
como por ejemplo el prestigio, el ser tomado en cuenta en decisiones, el reconocimiento,
entre otros, para poder medirlo. A partir de la observación de la forma en que se
comportaron esas variables, se consideró que sería útil saber si se podían representar por
una sola variable. En otras palabras se quiso reducir, por ejemplo en el caso de los
incentivos las diez variables desarrolladas a una única variable. Además de determinar
esa única variable, se buscó determinar cuáles eran los incentivos y las aportaciones más
importantes para los estudiantes encuestados. El análisis factorial permitió determinar
las cargas factoriales, que de acuerdo a Field (2009), mide la correlación entre las
variables y el factor, en otras palabras es la medida de la importancia de cada variable en
el factor, o sea se estableció que variables fueron las más importantes para el factor (las
que tienen coeficientes más altos). Field, considera que el mayor supuesto en el análisis
factorial es que los factores representan dimensiones del mundo real, cuya naturaleza
debe ser investigada inspeccionando que variables tiene cargas altas en el factor, o sea
que el factor puede ser descrito en términos de las variables medidas y su importancia
relativa en el factor. Las ecuaciones que se desarrollaron incluyeron todas las variables
elaboradas para medir los incentivos y las aportaciones y su importancia relativa se
refleja en cada factor

Sin embargo, tal y como se pudo observar, los resultados del balance incentivos-
aportaciones utilizando el análisis factorial no concordaron con los obtenidos de la
percepción de los estudiantes ya que por ejemplo, los estudiantes encuestados de la
Universidad Pública consideraron que los incentivos recibidos si eran al menos algo
mayores a sus aportaciones, sin embargo, del análisis se observó que las aportaciones
eran mayores a los incentivos. Al respecto es importante considerar, que se debe tener en
cuenta que las conclusiones están restringidas a las muestras obtenidas y la
generalización de los resultados sólo puede ser si al analizar otras muestras se obtienen
los mismos resultados. Por otro lado, también se debe tomar en cuenta que la
confiabilidad del análisis factorial depende del tamaño de la muestra y del número de
variables utilizadas, así que se podría repetir el análisis, siguiendo la metodología
desarrollada y comparar con los resultados obtenidos.
4.10. Pruebas de hipótesis y preguntas de investigación
Hipótesis
En este apartado se prueban las hipótesis y se da respuesta a las preguntas de
investigación establecidas. Las hipótesis que se probaron fueron las siguientes:
Hi1: Los estudiantes que perciben a los incentivos ofrecidos por su
universidad mayores a las contribuciones que hacen, mostrarán un
mayor grado de satisfacción de sus necesidades que aquellos estudiantes

Hi2: La percepción de la efectividad de la universidad percibida por sus
estudiantes, varía de acuerdo a sus características personales
Para probar la primera hipótesis Los estudiantes que perciben a los incentivos
ofrecidos por su universidad mayores a las contribuciones que hacen, mostrarán un
mayor grado de satisfacción de sus necesidades que aquellos estudiantes que no los
perciben así, se analizó la asociación entre el item 17 del cuestionario y los
desarrollados para medir la satisfacción de las necesidades, habiéndose obtenido los
siguientes resultados:
Tabla 4. 42
Asociación entre balance incentivos-aportaciones y la satisfacción de necesidades para

las universidades en estudio(n: UE= 349, n: UP=134)
Universidad Asociación entre el balance incentivos-aportaciones y.. Universidad

Pública Privada
.327** Desarrollar habilidades para el desempeño de un trabajo .412**

.258** Tener prestigio en el círculo social al que pertenezco .287**
Tener amistades dentro de la universidad
.089 .037
Ser considerado en equipos de trabajo

.232** .174*
.278** Ser reconocido por la comunidad por mis estudios .325**
Tener oportunidad de emplear mis conocimientos y
.246** .408**
habilidades
Sentirme orgulloso por mis estudios
.284** .383**
* Correlación significante p< .05 (2 colas).

* *Correlación significante p< .001 ( 2 colas)
Para ambas universidades se encontró asociación positiva significativa entre el
balance entre los incentivos y las aportaciones, y la satisfacción de una serie de

necesidades, con excepción de tener amistades dentro de la universidad. Con estos
resultados, existe suficiente evidencia para aceptar que los estudiantes que perciben a los
incentivos ofrecidos por sus universidades mayores a las contribuciones que hacen,
mostrarán un mayor grado de satisfacción de sus necesidades que aquellos estudiantes
Para probar la segunda hipótesis: La percepción de los estudiantes de la
efectividad de su universidad, varía de acuerdo a sus características personales, se
recurrió al análisis de asociación hecho para el item 42 y las variables demográficas
incluidas en el cuestionario, habiéndose encontrado únicamente asociación positiva
significativa para el caso de la Universidad Pública en el caso de la edad (.117, p< .05) y
el semestre cursado (.184, p<.001)
Preguntas de investigación
Principales incentivos
La primera pregunta de investigación se refiere a conocer cuál es entre los incentivos
desarrollados el más importante de acuerdo a la percepción de los estudiantes. Al
respecto y de acuerdo a las tablas 4.30 y 4.35, se puede establecer que el principal
incentivo otorgado por ambas universidades en estudio fue la oportunidad de estudiar en
el extranjero.
Principales Aportaciones
En cuanto a la segunda pregunta de investigación, que se refiere a conocer cuál es la
principal contribución que hacen los estudiantes de las universidades estudiadas, se
puede contestar con la información que aparece en las tablas 4.31 y 4.36, en donde se
puede apreciar que, la aportación o “pago” más importante fue el cumplimiento de las
reglas (incluso más importante que el pago de la colegiatura para los estudiantes de la
Universidad Privada).
Características personales
Para la tercera pregunta de investigación, que se refiere a la característica personal de los
estudiantes que más influye en la percepción de la efectividad de sus universidad, se
encontró asociación entre el semestre cursado y el 87 de las variables desarrolladas e
incluidas en el cuestionario empleado, además de encontró asociación positiva
significativa entre la evaluación de la efectividad de la universidad y el semestre cursado
(sólo en el caso de la Universidad Pública). Con base a lo expuesto, se puede decir que
la característica personal más importante fue el semestre cursado.
Universidad Efectiva
La última pregunta de investigación, se refiere a qué hace que una universidad sea
percibida como efectiva, se recurrió al análisis de la pregunta abierta, donde se obtuvo el
concepto de efectividad de los estudiantes, con lo que se puede establecer que para los
estudiantes de la Universidad Pública, lo que hace a una universidad efectiva son sus
instalaciones, su personal docente de calidad, que proporcione los conocimientos
necesarios para el ejercicio profesional y que además tenga un reconocimiento social.
Para los estudiantes de la Universidad Privada, una universidad efectiva sería aquella
que proporciona nuevos conocimientos, con excelentes profesores, y que en un ambiente
de liderazgo y competitividad desarrolle profesionales reconocidos por la sociedad a la
que pertenecen
4.11 Modelo de la percepción de la efectividad
Se presenta para ambas universidades los resultados de la encuesta que de acuerdo al
modelo de efectividad planteado, permiten establecer la percepción de la efectividad
organizacional. Si se toma en cuenta los resultados obtenidos de la encuesta, para cada
una de las preguntas sobre la comparación de los incentivos y las aportaciones, el deseo
de cambio, y la evaluación de la efectividad, se observa que el 69.3% de los estudiantes
encuestados de la Universidad Pública consideraron que lo que recibieron de su
universidad fue mayor a lo que ellos aportaron, de ellos el 88.8% expresaron no desear
cambiarse de universidad, y de estos, el 93% la percibió como efectiva. Para el caso de
la Universidad Privada, aún cuando sólo el 32.8% de los estudiantes encuestados
consideraron que los incentivos que les proporciona su universidad fueron mayores a sus
aportaciones, resalta que el 81.8% expresó no desear cambiarse de universidad, y de
estos últimos, el 86% la percibió como efectiva.

Figura 4.69. Evaluación de la efectividad de acuerdo a lo expresado en cada evaluación
¿Incentivos > Aportaciones?
Si No
69.3% 32.8% 30.7% 67.2%

¿Deseo de cambio? ¿Deseo de cambio?
Si No Si No
11.2% 18.2% 88.8% 81.2% 14% 40% 86% 60%
¿Universidad ¿Universidad ¿Universidad ¿Universidad

efectiva? efectiva? efectiva? efectiva?
Si No Si No Si No Si No
81.5% 18.5% 93% 7% 33% 67% 81.5% 18.5%

75% 25% 86% 14% 44% 56% 61% 39%
Universidad Privada
Si se toma en cuenta al total de los estudiantes encuestados la evaluación de la
efectividad indica que en el caso de la Universidad Pública el 69.3% de los estudiantes
encuestados que consideraron que los incentivos que recibieron fueron mayores a sus
aportaciones, el 61.6% expresaron no desear cambiarse de universidad, y el 57%
perciben a su universidad como efectiva. Estas cifras contrastan con la percepción de los
estudiantes encuestados de la Universidad Privada, donde el 32.8% expresó que los

incentivos recibidos fueron mayores a sus aportaciones, el 27%del total expresó no
desear cambiarse de universidad y el 23.3 % la percibió como efectiva.
Figura 4.70. Evaluación de la efectividad de acuerdo al total de estudiantes encuestados
¿Incentivos > Aportaciones?
Si No
69.3% 32.8% 30.7% 67.2%

¿Deseo de cambio? ¿Deseo de cambio?
Si No Si No
7.7% 6% 61.6% 27% 4.3% 27% 26.4% 40%
¿Universidad ¿Universidad ¿Universidad ¿Universidad

efectiva? efectiva? efectiva? efectiva?
Si No Si No Si No Si No
6.3% 1.4% 57.3% 4.3% 1.4% 2.9% 21.5% 4.5%

4.5% 1.5% 23.3% 3.7% 12% 15% 25% 15%
Universidad Privada
En conclusión, se puede establecer que los estudiantes encuestados que perciben
que los incentivos son mayores sus aportaciones y que no desean cambiarse de
universidad, tienden a percibir a su universidad como efectiva.

4.12. Discusión
La teoría del equilibrio organizacional de March y Simon (1993) es en esencia una teoría
motivacional, ya que los participantes organizacionales deben de recibir incentivos a
cambio de los cuales hacen contribuciones. Cada participante continuará su participación
sólo si percibe que los incentivos que le ofrece la organización son iguales o mayores
que las contribuciones que se le piden hacer. Desde el punto de vista de la organización,
las contribuciones de sus participantes representan la fuente de recursos a través de la
cual puede ofrecer los incentivos a los participantes. Por lo tanto, una organización
podrá garantizar su existencia sólo si las contribuciones que recibe son lo bastante
amplias como para proporcionar los incentivos suficientemente atractivos a sus
participantes que los motiven a aportar sus contribuciones o pagos.
Los resultados obtenidos en la investigación de campo señalaron que para las
universidades en estudio, la oportunidad de estudiar en el extranjero fue el principal
incentivo entre los desarrollados para los estudiantes ya además de que se observó la
mayor media dentro de los incentivos, prácticamente todos los estudiantes de los
diferentes semestres, estuvieron en promedio al menos de acuerdo en este incentivo. Por
otro lado, tal y como lo plantean March y Simon, cada participante define su propio
conjunto de incentivos, y cada uno le dará una importancia diferente, esta situación se
pudo comprobar al observar que la percepción de los incentivos cambia de acuerdo al
semestre cursado. Considerando que este mismo comportamiento se presentó en el caso
de las aportaciones de los estudiantes, se pudo establecer con la evidencia obtenida que
la percepción de los incentivos y las aportaciones de los estudiantes, varía en función del
semestre cursado, aun cuando las universidades generalmente proporcionan los mismos
incentivos a sus estudiantes (por ejemplo se tiene las mismas instalaciones), y ellos
aportan lo mismo independientemente del semestre cursado.
Para evaluar el balance incentivos-contribuciones, March y Simon (1993)
establecen que se puede hacer si se conoce la satisfacción individual con el trabajo en el
caso de los empleados, y en el caso de los clientes podría ser con la satisfacción con los
productos o el servicio proporcionado. Por lo tanto, para estos autores parece razonable
que mientras mayor sea la diferencia entre los incentivos y las contribuciones mayor será
la satisfacción, y por lo tanto serán muy pocos de los participantes satisfechos que
expresen el deseo de abandonar a la organización, pero también consideran que no
serían todos los insatisfechos los que desean abandonarla. Al respecto se pudo establecer
que aunque los estudiantes de ambas universidades consideraron que los incentivos
recibidos son algo menores a sus contribuciones, aún así no expresaron el deseo de
cambiarse de universidad, lo que va en contra a lo establecido por March y Simon. Por
lo tanto se puede establecer que se encuentran satisfechos con su universidad, ya que la
insatisfacción será una señal de conducta de búsqueda, y no fue expresado así por los
estudiantes.
En cuanto a los tipos de incentivos que debe proporcionar una organización,
Barnard (1968) menciona que existen diferentes tipos de incentivos entre ellos los
materiales, los personales, los de condiciones físicas, y los de participación, y asegura
que ninguna organización es capaz de ofrecer todos los incentivos, ya que la
determinación de la combinación de incentivos factibles es costosa, debido a las

necesidades cambiantes de los participantes organizacionales y las condiciones
ambientales inestables que influyen sobre ellos. En otras palabras se podría decir que no
es posible ofrecer todos los incentivos factibles a los participantes organizacionales. Por
lo tanto, siguiendo a Barnard (1968), se puede establecer que es necesario que la
organización jerarquice los incentivos. El análisis elaborado para determinar la jerarquía
de incentivos, de acuerdo a la perspectiva de los estudiantes encuestados, permitió
conocer dicha jerarquía, lo que representa una oportunidad para las universidades en
estudio, ya que además de que se enfoca en los incentivos a proporcionar a sus
estudiantes dicha jerarquía va a facilitar que se otorguen en forma diferencial, ya que de
acuerdo a Barnard, los incentivos no materiales (por ejemplo el reconocimiento) se
deben de otorgar principalmente a los participantes más hábiles y valiosos para la
organización.
Explicación del comportamiento por semestre cursado
Para poder explicar los cambios en la percepción por semestre cursado de los estudiantes
encuestados sobre las diferentes variables desarrolladas para medir la efectividad
organizacional, se utilizan las ideas de Schein (1982) quien establece que las
necesidades o aquello que satisface las necesidades, cambian con el tiempo, tal y como
se observa en el comportamiento de las variables desarrolladas, en donde prácticamente
no se encuentra coincidencia entre los primeros y los últimos semestres. Por lo tanto se
puede establecer que la percepción del balance incentivos-aportaciones va a cambiar con
el tiempo.
Teoría del contrato psicológico
Otra forma de poder explicar la percepción de los incentivos y de las aportaciones
variables en el tiempo es con el concepto de contrato psicológico, este concepto, es
fundamentalmente una teoría de intercambio, y que de acuerdo a Schein (1982), es lo
que espera el participante recibir de su organización, y lo que espera ésta última de sus
participantes, pero que dichas expectativas no se han expresado por escrito. De esta
manera el comportamiento de las variables desarrolladas, se puede explicar en función a
lo que esperan recibir los estudiantes, ya que tiene diferentes necesidades, como tener
oportunidades de crecimiento, aprender más, que se les reconozca, entre otras. Estas
expectativas, que se incluyen en el contrato psicológico cambian con el tiempo de
acuerdo a Schein, a medida que cambian las necesidades del individuo.
Los datos provenientes de la encuesta proporcionaron los elementos suficientes
para establecer que la percepción de la satisfacción de las necesidades de los estudiantes
si se modifica en el tiempo, ya que generalmente su opinión sobre la satisfacción de sus
necesidades es más favorable en los semestres iniciales que en los últimos. Esta
situación se puede observar claramente en el caso de las necesidades de tipo social,
como ser reconocidos o tener amistades en la universidad.
Si bien es cierto que no se obtuvieron datos que hubieran permitido estudiar a las
dos universidades en toda su complejidad, se puede considerar que la interacción entre el
individuo y la situación puede ser medida a través de sus percepciones y sus juicios tal y
como lo establece Thompson (2007). Teniendo en cuenta lo anterior, al estudiar a los

estudiantes como participantes organizacionales, se pudieron encontrar fuentes de
diversidad e uniformidad, ya que tiene aspiraciones similares, creencias y expectativas y
se enfrentan a situaciones parecidas que les ofrecen retos y oportunidades. Además de
que existe un aspecto unificador que es la cultura y diferenciador que es el nivel
socioeconómico.
A pesar de estos aspectos culturales y socioeconómico de los estudiantes en cada
una de las universidades estudiadas, se encontró que sus juicios al evaluar los incentivos
recibidos, sus aportaciones y la satisfacción de sus necesidades, van cambiando
negativamente (la opinión es desfavorable) al avanzar en la carrera, ante este hecho, se
puede emplear el concepto del rompimiento del contrato psicológico para la explicación
de dicho hallazgo. Tal y como se mencionó, el contrato psicológico se refiere a las
percepciones de los participantes organizacionales de lo que les debe otorgar la
organización y lo que ellos deben de darle. Se puede considerar como las creencias que
las personas tienen con respecto a los términos y condiciones del acuerdo de intercambio
entre ellos y sus organizaciones. Este concepto se ha aplicado principalmente a las
relaciones entre la organización y sus empleados, sin embargo, de acuerdo a De Vos,
Buyens, y Shalk (2003) esta teoría puede explicar las respuestas de los clientes a los
encuentros de servicio debido a que estos intercambios están basados en los acuerdos
implícitos entre el prestador del servicio y el cliente. La violación de estos acuerdos a
menudo también da lugar a fuertes emociones negativas de los consumidores. Además
vale la pena recordar que las organizaciones en estudio fueron dos organizaciones
clasificadas como de servicio.

