Questões sobre Recursos Humanos a ter

em conta na contratação de serviços de

Outsourcing
Por Morten Andersen (Aspector) & Peter Ankerstjerne (ISS A/S)

Embora as questões de RH sejam determinantes e cruciais para o sucesso dos

processos de Outsourcing de serviços, é-lhes dada muitas vezes uma atenção
inadequada. As questões de RH a serem consideradas no Outsourcing de
serviços está atualmente pouco analisada. No entanto, como este estudo
concluiu, as práticas de RH podem e devem ser melhoradas significativamente,
com o intuito de garantir uma transferência mais eficaz de pessoas e, assim,
garantir o sucesso do projeto de Outsourcing.

ISS White Paper

Janeiro 2010
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 Indice
Resumo 3

Introdução 4

O caso complexo do Outsourcing 5

Os desafios dos RH no Outsourcing 6

O modelo de trabalho 8

Gestão de Mudanças 9

Processos de transição e de transformação 10

Obrigações legais 13

Envolvimento e compromisso dos colaboradores 14

Gestão de Desempenho 15

Conclusões 17

Referências 19

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Resumo
Existem dois processos que têm um grande impacto no sucesso de um processo de
transição: um bom desempenho do contrato e uma relação de outsourcing positiva.
O primeiro envolve o modelo de funções em Outsourcing. Eles devem ser projetados
para alcançar uma elevada variedade de competências, identificação de tarefas,
importância de tarefas, autonomia e resposta, o que irá promover a motivação e
satisfação no trabalho. Os RH devem ser envolvidos neste processo.

O segundo processo é o modelo de um forte programa de Gestão de Mudança

(GM). A GM é uma parte importante do Outsourcing, mas não se dá muita atenção à
gestão do estado psicológico dos colaboradores. Um elevado grau de envolvimento
é importante, uma vez que existe uma boa ligação com o sucesso dos programas de
mudança. O compromisso e a satisfação no trabalho devem ser analisados durante
todo o processo de Gestão de Mudança, prevendo a rotatividade, o absentismo e o
desempenho.

Quando o contrato estiver em vigor, as ferramentas de gestão de desempenho

são meios eficientes de alcançar os objetivos específicos do contrato. Quando o
colaborador está sediado nas instalações do cliente, a melhor opção é uma avaliação
de desempenho a 360 graus. Para estes colaboradores, o ensino à distância poderá
ser uma ferramenta de aprendizagem eficaz, mas deverá ser apoiada por iniciativas
de formação e acompanhamento.

O cliente e o fornecedor de serviços devem ter consciência das inúmeras questões

legais relacionadas com os RH. O fornecedor de serviços deve entender como orientar
os colaboradores, e ser legalmente responsável por quaisquer atitudes inadequadas
nas instalações do cliente. No entanto, o cliente pode receber o estatuto jurídico do
empregador se o colaborador em Outsourcing estiver significativamente ligado à
organização e devem estar portanto, informados desse facto.

Poderão surgir possíveis tensões entre o fornecedor de serviços e o cliente em todas

as questões de HR identificadas neste estudo. Eles podem concordar no resultado
desejado, mas discordar na responsabilidade e em quem deve suportar os custos.
Podem até ter diferentes interesses no que respeita aos resultados. É necessário um
processo de alinhamento de RH e começar logo no início do processo de Outsourcing.

Ações recomendadas:

1. Os RH devem sempre ser envolvidos num processo de Outsourcing – o mais cedo possível

2. Os trabalhos em regime de Outsourcing devem ser cuidadosamente adaptados para garantir

o sucesso de resultados num processo de outsourcing.

3. O programa de Gestão de Mudança deve se concentrar igualmente no estado psicológico

dos colaboradores, bem como nas suas atividades habituais.

4. O compromisso deve ser avaliado e monitorizado durante todo o processo.

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 Introdução
Nos últimos 30 anos, o outsourcing tem crescido significativamente e é agora
amplamente difundido por todos os países, indústrias e em muitos negócios. Estima-
se que o mercado global do outsourcing tenha gerado 500 biliões de dólares em
2008 (Plunkett Research, 2009).