El contrato psicológico es una percepción, lo que implica que en ningún
momento lo que el participante espera recibir de la organización y lo que ella espera de
él, aparece en el contrato (de trabajo o de servicios) elaborado entre ellos, además de
acuerdo a Robinson (1996), su rompimiento es relativamente frecuente. El rompimiento
del contrato psicológico es una experiencia subjetiva, y es la percepción de que alguna
de las partes ha dejado de cumplir adecuadamente con las obligaciones prometidas.
Para explicar las opiniones desfavorables en el tiempo, se puede considerar
también que el contrato psicológico se basa en la confianza entre las partes. La confianza
que el participante (el estudiante) le tiene a la organización (su universidad) que le está
proporcionando el servicio determinará la percepción del rompimiento, ya que por
ejemplo y de acuerdo a Robinson si un participante tiene poca confianza en su
organización es más probable que busque, encuentre y recuerde incidentes de
rompimiento del contrato. Como resultado el participante organizacional, pierde la
confianza de que las contribuciones que hace serán correspondidas. Los participantes
bien calificados, con facilidades para la movilidad y alternativas organizacionales,
pueden darse el lujo de reducir sus aportaciones y abandonar a la organización.
Al observar el comportamiento de las variables desarrolladas, persiste el
problema de determinar cuándo y cómo se va rompiendo este contrato psicológico, ya
que se puede decir que las promesas se le hacen al estudiante principalmente al ingresar
a la universidad, y durante los primeros meses después de la entrada, y que poco a poco
van poniendo a prueba dichas promesas comparándolas con la realidad. Durante este
período, las diferencias entre las expectativas y las percepciones llegan a ser evidentes y
contribuyen al choque con la realidad, tal y como lo menciona Maguire (2003),
modificando sus opiniones y actitudes, y adaptando su confianza a la nueva situación,
sin embargo, queda todavía por determinar cuándo se rompe, en qué condiciones y quién
lo rompe. Además se podría considerar que de acuerdo a Keeffe y Russell-Bennett
(2006), al romperse el contrato psicológico los consumidores expresan su malestar con
comentarios negativos boca a boca, quejas, solicitudes de compensación y finalmente el
abandono de la organización.
Al reorientarse la teoría del contrato psicológico en las relaciones clientes-
proveedor, sobre todo en el caso de los servicios, como se ha establecido que es la
educación, los contratos psicológicos desempeñan un papel importante en ayudar a
construir compromiso con el cliente, y dado que influye en el rompimiento del contrato
la percepción de los clientes, también se puede explicar el comportamiento de las
variables desarrolladas con base a los conocimientos sobre la conducta del consumidor.
La conducta del participante: el cliente
Recordando que la percepción es un proceso que consiste en seleccionar, organizar e
interpretar los diferentes estímulos, Schiffman y Kanuk. (2005), consideran que los
clientes entran en un proceso de selección perceptual, lo que se puede interpretar que lo
que esperan ver se basa en sus necesidades, en la experiencia anterior con el prestador de
servicio y sus expectativas del servicio. Por otro lado, de acuerdo a los autores
anteriores, los consumidores evaluarán el servicio con base en rasgos intrínsecos y
rasgos extrínsecos.
Los primeros rasgos se refieren al servicio en si y los últimos a señales externas,
por ejemplo a las instalaciones, la amabilidad del personal administrativo, influencias de
los grupos a los que pertenece el cliente. La evaluación que realiza un estudiante del
servicio recibido puede variar de un día a otro, e incluso del mismo profesor, y en
general de acuerdo a los autores mencionados, se puede decir que la evaluación del
servicio se hace comparando las expectativas con la percepción. Los clientes, en este
caso, los estudiantes, comparan sus percepciones con sus expectativas para juzgar el
servicio, y esperan que la universidad sea efectiva, que haga lo que tiene que hacer, que
satisfaga sus necesidades. Para Parasuraman, Berry, y Zeithaml (1991) un factor que se
debe tomar en cuenta para la evaluación del servicio es la experiencia del cliente, y
mientras más experiencia tiene más altas son sus expectativas. Por otro lado, la
percepción sobre el servicio se va modificando con los diferentes encuentros de servicio,
y el cliente integra en una sola percepción tanto las experiencias positivas como
negativas, creando una experiencia acumulada y hará una evaluación acumulada sobre el
servicio recibido. Es claro entonces que la percepción de los estudiantes va cambiando
en el tiempo, esto es al avanzar en su carrera.
En cuanto a las aportaciones o pagos que hacen los participantes
organizacionales, Zeithaml (1988) considera que en el caso de los clientes se trata del
precio pagado por el servicio. Al respecto y en el contexto de la tesis, las aportaciones
son el costo para el estudiante, ya que se considera que es en un sentido amplio a lo que
renuncia o sacrifica por obtener el servicio deseado, e incluye de acuerdo al cuestionario
desarrollado la colegiatura (precio monetario), su tiempo y esfuerzo. Además, el balance
incentivos-aportaciones, en el ámbito de los servicios se puede equiparar al valor del

servicio, que es lo que recibe el cliente a cambio de lo que paga. Además, Zeithaml
(1988), menciona que el valor del servicio es altamente personal o de un grupo de
individuos, concluyendo que la percepción de valor que tienen los clientes depende del
marco de referencia en el cual se está haciendo la evaluación, en otras palabras, es
situacional y depende del contexto en el que se está evaluando, por lo que se puede
inferir, que si el servicio se evalúa en el lugar en que se proporciona, se percibirá los
estímulos que le indican su valor.
La efectividad organizacional se relacionó con los conceptos de Barnard (1969) y
de March y Simon (1993) del balance de incentivos-aportaciones que hacen los
participantes organizacionales y que, siempre que se cumpla que los incentivos son
mayores a las aportaciones, se va a minimizar el deseo percibido de los participantes de
abandonar a la organización. Con estas ideas en mente, se propuso una definición de
efectividad que tuviera como eje central el concepto del balance comentado, pero se
adicionó la idea de que se ese balance debe de satisfacer una serie de necesidades de los
participantes organizacionales. Aun cuando March y Simón (1993), desarrollaron su
análisis para un solo participante organizacional, el empleado, los mismos autores
mencionan que el mismo análisis se puede extender a otro tipo de participantes, por lo
que el análisis se hizo con un tipo especial de participante organizacional, en un tipo de
organización con características especiales: los estudiantes vistos como clientes, en su
universidad que les permitía satisfacer una serie de necesidades. Ahora bien, plantear
una nueva definición de efectividad organizacional podría parecer una tarea
improductiva, considerando que el concepto ya ha sido definido por cada investigador
interesado por el tema, sin embargo se consideró relevante proponer una nueva
definición, pero declarando explícitamente que se deben de satisfacer las necesidades de
los participantes organizacionales.
Con la definición de efectividad organizacional, se procedió a identificar cada
uno de sus elementos incluidos en ella y desarrollarlos de tal manera que se pueda medir
en la realidad, para lo cual se recurrió a los mismos participantes en estudio para que
establecieran, desde su punto de vista, cuáles son los incentivos más importantes que
reciben y qué le aportan a la organización. Aún cuando los puntos de vista corresponden
a los dos tipos de universidades que existen en México, y se trataba de investigar
precisamente a esas dos mismas universidades, sería conveniente ampliar los casos de
estudio y llegar a un acuerdo de cuáles son los principales incentivos que otorgan las
universidades y cuáles son las aportaciones de los estudiantes vistos como clientes.
En el caso de las necesidades de los estudiantes, se realizó el mismo
procedimiento, que en el caso de los incentivos y las aportaciones, y se pudo agrupar
dichas necesidades en sus aspectos básicos o fisiológicos, por ejemplo, la seguridad que
les da a los estudiantes obtener conocimientos y habilidades, o bien necesidades de tipo
social como puede ser tener amistades en la universidad o, tener prestigio por estudiar en
ella. Al igual que en el caso de los incentivos y aportaciones, sería conveniente ampliar
en al investigación sobre la satisfacción de las necesidades de los estudiantes. Sin
embargo, se puede decir que se tiene una buena base con lo expuesto a lo largo de la
tesis y así lo demuestran los resultados del análisis factorial, y para mejorarlos, tal vez
aumentar el tamaño de la muestra.

Tal y como se estableció frecuentemente la teoría de March y Simon (1993)
establecen que, alrededor del balance de incentivos-aportaciones, están presentes los
conceptos del deseo percibido de abandonar a la organización y la facilidad percibida de
cambio. Estos dos conceptos que no están presentes en la definición de efectividad, se
incorporaron al modelo de efectividad organizacional, tratando de dar seguimiento al
proceso mental que siguen los participantes organizacionales y que se puede expresar de
la siguiente manera: si la organización no le da más de lo que le da, no le está
permitiendo satisfacer una serie de necesidades, por lo que buscará cambiar de
organización, y lo hará, siempre y cuando tenga las alternativas disponibles (o
extraorganizacionales de acuerdo a March y Simon). También en este punto se
desarrollaron una serie de conceptos para medir el deseo percibido de cambio y la
facilidad percibida, y los resultados del análisis factorial confirmaron que están
midiendo dichos conceptos.
Para poder medir la efectividad organizacional se desarrolló un modelo con base
en el análisis factorial. Siguiendo la metodología propuesta se pueden medir los
incentivos y las aportaciones, y compararlos. La gran ventaja es que se cuenta con una
herramienta que además permite la comparación de la efectividad de dos o más
organizaciones.
La efectividad de acuerdo a los participantes organizacionales
A lo largo de la tesis se planteó que no existe una sola definición de efectividad y que
dado que es un constructo, los participantes organizacionales definen la efectividad de

diferentes maneras. De acuerdo a los resultados de la pregunta abierta se pueden
establecer algunos de los elementos que debe de contener dicha definición:
• Universidad Pública
Una universidad efectiva sería aquella que tuviera las instalaciones
adecuadas, con personal docente de calidad, que proporcione los conocimientos
necesarios para el ejercicio profesional y que además tenga un
reconocimiento social.
• Universidad Privada
Una universidad efectiva sería aquella que proporciona nuevos conocimientos,
con excelentes profesores, que en un ambiente de liderazgo y competitividad
desarrolle profesionales reconocidos por la sociedad a la que pertenecen.
4.13. Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
A lo largo de la tesis, se pudo establecer que concepto de efectividad organizacional ha
estado presente en los estudios organizacionales durante más de cuarenta años, y que a
pesar de esto, se puede confundir con el concepto de eficiencia, sin embargo, se logró
determinar que la efectividad organizacional a diferencia de la eficiencia, se trata de una

evaluación social de la organización, y no una evaluación interna o de ingeniería, y de
allí su importancia, ya que son los mismos participantes los que la van a evaluar y
dependiendo de dicha evaluación seguirán o no apoyándola.
A lo largo de la investigación se señaló que para la efectividad organizacional
como constructor no existe un sólo indicador para medirla, y que es percibida por los
participantes organizacionales en forma diferente de acuerdo a la experiencia que tengan
dentro de la organización. Esto se pudo comprobar a través de los datos obtenidos del
cuestionario aplicado a los estudiantes de ambas universidades, que demostraron que la
percepción de los incentivos, aportaciones, necesidades, razones de permanencia, y
facilidades de cambiar universidad, va cambiando conforme el estudiante avanza en su
carrera.
Los resultados obtenidos son útiles ya que permitieron identificar los principales
incentivos que perciben los estudiantes así como sus aportaciones. Dichos resultados se
podrían utilizar por las organizaciones educativas para determinar, revisar o cambiar
objetivos y estrategias de servicio que aseguren su logro, teniendo en mente que de no
ser así los estudiantes dejarán de apoyar a su universidad. En otras palabras, la
información y los resultados obtenidos sobre las percepciones son esenciales para las
universidades ya que podrían adaptar sus actividades y estrategias de atención a sus
estudiantes, quienes al comparar el desempeño de su universidad con sus expectativas
llegarían a estar más que satisfechos. Por lo tanto para ser efectiva una universidad debe
aprender, adaptarse y responder a las expectativas de los estudiantes.

Por otro lado, se considera que la metodología desarrollada es susceptible de
extenderse a la determinación de la efectividad en otros tipos de organizaciones,
requiriendo únicamente adecuar el cuestionario para los fines necesarios, pero
conservando los conceptos básicos, por ejemplo determinando los incentivos y
aportaciones más importantes, y seleccionando a los participantes más importantes de la
organización en estudio. Además, para el desarrollo de la tesis se tomaron en cuenta los
elementos recomendados por Cameron (2005), para elaborar investigación sobre la
efectividad organizacional ya que:
1. Se estudiaron a dos organizaciones maduras.
.
2. Se usó la perspectiva de un participante organizacional.
3. Se juzgó desde la perspectiva de los alicientes y las contribuciones hechas

por los participantes organizacionales.
4. Se propuso un modelo para evaluar la efectividad organizacional.
5. Se emplearon los datos provenientes de la encuesta aplicada a los

participantes organizacionales con lo que se obtuvieron sus percepciones.
6. Se compararon dos organizaciones del mismo sector.
Recomendaciones
El estudio de la efectividad organizacional reviste de gran importancia ya que es una
forma útil de estudiar y entender el desempeño de las organizaciones. Además al ser una
percepción de los participantes organizacionales, garantizar sus aportaciones sólo será

posible si se garantiza que la organización es capaz de satisfacer sus necesidades a través
de una percepción positiva del balance incentivos-aportaciones.
Tomando en cuenta lo anterior, es de vital importancia que los estudiosos de las
organizaciones concentren su atención en este tema y dirijan su atención a temas tales
como:
• Buscar el consenso de la definición del concepto de efectividad
organizacional ya que de otra manera continuará la confusión en su estudio y
limitará el avance en la investigación.
• Desarrollar los procesos por los cuales una organización es efectiva,
estableciendo los estándares de desempeño organizacional para medirla.
Esto permitiría evaluar el desempeño de la organización y corregir las
desviaciones a su desempeño esperado. Para esto se recomienda la consultar
los puntos de vista tanto de los participantes organizacionales, como de los
no participantes, de manera que se le de la importancia relativa a cada
indicador y se pueda medir la efectividad.
• Plantear los diferentes grados de efectividad, ya que se puede pensar en ella
como un continuo, en donde pueden existir desde organizaciones inefectivas
hasta organizaciones efectivas o tal vez excelentes. Además esta misma
situación se puede presentar en los diferentes departamentos de la

organización, y su identificación permitiría conocer las actividades que están
impactando a la efectividad general.
• Estudiar a la efectividad como una variable independiente, que explica las
razones por las cuales los participantes organizacionales le dotan de los
recursos necesarios para su supervivencia. Su involucramiento con la
organización va a depender de sus juicios sobre lo bien que la organización
va a satisfacer sus necesidades y de allí su decisión de participar.
• En relación al punto anterior, estudiar a la efectividad organizacional como
una variable dependiente, resultante de los procesos, liderazgos, cultura y
medio ambiente en el que se desenvuelve, ya que constantemente se presenta
la necesidad de evaluar a las organizaciones y comparar su desempeño.
En resumen, se debe continuar investigando sobre el concepto de la efectividad
de la organización, la definición de su principales participantes y el papel que juegan en
el establecimiento de los estándares para juzgar si es efectiva o no, y continuar
estudiando los conceptos de incentivos, aportaciones, necesidades, deseo de abandonar
la organización, y la facilidad de abandono, para poder tener así elementos que permitan
profundizar en este tema de estudio.

BIBLIOGRAFÍA
Alchian, A.A. y Demsetz H. (1972). Production, Information Costs, and Economic
Organization. American Economic Review, LXII, diciembre, pp. 777-795. En
The Economy of the Transactions Costs. 1999. Williamson, O y Matsen, S (Eds.)
Gran Bretaña: Edward Elgar Publishing Ltd.
Aldrich, H. E. (2006). Organizations and Environments. Englewood Cliffs, New Jersey.
USA: Prentice Hall, Inc.
Ashton, T.S. (1995). La Revolución Industrial. México: Fondo de Cultura
Económica.
Barclay, L. J. (2005). Following in the Footsteps of Mary Parker Follett.
Mangement Decisión. Vol. 3. No. 5. pp 740-760. Obtenido el 27
diciembre 2007, desde:
http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet?Filename=Publishe
d/EmeraldFullTextArticles/0010430508.html .
Babbie, E. (2007). The Practice of Social Research. (11a ed.) USA: Thomson
Wadsworth.
Babbie, E. (1990). Survey Research Methods. (2a. ed.). USA. Wadsworth.

Barnard, Ch. I. (1968). The Functions of the Executive. USA. Harvard University
Press.
Bartlett, R. V. y Baber, W. F. (1999). From rationality to reasonableness in environmental
administration .Moving beyond proverbs. Journal of Management
History, 5(2), 55. Obtenido el 13 de mayo del 2010, en ABI/INFORM Global.
(Document ID: 116350161).
Bradburn, N., Sudman, S. y Wansink B. (2004). Asking Questions. USA: Jossey-Bass.
Bryman, A. y Bell, E. (2003). Business Research Methods, U.K: Oxford University
Press.
Cameron, K. (2005) Organizational Effectiveness. Its Demise and Re-Emergence
through Positive Organizational Scholarship. En Smith, K.G. y Hitt, M.A.
(Eds.). Great Minds in Management. The Process of Theory Development
Oxford. University Press U.S.A.
Cameron, K.S. (1986a). A Study of Organizational Effectiveness and Its Predictors.
Management Science, Vol. 32, (1). Enero. ABI/INFORM Global Database. Doc.
ID: 638665451
Cameron, K. S. (1986b). Effectiveness as paradox: consensus and conflict in
conceptions of organizational effectiveness. Management Science (1986-

1998), 32(5), 539. Obtenido el 9 de junio del 2010, de ABI/INFORM Global.
Cameron, K.S. (1981). Domains of Organizational Effectiveness in Colleges and
Universities. Academy of Management Journal, 24(1), 25. Obtenido el 9 de
junio del 2010, de ABI/INFORM Global. (Document ID: 941360).
Cameron, K.S., y Whetten, D. A. (1981). Perceptions of Organizational Effectiveness
over Organizational Life Cycles. Administrative Science Quarterly, 26(4), 525.
Obtenido el 9 de junio del 2010, de ABI/INFORM Global. (Document
ID: 952346).
Coase, R.H. (1937). The Nature of the Firm. Economica, IV, noviembre, 386-405.
En The Economy of the Transactions Costs. 1999. Williamson, O y Matsen S.
E. (Eds.) Gran Bretaña: Edward Elgar Publishing Ltd.
Connolly, T, Conlon, E. J. y Deutsch, S. J. (1980). Organizational Effectiveness: A
Multiple-Constituency Approach. Academy of Management. The Academy
of Management Review, 5(2), 211. Obtenido el 9 de junio del 2010, de
ABI/INFORM Global. (Document ID: 944578).
Considine, M. (2006). Theorizing The University as a Cultural System: Distinctions,
Identities, Emergences. Educational Theory. 56, 3. 255-270. Obtenido el 18
de enero, de Proquest Education Journals database (Doc. Id. 1109840011).