Duas das principais considerações estratégicas formaram a base do outsourcing

durante este período: Primeiro, as empresas focaram-se nas suas principais
competências através das quais acreditavam que podiam oferecer serviços únicos e
com valor acrescentado. Serviços de apoio como Facility Management, IT e HR foram
considerados secundários, e portanto foram cada vez mais entregues ao outsourcing.
Segundo, as empresas colocaram outro tipo de serviços estrategicamente em
Outsourcing, as quais eles não acreditavam que tivessem uma estratégia crucial,
capacidades próprias e competência (McGregor & Then, 2003). O pressuposto é
que, se implementarmos uma estratégia de outsourcing de uma forma inteligente,
podemos conseguir um elevado retorno do investimento através de baixos custos e
uma melhor experiência do cliente. Isto é, porque a empresa de serviços pode dar
uma melhor resposta e tem uma experiência que não existe internamente (Mayer &
Nickerson 2005).

Esta pesquisa tem contribuído para documentar os diversos benefícios estratégicos

e financeiros do outsourcing. Tem também melhorado o entendimento da dinâmica
que constitui um bom processo de outsourcing (Donada & Nogatchewsky, 2009).

Uma grande parte desta pesquisa tem-se focado na área estratégica e financeira
do outsourcing, a qual deixou a área de RH menos abordada. Apesar de algumas
pesquisas que têm sido conduzidas em relação a funções contingentes e trabalhos
(Connelly & Gallagher, 2004), essa pesquisa não pode ser transferida para a área de
outsourcing a longo prazo (Fisher et al., 2008).

A forma como as empresas lidam com a transferência de colaboradores reflecte

basicamente como vêem e como compreendem o comportamento humano. Apesar
dos desafios relacionados com a transferência de um número considerável de
colaboradores e os riscos associados, as discussões com os decisores envolvidos em
grandes contratos de outsourcing confirmam que as questões dos recursos humanos
raramente assumiam prioridade. Questões como competências-chave, estratégia,
eficiência e sinergias são muito mais importantes nas agendas. Neste momento, as
questões de RH são essenciais para o sucesso de um acordo de Outsourcing (jenster,
2005).

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O caso complexo do outsourcing
Gerir pessoas numa organização, não é fácil; conseguir o talento certo, motivar
os colaboradores, desenvolver a suas competências, cultivar e mantê-las, enquanto
asseguramos o mínimo de custos possível. Ao mesmo tempo, os departamentos de
RH exigem muito em retorno; é suposto que os colaboradores se sintam capazes,
sejam inovadores, tenham um elevado grau de satisfação no trabalho, sejam
empenhados, tenham um reduzido grau de absentismo e aumentem a produtividade
todos os anos.

Gerir pessoas que estão em outsourcing é um desafio ainda maior. As questões dos
colaboradores são mais complicadas, pois estão envolvidos diversos locais e clientes.
Muitas vezes os colaboradores trabalham remotamente a partir das instalações do
cliente, e muitas vezes o fornecedor é forçado a ficar com colaboradores que podem
não encaixar bem no perfil da organização.

A maioria dos desafios principais identificados neste documento são desafios

“normais” de RH. No entanto, o outsourcing acrescenta uma dimensão única a
estas questões, e os gestores de RH estariam a cometer um erro se partilhassem
estes desafios sem ter em conta esse contexto.

O outsourcing por si só não é uma categoria homogénea. Pode adoptar diversas

formas, as quais podem envolver diferentes desafios e oportunidades de RH. Um
caso de outsourcing particular pode ser classificado usando 5 dimensões diferentes:

• Localização. O trabalho é prestado nas instalações do cliente, nas instalações

do fornecedor ou remotamente (como ex. a India)?
• Exclusividade. O colaborador trabalha somente para um cliente ou para
vários, como por exemplo através de serviços route-based, call centres ou
serviços de IT?
• Valor acrescentado. A função é considerada estratégica se acrescentar valor
(como o IT), de menor importância estratégica (como a limpeza), ou entre as
duas (como o pagamento de salários).
• Como o trabalho é desenvolvido. O colaborador faz apenas uma tarefa, ou
diversas? O colaborador pode decidir a forma de fazer o seu trabalho? Será
que o trabalho fornece respostas sobre a forma como o mesmo é feito?
• De onde vêm os colaboradores. Os colaboradores serão transferidos do
cliente para o fornecedor? O trabalho é prestado apenas por colaboradores
do fornecedor de serviços ou é uma combinação dos dois?

Os departamentos de RH do prestador de serviços estão geralmente bem cientes de

alguns desses desafios especiais (embora nem sempre são abordados). No entanto,
a natureza específica das questões de RH num processo de Outsourcing, pode ser
uma nova experiência para o cliente -especialmente se o processo de outsourcing é
feito pela primeira vez. O processo de outsourcing pode muito bem ser reforçado se
o fornecedor partilhar experiências e ações de melhores práticas com a organização
do cliente.

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 Desafios dos RH em Outsourcing
O fornecedor e o cliente têm interesses mútuos em conduzir o processo de
Outsourcing da melhor forma possível enquanto estabelecem uma relação proactiva
e contínua. Partilham ambos uma série de possíveis resultados. A tabela 1 mostra
na perspectiva dos RH os resultados desejados: baixa rotatividade de funcionários,
absentismo baixo, serviço de elevada qualidade e elevado desempenho. Estes
resultados são alcançáveis apenas através de um esforço coordenado e integrado
entre o fornecedor e o cliente.

Os resultados desejados podem ser alcançáveis usando melhores práticas na

concepção da função, gestão de mudança e formulação do contrato. Estas
actividades devem ser continuamente reavaliadas através do acompanhamento do
impacto psicológico sobre as atitudes dos funcionários em relação às actividades,
função, fornecedor e cliente.

O Outsourcing envolve muitas vezes uma infinidade de questões de RH. Este artigo
identifica alguns dos pontos-chave enfrentados pelo fornecedor e pelo cliente
durante o processo de outsourcing. Em baixo, a tabela 1 dá uma visão global dos
desafios principais.

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Tabela 1: Visão global dos desafios de RH durante o processo de outsourcing:
Desafios principais
Organizar e conceber o
trabalho
Gestão de Mudança
Criar satisfação e
envolvimento no trabalho
Gestão de desempenho
Gestão de rotatividade e
absentismo
Obrigações legais
Alinhamento de
Interesses
Fonte: Fisher e tal. (2008), Aspector
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Implicações para
os fornecedores
• Trabalho interessante e importante
• Definição das capacidades e conhecimento
necessário para o trabalho em outsourcing
• Definição de papéis e conflitos
• Socialização em diversas
organizações
• Diferentes abordagens de socialização tendo
em conta a natureza da relação de outsourcing
• Manter a continuidade do serviço para cum-
primento das obrigações
• Transição dos colaboradores do cliente para o
fornecedor
• Medir e monitorizar a satisfação e o compro-
misso
• Definição de trabalhos importantes
• Critérios de desempenho do colaborador
• Avaliação dos colaboradores nas instalações
do cliente
• Obter o conhecimento necessário para o
desempenho da função
• Carreira versus orientação de tarefas
• Criar um maior compromisso para a própria
organização, logo para o cliente
• Manter a continuidade do serviço para
responder às exigências do contrato
• Transição de funcionários do cliente
• Responsabilização por acções de
descriminação por parte do cliente
• Transferência das obrigações dos
colaboradores
• Gestão de potenciais conflitos entre o fornecedor e o cliente através de definição de
processos
Implicações para
a organização do cliente
• Adaptação de equipas mistas
• Aceitação por parte dos colab-
oradores internos dos colabora-
dores em outsourcing
• Papel dos colaboradores inter-
nos na adaptação dos colabora-
dores em outsourcing
• Permitir que as funções sejam
adaptadas para ir de encontro à
satisfação dos colaboradores em
outsourcing
• Gestão de conflitos de funções
• Participação na avaliação do
desempenho dos colaboradores
em outsourcing
• Obter e integrar o conhecimen-
to que advém do projeto
• Adequação da contratação de
colaboradores do fornecedor
• Criar relações de trabalho
conjuntas
7
 O modelo de Trabalho
Um dos modelos de concepção de trabalho mais pesquisado e mais importante é o
Modelo das Características de Funções (JCM) desenvolvido por Hackman & Oldham
em 1976. O modelo identifica 5 importantes dimensões – ou características – de
trabalho que resultam em motivação e em satisfação no trabalho (Foster 2000). As
cinco características são:

• Variedade de aptidões (Medida em que o colaborador consegue fazer

diversas tarefas)
• Identificação de tarefas (Grau em que o trabalhador pode “ver” o seu
trabalho desde o início até ao fim)
• Autonomia (grau em que o colaborador tem o controlo e a liberdade para
fazer o seu trabalho)
• Feedback das tarefas (grau em que o trabalho fornece feedback sobre quão
bem está a ser feito)

O input destas cinco características pode ser usado para calcular a Pontuação do
Potencial de Motivação Individual (MPS) para cada função (Foster, 2000). O MPS
prevê o nível de motivação e envolvimento dos colaboradores mediados pela
necessidade de crescimento dos colaboradores.