Converse, J. M. y Presser, S. (1986). Survey Questions. Handcrafting the standardized
questionnaire. USA: Sage Publications, Inc.
Cummings, L.L. (1977). Emergence of the Instrumental Organization. En
Goodman Paul, S., Pennings, Johannes (Eds.). New Perspectives on
Organizational Effectiveness. USA: Jossey –Bass Publishers.
Davis, C. R. (1996). The administrative rational model and public organization
theory. Administration & Society, 28(1), 39. Obtenido el 13 de mayo del
2010, en ABI/INFORM Global. (Document ID: 9621977).
De Montmollin, M. (1975). Taylorism and Antitaylorism. International Studies of
Management & Organizations; Fall75, Vol. 5 Issue; Fall75, Vol. 5 Issue 3,
p412p.http://search.ebscohost.com.millenium.itesm.mx/login.aspx?direct=tru
e&db=buh&AN=5815759&site=bsi-live Consultado el 16 de abril del 2010.
De Vos, A. Buyens, D. y Schalk, R. (2003). Psychological contract development
during organizational socialization: adaptation to reality and the role of
reciprocity. En Journal of Organizational Behavior. 24, (pp 537.559)
Obtenido el 30 de septiembre del 2010 de:
http://nreilly.asp.radford.edu/psy650/de%20vos%20buyens%20and%20schalk.
pdf
Dermo, J. (2009). e-Assessment and the student learning experience: A survey of
student perceptions of e-assessment. British Journal of Educational
Technology, 40(2), 203-214. Obtenido el 9 de junio del 2010, de ProQuest
Education Journals. (Document ID: 1645945941).
DiMaggio, P.J. y Powell, W.W. (1999). Retorno a la Jaula de Hierro: El Isomorfismo
Institucional y la Racionalidad Colectiva en los Campos Organizacionales. En
El Nuevo Institucionalismo en el Análisis Organizacional. Powell, W.W. y
DiMaggio, P.J. Compiladores. México: Fondo de Cultura Económica.
Drucker, P.F. (1975). La Gerencia. Tareas, Responsabilidades y Prácticas.
México: El Ateneo.
Etzioni, A. (1975). A Comparative Analysis of Complex Organizations.
USA: The Free Press.
Fells, M. J. (2000). Fayol stands the test of time. Journal of Management
History, 6(8), 345. Consultado abril 16, 2010, de ABI/INFORM Global.
Field, A. (2009). Discovering Statistics Using SPSS. Third edition. Londres: Sage.
Follett, M. P. (1918). The New State. Obtenido el 27 diciembre 2007, desde
http://sunsite.utk.edu/FINS/Mary_Parker_Follett/Fins-MPF-01.htlm.
Follett, M. P. (1925).Constructive Conflict. Paper presented at Bureau of personal
administration conference. Enero 25. Selección de la obra E.M. Fox y L.
Wurwick, (Eds.). 1973. Dynamic Administration: The Collected Papers of
Mary Parker Follett. Pitman. Londres. Obtenido el 27 diciembre de 2007 de
http://www.columbia.edu/~mwm82/negotiation/FollettConstructiveConflict.pdf
Franz R.S. (1998). Whatever you do, don't treat your students like customers! Journal of
Management Education, 22(1), 63-69. Obtenido el 1 de Septiembre del 2010,
de ABI/INFORM Global. (Document ID: 26098683).
Geoghegan, P. (2008). Student Perception of Self as a Learner: Did the Learning
Quest Make a Difference? International Association of School Librarianship.
Selected Papers from the ... Annual Conference,1-14. Obtenido el 19, de abril
del 2010, de ProQuest Education Journals. (Document ID: 1561027451).
Gordon, J.R. (2002). Organizational Behavior. A Diagnostic Approach. (7a. ed.).
USA: Prentice Hall
Griesinger, D.W. (1990). The Human Side of Economic Organization. Academy of
Management. The Academy of Management Review, 15(3), 478. Obtenido el 9
de junio del 2010, de ABI/INFORM Global. (Document ID: 141469).

Hall, Richard H. (1996). Organizaciones. Estructuras, Procesos y Resultados.
México: Prentice-Hall.
Hodge, B.J., Anthony, W.P. y Gales, L.M.(2003). Teoría de la Organización. Un
Enfoque Estratégico. (6a. ed.). Madrid: Pearson Educación.
Jones, G.R. y George, J. M. (2006). Administración contemporánea. (4a. ed.)
México: McGraw-Hill.
Katz, Daniel y Kahn, Robert L. (1989). Psicología de las Organizaciones. (2a.ed.).
México, D.F.: Trillas.
Keeffe, Dominique A. y Russell-Bennett, Rebekah. (2006). An Investigation of
Functional and Dysfunctional Consumer Behavior During Frontline Service
Encounters. En: ANZMAC 2006 Conference Proceedings, 4 - 6 December
2006, Australia, Queensland, Brisbane. Obtenido el 30 de septiembre del
2010de:
http://smib.vuw.ac.nz:8081/WWW/ANZMAC2006/documents/Keeffe_Dominiq
ueA.pdf
Keeley, M. (1978). Asocial-justice approach to organizational evaluation.
Administrative Science Quarterly, 23(2), 272. Obtenido el 9 de junio del 2010,

Kline, Paul. (1994). An Easy Guide to Factor Analysis. USA: Routledge
Koontz, H. y Weihrich, H. (2004). Administración. Una Perspectiva Global. (12a.
ed.) México: McGraw-Hill Interamericana.
Lin, Y. y Laffey. J. (2006). Exploring the Relationship Between Mediating Tools and
Student Perception of Interdependence in a CSCL Environment. Journal of
Interactive Learning Research, 17(4), 385-400. Consultado el 19 de abril del
2010, de ProQuest Education Journals. (Document ID: 1146408251).
Litterer, J.A. (1961). Systematic management: The search for order and
integration. Business History Review (pre-1986), 35(000004), 461. Consultado
el 5 de mayo del 2010, de ABI/INFORM Global. (Document ID: 99125433).
Lovelock, Christopher H. (1997). Mercadotecnia de Servicios. (3a. ed.). México:
Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.
Maguire, H. (2003). The changing psychological contract: challenges and implications
for HRM, organisations and employees. Obtenido el 30 de septiembre del 2010
de:http://eprints.usq.edu.au/3749/1/Maguire_Book_chapter.pdf
Mann, D. (1999). The limits of instrumental rationality in social explanation. Critical
Review, 13(1/2), 165-189. Obtenido el 13 de mayo del 2010, en Academic
Research Library. (Document ID: 49457885).

March, J. y Simon, H. (1993). Organizations. USA: Blackwell Publishers.
Martens, R., Bastiaens, T. y Kirschner, P. A. (2007). New Learning Design in
Distance Education: The impact on student perception and
motivation. Distance Education, 28(1), 81-93. Obtenido el 19 de abril del
2010, de Academic Research Library. (Document ID: 1301899451).
McGregor, D. (1972). El Aspecto Humano de las Empresas. México: Ed. Diana.
Mckelvey, B. (1978). Organizational Systematics: Taxonomic Lessons From
Biology. Management Science (pre-1986), 24(13), 1428. Obtenido el 9 de
junio del 2010, de ABI/INFORM Global. (Document ID: 618215341).
Meyer, J. W. y Rowan B. (1999). Organizaciones Institucionalizadas: La Estructura
Formal Como Mito y Ceremonia. En El Nuevo Institucionalismo en el Análisis
Organizacional. Powell, Walter W. y DiMaggio, Paul J. (Compiladores).
México: Fondo de Cultura Económica.
Miller, W., y Kreiner, D. (2008). Student Perception of Coercion to Participate in
Psychological Research. North American Journal of Psychology, 10(1), 53-
57,60-64. Obtenido el 19 de abril del 2010, de ABI/INFORM
Global.(Document ID: 1468018251).

Mills, P. K. y Margulies, N. (1980). Toward a core typology of service
organizations. Academy of Management. The Academy of Management Review
(pre-1986), 5(000002), 255. Obtenido el 9 de junio del 2010, de ABI/INFORM
Global. (Document ID: 84834988).
Miner, J. B. (1988). Organizational Behavior. Performance and Productivity. USA :
Random House Inc.
Mintzberg, H. (2002). La Estructuración de las Organizaciones. Barcelona:
Editorial Ariel.
Mir, A. (2001). La Universidad Moderna y los Modelos Organizacionales. En Barba
A.A. y Montaño H., Luis. (Coordinadores). Universidad, Organización y
Sociedad: Arreglos y controversias. México, D.F.: Universidad Autónoma
Metropolitana. Unidad Iztapalapa.
Montaño, H., Luis. (2003). Modernidad y Cultura en los Estudios Organizacionales.
Tres Modelos Analíticos. En Iztapalapa. Revista de Ciencia Sociales y
Humanidades. Universidad Autónoma Metropolitana. División de Ciencias
Sociales y Humanidades. Nueva Época. Año 24, núm. 55, julio-diciembre.
Montaño, H., Luis. (2001). Los nuevos desafíos de la docencia. Hacia la construcción-
siempre inacabada-de la universidad. En Barba A. A y Montaño H.L.
(Coordinadores). Universidad, Organización y Sociedad: Arreglos y

controversias. México, D.F. Universidad Autónoma Metropolitana.Unidad
Iztapalapa.
Murry, A. C Jr., y Downs, M O. (1998). An introductory-level companion animal
care course: Student perception and subsequent performance. Journal of Animal
Science, 76(7), 1976-1982. Obtenido el 19 de abril del 2010, de Career and
Technical Education. (Document ID: 32328978).
Nelson, D. (1974). Scientific Management, Systematic Management, and Labor,
1880- 1915 Business History Review (pre-1986); Winter 1974; 48, 000004;
ABI/INFORM Global pg. 479 Obtenido el 6 de mayo del 2010.
Nowaczyk, R. H., Santos L T. y Patton, Chad. (1998). Student perception of multimedia
in the undergraduate classroom. International Journal of Instructional
Media, 25(4), 367. Obtenido el 19 de abril del 2010, de Academic
Research Library. (Document ID: 36670160).
Omotani, B. J. y Omotani, L. M. (febrero, 1996). Why don't we ask the clients?
Students' input toward a complete picture of teaching. National Association of
Secondary School Principals. NASSP Bulletin, 80(577), p.112. Obtenido el 1 de
septiembre del 2010 de Academic Research Library. (Document ID: 9317370).

O´Reilly, Ch. (1989). Corporations, Culture and Commitment: Motivation and Social
Control in Organizations. California Management Review; verano, 31, 4.
Obtenido el 9 de junio del 2010, de ABI/Inform Global.
O'Reilly, Ch A. III., Chatman, J. y Caldwell, D. F..(1991). People and Organizational
Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization
Fit. Academy of Management Journal, 34(3), 487. Obtenido el 9 junio del
2010, de ABI/INFORM Global. (Document ID: 135700).
Parasuraman, A., Berry, L. L., y Zeithaml, V. A. (1991). Understanding Customer
Expectations of Service. Sloan Management Review, 32(3), 39. Obtenido el 27
de septiembre del 2010, de ABI/INFORM Global. (Document ID: 812387).
Parsons, T. (1956). Suggestions for a Sociological Approach to the Theory of
Organizations I. Administrative Science Quarterly, Vol. 1, No. 1: p.63-85,
Pennings, J. y Goodman, P. S. (1977). Toward a Workable Framework. En
Goodman, P. S. y Pennigs J. M, (Eds.). New Perspectives On Organizational
Effectiveness. USA: Jossey Bass Publishers.
Perrow, Ch. (1993). Complex Organizations. A Critical Essay. (3a. ed.). USA:
McGraw-Hill.
Pett, M. A., Lackey, N. R. y Sullivan, J. J. (2003). Making Sense of Factor Analysis.
USA: Sage
Pfeffer, J. (2000). Nuevos Rumbos en la Teoría de la Organización. Problemas y
Posibilidades. México: Oxford University Press.
Pfeffer, J. y Salancik, G. R. (2003).The External Control of Organizations. A Resource
Dependence Perspective. USA: Stanford Business Books.
Pindur, W., Rogers, S. E., y Kim, P. S. (1995). The history of management: a global
perspective. Journal of Management History, 1(1), 59-77. Obtenido el 5 de
mayo del 2010, de ABI/INFORM Global. (Document ID: 116350056).
Pitman, T. (2000). Perceptions of academics and students as customers: A survey of
administrative staff in higher education. Journal of Higher Education Policy and
Management, 22(2), 165. Obtenido el 1 de septiembre del 2010, de ProQuest
Education Journals. (Document ID: 65914526).
Platón. (1985). La República. (2a. ed.). México: Editores Mexicanos Unidos, S.A.
Real Academía Española de la Lengua. Obtenido el 14 de enero del 2008, desde
http://bilioteca.itesm.mx/nav/contenidos-salta2.phpcol-id=drae
Rich, P. (1992). The Organizational Taxonomy: Definition and Design. Academy of
Management. The Academy of Management Review, 17(4), 758. Obtenido el 9
de junio del 2010, de ABI/INFORM Global. (Document ID: 141680).
Robbins, S. P. y Coulter, M. (2000). Administración. (6a.ed.).México: Pearson
Educación.
Robinson, S. L. (1996). Trust and breach of the psychological contract. En
Administrative Science Quarterly. Obtenido el 30 de septiembre del 2010
de:
http://findarticles.com/p/articles/mi_m4035/is_n4_v41/ai_19137711/
Robles, V. G. y Alcerreca, J. (2000). Administración: Un Enfoque
Interdisciplinario. México: Pearson Educación de México, S.A. de C.V.
Roth, W. (1998). The Evolution of Management Theory. USA. CRC Press.
Scott, R.W. (2001). Institutions and Organizations. Second edition. USA: Sage
Publications Inc.
Schein, Edgar H. (1996). Culture: The missing concept in organization
studies. Administrative Science Quarterly, 41(2), 229. Obtenido el 9 de junio
del 2010, de ABI/INFORM Global. (Document ID: 9820938).
Schein, E. H. (1982). Psicología de la Organización. (3a. ed.). México: Prentice Hall.

Schermerhor, J.R. y Hunt, J. G. (2003). Organizational Behavior. (8a. ed.).USA:
John Wiley & Sons, Inc.
Schiffman, L. G. y Kanuk, L. L. (2005). Comportamiento del consumidor.
México: Pearson Educación.
Simon, H. A. (1997). Administrative Behavior. (4a. ed.). USA: The Free Press.
Smith, Adam. (2001). La Riqueza de las Naciones. Madrid: Alianza Editorial.
Taylor-Powell, E. (1998). Questionnaire Design: Asking Questions with a
Purpose. Cooperative Extension. University of Winsconsin. Obtenido el 09
de junio del 2007 de http://learningstore.uwex.edu/assets/pdfs/G3658-
2.pdf
Thomas, B., y Bolen, Y. (1998). Student Perception Of The Academic Rigor Of The
College Physical Education Curriculum. Physical Educator, 55(1), 2. Obtenido
el 19 de abril del 2010, de ProQuest Education Journals. (Document
ID: 29723153).
Thompson, James D. (2007). Organizations in action. USA: Transactions Publishers.

Touzeau, L. A.. (2005). Should We Treat Our Students Like Customers? College and
University, 81(1), 41-43. Obtenido el 1 de Septiembre del 2010, de ProQuest
Education Journals. (Document ID: 1070950031
Trice, H. M. y Beyer J. M. (1984). Studying organizational cultures through rites
and ceremonials. Academy of Management. The Academy of Management
Review (pre-1986), 9(000004), 653. Obtenido el 9 de junio del 2010,de
ABI/INFORM Global. (Document ID: 85176927).
Universidad de Harvard. (2007). Human Relations and Harvard Business School.
Human Relations Movement. Baker Library, Historical Collections.
Obtenido el 28 de diciembre del 2007, desde
http://www.library.hbs.edu/hc/hawthorne/0.5.html#five
Urwick, L. y Brech F.L. (1986). La Historia del Management. Barcelona: Ediciones
Orbis.
Van Petegem, K., Aelterman., A., Rosseel Y. y Creemers, B.. (2007). Student
Perception as Moderator for Student Wellbeing. Social Indicators
Research, 83(3), 447. Consultado el 19 de abril del 2010, de ABI/INFORM
Global. (Document ID: 1275897531).
Waggoner, D. y Goldman, P. (2005). Universities as Communities of Fate:
Institutional Rethoric and Student Retention Policy. Journal of Education

Administration. 43 (1), 86-101. Consultado el 18 de enero del 2008 de
ABI/INFORM Global Database. Doc. ID: 1109840011.
Weber, M. (1977). La Burocracia. En Sexton W. P. Teorías de la Organización.
México: Editorial Trillas.
Weber, M. (2001). ¿Qué es la Burocracia? México: Ediciones Coyoacán.
Weick, K. (1976). Educational Organizations as Loosely Coupled Systems.
Administrative Science Quarterly, 21(1), 1-19. Retrieved from Business Source
Premier Database. Consultado el 12 de mayo del 2010.
Williamson, O. (2002). The Theory of the Firm as Governance Structure. From Choice
to Contract. The Journal of Economic Perspectives. 16/3 pp.171-195.
Obtenido el 31 de diciembre del 2007. ABI/INFORM Global Database
Williamson, O. (1996). Economics and Organizations: A Primer. California
Management Review. 38(2), 131. Obtenido el 31 de diciembre del 2007, de
ABI/INFORM Global Database (Document ID: 9297334).
Williamson, O. (1989). Las Instituciones Económicas del Capitalismo. México: Fondo
de Cultura Económica, S.A. de C.V.