O cliente e o fornecedor devem estar conscientes desta questão quando formulam

os contratos. Os SLA e os KPI’s que são muito detalhados e rigorosos podem reduzir
a autonomia para quase zero. Da mesma forma, uma especificação do âmbito do
serviço baseada num input pode reduzir significativamente a autonomia.

Se manuseados correctamente, os serviços de outsourcing podem ser potencialmente

bem classificados em muitas destas dimensões. A importância das tarefas, por
exemplo, deve ser melhorada, pois podem existir tarefas que o cliente não considere
importantes quando conduzidas internamente, mas o fornecedor considera-a
importante e central. A diversidade de aptidões também pode aumentar, já que
o fornecedor de serviços pode usar a polivalência para aumentar a variedade do
trabalho diário dos colaboradores.

No início da fase de negociação do contrato estes elementos são considerados os

melhores, pois uma vez acordados, o contrato pode impedir os elementos do plano
de trabalho, tais como a localização física, o tempo que cada tarefa deve levar, o
número de locais em que os serviços são entregues, etc. Portanto, é recomendável
que uma análise do trabalho seja realizada para determinar como é avaliado segundo
o JCM antes que os trabalhos estejam finalmente acordados pelo Cliente e pelo
prestador do serviço.

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Gestão de Mudança
É do interesse do cliente como do fornecedor que a transição do colaborador seja um
sucesso e que o colaborador esteja plenamente inserido na nova organização. Estes
colaboradores têm um maior nível de satisfação no trabalho (Chao e tal., 1994),
entregam um melhor serviço, estão mais orientados para o cliente e faltam menos
dias por motivos de doença. Naturalmente, socializar colaboradores em outsourcing
é mais complexo se os colaboradores estiverem nas instalações do cliente (Fisher e
tal., 2008). Os colaboradores têm de conhecer a cultura, equipamentos e a politica
da empresa que fornece os serviços, bem como é esperado que aprendam o mesmo
em relação à organização do cliente.

Uma transição de sucesso deve ter em conta dois objetivos. O primeiro é gerir o
estado psicológico dos colaboradores durante a transição. Isto não é fácil. Um
questionário da Mckinsey (2006) concluiu que o projeto de gestão de mudança
afecta significativamente e negativamente as emoções psicológicas importantes.

Tabela 2: Efeitos sobre emoções psicológicas durante a mudança

Projectos de Sucesso Projectos sem Sucesso

Ansiedade 44% 51%

Confusão 22% 43%

Frustação 23% 44%

Fadiga 24% 34%

Resistência 24% 28%

Fonte: Mckinsey, 2006

Outros questionários chegam à mesma conclusão. Worrall & Cooper analisaram o

efeito psicológico da mudança nos gestores e concluiu que 15% da motivação dos
gestores era negativamente afectada, 48% sentiram um baixo nível de bem-estar e
47% sentiu uma redução de lealdade para com a organização (Green, 2007).

Estudos dos efeitos psicológicos do outsourcing mostraram que os colaboradores

em outsourcing sentiram um aumento do nível de ansiedade. Para alguns, este
sentimento é a longo prazo (Morgan & Symon, 2006). Muitas das vezes, os
colaboradores têm dificuldade em entender a sua nova situação e muitos têm
dificuldade em pôr um termo, devido à necessidade de estabelecer contacto com
os antigos colegas. Um acompanhamento durante o processo de transferência
irá reduzir o nível de ansiedade, e assim, o risco de sentir stress ou doenças a
longo-prazo, da mesma forma que o acompanhamento de recolocação durante
os despedimentos. O acompanhamento pode incluir informações, entrevistas e
formação, e pode ser dado individualmente ou em grupo.

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Processo de Transição e de Transformação
O objectivo primordial do processo de transição e de transformação é coordenar um
conjunto de actividades, para uma entrega do serviço ao cliente sem interrupção. O
fornecedor e o cliente devem chegar a acordo no que respeita ao processo de transição
e de transformação (veja o exemplo mostrado na caixa de texto abaixo). Existem
evidências que sugerem que ambos irão beneficiar de um processo estruturado que
envolve ambas as partes, bem como os RH, o mais cedo possível.

Frequentemente, os contratos de outsourcing falham ou são um sucesso com base

numa boa gestão de transferência dos colaboradores. As questões de RH no que
respeita à transferência de colaboradores em outsourcing é fundamental, e os recursos
de RH que representam o lado do cliente e o lado do fornecedor, devem ser envolvidos
o mais cedo possível no processo de outsourcing (Jenster, Erdahl e tal., 2005).

Fase 1 – Planeamento e alinhamento

Baseado na natureza da relação entre o cliente e o fornecedor – e as condições
e obrigações contratuais tendo em conta o processo de concurso – a empresa de
outsourcing tem de definir o âmbito e o planeamento do projecto, os factores
críticos de sucesso e a direcção que o projecto de outsourcing deve tomar. A
principal fonte poderá ser o estudo estratégico de outsourcing que documenta
o âmbito dos serviços a ser revisto na fase 2, o processo de outsourcing e.g.
proposta formal vs acordo individual, calendário, e um estudo de caso de elevada
importância prevendo o efeito e o retorno esperado do processo. O input vem
normalmente de recolha de dados, análise e reuniões em que participam a
empresa de outsourcing e o potencial parceiro.

Fase 2 – Selecção do parceiro e acordo do âmbito

Após seleccionar o(s) parceiro(s) para o projecto de outsourcing, é necessária
uma rigorosa recolha de dados e validação de processos em termos de escolha
de pessoas e processos para serem transformados em outsourcing. Esta parte
do processo envolve muitas vezes um investimento significativo de recursos
através de toda a organização e uma avaliação do portfolio de instalações; no
entanto, isto deve produzir uma base muito sólida do desempenho atual em
comparação com futuras melhorias. Os colaboradores das funções principais
como RH, IT, Imobiliário e Administração bem como, se possível os quadros
superiores da equipa de serviços internos devem ser incluídos. O fundamental
desta fase deverá ser um plano de implementação com áreas identificadas para
a optimização do trabalho, formação do pessoal e investimento de recursos.

Fase 3- Transição e mobilização

Assim que o contrato está formulado e assinado, é crucial que o fornecedor
entenda a cultura do cliente e mostre compromisso na socialização dos
colaboradores e um alinhamento entre a proposta e a realidade.

A comunicação com todos os colaboradores e especialmente com os colaboradores

directamente envolvidos no processo de outsourcing deve ser cuidadosamente
tida em conta. Muitos deles devem ser afectados pelo processo de transferência
de uma determinada actividade realizada internamente.

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As comunicações devem ser planeadas cuidadosamente e todos os colaboradores
envolvidos devem sempre receber uma carta pessoal, bem como participar numa
reunião com o gestor antes de uma informação mais geral ser distribuída.

Elevada qualificação, e formação dos colaboradores em outsourcing é a chave

para o sucesso em qualquer serviço de outsourcing. Um programa eficaz de
formação que seja bem planeado pode divulgar um conhecimento adequado
e pode reduzir o tempo que uma organização necessita para planear uma
competência. As organizações sem estes recursos de formação, falham muitas
vezes no processo de integração, pois a formação é essencial para ajudar os
colaboradores a entender os novos requisitos da função, as actualizações de
competências e politicas de serviço e de gestão do novo empregador.

No processo de avaliação dos colaboradores em outsourcing, a experiência

mostra-nos que normalmente o cliente, não o fornecedor, deve lidar com possíveis
despedimentos. O recrutamento deve ser realizado através de procedimentos
normais. Um elevado envolvimento dos gestores que representam o cliente,
bem como os do fornecedor é importante nesta fase.

Fase 4 - Operação
Os colaboradores em outsourcing estão agora prontos para embarcar numa
nova carreira e em novas funções com o novo fornecedor, enquanto pode ao
mesmo tempo trabalhar com colegas que já conhece. Eles podem no entanto,
vivenciar uma mudança dramática no comportamento da gestão e no apoio –
preferencialmente no bom sentido, pois agora são essenciais, em vez de serem
colaboradores não essenciais.

O planeamento da carreira, avaliação de funções, critérios de avaliação de

desempenho, programas de formação continua, novas ferramentas e métodos,
bem como um novo comportamento de gestão fará agora parte das suas
rotinas diárias. Também a simplificação do trabalho em rede para a integração
de colaboradores, tanto socialmente como profissionalmente, é importante e
fazem sentirem-se parte do novo empregador.

As quatro fases descrevem sucintamente um processo de outsourcing de serviços na

ISS. Os indícios sugerem que a maioria dos processos de outsourcing foca-se primeiro
no sucesso da entrega, com pouco enfoque na gestão dos efeitos psicológicos nos
colaboradores. Enquanto as formalidades de entrega do projeto muitas vezes ocorrem
sem problemas, os efeitos dos RH são muitas vezes negligenciados. Os custos podem
ser mais altos, assim como a rotatividade dos colaboradores pode ser significativa
durante a fase de transição.