Wren, D. A. (2001). Henri Fayol as strategist: A nineteenth century corporate
turnaround. Management Decision, 39(5/6), 475-487. Consultado el 16 de abril
del 2010, from ABI/INFORM Global. (Document ID: 259594451).
Wren, D. A., Bedeian, A. G. y Breeze. J. D. (2002). The foundations of Henri Fayol’s
administrative Theory. Management Decision 40/9 [2002] 906,918. Obtenido el
16 de abril del 2010 de:
http://www.bus.lsu.edu/management/faculty/abedeian/articles/Fayol.pdf
Zeithaml, V. A. (1988). Consumer Perceptions Of Price, Quality, And Value: A
Means-. Journal of Marketing, 52(3), 2. Obtenido el 27 de septiembre del 2010

APÉNDICE
Apéndice A Cuestionario
Cuestionario Estudiantes
El presente cuestionario forma parte de un estudio sobre la efectividad de las organizaciones. La

información proporcionada será tratada con absoluta confidencialidad y será usada exclusivamente con
fines académicos, por lo que se te agradecerá tu cooperación y apoyo para que las respuestas sean lo más
cercanas a la realidad.
Las afirmaciones siguientes tratan sobre algunos de los incentivos que te proporciona la universidad y que
son importantes para los estudiantes.
Por favor selecciona si estás totalmente de acuerdo, de acuerdo, en desacuerdo, o totalmente en

desacuerdo (marcando con una X el círculo debajo de tu opinión) con cada una de las afirmaciones
siguientes:
Totalmente De acuerdo En Totalmente

de acuerdo desacuerdo en desacuerdo
1. La universidad me
proporciona los conocimientos
necesarios para desempeñar mi O О О О
carrera profesional.
2. La universidad me
proporciona las habilidades О О О О
necesarias para desempeñarme
en el ambiente profesional.
3. Estudiar en esta universidad
me da prestigio en el medio О О О О
social al que pertenezco.
4. La universidad reconoce mi
desempeño académico О О О О
asignándome una beca.
5. La universidad me ofrece
horarios de clase que me О О О О
permiten trabajar.
6. La universidad reconoce mi
desempeño académico frente a О О О О
la comunidad universitaria.
7. La universidad me toma en
cuenta en las decisiones sobre О О О О
asuntos de relevancia para mí.
8. La universidad se preocupa
en crear un ambiente adecuado О О О О
para desarrollar mis actividades
como estudiante.
9. La universidad me ofrece la
oportunidad para estudiar en el О О О О
extranjero.
10. La universidad tiene las
instalaciones adecuadas para О О О О
estudiar.
A continuación se presentan una serie de afirmaciones sobre algunos de las acciones que realizas como
estudiante de la universidad, lo que tú le aportas y que son importantes para ti.

siguientes:
Totalmente De acuerdo En Totalmente en

de acuerdo desacuerdo desacuerdo
11. Mi mayor aportación a la
universidad es la colegiatura. О О О О
12. El tiempo dedicado a mi

estudio en la universidad me
impide realizar otras actividades О О О О
que son importantes para mí.
13. Cumplo con las reglas de la

universidad. О О О О
14. Le dedico tiempo a la

universidad en eventos de О О О О
beneficio para la comunidad.
15. Represento a la universidad en

eventos académicos. О О О О
16. Cuando se me cuestiona sobre

la universidad, mi opinión es О О О О
favorable.
En esta parte, se requiere que compares lo que recibes de la universidad, los incentivos, con tus
aportaciones.
Por favor selecciona si consideras que los incentivos que recibes de la universidad son totalmente
mayores, algo mayores, algo menores, o totalmente menores a lo que tú le aportas (marcando con
una X el círculo debajo de tu opinión) en la afirmación siguiente:
Totalmente Algo mayores Algo Totalmente

mayores menores menores
17. En general puedo decir que los
incentivos que recibo de la
universidad en comparación con О О О О
mis aportaciones son:
Ahora, es importante conocer si lo que recibes de la universidad, te permite satisfacer una serie de
necesidades.

siguientes:
Lo que recibo de la universidad Totalmente De acuerdo En Totalmente en

a cambio de lo que le aporto, me de acuerdo desacuerdo desacuerdo
permite:
18. Desarrollar habilidades para el

desempeño de un trabajo. O О О О
19. Tener prestigio en el círculo

social al que pertenezco О О О О
20. Tener amistades dentro de la

universidad О О О О
21. Ser considerado en equipos de

trabajo. О О О О
22. Ser reconocido por la

comunidad por mis estudios. О О О О
23. Tener la oportunidad de

emplear mis conocimientos y О О О О
habilidades.
24. Sentirme orgulloso por mis

estudios. О О О О
A continuación, se trata de conocer si has deseado cambiarte de universidad para estudiar, si consideras
que los incentivos recibidos son menores a lo que tú le aportas a la universidad.
25. Al comparar los incentivos que recibí de la universidad el semestre anterior, con mis contribuciones,
he deseado cambiarme de universidad para estudiar.
a) Si. ____
b) No.____
Ahora, se presentan una serie de afirmaciones que permiten conocer las razones por las que permaneces en
esta universidad, por favor selecciona si estás totalmente de acuerdo, de acuerdo, en desacuerdo, o
totalmente en desacuerdo (marcando con una X el círculo debajo de tu opinión) con cada una de las
afirmaciones siguientes:
Permanezco en esta universidad Totalmente De acuerdo En Totalmente en

porque…… de acuerdo desacuerdo desacuerdo
26. En general puedo decir que

estoy satisfecho con ella. O О О О
27. La carrera es lo que esperaba.

О О О О
28. Puedo predecir mis
calificaciones de acuerdo a mi О О О О
esfuerzo.
29. Me permite realizar otras

actividades que son importantes О О О О
para mí.
30. Me permite tomar decisiones

en asuntos que son importantes О О О О
para mí.
31. Me reconoce por mi esfuerzo.

О О О О
32. Puedo decidir que materias
cursar de acuerdo a mis О О О О
preferencias.
33. Voy avanzando en el

conocimiento de mi carrera. О О О О
34. El tamaño de los grupos me

permite ser tomado en cuenta. О О О О
Las siguientes afirmaciones se han elaborado para conocer tu percepción sobre las facilidades para
cambiarte de universidad para estudiar.

siguientes:
Considero que …….. Totalmente De acuerdo En Totalmente en
de acuerdo desacuerdo desacuerdo
35. El número de universidades en
la ciudad me permitiría seleccionar O О О О
otra para estudiar.
36. Los conocimientos adquiridos

en esta universidad me permitirían О О О О
encontrar una nueva universidad
para estudiar.
37. Mis calificaciones me

permitirían encontrar una nueva О О О О
universidad para estudiar.
38. Mi situación económica me

permitiría encontrar una nueva О О О О
39. Permanezco en esta

universidad porque tendría О О О О
problemas con la revalidación de
materias.
40. Permanezco en esta

universidad por el tiempo que О О О О
llevo en ella.
41. El prestigio de esta universidad

me permitiría encontrar una nueva О О О О
42. Tomando en cuenta lo que recibes de la universidad, a cambio de tus contribuciones, ¿podrías
considerarla como universidad efectiva?:
a) Si.________
b) No._______
43. Para ti una universidad efectiva sería aquella qué (por favor proporciona tu opinión):
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Finalmente, se quiere saber un poco sobre ti, para conocer las opiniones de las distintas personas acerca de
los temas tratados:
44. Edad. ________ años
45. Género:
Hombre: _______ (Marcar con una X en el espacio).
Mujer: ________ (Marcar con una X en el espacio).
46. Semestre que cursas en la universidad _______
¡Muchas gracias por tu cooperación!

Apéndice B Significancia Estadística
Incentivos
Tabla B1
Significancia estadística para las variables de incentivos de los estudiantes de la

Universidad Pública (valor de prueba =1)
Incentivos Valor de prueba = 1

95% Intervalo de confianza
Sig. (2- Diferencia de la diferencia
t gl colas) media Inferior Superior
La universidad me proporciona los conocimientos
71.944 348 .000 2.11175 2.0540 2.1695
necesarios para desempeñar mi carrera profesional
La universidad me proporciona las habilidades
necesarias para desempeñarme en el ambiente 62.963 348 .000 1.94556 1.8848 2.0063
profesional
Estudiar en esta universidad me da prestigio en el
59.054 348 .000 2.04871 1.9805 2.1169
medio social al que pertenezco
44.935 348 .000 1.86819 1.7864 1.9500
La universidad me ofrece horarios de clase que me
59.855 348 .000 2.17479 2.1033 2.2462
permiten trabajar
51.993 348 .000 1.81662 1.7479 1.8853
frente a la comunidad universitaria
La universidad me toma en cuenta en las decisiones
40.114 348 .000 1.60172 1.5232 1.6803
sobre asuntos de relevancia para mí
La universidad se preocupa en crear un ambiente
adecuado para desarrollar mis actividades como 65.294 348 .000 1.99140 1.9314 2.0514
estudiante
La universidad me ofrece la oportunidad para
75.091 348 .000 2.38968 2.3271 2.4523
estudiar en el extranjero
59.077 348 .000 2.08596 2.0165 2.1554
estudiar
Tabla B2

Universidad Privada (valor de prueba =1)
Incentivos Valor de prueba = 1

95% Intervalo de
Sig. (2- Diferencia confianza de la diferencia
t gl colas) media Inferior Superior
38.538 133 .000 2.00000 1.8973 2.1027
necesarias para desempeñarme en el ambiente 31.821 133 .000 1.90299 1.7847 2.0213
profesional
29.988 133 .000 1.88060 1.7566 2.0046
La universidad reconoce mi desempeño
21.617 133 .000 1.64179 1.4916 1.7920
académico asignándome una beca
18.432 133 .000 1.47015 1.3124 1.6279
permiten trabajar
23.850 133 .000 1.67164 1.5330 1.8103
académico frente a la comunidad universitaria
La universidad me toma en cuenta en las
17.209 133 .000 1.23881 1.0964 1.3812
decisiones sobre asuntos de relevancia para mí
adecuado para desarrollar mis actividades como 32.074 133 .000 1.83582 1.7226 1.9490
estudiante
47.508 133 .000 2.44030 2.3387 2.5419
La universidad tiene las instalaciones adecuadas
24.102 133 .000 1.65672 1.5208 1.7927
para estudiar
Tabla B3

Universidad Pública (valor de prueba=2)
Incentivos Valor de Prueba = 2

t gl colas) Media inferior Superior
37.875 348 .000 1.11175 1.0540 1.1695
necesarias para desempeñarme en el ambiente 30.600 348 .000 .94556 .8848 1.0063
profesional
30.229 348 .000 1.04871 .9805 1.1169
20.882 348 .000 .86819 .7864 .9500
32.333 348 .000 1.17479 1.1033 1.2462
permiten trabajar
23.372 348 .000 .81662 .7479 .8853
15.070 348 .000 .60172 .5232 .6803
adecuado para desarrollar mis actividades como 32.506 348 .000 .99140 .9314 1.0514
estudiante
43.668 348 .000 1.38968 1.3271 1.4523
30.755 348 .000 1.08596 1.0165 1.1554
estudiar
Tabla B4

Universidad Privada (valor de prueba=2)

t gl colas) Media inferior Superior
19.269 133 .000 1.00000 .8973 1.1027
necesarias para desempeñarme en el ambiente 15.099 133 .000 .90299 .7847 1.0213
profesional
14.042 133 .000 .88060 .7566 1.0046
8.450 133 .000 .64179 .4916 .7920
5.894 133 .000 .47015 .3124 .6279
permiten trabajar
9.583 133 .000 .67164 .5330 .8103
3.317 133 .001 .23881 .0964 .3812
adecuado para desarrollar mis actividades como 14.603 133 .000 .83582 .7226 .9490
estudiante
28.040 133 .000 1.44030 1.3387 1.5419
9.554 133 .000 .65672 .5208 .7927
estudiar
Tabla B5


t gl colas) Media Inferior Superior
3.807 348 .000 .11175 .0540 .1695
necesarias para desempeñarme en el ambiente -1.762 348 .079 -.05444 -.1152 .0063
profesional
1.404 348 .161 .04871 -.0195 .1169
-3.170 348 .002 -.13181 -.2136 -.0500
4.810 348 .000 .17479 .1033 .2462
permiten trabajar
-5.249 348 .000 -.18338 -.2521 -.1147
-9.975 348 .000 -.39828 -.4768 -.3197
adecuado para desarrollar mis actividades como -.282 348 .778 -.00860 -.0686 .0514
estudiante
12.245 348 .000 .38968 .3271 .4523
2.434 348 .015 .08596 .0165 .1554
estudiar
Tabla B6


.000 133 1.000 .00000 -.1027 .1027
necesarias para desempeñarme en el ambiente -1.622 133 .107 -.09701 -.2153 .0213
profesional
-1.904 133 .059 -.11940 -.2434 .0046
-4.716 133 .000 -.35821 -.5084 -.2080
-6.643 133 .000 -.52985 -.6876 -.3721
permiten trabajar
-4.685 133 .000 -.32836 -.4670 -.1897
La universidad me toma en cuenta en las decisiones -
133 .000 -.76119 -.9036 -.6188
sobre asuntos de relevancia para mí 10.574
adecuado para desarrollar mis actividades como -2.868 133 .005 -.16418 -.2774 -.0510
estudiante
8.572 133 .000 .44030 .3387 .5419
-4.994 133 .000 -.34328 -.4792 -.2073
para estudiar
Tabla B7


95% Intervalo de
confianza de la
Sig. (2- Diferencia diferencia
La universidad me proporciona los
conocimientos necesarios para desempeñar mi -30.261 348 .000 -.88825 -.9460 -.8305
carrera profesional
necesarias para desempeñarme en el ambiente -34.124 348 .000 -1.05444 -1.1152 -.9937
profesional
Estudiar en esta universidad me da prestigio en
-27.421 348 .000 -.95129 -1.0195 -.8831
el medio social al que pertenezco
-27.223 348 .000 -1.13181 -1.2136 -1.0500
La universidad me ofrece horarios de clase que
-22.812 348 .000 -.82521 -.8967 -.7538
me permiten trabajar
-33.870 348 .000 -1.18338 -1.2521 -1.1147
-35.019 348 .000 -1.39828 -1.4768 -1.3197
adecuado para desarrollar mis actividades como -33.070 348 .000 -1.00860 -1.0686 -.9486
estudiante
-19.178 348 .000 -.61032 -.6729 -.5477
-25.887 348 .000 -.91404 -.9835 -.8446
para estudiar
Tabla B8


95% Intervalo de
confianza de la
conocimientos necesarios para desempeñar mi -19.269 133 .000 -1.00000 -1.1027 -.8973
carrera profesional
necesarias para desempeñarme en el ambiente -18.344 133 .000 -1.09701 -1.2153 -.9787
profesional
Estudiar en esta universidad me da prestigio en
-17.850 133 .000 -1.11940 -1.2434 -.9954
el medio social al que pertenezco
-17.883 133 .000 -1.35821 -1.5084 -1.2080
La universidad me ofrece horarios de clase que
-19.180 133 .000 -1.52985 -1.6876 -1.3721
me permiten trabajar
-18.952 133 .000 -1.32836 -1.4670 -1.1897
-24.465 133 .000 -1.76119 -1.9036 -1.6188
adecuado para desarrollar mis actividades como -20.339 133 .000 -1.16418 -1.2774 -1.0510
estudiante
-10.896 133 .000 -.55970 -.6613 -.4581
-19.542 133 .000 -1.34328 -1.4792 -1.2073
para estudiar
Aportaciones
Tabla B9
Significancia estadística para las variables de las aportaciones de los estudiantes de la

Aportaciones Valor de Prueba = 1

95% Intervalo de
Mi mayor aportación a la universidad es la
41.751 348 .000 1.73066 1.6491 1.8122
colegiatura
El tiempo dedicado a mi estudio en la universidad me
impide realizar otras actividades que son importantes 32.933 348 .000 1.37536 1.2932 1.4575
para mí
Cumplo con las reglas de la universidad 77.637 348 .000 2.34097 2.2817 2.4003
Le dedico tiempo a la universidad en eventos de
44.973 348 .000 1.69341 1.6194 1.7675
Represento a la universidad en eventos académicos 35.111 348 .000 1.49857 1.4146 1.5825
Cuando se me cuestiona sobre la universidad mi
63.952 348 .000 2.28080 2.2107 2.3509
opinión es favorable
Tabla B10


95% Intervalo de
31.265 133 .000 2.11194 1.9783 2.2456
colegiatura
impide realizar otras actividades que son importantes 22.586 133 .000 1.39552 1.2733 1.5177
para mí
24.313 133 .000 1.57463 1.4465 1.7027
Represento a la universidad en eventos académicos 16.408 133 .000 1.14179 1.0041 1.2794
29.191 133 .000 1.90299 1.7740 2.0319
Tabla B11


95% Intervalo de
17.627 348 .000 .73066 .6491 .8122
colegiatura
impide realizar otras actividades que son importantes 8.988 348 .000 .37536 .2932 .4575
para mí
18.415 348 .000 .69341 .6194 .7675
Represento a la universidad en eventos académicos 11.681 348 .000 .49857 .4146 .5825
35.913 348 .000 1.28080 1.2107 1.3509
Tabla B12


95% Intervalo de
16.461 133 .000 1.11194 .9783 1.2456
colegiatura
impide realizar otras actividades que son importantes 6.401 133 .000 .39552 .2733 .5177
para mí
8.873 133 .000 .57463 .4465 .7027
Represento a la universidad en eventos académicos 2.038 133 .044 .14179 .0041 .2794
13.852 133 .000 .90299 .7740 1.0319
Tabla B13


95% Intervalo de
confianza de la
-6.498 348 .000 -.26934 -.3509 -.1878
colegiatura
El tiempo dedicado a mi estudio en la universidad
me impide realizar otras actividades que son -14.957 348 .000 -.62464 -.7068 -.5425
importantes para mí
Cumplo con las reglas de la universidad 11.308 348 .000 .34097 .2817 .4003
-8.142 348 .000 -.30659 -.3806 -.2325
-11.748 348 .000 -.50143 -.5854 -.4175
académicos
7.873 348 .000 .28080 .2107 .3509
Tabla B14


95% Intervalo de
confianza de la
1.657 133 .100 .11194 -.0217 .2456
colegiatura
El tiempo dedicado a mi estudio en la universidad
me impide realizar otras actividades que son -9.783 133 .000 -.60448 -.7267 -.4823
Cumplo con las reglas de la universidad 12.098 133 .000 .55224 .4620 .6425
-6.568 133 .000 -.42537 -.5535 -.2973
-12.332 133 .000 -.85821 -.9959 -.7206
académicos
-1.488 133 .139 -.09701 -.2260 .0319
Tabla B15


95% Intervalo de
-30.622 348 .000 -1.26934 -1.3509 -1.1878
colegiatura
universidad me impide realizar otras actividades -38.902 348 .000 -1.62464 -1.7068 -1.5425
que son importantes para mí
Cumplo con las reglas de la universidad -21.856 348 .000 -.65903 -.7183 -.5997
-34.700 348 .000 -1.30659 -1.3806 -1.2325
-35.178 348 .000 -1.50143 -1.5854 -1.4175
académicos
-20.166 348 .000 -.71920 -.7893 -.6491
Tabla B16