Como a maioria dos aspectos de RH no outsourcing, a questão das dificuldades

vividas pelos colaboradores que são transferidos permanecem mal avaliadas e muitas
vezes pouco compreendidas (Morgan & Symon, 2006). A experiência mostra que os
colaboradores em outsourcing têm uma visão mais positiva do desenvolvimento da
sua carreira com o fornecedor em comparação com o cliente – o qual está em linha
com as expectativas do Modelo de Características de Função (Kessler et al., 1999).
Outra pesquisa revela que as relações menos positivas com o cliente aparecem depois
da transferência, o que cria um impacto negativo a longo prazo e aumenta as lesões
resultantes do trabalho, e o absentismo (Mayhew e tal., 1997; Morgan & Simon, 2006).

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 A participação é uma ferramenta do processo muito importante. Deve ser um
elemento importante de qualquer processo de gestão de mudança, especialmente
em situações de outsourcing. A experiência sugere que um elevado grau de
participação durante uma mudança como o outsourcing correlaciona-se bem com
um resultado de sucesso (Lines, 2004) e, assim, também com a rentabilidade do
contrato. É portanto recomendado que o processo de mudança contenha um
elevado nível de participação/envolvimento o mais cedo possível e durante todas as
etapas.

A participação é definida como: “um processo onde os colaboradores têm alguma

influência sobre o seu trabalho e as suas condições de trabalho (Heller e tal., 1998)
e pode assumir diversas formas, como mostra a tabela 3. A participação pode
ser qualquer coisa desde reuniões para equipas autónomas, a representantes dos
colaboradores no quadro.

Tabela 3: Classificação da participação

Classificação da Participação Exemplos

Em que local da organização? Estratégica, tática e operacional

Formas de participação Direto/representante, individual/coletivo, financeiro

Grau de influência Informação, consulta, influência, poder de veto, a

autonomia

Em que fase da transição Planeamento, acordo, implementação, avaliação

Autenticidade da participação Pseudo, autêntico

Fonte: Aspector, Heller e tal., 1998

A participação tem um impacto no processo de outsourcing de diversas formas.

Em primeiro lugar, um elevado grau de participação pode minimizar o impacto da
resistência natural dos colaboradores criada por essa alteração (McCharty, 1989;
Lines, 2004). Pelo contrário, uma lacuna na participação durante certos períodos do
processo de mudança correlaciona-se com um elevado grau de stress e um pobre
ambiente de trabalho (Cooper et al., 2001)

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Obrigações Legais
O outsourcing levanta diversos aspectos legais. Em primeiro ligar, existe a obrigação
de manter os colaboradores do cliente, bem como os seus activos se o outsourcing
o exigir. Durante este processo, as regras locais e da União Europeia – como as
directivas dos direitos adquiridos – devem ser observadas. A maioria das jurisdições
irá considerar automática a transferência para o fornecedor de outsourcing sob a
lei, e portanto terá de assumir os colaboradores nos termos e condições existentes.

Porque as regras podem mudar de país para país, é importante conhecer as regras
locais. É considerada normalmente uma boa prática do fornecedor, ao assumir os
colaboradores nos mesmos moldes e nas mesmas condições, tal como salários,
indemnizações, antiguidade, acordos sindicais e benefícios sociais, tais como pensões,
etc. No entanto, estas regras variam entre as fronteiras nacionais. Por exemplo,
nalguns países os direitos às pensões não são transferidos automaticamente. É
importante que a análise seja realizada pelo fornecedor de outsourcing, como será
por exemplo, para descrever corretamente as responsabilidades associadas aos
termos e condições de emprego a serem consideradas.

O segundo aspecto das considerações legais é o comportamento na instalação

do cliente. Isto inclui o comportamento do cliente e dos colaboradores do
fornecedor. O fornecedor pode também ser responsabilizado pelo comportamento
do cliente caso o fornecedor não tenha conhecimento da situação, ou deveria
ter tido conhecimento e tomado uma atitude (Fisher e tal., 2008). Pode ser difícil
para o fornecedor monitorizar o comportamento de todos os colaboradores em
outsourcing, e as formações jurídicas, tais como formação sobre assédio sexual,
podem ser dispendiosas e difíceis de realizar. Os gestores de RH que trabalham
para o fornecedor devem auxiliar o gestor de conta ou o gestor no cliente para
disponibilizar formação e orientação nestas situações.

Um terceiro aspecto é a questão das relações de trabalho em conjunto (Fisher e

tal., 2008). É desejável que os colaboradores em outsourcing desenvolvam uma
ligação do seu local de trabalho i.e. à organização do cliente, o que melhora o seu
compromisso, e portanto melhora os resultados esperados mostrados na figura 1.
Ironicamente, esta dupla ligação poderá levantar questões legais. Várias leis dos
Estados Unidos – como a licença médica de família e as normas de trabalho justo
– afirmam explicitamente que uma relação de emprego conjunto pode existir no
contexto de um trabalho em outsourcing. As leis noutros países e regiões diferem,
assim como os meios para medir se uma organização é qualificada como co-
empregador legal.

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Envolvimento e compromisso dos colaboradores
Dois dos conceitos psicológicos mais importantes neste contexto particular são o
envolvimento e o compromisso. Elas representam duas das áreas mais estudadas dentro
da psicologia industrial dos últimos 20 anos, e a análise de questionários estão entre as
mais sólidas (Judge e tal., 2001; Fedor e tal., 2006).

Envolvimento dos colaboradores

A implementação de um método sólido de análise do colaborador deve ser prioritária.
Deve fornecer uma medida estável como se correlaciona com muitos itens importantes,
como a rotatividade de colaboradores, absentismo e desempenho global. O envolvimento
com o trabalho é definido aqui como “ uma medida que reflecte como os colaboradores
se sentem em relação ao seu trabalho na base de uma avaliação cognitiva”. O questionário
deve ser desenvolvido para medir diferentes aspectos, como a formação, qualidade de
supervisão, como os colaboradores se relacionam com os colegas, o ambiente de trabalho,
etc. Estudos recentes têm revelado com sucesso a correlação entre o sistema de trabalho
medido pelo modelo de funções, e entre o envolvimento do colaborador (Foster, 2000).

Uma melhor avaliação no envolvimento do colaborador prevê um desempenho mais

elevado, um absentismo reduzido e uma elevada qualidade do serviço ao cliente através
da redução de comportamentos negativos, tais como atrasos e fraca qualidade.

Compromisso
O segundo conceito é o compromisso, o qual pode ser definido pode ser definido como
uma ligação emocional e comportamental de uma pessoa com uma organização, equipa
ou pessoa (Spector, 2006). O compromisso dos colaboradores pode ser compreendido
e medido em dois níveis; o seu foco e a sua dimensão (Meyer, 1997). Focos diferentes
incluem a organização, departamentos, gestão, colegas, etc. Dimensões diferentes incluem
a parte afectiva (desejo de permanecer na empresa devido à sua ligação emocional),
regras (obrigação moral de permanecer na empresa) ou continuidade (permanecer devido
à análise de custo-beneficio). A forma como são analisados (medidos) nos dois níveis, irá
afectar o seu comportamento durante um processo de outsourcing. Se o compromisso
com a organização for elevado, então o colaborador poderá ponderar sair, tendo em
consideração que esse compromisso terá de ser transferido para o fornecedor de serviços.
Se o compromisso está fortemente orientado para o custo-benefício, o processo de
outsourcing poderá ter pouco ou nenhum impacto na rotatividade e no absentismo.

O compromisso tornou-se num conceito central devido à sua correlação com a satisfação
no trabalho, produtividade, rotatividade, e motivação (Fredor e tal., 2006). As pesquisas
mostram que existem dois aspectos importantes para manter ou mesmo aumentar
o compromisso em tempos de mudança. Em primeiro lugar, é importante que os
colaboradores sintam que a mudança é positiva e as exigências são reduzidas (Fedor e tal.,
2006). Isto deveria ser possível no processo de outsourcing dando a quantidade adequada
de atenção à definição de funções e gestão de mudança. Em segundo lugar, é importante
que o processo seja visto como justo e equitativo (Meyer, 1997).

Ambos os conceitos são de carácter psicológico e, portanto, não são evidentes “a

olho nú”, apesar da rotatividade de colaboradores e do absentismo poder indicar uma
fraca classificação nos dois. Recomenda-se que ambos os conceitos sejam medidos e
controlados.

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Gestão de Desempenho
Espera-se que os colaboradores em outsourcing desempenhem e actuem de acordo com
os objetivos delineados pelo fornecedor e pelo cliente. As ferramentas para a gestão de
desempenho são mais eficazes para alcançar estes objetivos. A gestão de desempenho
pode-se definir como o processo de apoio e orientação dos colaboradores para trabalharem
de forma mais eficaz e eficiente possível, em linha com a organização (Armstrong, 2006). O
outsourcing levanta uma série de temas específicos tendo em conta a eficácia de como se
leva a cabo a gestão de desempenho.