95% Intervalo de
-13.147 133 .000 -.88806 -1.0217 -.7544
colegiatura
universidad me impide realizar otras actividades -25.968 133 .000 -1.60448 -1.7267 -1.4823
que son importantes para mí
Cumplo con las reglas de la universidad -9.809 133 .000 -.44776 -.5380 -.3575
-22.008 133 .000 -1.42537 -1.5535 -1.2973
-26.703 133 .000 -1.85821 -1.9959 -1.7206
académicos
-16.828 133 .000 -1.09701 -1.2260 -.9681
Comparación Incentivos-Aportaciones
Tabla B17
Significancia estadística para la variable de la comparación de incentivos-aportaciones

de los estudiantes de la Universidad Pública (valor de prueba=1)
Comparación Incentivos-Aportaciones Valor de Prueba = 1

En general puedo decir que los incentivos que recibo
de la universidad en comparación con mis aportaciones 46.694 348 .000 1.82235 1.7456 1.8991
son
Tabla B18

de los estudiantes de la Universidad Privada (valor de prueba=1)

de la universidad en comparación con mis aportaciones 20.095 133 .000 1.25373 1.1303 1.3771
son
Tabla B19


de la universidad en comparación con mis aportaciones 21.071 348 .000 .82235 .7456 .8991
son
Tabla B20


En general puedo decir que los incentivos que recibo de
4.067 133 .000 .25373 .1303 .3771
la universidad en comparación con mis aportaciones son
Tabla B21


95% Intervalo de confianza de
Sig. (2- Diferencia la diferencia
En general puedo decir que los incentivos que
recibo de la universidad en comparación con mis -4.552 348 .000 -.17765 -.2544 -.1009
aportaciones son
Tabla B22


recibo de la universidad en comparación con mis -11.961 133 .000 -.74627 -.8697 -.6229
aportaciones son
Tabla B23


95% Intervalo de
recibo de la universidad en comparación con -30.175 348 .000 -1.17765 -1.2544 -1.1009
mis aportaciones son
Fuente: Elaboración propiacon base en la encuesta aplicada el mes de junio de 2008.
Tabla B24


95% Intervalo de
confianza de la
En general puedo decir que los incentivos
que recibo de la universidad en -27.989 133 .000 -1.74627 -1.8697 -1.6229
comparación con mis aportaciones son
Necesidades
Tabla B25
Significancia estadística para las variables de las necesidades de los estudiantes de la

Necesidades Valor de Prueba = 1

95% Intervalo de confianza de la
Desarrollar habilidades para el desempeño de
70.728 346 .000 2.11527 2.0565 2.1741
un trabajo
Tener prestigio en el círculo social al que
58.363 346 .000 1.95101 1.8853 2.0168
pertenezco
73.501 346 .000 2.32565 2.2634 2.3879

76.056 346 .000 2.16138 2.1055 2.2173
Ser reconocido por la comunidad por mis

60.494 346 .000 2.00576 1.9406 2.0710
estudios
Tener oportunidad de emplear mis
74.372 346 .000 2.19597 2.1379 2.2540
67.265 346 .000 2.27954 2.2129 2.3462
Tabla B26


36.919 133 .000 1.91791 1.8152 2.0207
un trabajo
28.380 133 .000 1.70149 1.5829 1.8201
pertenezco
45.098 133 .000 2.32090 2.2191 2.4227

41.394 133 .000 2.17164 2.0679 2.2754

31.235 133 .000 1.86567 1.7475 1.9838
estudios
40.119 133 .000 2.05224 1.9511 2.1534
37.622 133 .000 2.02985 1.9231 2.1366
Tabla B27


37.291 346 .000 1.11527 1.0565 1.1741
un trabajo
28.449 346 .000 .95101 .8853 1.0168
pertenezco
41.896 346 .000 1.32565 1.2634 1.3879

40.867 346 .000 1.16138 1.1055 1.2173

30.334 346 .000 1.00576 .9406 1.0710
estudios
40.504 346 .000 1.19597 1.1379 1.2540
37.757 346 .000 1.27954 1.2129 1.3462
Tabla B28


17.669 133 .000 .91791 .8152 1.0207
un trabajo
11.701 133 .000 .70149 .5829 .8201
pertenezco
25.667 133 .000 1.32090 1.2191 1.4227

22.333 133 .000 1.17164 1.0679 1.2754

14.493 133 .000 .86567 .7475 .9838
estudios
20.570 133 .000 1.05224 .9511 1.1534
19.088 133 .000 1.02985 .9231 1.1366
Tabla B29


3.854 346 .000 .11527 .0565 .1741
un trabajo
-1.466 346 .144 -.04899 -.1147 .0168
pertenezco
10.292 346 .000 .32565 .2634 .3879

5.679 346 .000 .16138 .1055 .2173

.174 346 .862 .00576 -.0594 .0710
estudios
6.637 346 .000 .19597 .1379 .2540
8.249 346 .000 .27954 .2129 .3462
Tabla B30


95% Intervalo de confianza de
Sig. (2- Diferencia la diferencia
Desarrollar habilidades para el
-1.580 133 .116 -.08209 -.1848 .0207
desempeño de un trabajo
Tener prestigio en el círculo social al
-4.979 133 .000 -.29851 -.4171 -.1799
que pertenezco
Tener amistades dentro de la
6.235 133 .000 .32090 .2191 .4227
universidad
3.272 133 .001 .17164 .0679 .2754
Ser reconocido por la comunidad por

-2.249 133 .026 -.13433 -.2525 -.0162
mis estudios
1.021 133 .309 .05224 -.0489 .1534
.553 133 .581 .02985 -.0769 .1366
Tabla B31


-29.582 346 .000 -.88473 -.9435 -.8259
un trabajo
-31.380 346 .000 -1.04899 -1.1147 -.9832
pertenezco
-21.312 346 .000 -.67435 -.7366 -.6121

-29.510 346 .000 -.83862 -.8945 -.7827

-29.986 346 .000 -.99424 -1.0594 -.9290
estudios
-27.231 346 .000 -.80403 -.8621 -.7460
-21.260 346 .000 -.72046 -.7871 -.6538
Tabla B32


-20.830 133 .000 -1.08209 -1.1848 -.9793
un trabajo
-21.659 133 .000 -1.29851 -1.4171 -1.1799
pertenezco
-13.196 133 .000 -.67910 -.7809 -.5773

-15.789 133 .000 -.82836 -.9321 -.7246

-18.991 133 .000 -1.13433 -1.2525 -1.0162
estudios
-18.528 133 .000 -.94776 -1.0489 -.8466
-17.981 133 .000 -.97015 -1.0769 -.8634
Deseo de cambio
Tabla B33
Significancia estadística para la variables del deseo de cambio de universidad de los

estudiantes de la Universidad Pública (valor de prueba=1)
Deseo de cambio Valor de Prueba = 1

95% Intervalo de
confianza de la
Al comparar los incentivos que recibí de la universidad el
semestre anterior, con mis contribuciones, he deseado 50.435 348 .000 .87966 .8454 .9140
cambiarme de universidad para estudiar
Tabla B34

estudiantes de la Universidad Privada (valor de prueba=1)

95% Intervalo de
confianza de la
Al comparar los incentivos que recibí de la universidad el
semestre anterior, con mis contribuciones, he deseado 16.494 133 .000 .67164 .5911 .7522
cambiarme de universidad para estudiar
Tabla B35

estudiantes de la Universidad Pública (valor de prueba=2)

95% Intervalo de
confianza de la
Al comparar los incentivos que recibí de la
-6.900 348 .000 -.12034 -.1546 -.0860
Tabla B36

estudiantes de la Universidad Privada (valor de prueba=2)

95% Intervalo de
confianza de la
Al comparar los incentivos que recibí de la
-8.064 133 .000 -.32836 -.4089 -.2478
Tabla B37
Significancia estadística para la variables de las razones de permanencia en su

universidad de los estudiantes de la Universidad Pública (valor de prueba=1)
Razones de permanencia Valor de Prueba = 1

En general puedo decir que estoy satisfecho
65.292 348 .000 2.20057 2.1343 2.2669
con ella
La carrera es lo que esperaba
53.374 348 .000 2.04011 1.9649 2.1153
Puedo predecir mis calificaciones de acuerdo a

50.376 348 .000 1.92264 1.8476 1.9977
mi esfuerzo
Me permite realizar otras actividades que son
58.865 348 .000 2.03152 1.9636 2.0994
Me permite tomar decisiones que son
68.010 348 .000 2.11461 2.0535 2.1758
Me reconoce por mi esfuerzo
50.972 348 .000 1.83668 1.7658 1.9075
Puedo decidir que materias cursar de acuerdo a

31.771 348 .000 1.47278 1.3816 1.5640
mis preferencias
Voy avanzando en el conocimiento de mi
58.246 348 .000 2.07450 2.0044 2.1445
carrera
El tamaño de los grupos me permite ser tomado
32.898 348 .000 1.56734 1.4736 1.6610
en cuenta
Tabla B38

universidad de los estudiantes de la Universidad Privada (valor de prueba=1)

31.235 133 .000 1.86567 1.7475 1.9838
con ella
27.001 133 .000 1.83582 1.7013 1.9703

41.144 133 .000 2.18657 2.0814 2.2917
mi esfuerzo
32.318 133 .000 1.92537 1.8075 2.0432
34.153 133 .000 1.94030 1.8279 2.0527
23.934 133 .000 1.61940 1.4856 1.7532

15.869 133 .000 1.21642 1.0648 1.3680
mis preferencias
32.055 133 .000 1.96269 1.8416 2.0838
carrera
17.877 133 .000 1.46269 1.3008 1.6245
en cuenta
Tabla B39

universidad de los estudiantes de la Universidad Pública (valor de prueba=2)

35.622 348 .000 1.20057 1.1343 1.2669
con ella
27.212 348 .000 1.04011 .9649 1.1153

24.174 348 .000 .92264 .8476 .9977
mi esfuerzo
29.889 348 .000 1.03152 .9636 1.0994
35.848 348 .000 1.11461 1.0535 1.1758
23.220 348 .000 .83668 .7658 .9075

10.199 348 .000 .47278 .3816 .5640
mis preferencias
30.169 348 .000 1.07450 1.0044 1.1445
carrera
11.908 348 .000 .56734 .4736 .6610
en cuenta
Tabla B40

universidad de los estudiantes de la Universidad Privada (valor de prueba=2)

14.493 133 .000 .86567 .7475 .9838
con ella
12.293 133 .000 .83582 .7013 .9703

22.327 133 .000 1.18657 1.0814 1.2917
mi esfuerzo
15.533 133 .000 .92537 .8075 1.0432
16.551 133 .000 .94030 .8279 1.0527
9.154 133 .000 .61940 .4856 .7532

2.823 133 .005 .21642 .0648 .3680
mis preferencias
15.723 133 .000 .96269 .8416 1.0838
carrera
5.655 133 .000 .46269 .3008 .6245
en cuenta
Tabla B41

universidad de los estudiantes de la Universidad Pública (valor de prueba = 3)

5.951 348 .000 .20057 .1343 .2669
con ella
1.049 348 .295 .04011 -.0351 .1153

-2.027 348 .043 -.07736 -.1524 -.0023
mi esfuerzo
.913 348 .362 .03152 -.0364 .0994
3.686 348 .000 .11461 .0535 .1758
-4.533 348 .000 -.16332 -.2342 -.0925
Puedo decidir que materias cursar de acuerdo a -

348 .000 -.52722 -.6184 -.4360
mis preferencias 11.373
2.092 348 .037 .07450 .0044 .1445
carrera
El tamaño de los grupos me permite ser
-9.082 348 .000 -.43266 -.5264 -.3390
tomado en cuenta
Tabla B42

universidad de los estudiantes de la Universidad Privada (valor de prueba = 3)

-2.249 133 .026 -.13433 -.2525 -.0162
con ella
-2.415 133 .017 -.16418 -.2987 -.0297

3.511 133 .001 .18657 .0814 .2917
mi esfuerzo
-1.253 133 .213 -.07463 -.1925 .0432
-1.051 133 .295 -.05970 -.1721 .0527
-5.625 133 .000 -.38060 -.5144 -.2468
Puedo decidir que materias cursar de acuerdo a -

133 .000 -.78358 -.9352 -.6320
mis preferencias 10.222
-.609 133 .543 -.03731 -.1584 .0838
carrera
-6.567 133 .000 -.53731 -.6992 -.3755
tomado en cuenta
Tabla B43

universidad de los estudiantes de la Universidad Pública (valor de prueba = 4)

95% Intervalo de
En general puedo decir que estoy
-23.719 348 .000 -.79943 -.8657 -.7331
satisfecho con ella
-25.113 348 .000 -.95989 -1.0351 -.8847
Puedo predecir mis calificaciones de

-28.228 348 .000 -1.07736 -1.1524 -1.0023
acuerdo a mi esfuerzo
Me permite realizar otras actividades que
-28.063 348 .000 -.96848 -1.0364 -.9006
son importantes para mí
-28.476 348 .000 -.88539 -.9465 -.8242
-32.285 348 .000 -1.16332 -1.2342 -1.0925
Puedo decidir que materias cursar de

-32.945 348 .000 -1.52722 -1.6184 -1.4360
acuerdo a mis preferencias
-25.985 348 .000 -.92550 -.9956 -.8555
carrera
-30.071 348 .000 -1.43266 -1.5264 -1.3390
tomado en cuenta
Tabla B44

universidad de los estudiantes de la Universidad Privada (valor de prueba = 4)

95% Intervalo de
-18.991 133 .000 -1.13433 -1.2525 -1.0162
con ella
-17.122 133 .000 -1.16418 -1.2987 -1.0297
Puedo predecir mis calificaciones de

-15.306 133 .000 -.81343 -.9186 -.7083
acuerdo a mi esfuerzo
Me permite realizar otras actividades que
-18.038 133 .000 -1.07463 -1.1925 -.9568
son importantes para mí
-18.653 133 .000 -1.05970 -1.1721 -.9473
-20.405 133 .000 -1.38060 -1.5144 -1.2468
Puedo decidir que materias cursar de

-23.267 133 .000 -1.78358 -1.9352 -1.6320
acuerdo a mis preferencias
-16.942 133 .000 -1.03731 -1.1584 -.9162
carrera
-18.789 133 .000 -1.53731 -1.6992 -1.3755
tomado en cuenta
Facilidad de cambio
Tabla B45
Significancia estadística para las variables de la facilidad de cambio de universidad

para los estudiantes de la Universidad Pública (valor de prueba = 1)
Facilidad de cambio Valor de Prueba = 1

El número de universidades en la ciudad me permitiría
47.391 348 .000 1.97421 1.8923 2.0561
seleccionar otra para estudiar
Los conocimientos adquiridos en esta universidad me
permitirían encontrar una nueva universidad para 58.312 348 .000 2.01433 1.9464 2.0823
estudiar
Mis calificaciones me permitirían encontrar una nueva
58.982 348 .000 1.97994 1.9139 2.0460
Mi situación económica me permitiría encontrar una
35.695 348 .000 1.49570 1.4133 1.5781
Permanezco en esta universidad porque tendría
27.013 348 .000 1.26361 1.1716 1.3556
Permanezco en esta universidad por el tiempo que
32.406 348 .000 1.57593 1.4803 1.6716
llevo en ella
El prestigio de esta universidad me permitiría encontrar
50.631 348 .000 1.96275 1.8865 2.0390
Tabla B46

para los estudiantes de la Universidad Privada (valor de prueba = 1)

27.886 133 .000 1.99254 1.8512 2.1339
permitirían encontrar una nueva universidad para 36.139 133 .000 2.00746 1.8976 2.1173
estudiar
41.545 133 .000 2.21642 2.1109 2.3219
39.764 133 .000 2.24627 2.1345 2.3580
19.164 133 .000 1.64179 1.4723 1.8112
22.460 133 .000 1.85075 1.6878 2.0137
llevo en ella
26.586 133 .000 1.79851 1.6647 1.9323
Tabla B47


23.386 348 .000 .97421 .8923 1.0561
permitirían encontrar una nueva universidad para 29.363 348 .000 1.01433 .9464 1.0823
estudiar
29.192 348 .000 .97994 .9139 1.0460
11.830 348 .000 .49570 .4133 .5781
5.635 348 .000 .26361 .1716 .3556
11.843 348 .000 .57593 .4803 .6716
llevo en ella
24.835 348 .000 .96275 .8865 1.0390
Tabla B48


13.891 133 .000 .99254 .8512 1.1339
permitirían encontrar una nueva universidad para 18.137 133 .000 1.00746 .8976 1.1173
estudiar
22.801 133 .000 1.21642 1.1109 1.3219
22.062 133 .000 1.24627 1.1345 1.3580
7.491 133 .000 .64179 .4723 .8112
10.324 133 .000 .85075 .6878 1.0137
llevo en ella
11.804 133 .000 .79851 .6647 .9323
Tabla B49


El número de universidades en la ciudad me
-.619 348 .536 -.02579 -.1077 .0561
permitiría seleccionar otra para estudiar
Los conocimientos adquiridos en esta universidad
me permitirían encontrar una nueva universidad .415 348 .679 .01433 -.0536 .0823
para estudiar
Mis calificaciones me permitirían encontrar una
-.597 348 .551 -.02006 -.0861 .0460
Mi situación económica me permitiría encontrar una -
348 .000 -.50430 -.5867 -.4219
nueva universidad para estudiar 12.035
Permanezco en esta universidad porque tendría -
348 .000 -.73639 -.8284 -.6444
problemas con la revalidación de las materias 15.743
-8.720 348 .000 -.42407 -.5197 -.3284
llevo en ella
El prestigio de esta universidad me permitiría
-.961 348 .337 -.03725 -.1135 .0390
Tabla B50


-.104 133 .917 -.00746 -.1488 .1339
Los conocimientos adquiridos en esta universidad
me permitirían encontrar una nueva universidad .134 133 .893 .00746 -.1024 .1173
para estudiar
4.057 133 .000 .21642 .1109 .3219
4.359 133 .000 .24627 .1345 .3580
-4.181 133 .000 -.35821 -.5277 -.1888
-1.811 133 .072 -.14925 -.3122 .0137
llevo en ella
-2.979 133 .003 -.20149 -.3353 -.0677
Tabla B51


El número de universidades en la ciudad
me permitiría seleccionar otra para estudiar -24.624 348 .000 -1.02579 -1.1077 -.9439
Los conocimientos adquiridos en esta

universidad me permitirían encontrar una -28.534 348 .000 -.98567 -1.0536 -.9177
Mis calificaciones me permitirían encontrar
una nueva universidad para estudiar -30.387 348 .000 -1.02006 -1.0861 -.9540
Mi situación económica me permitiría

encontrar una nueva universidad para -35.900 348 .000 -1.50430 -1.5867 -1.4219
estudiar
Permanezco en esta universidad porque
tendría problemas con la revalidación de las -37.121 348 .000 -1.73639 -1.8284 -1.6444
materias
Permanezco en esta universidad por el
tiempo que llevo en ella -29.283 348 .000 -1.42407 -1.5197 -1.3284
El prestigio de esta universidad me

permitiría encontrar una nueva universidad -26.757 348 .000 -1.03725 -1.1135 -.9610
para estudiar
Tabla B52


El número de universidades en la ciudad
me permitiría seleccionar otra para estudiar -14.100 133 .000 -1.00746 -1.1488 -.8661

universidad me permitirían encontrar una -17.868 133 .000 -.99254 -1.1024 -.8827
Mis calificaciones me permitirían encontrar
una nueva universidad para estudiar -14.688 133 .000 -.78358 -.8891 -.6781
Mi situación económica me permitiría

encontrar una nueva universidad para -13.343 133 .000 -.75373 -.8655 -.6420
estudiar
Permanezco en esta universidad porque
tendría problemas con la revalidación de las -15.854 133 .000 -1.35821 -1.5277 -1.1888
materias
Permanezco en esta universidad por el
tiempo que llevo en ella -13.947 133 .000 -1.14925 -1.3122 -.9863

permitiría encontrar una nueva universidad -17.761 133 .000 -1.20149 -1.3353 -1.0677
para estudiar
Universidad efectiva
Tabla B53
Significancia estadística para la variable de la evaluación de universidad efectiva para

los estudiantes de la Universidad Pública (valor de prueba = 1)
Valor de Prueba = 1
95% Intervalo de
confianza de la diferencia
Sig. (2- Diferencia
Considerando lo que recibes de la universidad, a cambio

de tus contribuciones, podrías decir que es una 7.359 348 .000 .13467 .0987 .1707
Tabla B54

los estudiantes de la Universidad Privada (valor de prueba = 1)
Valor de Prueba = 1
95% Intervalo de
confianza de la diferencia
Sig. (2- Diferencia
Considerando lo que recibes de la universidad, a cambio

de tus contribuciones, podrías decir que es una 8.616 133 .000 .35821 .2760 .4404
Tabla B55

los estudiantes de la Universidad Pública (valor de prueba = 2)
Valor de Prueba = 2
95% Intervalo de
confianza de la
diferencia
Sig. (2- Diferencia
Considerando lo que recibes de la universidad, a

cambio de tus contribuciones, podrías decir que es -47.287 348 .000 -.86533 -.9013 -.8293
Tabla B56

los estudiantes de la Universidad Privada (valor de prueba = 2)
Valor de Prueba = 2
95% Intervalo de
confianza de la
diferencia
Sig. (2- Diferencia
Considerando lo que recibes de la universidad, a

cambio de tus contribuciones, podrías decir que es -15.437 133 .000 -.64179 -.7240 -.5596

Apéndice C Comparación de medias
Incentivos
Tabla C1
Comparación de medias de incentivos de los estudiantes de ambas universidades
Incentivos Prueba t de igualdad de medias

t gl Sig. Media de la Error estándar de
diferencia la diferencia
conocimientos necesarios para
desempeñar mi carrera profesional -1.952 481 .052 -.11175 .05725
La universidad me proporciona las

habilidades necesarias para
desempeñarme en el ambiente -.632 207.835 .528 -.04257 .06731
profesional
Estudiar en esta universidad me da
prestigio en el medio social al que
pertenezco -2.467 481 .014* -.16811 .06814
desempeño académico asignándome
una beca -2.609 217.663 .010 -.22603 .08664
La universidad me ofrece horarios

de clase que me permiten trabajar
-8.039 190.786 .000* -.70464 .08765
desempeño académico frente a la
comunidad universitaria -1.851 202.533 .066 -.14498 .07832
La universidad me toma en cuenta

en las decisiones sobre asuntos de
relevancia para mí -4.631 481 .000* -.36291 .07836
La universidad se preocupa en crear

un ambiente adecuado para
desarrollar mis actividades como -2.397 213.144 .017* -.15556 .06490
estudiante
oportunidad para estudiar en el
extranjero .818 480 .414 .04949 .06048

instalaciones adecuadas para
estudiar -5.554 208.201 .000* -.42999 .07742
* Medias significativamente diferentes

Tabla C2
Comparación de medias de las aportaciones de los estudiantes de ambas universidades
Aportación Prueba t de igualdad de medias

Mi mayor aportación a la
universidad es la colegiatura
4.839 479 .000* .38283 .07912
El tiempo dedicado a mi estudio en

la universidad me impide realizar
otras actividades que son .246 480 .806 .01909 .07761
Cumplo con las reglas de la
universidad
3.711 479 .000* .20930 .05641
Le dedico tiempo a la universidad

en eventos de beneficio para la
comunidad -1.575 477 .116 -.11523 .07318
Represento a la universidad en
eventos académicos
-4.385 239.416 .000* -.35821 .08169

universidad mi opinión es favorable
-5.378 480 .000* -.37862 .07040

Tabla C3
Comparación de medias de la comparación de incentivos-aportaciones de los

estudiantes de ambas universidades
Comparación Incentivos- Prueba t de igualdad de medias

Aportaciones t gl Sig. Media de la Error estándar de
En general puedo decir que los
universidad en comparación con -7.589 475 .000* -.56551 .07452
mis aportaciones son
Tabla C4
Comparación de medias de la satisfacción de necesidades de los estudiantes de ambas

universidades
Necesidad Prueba t de igualdad de medias

Desarrollar habilidades para el
desempeño de un trabajo -3.446 480 .001* -.19991 .05801
Tener prestigio en el círculo social
al que pertenezco -3.638 220.706 .000* -.24980 .06867
Tener amistades dentro de la
universidad -.096 481 .924 -.00575 .06005
Ser considerado en equipos de
trabajo .148 481 .882 .00832 .05613
Ser reconocido por la comunidad
por mis estudios -2.051 219.580 .041* -.14009 .06832
conocimientos y habilidades -2.591 481 .010* -.14833 .05724
-3.943 243.326 .000* -.25095 .06365
Tabla C5
Comparación de medias del deseo de cambio de los estudiantes de ambas universidades
Deseo de cambio Prueba t de igualdad de medias

Al comparar los incentivos que
recibí de la universidad el semestre
anterior, con mis contribuciones, he -4.616 186.162 .000* -.20519 .04445
deseado cambiarme de universidad
para estudiar
Tabla C6
Comparación de medias de las razones de permanencia de los estudiantes de ambas

universidades
Razón de permanencia Prueba t de igualdad de medias

En general puedo decir que estoy
satisfecho con ella -5.091 481 .000* -.33490 .06578

-2.619 221.880 .009* -.20429 .07800
Puedo predecir mis calificaciones

de acuerdo a mi esfuerzo 3.778 481 .000* .26393 .06985
Me permite realizar otras

actividades que son importantes -1.589 481 .113 -.10615 .06681
para mí
Me permite tomar decisiones que
son importantes para mí -2.844 481 .005* -.17431 .06129

-2.834 212.603 .005* -.21727 .07666
Puedo decidir que materias cursar

de acuerdo a mis preferencias -2.893 481 .004* -.25636 .08862
Voy avanzando en el conocimiento

de mi carrera -1.624 480 .105 -.11203 .06897
El tamaño de los grupos me permite

ser tomado en cuenta -1.107 479 .269 -.10215 .09231

Tabla C7
Comparación de medias de las facilidades de cambio de los estudiantes de ambas

universidades
Facilidades de cambio Prueba t de igualdad de medias

El número de universidades en la
ciudad me permitiría seleccionar .228 481 .820 .01833 .08049
otra para estudiar
Los conocimientos adquiridos en
esta universidad me permiten -.105 480 .916 -.00691 .06561
encontrar una nueva para estudiar
Mis calificaciones me permitirían
encontrar una nueva universidad 3.750 245.115 .000* .23653 .06308
para estudiar
Mi situación económica me
permitiría encontrar una nueva 10.671 286.472 .000* .75057 .07033
Permanezco en esta universidad
porque tendría problemas con la 3.864 217.207 .000* .37742 .09767
revalidación de las materias
Permanezco en esta universidad por
el tiempo que llevo en ella 2.935 481 .003* .27482 .09363

permitiría encontrar una nueva -2.107 225.402 .036* -.16424 .07797
Tabla C8
Comparación de medias de la consideración de universidad efectiva de los estudiantes

de ambas universidades
Universidad Efectiva Prueba t de igualdad de medias

Considerando lo que recibes de la
universidad, a cambio de tus
contribuciones, podrías decir que es 4.790 190.427 .000* .21874 .04567
Tabla C9
Comparación de medias de la edad de los estudiantes de ambas universidades
Edad Prueba t de igualdad de medias

.741 481 .459 .16136 .21783
Tabla C10
Comparación de medias del género cursado de los estudiantes de ambas universidades
Género Prueba t de igualdad de medias

t df Sig. Media de la Error estándar de
-.716 481 .474 -.03569 .04986
Tabla C11
Comparación de medias del semestre cursado de los estudiantes de ambas

universidades
Semestre Prueba t de igualdad de medias
4.319 481 .000* 1.13659 .26319
Apéndice D
Asociación entre variables
Tabla D1
Asociación entre el semestre y los incentivos para las universidades en estudio(n: UE=
349, n: UP=134)
Universidad Pública Asociación entre el semestre Universidad Privada
Factor de Significancia y…… Factor de Significancia

correlación de (dos colas) correlación de (dos colas)
Pearson Pearson
-.227** .000 La universidad me proporciona -.173* .046
los conocimientos necesarios
profesional
-.256** .000 La universidad me proporciona -.213* .013
las habilidades necesarias para
desempeñarme en el ambiente
profesional
-.306** .000 Estudiar en esta universidad me -.139 .109
da prestigio en el medio social
al que pertenezco
-.119* .026 La universidad reconoce mi -.161 .064
-.197** .000 La universidad me ofrece -.359** .000
permiten trabajar
-.127* .018 La universidad reconoce mi -.138 .111
desempeño académico frente a
la comunidad universitaria
-.255** .000 La universidad me toma en -.120 .167
cuenta en las decisiones sobre
-.170** .001 La universidad se preocupa en -.204* .018
crear un ambiente adecuado
para desarrollar mis actividades
como estudiante
-.181** .002 La universidad me ofrece la -.144 .097
oportunidad para estudiar en el
extranjero
-.098 .067 La universidad tiene las -.021 .809
instalaciones adecuadas para
estudiar
Semestre y aportaciones
En este caso se observó asociación en tres de las aportaciones mencionadas a los
estudiantes de la Universidad Pública y el semestre que cursan sus estudiantes. En el
caso de la Universidad privada sólo se encontró asociación en una de las aportaciones de
los estudiantes y es semestre cursado por ellos.
Tabla D2
Asociación entre el semestre de los estudiantes y sus contribuciones para las


y……
Factor de Significancia Factor de Significancia
Pearson Pearson
-.050 .350 Mi mayor aportación a la .118 .175
universidad es la colegiatura
.139** .009 El tiempo dedicado a mi .161 .064
estudio en la universidad me
impide realizar otras
actividades que son
-.120* .025 Cumplo con las reglas de la -.143 .098
universidad
-.090 .095 Le dedico tiempo a la .105 .227
universidad en eventos de
.079 .139 Represento a la universidad en -.103 .235
eventos académicos
-.167** .002 Cuando se me cuestiona sobre -.269** .002
la universidad mi opinión es
favorable
Semestre y comparación Incentivos-Aportaciones
No se encontró asociación entre el semestre cursado y la comparación entre incentivos y
aportaciones.
Tabla D3
Asociación entre el semestre de los estudiantes y la comparación de incentivos-

aportaciones para las universidades en estudio(n: UE= 349, n: UP=134)

y……
Pearson Pearson
-.070 .190 En general puedo decir que los -.051 .559
universidad en comparación
con mis aportaciones son……
Semestre y necesidades
Se descubrió asociación entre todas las necesidades mencionadas y el semestre cursado
por los estudiantes de la Universidad Pública. En el caso de la Universidad Privada se
halló asociación en seis de las siete necesidades mencionadas.

Tabla D4
Asociación entre el semestre de los estudiantes y necesidades para las universidades en

estudio(n: UE= 349, n: UP=134)

semestre y……
Pearson Pearson
-.153** .004 Desarrollar habilidades -.267** .002
para el desempeño de un
trabajo
-.234** .000 Tener prestigio en el -.260** .002
círculo social al que
pertenezco
-.137* .010 Tener amistades dentro de -.385** .000
la universidad
-.173** .001 Ser considerado en -.305** .000
equipos de trabajo
-.190** .000 Ser reconocido por la -.282** .001
comunidad por mis
estudios
-.116* .030 Tener oportunidad de -.236** .006
emplear mis
conocimientos y
habilidades
-.229** .000 Sentirme orgulloso por -.095 .274
mis estudios
Semestre y deseo de cambio.
Únicamente se observó asociación para el caso de la Universidad Pública.

Tabla D5
Asociación entre el semestre de los estudiantes y necesidades para las universidades en

estudio (n: UE= 349, n: UP=134)

y……
Pearson Pearson
-.130* .015 Al comparar los incentivos que .157 .070
recibí de la universidad el
semestre anterior, con mis
contribuciones, he deseado
cambiarme de universidad para
estudiar
Semestre y razones de permanencia
En el caso de la Universidad Pública, se observó asociación entre el semestre cursado
por sus estudiantes y ocho de las nueve razones de permanencia. En el caso de la
Universidad Privada se asoció el semestre con siete de las nueve razones de
permanencia.
Tabla D6
Asociación entre el semestre de los estudiantes y las razones de permanencia para las

semestre y……
Pearson Pearson
-.192** .000 En general puedo decir -.185* .033
que estoy satisfecho con
ella
-.103 .054 La carrera es lo que -.226** .009
esperaba
-.137* .011 Puedo predecir mis -.203* .019
calificaciones de acuerdo
a mi esfuerzo
-.116* .030 Me permite realizar otras -.251** .003
actividades que son
-.149** .005 Me permite tomar -.269** .002
decisiones que son
-.178** .001 Me reconoce por mi -.171* .048
esfuerzo
-.115* .032 Puedo decidir que -.191* .027
materias cursar de acuerdo
a mis preferencias
-.191** .000 Voy avanzando en el -.139 .108
conocimiento de mi
carrera
-.096 .072 El tamaño de los grupos .108 .213
me permite ser tomado en
cuenta
Semestre y facilidades de cambio
Tanto para la Universidad Pública como para la Universidad Privada, existió asociación
entre el semestre cursado por los estudiantes y su percepción de las facilidades de
cambio.
Tabla D7
Asociación entre el semestre de los estudiantes y las facilidades de cambio para las

y……
Pearson Pearson
.094 .081 El número de universidades -.247** .004
en la ciudad me permitiría
.022 .681 Los conocimientos adquiridos -.072 .410
en esta universidad me
permitirían encontrar una
nueva para estudiar
.069 .196 Mis calificaciones me -.190* .028
permitirían encontrar una
nueva universidad para
estudiar
.131* .014 Mi situación económica me -.144* .049
permitiría encontrar una nueva
.172** .001 Permanezco en esta .202* .019
universidad porque tendría
problemas con la revalidación
de las materias
.233** .000 Permanezco en esta .356** .000
universidad por el tiempo que
llevo en ella
-.089 .096 El prestigio de esta -.100 .248
universidad me permitiría
encontrar una nueva
Semestre y efectividad
Sólo en el caso de la Universidad Pública hubo asociación entre el semestre cursado y la
consideración de los estudiantes de su universidad como efectiva.

Tabla D8
Asociación entre el semestre de los estudiantes y su consideración como universidad

efectiva para las universidades en estudio (n: UE= 349, n: UP=134)

Asociación entre el semestre
Factor de Significancia y…… Factor de Significancia
Pearson Pearson
.184** .001 Considerando lo que recibes de .027 .756
la universidad, a cambio de tus
contribuciones, podrías decir
que es una universidad efectiva
Apéndice E
Análisis 80/20
Tabla E1
Principales incentivos para la Universidad Pública
Principales Incentivos para los estudiantes de la Universidad Pública

Incentivo Porcentaje de
Acuerdos
2. Los conocimientos necesarios para desempeñar su carrera
11.25
profesional
3. Horarios de clase que le permiten trabajar 10.75
4. El ambiente adecuado para desarrollar sus actividades como
10.58
estudiante
6. Las instalaciones adecuadas para estudiar 10.36
7. Las habilidades necesarias para desempeñarse en el ambiente
10.22
profesional
8. El reconocimiento de su desempeño académico frente a la
8.80
Tabla E2
Principales aportaciones para la Universidad Pública
Principales aportaciones para los estudiantes de la Universidad Pública

Acuerdos
Tabla E3
Principales necesidades para la Universidad Pública
Principales necesidades para los estudiantes de la Universidad Pública

Acuerdos
Tabla E4
Principales razones de permanencia para la Universidad Pública
Principales razones de permanencia para los estudiantes de la Universidad Pública

Acuerdos
7. Lo reconoce por su esfuerzo
10.45
Tabla E5
Principales facilidades de cambio para la Universidad Pública
Principales facilidades de cambio para los estudiantes de la Universidad Pública

Acuerdos
17.99
para estudiar
17.75
16.90
4. El número de universidades en la ciudad me permitiría seleccionar otra
para estudiar
16.29
5. Permanezco en esta universidad por el tiempo que llevo en ella 12.11
Universidad Privada
Tabla E6
Principales incentivos para la Universidad Privada
Principales Incentivos para los estudiantes de la Universidad Privada

Incentivo Porcentaje de
Acuerdos
2. Los conocimientos necesarios para desempeñar su carrera
profesional 12.54
3. La universidad le proporciona las habilidades necesarias para
desempeñarse en el ambiente profesional 11.14
4. El ambiente adecuado para desarrollar sus actividades como
estudiante 11.03
6. El reconocimiento de su desempeño académico frente a la
comunidad universitaria 9.19
7. El reconocimiento a su desempeño académico asignándole una beca 9.08
Tabla E7
Principales aportaciones para la Universidad Privada
Principales aportaciones para los estudiantes de la Universidad Privada

Acuerdos
Tabla E8
Principales necesidades para la Universidad Privada
Principales necesidades para los estudiantes de la Universidad Privada

Acuerdos
Tabla E9
Principales razones de permanencia para la Universidad Privada
Principales razones de permanencia para los estudiantes de la Universidad Privada

Acuerdos
Tabla E10
Principales facilidades de cambio para la Universidad Privada
Principales facilidades de cambio para los estudiantes de la Universidad Privada

Acuerdos
para estudiar 16.99
2. Su situación económica que le permitiría encontrar una nueva
universidad para estudiar 16.71
4. El número de universidades en la ciudad le permitiría seleccionar otra
para estudiar 14.21
Apéndice F Análisis factorial
Incentivos
Matriz de correlación para la Universidad Pública
.La matriz de correlación arrojó que siete de las diez variables de los incentivos tienen
correlaciones mayores a .30 con al menos uno de las otras variables. Ninguna de la
correlaciones fue mayor a .609 lo que indica que no existen problemas de
multicolinealidad.
La prueba de esfericidad de Bartlett y la medida de la adecuación de muestra de
Kaiser-Meyer-Olkin (en adelante KMO), fueron usadas para evaluar la fuerza de la
asociación lineal entre los diez ítems en la matriz de correlación, siendo los resultados
los siguientes:
Tabla F1
Pruebas KMO y de Bartlett para las aportaciones de la Universidad Pública
Pruebas KMO y de Bartlett
Medida de la adecuación de la muestra de Kaiser-Meyer-Olkin. .835
Prueba de esfericidad de Bartlett Aprox. Chi-cuadrada 794.699
gl 45.000
Sig. .000
El índice KMO es meritorio basado en la clasificación de Kaiser, tal y como lo
mencionan Pett, Lackey, y Sullivan (2003, p. 78). De acuerdo a la prueba de Bartlett, la
correlaciones fueron significativas (p< .001).
Varianza explicada
Se utilizó el método de extracción de componentes principales ya que tal y como lo
recomiendan Pett, Lackey, y Sullivan (2003, p. 114), es un método adecuado para un
análisis factorial exploratorio.
Tabla F2
Varianza explicada por los factores extraídos para los incentivos en la Universidad
Pública
Eigenvalores Iniciales Extracción
Componente Total % de Varianza Acumulada % Total % de Varianza Acumulada %
1 3.569 35.688 35.688 3.569 35.688 35.688

2 1.226 12.261 47.949 1.226 12.261 47.949
3 1.059 10.588 58.538 1.059 10.588 58.538
4 .793 7.934 66.472
5 .712 7.116 73.587
6 .642 6.425 80.012
7 .594 5.942 85.954
8 .533 5.330 91.284
9 .496 4.963 96.247
10 .375 3.753 100.000
Método de extracción: Análisis de Componentes Principales
De acuerdo a los resultados mostrados en la Tabla F2, y siguiendo las
recomendaciones de Pett, Lackey, y Sullivan (2003) se deben de seleccionar aquellos
factores cuyos eigenvalores son mayores a uno (teniendo en cuenta que para las ciencias
sociales la varianza explicada puede ser de entre 50% y 60%), por lo que se seleccionan
tres factores. Este criterio de selección fue confirmado a través del diagrama de
sedimentación que se muestra en la Figura F1.
Figura F1. Diagrama de sedimentación para la selección de factores de los incentivos de

la Universidad Pública
Rotación de Factores de incentivos
Para lograr una estructura más simple y significativa se utilizó la rotación de factores. El
método de rotación utilizado en este caso fue el de rotación oblicua oblimin, ya que se
asume que las variables están correlacionadas con delta igual a cero. Las matrices de
estructura y de patrón resultantes de la rotación se presentan en las tablas F. 3 y F. 4
Tabla F3
Cargas factoriales de la matriz de estructura para los incentivos de la Universidad

Pública: método de extracción de componentes principales y rotación oblimin
Matriz de Estructura
Incentivo Componente
1 2 3
La universidad reconoce mi desempeño académico asignándome una beca
.794 -.132 .166
La universidad reconoce mi desempeño académico frente a la comunidad

.778 -.362 .271
universitaria
La universidad me toma en cuenta en las decisiones sobre asuntos de
.697 -.436 .293
relevancia para mí
La universidad me ofrece horarios de clase que me permiten trabajar
.525 -.064 .427
La universidad me proporciona las habilidades necesarias para

.291 -.850 .148
desempeñarme en el ambiente profesional
La universidad me proporciona los conocimientos necesarios para
.247 -.830 .219
desempeñar mi carrera profesional
Estudiar en esta universidad me da prestigio en el medio social al que
.197 -.611 .407
pertenezco
.173 -.311 .801
La universidad me ofrece la oportunidad para estudiar en el extranjero

.347 -.169 .774
La universidad se preocupa en crear un ambiente adecuado para desarrollar

.477 -.535 .545
mis actividades como estudiante
Método de extracción: Análisis de componentes principales.
Método de rotación: Oblimin con normalización Kaiser
Tabla F4
Cargas factoriales de la matriz de patrón para los incentivos de la Universidad Pública:

método de extracción de componentes principales y rotación oblimin.
Matriz de Patrón
1 2 3
La universidad reconoce mi desempeño académico asignándome una beca
.845 .076 -.092
La universidad reconoce mi desempeño académico frente a la comunidad

.738 -.163 -.016
universitaria
La universidad me toma en cuenta en las decisiones sobre asuntos de relevancia para
.619 -.260 .019
mí
La universidad me ofrece horarios de clase que me permiten trabajar
.462 .148 .316
La universidad me proporciona las habilidades necesarias para desempeñarme en el

.094 -.856 -.115
ambiente profesional
La universidad me proporciona los conocimientos necesarios para desempeñar mi
.024 -.827 -.013
carrera profesional
Estudiar en esta universidad me da prestigio en el medio social al que pertenezco
-.044 -.550 .273
La universidad se preocupa en crear un ambiente adecuado para desarrollar mis

.258 -.366 .361
actividades como estudiante
-.127 -.126 .809
La universidad me ofrece la oportunidad para estudiar en el extranjero

.118 .068 .754

Aportaciones
La matriz de correlaciones mostró que ninguno de los 6 ítems tienen correlaciones
mayores a .30 con al menos uno de los otros ítems. Al realizar la prueba de esfericidad
de Bartlett y KMO, se encontraron resultados que indicaron que aun cuando las
correlaciones son significativas, el KMO al ser menor de .60 no es aceptable.

Tabla F5

Medida de la adecuación de la muestra de Kaiser-Meyer-Olkin .589
Prueba de esfericidad de Bartlett Aprox. Chi-cuadrada
122.332
gl 15.000
Sig. .000
Considerando la anterior, se analizó la matriz de correlaciones de anti-imagen, en
donde se identificó la variable con menor correlación (“mi mayor aportación es la
colegiatura”), por lo que se procedió a eliminarlo, con lo que se obtuvo una KMO igual
a 0.629, que aun cuando sigue siendo bajo está dentro del rango aceptable. Este
resultado indica que aunque el análisis factorial es adecuado, y se pueden obtener
factores comunes, es probable que se requiera adicionar nuevas variables.
Tabla F6
gl 10.000
Sig. .000
Tomando en cuenta los resultados anteriores, se extrajeron dos factores usando el
método de componentes principales, que explican el 53.4% de la varianza, tal y como se
muestra en la Tabla F7:
Tabla F7
Varianza explicada por los factores extraídos para las aportaciones de los estudiantes
en la Universidad Pública

Componente
Total % de Varianza Acumulada % Total % de Varianza Acumulada %
1 1.675 33.502 33.502 1.675 33.502 33.502
2 .993 19.868 53.370 .993 19.868 53.370
3 .924 18.482 71.852
4 .785 15.707 87.559
5 .622 12.441 100.000
Es importante hacer notar que en este caso se adicionó el segundo factor ya que
está muy cercano a la unidad y se corroboró este número de factores al analizar al
diagrama de sedimentación que se muestra en la Figura F2.

Figura F2. Diagrama de sedimentación aportaciones estudiantes Universidad Pública
El diagrama de sedimentación indica que se pueden obtener dos factores con
base en el cambio de pendiente en los eigenvalores. Utilizando el método de rotación
oblimin con delta igual a cero, se obtuvieron las matrices de estructura y patrón que se
presentan en las tablas F8, y F9, que permitieron identificar los factores finales.
Tabla F8
Cargas factoriales de la matriz de estructura para las aportaciones de los estudiantes de

la Universidad Pública: método de extracción de componentes principales y rotación
oblimin
1 2
.690 .144

.660 -.118
Le dedico tiempo a la universidad en eventos de beneficio para la

.610 .510
comunidad
El tiempo dedicado a mi estudio en la universidad me impide realizar
-.130 .761
otras actividades que son importantes para mí
.436 .627
Tabla F9
Cargas factoriales de la matriz de patrón para las aportaciones de los estudiantes de la

UE: método de extracción de componentes principales y rotación oblimin
Matriz de Patrón
1 2
.690 -.214

.683 .049
Le dedico tiempo a la universidad en eventos de beneficio para la

.550 .434
comunidad
El tiempo dedicado a mi estudio en la universidad me impide realizar
-.241 .794
otras actividades que son importantes para mí
.355 .577
Necesidades
El tercer grupo de ítems corresponde a las necesidades de los estudiantes de la UE que
son satisfechas por su universidad. La matriz de correlaciones reveló que las siete
variables tienen correlaciones mayores a 0.30 con al menos uno de los otros ítems.
Ninguna de la correlaciones fue mayor a .600 lo que indica que no existen problemas de
multicolinealidad.
Los resultados de las pruebas de esfericidad de Bartlett y la medida de la
adecuación de muestra de Kaiser-Meyer-Olkin), se presentan en la Tabla F10.

Tabla F10
Pruebas KMO y de Bartlett para las necesidades de los estudiantes de la Universidad

Pública

Prueba de esfericidad de Bartlett Aprox. Chi-cuadrada
749.034
gl 21.000
Sig. .000
Fuente: Elaboración propia. del autor con datos de la encuesta aplicada el segundo semestre del 2008.
El índice KMO es meritorio basado en la clasificación de Kaiser, tal y como lo
mencionan Pett, Lackey, y Sullivan (2003, p. 78). De acuerdo a la prueba de Bartlett, la
correlaciones fueron significativas (p< .001).
Varianza explicada.
Se utilizó el método de extracción de componentes principales. En la Tabla F11 se
presenta la varianza explicada por los factores extraídos.

Tabla F11
Varianza explicada por los factores extraídos para las necesidades de los estudiantes de
la Universidad Pública
Componente % de Acumulada % de Acumulada

Total Varianza % Total Varianza %
1 3.474 49.630 49.630 3.474 49.630 49.630
2 .906 12.949 62.579 .906 12.949 62.579
3 .647 9.239 71.818
4 .626 8.939 80.757
5 .531 7.586 88.343
6 .423 6.042 94.385
7 .393 5.615 100.000
Los resultados mostrados en la Tabla F11, indican que para tener el 60% de la
varianza explicada se deben de seleccionar dos. Este criterio de selección fue
confirmado a través del diagrama de sedimentación que se muestra en la Figura F3.

Figura F3. Diagrama de sedimentación necesidades de estudiantes de la Universidad
Pública
Del diagrama de sedimentación de la Figura F3, y de acuerdo al cambio de
pendiente observada, es posible obtener dos factores.

Rotación de Factores
El método de rotación utilizado en este caso fue el de rotación oblicua oblimin, con delta
igual a -.7. Las matrices de estructura y de patrón resultantes de la rotación se presentan
en las tablas F12 y F13 siguientes:
Tabla F12.
Cargas factoriales de la matriz de estructura para las necesidades de los estudiantes de

la Universidad Pública: método de extracción de componentes principales y rotación
oblimin
1 2
.767 .222

.764 .285
un trabajo
.745 .309
estudios
.739 .159
pertenezco
.730 .446
.358 .897

.550 .788
Tabla F13
Cargas factoriales de la matriz de patrón para las necesidades de los estudiantes de la

Universidad Pública: método de extracción de componentes principales y rotación
oblimin
Matriz de Patrón
1 2
.784 -.048
.776 -.109
pertenezco
.755 .025
un trabajo
.725 .059
estudios
.653 .221
.055 .878
.316 .679
De la matriz de correlaciones y significancia estadística se encontró que ocho de las
nueve variables de este apartado tuvieron correlaciones mayores a .30 con al menos uno
de los otros ítems. Ninguna de la correlaciones fue mayor a .500 lo que indica que no
existen problemas de multicolinealidad. Los resultados de las pruebas de esfericidad de

Bartlett y la medida de la adecuación de muestra de Kaiser-Meyer-Olkin, se presentan
en la Tabla F14.
Tabla F14
Pruebas KMO y de Bartlett para las razones de permanencia de los estudiantes de la


gl 36.000
Sig. .000
De la Tabla F14 se desprende que el índice KMO es meritorio basado en la
clasificación de Kaiser, tal y como lo mencionan Pett, Lackey, y Sullivan (2003, p. 78).
De acuerdo a la prueba de Bartlett, la correlaciones fueron significativas (p< .001).
Varianza explicada
Se utilizó el método de extracción de componentes principales. En la Tabla F15 se
presenta la varianza explicada por los factores extraídos.

Tabla F15
Varianza explicada por los factores extraídos para las razones de permanencia de los
estudiantes de la Universidad Pública
Componente % de % de
Total Varianza Acumulada % Total Varianza Acumulada %
1 3.645 40.498 40.498 3.645 40.498 40.498
2 1.035 11.496 51.995 1.035 11.496 51.995
3 .942 10.470 62.465
4 .767 8.521 70.986
5 .681 7.565 78.550
6 .584 6.486 85.036
7 .490 5.448 90.483
8 .460 5.108 95.591
9 .397 4.409 100.000
Fuente: Elaboración propia. con datos de la encuesta aplicada el segundo semestre del 2008
El método de componentes indicó que se deberían extraer dos factores, con
eigenvalores mayores a la unidad y explicando casi el 52% de la varianza. Este resultado
se comprueba con el diagrama de sedimentación que se presenta en la Figura F4.

Figura F4. Diagrama de sedimentación para las razones de permanencia de los

El método de rotación utilizado en este caso fue el de rotación oblicua oblimin, con delta
igual a -.9 Las matrices de estructura y de patrón resultantes de la rotación se presentan
en las tablas F16 y F17

Tabla F16
Cargas factoriales de la matriz de estructura para las razones de permanencia de los

estudiantes de la Universidad Pública: método de extracción de componentes
principales y rotación oblimin
Razones de Permanencia Componente
1 2
.709 -.110
mis preferencias
.678 -.278
.666 -.520
.631 -.216
en cuenta
En general puedo decir que estoy satisfecho con
.316 -.813
ella
La carrera es lo que esperaba .254 -.808
.543 -.690
carrera
.445 -.506
mi esfuerzo
Tabla F17
Cargas factoriales de la matriz de patrón para las razones de permanencia de los

Matriz de Patrón
1 2
.772 .173
mis preferencias
.665 -.034
.638 .018
en cuenta
.549 -.319
La carrera es lo que esperaba -.049 -.826
.021 -.806
ella
.335 -.567
carrera
.300 -.396
mi esfuerzo
Facilidades para cambiar de universidad
El último de los grupos de variables analizadas pertenece a las facilidades percibidas por
los estudiantes para cambiarse de universidad. El análisis inicial de las variables
correspondientes reveló un KMO de .676. Buscando mejorarlo se decidió eliminar a la
variable número 40 que corresponde al tiempo que llevan en la universidad los
estudiantes, obteniendo así un KMO de .716, el cual se puede considerar adecuado para
el análisis factorial. Los resultados de las pruebas de KMO y de Bartlett se presentan en
la Tabla F18.
Tabla F18
Pruebas KMO y de Bartlett para las facilidades de cambio de los estudiantes de la

gl 15.000
Sig. .000
Fuente: Elaboración propia. del autor con datos de la encuesta aplicada el segundo semestre del 2008.
Varianza explicada
Al igual que en los casos anteriores se utilizó el método de extracción de componentes
principales. En la Tabla F19, se presenta la varianza explicada por los factores
extraídos.
Tabla F19
Varianza explicada por los factores extraídos para las facilidades de cambio de los

1 2.166 36.107 36.107 2.166 36.107 36.107
2 1.002 16.702 52.809 1.002 16.702 52.809
3 .879 14.644 67.454
4 .758 12.627 80.081
5 .686 11.433 91.514
6 .509 8.486 100.000
El método de componentes principales reveló que se deben de extraer dos
factores, con eigenvalores mayores a la unidad y explicando casi el 53% de la varianza.
Este resultado se comprobó con el diagrama de sedimentación que se presenta en la
Figura F5.
Figura F5. Diagrama de sedimentación para las facilidades de cambio de los
El método de rotación utilizado fue el de rotación oblicua oblimin, con delta igual a
cero. Las matrices de estructura y de patrón resultantes de la rotación se presentan en las
tablas F20 y F21.

Tabla F20
Cargas factoriales de la matriz de estructura para las facilidades de cambio para los
1 2
Los conocimientos adquiridos en esta universidad me permitirían
.794 .286
Mis calificaciones me permitirían encontrar una nueva universidad
.711 .180
para estudiar
El número de universidades en la ciudad me permitiría seleccionar
.631 .265
otra para estudiar
El prestigio de esta universidad me permitiría encontrar una nueva
.606 .087
Permanezco en esta universidad porque tendría problemas con la
.161 .806
revalidación de las materias
Mi situación económica me permitiría encontrar una nueva
.302 .763
Tabla F21
Matriz de Patrón
1 2
universidad me permitirían encontrar una nueva .775 .070
nueva universidad para estudiar .717 -.020

encontrar una nueva universidad para estudiar .631 -.089

permitiría seleccionar otra para estudiar .604 .096

problemas con la revalidación de las materias -.069 .825
Mi situación económica me permitiría encontrar

una nueva universidad para estudiar .096 .737

Fuente: Elaboración propia con datos de la encuesta aplicada el segundo semestre del 2008.
Análisis factorial Universidad Privada
Incentivos
Se utilizó el método de componentes principales, con rotación oblicua oblimin con delta
igual a cero, habiéndose encontrado en la matriz de correlación que siete de las diez
variables tienen por lo menos una correlación mayor a .30 con al menos una de las otras
variables y no se encontraron correlaciones mayores a .470, por lo que es posible
determinar que no existen problemas de multicolinealidad
El KMO fue de .783 y se encontró significancia estadística tal y como se muestra
en Tabla F22.
Tabla F.22
Pruebas KMO y de Bartlett para los incentivos de la Universidad Privada
gl 45.000
Sig. .000
Los resultados anteriores permitieron establecer que es adecuado efectuar el
análisis factorial.
En la Tabla F23 se observan los factores iniciales extraídos con el método de
componentes principales y los factores obtenidos con la rotación oblicua oblimin con
delta igual a cero.
Tabla F23
Privada

1 3.237 32.371 32.371 3.237 32.371 32.371
2 1.160 11.603 43.974 1.160 11.603 43.974
3 1.014 10.141 54.115 1.014 10.141 54.115
4 .945 9.452 63.567
5 .891 8.910 72.478
6 .690 6.899 79.377
7 .624 6.242 85.619
8 .551 5.506 91.125
9 .495 4.947 96.072
10 .393 3.928 100.000
El método de componentes principales indicó que se podían extraer tres factores
que explicaban el 54.1% de la varianza. Dicha extracción inicial fue confirmada con el
diagrama de sedimentación, tal y como aparece en la Figura F6.

Figura F6. Diagrama de sedimentación de incentivos de la Universidad Privada
De la rotación de los factores, utilizando el método oblimin, se obtuvieron las
matrices de estructura y patrón siguientes:

Tabla F24
Cargas factoriales de la matriz de estructura para los incentivos de la Universidad

Privada: método de extracción de componentes principales y rotación oblimin
1 2 3
Estudiar en esta universidad me da prestigio en el medio social al
.800 .204 .284
que pertenezco
.786 .178 .345
.603 .567 .164
La universidad me ofrece horarios de clase que me permiten trabajar -.032 .744 .214
La universidad me toma en cuenta en las decisiones sobre asuntos
.344 .672 .275
de relevancia para mí
La universidad reconoce mi desempeño académico asignándome
.302 .460 .018
una beca
La universidad se preocupa en crear un ambiente adecuado para
.232 .415 .695
desarrollar mis actividades como estudiante
La universidad tiene las instalaciones adecuadas para estudiar .189 -.059 .692
.517 .109 .684
.214 .382 .657
extranjero
Tabla F25
Cargas factoriales de la matriz de patrón para los incentivos de la Universidad

Privada: método de extracción de componentes principales y rotación oblimin
Matriz de Patrón
1 2 3
Estudiar en esta universidad me da prestigio en el medio social al
.779 .006 .077
que pertenezco
.752 -.027 .150
.509 .456 -.052
-.254 .778 .143
trabajar
La universidad me toma en cuenta en las decisiones sobre asuntos
.167 .611 .122
de relevancia para mí
La universidad reconoce mi desempeño académico asignándome
.233 .427 -.120
una beca
La universidad tiene las instalaciones adecuadas para estudiar .046 -.198 .716
La universidad se preocupa en crear un ambiente adecuado para
-.009 .302 .644
desarrollar mis actividades como estudiante
-.013 .276 .611
extranjero
.379 -.088 .599
Aportaciones
El análisis inicial para las variables agrupadas en las aportaciones de los estudiantes de
la Universidad Privada resultó inadecuado para el análisis factorial (se obtuvo un KMO
= .499). Se eliminó el ítem 13 cumplo con las reglas de la universidad, el KMO se elevó
a .528, que se considera como el mínimo aceptable, por lo que el análisis factorial se
llevó a cabo. El resultado del KMO puede ser debido al tamaño de la muestra o al
número de variables que fueron desarrollados para las aportaciones de los estudiantes de
la Universidad Privada.
Tabla F26
Pruebas KMO y de Bartlett para los incentivos de la Universidad Privada

Medida de la adecuación de la muestra de Kaiser-Meyer-Olkin
.528
gl 10.000
Sig. .000
Tomando en cuenta los resultados anteriores, se extrajeron dos factores usando el
método de componentes principales, que explican el 56.3% de la varianza, tal y como se
muestra en la Tabla F27.

Tabla F27
Privada

1 1.595 31.898 31.898 1.595 31.898 31.898
2 1.220 24.393 56.291 1.220 24.393 56.291
3 .895 17.908 74.199
4 .748 14.957 89.156
5 .542 10.844 100.000
Fuente: Elaboración propia. con datos de la encuesta aplicada el segundo semestre del 2008.
Los resultados anteriores se corroboraron a través del análisis del este diagrama
de sedimentación que se muestra en la Figura F7.

Figura F7. Diagrama de sedimentación aportaciones estudiantes Universidad Privada
Tal y como se puede apreciar, el diagrama de sedimentación indica que se
pueden obtener dos factores con base en el cambio de pendiente en los eigenvalores.
Utilizando el método de rotación oblimin con delta igual a cero, se obtuvieron las
matrices de estructura y patrón que se presentan en las tablas F27 y F28, que permitieron
identificar los factores finales.

Tabla F28
Cargas factoriales de la matriz de patrón para las aportaciones de los estudiantes de la

Universidad Privada: método de extracción de componentes principales y rotación
oblimin
Matriz de Patrón
1 2
académicos .803 .063

beneficio para la comunidad .756 -.036

opinión es favorable .537 -.019

universidad me impide realizar otras .169 .812
colegiatura -.192 .761

Tabla F29
Cargas factoriales de la matriz de estructura para las aportaciones de los estudiantes de

la Universidad Privada: método de extracción de componentes principales y rotación
oblimin
1 2
.799 .008
académicos
.759 -.088
.538 -.056
universidad me impide realizar otras .113 .800
-.245 .774
colegiatura
Fuente: Elaboración propia con base en la encuesta aplicada el mes de junio del 2008..
Necesidades
El análisis factorial se llevó a cabo empleando el método de componentes principales
con rotación oblicua oblimin con delta igual a -.8, con los siguientes resultados:
Se encontraron correlaciones mayores a .30 entre todas las variables y ninguna
correlación fue mayor a .626, por lo que se descarta el problema de multicolinealidad. El
KMO obtenido fue de .836 y significancia estadística (p< .001), por lo que el análisis
factorial es adecuado para las variables consideradas.

Tabla F30
Pruebas KMO y de Bartlett para las necesidades de los estudiantes de la Universidad

Privada
Prueba de esfericidad de Bartlett 323.731

Aprox. Chi-cuadrada
gl 21.000
Sig. .000
Del método de componentes principales se obtuvieron dos factores iniciales que
explican el 54% de la varianza, tal y como aparece en la Tabla F31.
Tabla F31
Varianza explicada por los factores extraídos para las necesidades de los estudiantes de
la Universidad Privada

1 3.577 51.100 51.100 3.577 51.100 51.100
2 .927 13.240 64.340 .927 13.240 64.340
3 .749 10.695 75.034
4 .565 8.071 83.105
5 .481 6.868 89.974
6 .375 5.357 95.331
7 .327 4.669 100.000
Aun cuando el eigenvalor del segundo factor es menor que la unidad, se incluyó
en el análisis ya que se comprobó en con el diagrama de sedimentación lo conveniente
de mantenerlo, tal y como se muestra en la Figura F8:
Figura F8. Diagrama de sedimentación para las necesidades de los estudiantes de la

Universidad Privada
Los factores extraídos de la rotación oblicua con el método oblimin, se presentan
en las tablas F32 y F33.

Tabla F32
Cargas factoriales de la matriz de estructura para las necesidades de los estudiantes de

la Universidad Privada: método de extracción de componentes principales y rotación
oblimin
1 2
.845 .323
.823 .168
.722 .318
un trabajo
.694 .603
estudios
.688 .372
pertenezco
.437 .862
.426 .830
Tabla F33
Cargas factoriales de la matriz de patrón para las necesidades de los estudiantes de la

Universidad Privada: método de extracción de componentes principales y rotación
oblimin
Matriz de Patrón
1 2
.886 -.168

.844 .003
.703 .052
un trabajo
.639 .130
pertenezco
.544 .397
estudios
.128 .813

.130 .781
El análisis factorial se llevó a cabo empleando el método de componentes principales
con rotación oblicua oblimin con delta igual a -1.6, con los siguientes resultados:
Se encontraron correlaciones mayores a .30 con al menos una de las variables
restantes y ninguna correlación fue mayor a .649, por lo que se descarta el problema de
multicolinealidad. El KMO obtenido fue de .862 y significancia estadística (p<.001), por
lo que el análisis factorial es adecuado para los ítems considerados.
Tabla F34
Pruebas KMO y de Bartlett para las razones de permanencia de los estudiantes de la

Universidad Privada

Aprox. Chi-cuadrada
gl 36.000
Sig. .000
Del método de componentes principales se obtuvieron dos factores iniciales que
explican el 64.3% de la varianza.

Tabla F35
Varianza explicada por los factores extraídos para las razones de permanencia de los
estudiantes de la Universidad Privada

1 3.913 43.478 43.478 3.913 43.478 43.478
2 .954 10.597 54.075 .954 10.597 54.075
3 .883 9.811 63.886
4 .849 9.437 73.323
5 .650 7.226 80.549
6 .566 6.291 86.840
7 .478 5.306 92.147
8 .391 4.344 96.491
9 .316 3.509 100.000
Aun cuando el eigenvalor del segundo factor es menor que la unidad, se incluyó
en el análisis ya que se comprobó en con el diagrama de sedimentación lo conveniente
de mantenerlo, tal y como se muestra en la Figura F9:

Figura F9. Diagrama de sedimentación para las razones de permanencia de los
en las tablas F36 y F37.

Tabla F36

estudiantes de la Universidad Privada: método de extracción de componentes
principales y rotación oblimin.
1 2
.830 -.255

.821 -.285
carrera
.663 -.408
ella
.625 .030
mi esfuerzo
.550 -.161
en cuenta
.470 -.411
.416 -.795
mis preferencias
.527 -.780

.574 -.702
Tabla F.37

Matriz de Patrón
1 2
.836 .020

.815 -.017
carrera
.712 .264
mi esfuerzo
.593 -.212
ella
.557 .022
en cuenta
.375 -.287
.173 -.739
mis preferencias
.303 -.680

.384 -.575
Facilidad de cambio
Para este caso se eliminó la variable de problemas de con la revalidación por tener
menos de .5 en matriz anti-imagen. Se obtuvo un KMO aceptable (muy cercano a .70)
para el análisis factorial. Igual que en los casos anteriores, se utilizó la factorización de
componentes principales y rotación oblicua oblimin con delta igual a cero obteniéndose
los siguientes resultados:
Tabla F38
Pruebas KMO y de Bartlett para las facilidades de cambio de los estudiantes de la

Universidad Privada

Aprox. Chi-cuadrada
gl 15.000
Sig. .000
Se extrajeron dos factores iniciales ya que resultaron mayores a la unidad y
explican el 55.6% de la varianza.

Tabla F.39
Varianza explicada por los factores extraídos para las facilidades de cambio de los

1 2.264 37.732 37.732 1.784 29.729 29.729
2 1.071 17.857 55.590 .501 8.348 38.077
3 .881 14.678 70.268
4 .798 13.293 83.561
5 .502 8.372 91.933
6 .484 8.067 100.000
Método: Factorización de ejes principales
Se comprobó con el diagrama de sedimentación, tal y como aparece en la Figura
F10.
Figura F10. Diagrama de sedimentación para las facilidades de cambio Universidad
Privada
en las tablas F40 y F41

Tabla F40
1 2
nueva universidad para estudiar .791 .136

una nueva universidad para estudiar .734 -.077

encontrar una nueva universidad para estudiar .640 .377

universidad me permitirían encontrar una nueva .629 .560
Permanezco en esta universidad por el tiempo
que llevo en ella -.044 .746

permitiría seleccionar otra para estudiar .344 .638

Tabla F.41
Cargas factoriales de la matriz de patrón para las facilidades de cambio para los
Matriz de Patrón
Facilidades de cambio Factor
1 2
Los conocimientos adquiridos
.900 .051

.474 -.165
.390 -.045
Permanezco en esta universidad por el tiempo
.193 .017
que llevo en ella
.164 -.746
.088 -.525
Método de extracción: Factorización de ejes principales.
Apéndice G
Cálculo Balance Incentivos Aportaciones Universidad Privada
Para evaluar la percepción de los incentivos de la Universidad Privada, y comparar con
los de la Universidad Pública, se siguió el mismo procedimiento, encontrándose los
siguientes resultados de la Tabla G1.
Tabla G1
Percepción de incentivos de los estudiantes de la universidad Privada

Factor
Incentivos UP 1 2 3 Media Factor X Media
Estudiar en esta
universidad me da prestigio
en el medio social al que
pertenezco 0.779 0.006 0.077 2.8806 2.2439874 0.0172836 0.2218062
La universidad me
proporciona las habilidades
necesarias para
desempeñarme en el
ambiente profesional 0.752 -0.027 0.15 2.903 2.183056 -0.078381 0.43545
frente a la comunidad
universitaria 0.509 0.456 -0.052 2.6716 1.3598444 1.2182496 -0.1389232
La universidad me ofrece
permiten trabajar -0.254 0.778 0.143 2.4701 -0.6274054 1.9217378 0.3532243
La universidad me toma en
cuenta en las decisiones
sobre asuntos de relevancia
para mí 0.167 0.611 0.122 2.2388 0.3738796 1.3679068 0.2731336
asignándome una beca 0.233 0.427 -0.12 2.6418 0.6155394 1.1280486 -0.317016
instalaciones adecuadas
para estudiar 0.046 -0.198 0.716 2.6567 0.1222082 -0.5260266 1.9021972
La universidad se preocupa
en crear un ambiente
adecuado para desarrollar
mis actividades como
estudiante -0.009 0.302 0.644 2.8358 -0.0255222 0.8564116 1.8262552
oportunidad para estudiar
en el extranjero -0.013 0.276 0.611 3.4403 -0.0447239 0.9495228 2.1020233
La universidad me
proporciona los
conocimientos necesarios
profesional 0.379 -0.088 0.599 3 1.137 -0.264 1.797
Suma 7.3378635 6.5907532 8.4551506
La suma de los tres factores para la Universidad Privada resultó de 22.3837673,
lo que parece indicar que la percepción de los incentivos que reciben los estudiantes de
la universidad privada es mayor a los de la universidad pública (7.4334117). El cálculo
de la percepción de las aportaciones de sus estudiantes fue el siguiente:
Tabla G2
Cálculo de las aportaciones de los estudiantes de la Universidad Privada
Factor
Aportaciones UP 1 2 Media Factor X Media
Represento a la universidad en
eventos académicos 0.803 0.063 2.1418 1.7198654 0.1349334
Le dedico tiempo a la universidad
en eventos de beneficio para la
comunidad 0.756 -0.036 2.5746 1.9463976 -0.0926856
universidad mi opinión es
favorable 0.537 -0.019 2.903 1.558911 -0.055157
El tiempo dedicado a mi estudio en
la universidad me impide realizar
otras actividades que son
importantes para mí 0.169 0.812 2.903 0.490607 2.357236
Mi mayor aportación a la
universidad es la colegiatura -0.192 0.761 3.1119 -0.5974848 2.3681559
Suma 5.1182962 4.7124827
La suma de los productos factor por media (5.1182962 + 4.7124827) fue de
9.8307.

Fernando - G - Cervera - Solorzano - PDF PERCEPCION DE PDF

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Fernando - G - Cervera - Solorzano - PDF PERCEPCION DE PDF

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

México

La percepción de la efectividad organizacional i

La evaluación de la efectividad organizacional depende de la percepción de los

(Palabras clave: efectividad, percepción, incentivos, aportaciones, necesidades)

The evaluation of organizational effectiveness depends on the perception of the

(Key words: Effectiveness, perception, inducements, contributions, needs)

A: Marcela, Marcela y Lorena

A continuación me permito reconocer las contribuciones de quienes hicieron posible que

terminara mi investigación sobre la Percepción de la Efectividad Organizacional.

Quiero agradecer a la Universidad Autónoma de Querétaro la oportunidad que me

siempre me alentó a terminar mi investigación. A los lectores de la tesis; Dra. Clara

desinteresadamente me orientaron para poder darle orden y sentido a la tesis. Algunos

colegas fueron de suma importancia al inicio de la investigación y su conclusión, como

el Maestro Arturo Castañeda Olalde quien me ayudó en la aplicación del cuestionario y

la Maestra Josefina Moreno y Ayala quién tuvo la gentileza de revisar diferentes

el motivo principal para mi superación.

Finalmente me permito hacer un agradecimiento especial al Dr. Antonio Barba

elaboración de la tesis, como por haberme introducido al fascinante mundo de los

Índice de tablas viii

Índice de figuras xii

2.1. El estudio de la organización y la efectividad 8

2.2. Definición de organización 8

2.3. Clasificación de las organizaciones 13

2.4. La universidad como organización 18

2.5. La búsqueda de la eficacia y la eficiencia 21

2.6. Eficacia, eficiencia y efectividad 36

2.8. El concepto de la efectividad organizacional 39

2.8.1. Acción cooperativa de Chester Barnard 43

2.8.2. El enfoque de sistemas de Katz y Kahn 44

2.8.3. El modelo de contradicciones de Richard Hall 47

2.8.4. Determinantes de la efectividad de Pennings y Goodman 49

2.8.5. El enfoque de justicia social de Keeley 51

2.8.6. El enfoque recurso-dependiente de Pfeffer y Salancik 53

2.8.7. El enfoque de constituyentes múltiples 56

2.8.8. El enfoque del ciclo de vida de Cameron y Wetthen 58

2.9. Comparación de los enfoques de efectividad organizacional 59

2.10. Enfoque de metas 61

2.11. El equilibrio organizacional 65

2.12. Definiciones de la efectividad organizacional 69

2.13. Una propuesta de definición de efectividad 71

2.14. Síntesis teórica 78

3.1. La investigación organizacional 81

3.2. Definición del problema de investigación 82

3.3. Objetivos de investigación 83

3.4. Diseño metodológico. 84

3.4.1 Investigación organizacional cuantitativa 86

3.4.2 Preguntas de Investigación 87

3.4.3 Hipótesis de investigación 90

3.4.4 Operacionalización de las variables 91

3.4.5 Unidad de análisis 93

3.4.6 Marco muestral y tamaño de la muestra 94

3.4.7 Diseño del cuestionario 94

3.5. El modelo de la efectividad 98

3.6. El modelo empírico 105

4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN 106

4.1. Descripción de la muestra y de los participantes 107

4.2. Estadística descriptiva 111

4.3. Significancia estadística y comparación de medias 121

4.4. Asociación entre variables 127

4.5. Comparación entre universidades 134

4.6. Determinación de los principales incentivos, aportaciones,

necesidades, razones de permanencia, y facilidades percibidas 174

4.7. Similitudes y diferencias entre universidades 183