Quando se estabelecem os objetivos – ou metas – é uma boa prática definir objectivos

desafiadores, mas alcançáveis e formulá-los em mútuo acordo com o gestor e com o
empregador. Isto assegurará que os objetivos motivem e melhorem o desempenho. Os
estudos mostram que se os objetivos estabelecidos são demasiado baixos, demasiado
elevados, ou demasiado vagos, podem não ter nenhum efeito ou até ter um efeito
negativo nos níveis de satisfação e motivação profissional. Além disso, se os objetivos são
estabelecidos pelo gestor sem um envolvimento verdadeiro por parte dos colaboradores,
estes terão pouco efeito.

Os objetivos são mais propícios a serem cumpridos se o gestor comunicar com transparência
porque é que os mesmos devem ser cumpridos e, também comunicar com transparência
quais são esses objetivos. Sempre que seja possível, os objetivos e as metas devem expressar-
se em termos quantitativos e devem incluir expetativas em relação ao comportamento.

Um processo de avaliação claro e estruturado tem uma influência positiva na motivação

e satisfação no trabalho, o que pode proporcionar transparência sobre o que se espera e
sobre eventuais comentários. Uma vez por ano, devem-se estabelecer objetivos para cada
colaborador subcontratado. Estes devem definir claramente o que se espera do colaborador
em diversos aspectos da sua função. Análises de evolução podem ser informais ao longo
do ano, mas também podem ser formais em alturas previamente definidas como todos os
meses ou trimestralmente.

Algumas situações de outsourcing – especialmente quando o trabalho é realizado na

instalação do cliente, podem ser mais difíceis para a avaliação de desempenho, pois o
gestor poderá ter oportunidades limitadas para supervisionar e observar o desempenho e o
comportamento. Nestes casos, uma avaliação de desempenho a 360º poderá ser necessária,
o que é um método mais dispendioso, mas mais eficaz (Draig Hannum, 2006).

Os programas de formação e desenvolvimento são necessários para entregar um elevado

nível de serviço ao cliente e manter um nível de rendimento contínuo. O gestor pode criar
um plano pessoal de desenvolvimento para cada colaborador como parte integrante da
definição de objetivos. A formação envolve normalmente tarefas específicas (ou clientes
específicos), assim como formação genérica (orientada para o fornecedor de serviços).

Um bom programa de formação aumenta o nível de compromisso (Gallagher & Mclean

Parks, 2001). Está também documentado que a auto-eficácia e o envolvimento dos
colaboradores correlacionam-se bem com as iniciativas de formação. Na prática, pode ser
difícil dar formação aos colaboradores em outsourcing fora do local de trabalho, devido ao
custo de juntá-los todos, assim como a falta de apoio e abrangência no espaço do cliente.
Formação e orientação devem sempre complementar as iniciativas de formação.

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 Os processos de gestão de desempenho e de documentação podem ser
frequentemente introduzidos pelos RH. Ao longo dos tempos, os gestores têm
sentido que o domínio do processo reside nos departamentos de RH, e portanto,
têm preenchido os formulários simplesmente para agradá-los. Por este motivo,
o impacto de muitos programas de gestão de desempenho têm sido limitados.
A tendência de considerar os departamentos de RH como parceiros de negócio
tem ajudado a mudá-la (Armstrong, 2006), o que permite ver os gestores de RH
como facilitadores e parceiros dos gestores de operações, fornecendo formação e
orientação para os gestores em vez de serem donos do processo em si. Quando os
departamentos de RH assumem este papel, os programas de gestão de desempenho
funcionam de maneira mais eficiente.

Em muitas situações, a formação e os comentários representam uma ferramenta

eficaz para a gestão de desempenho entre as avaliações formais. Muitas das
situações no outsourcing tornam estas ferramentas difíceis, já que os colaboradores
em outsourcing podem trabalhar sozinhos e não ter necessariamente contacto com
o gestor. Os indícios sugerem que mesmo uma quantidade reduzida e informal de
formação e de comentários pode ter um impacto positivo nos níveis de compromisso
no desempenho. Os processos devem ser colocados em prática, sempre que seja
possível, para que os gestores possam proporcionar uma formação e comentários
de forma regular. A formação requer um conjunto específico de capacidades e pode
ser necessário dotar os gestores responsáveis previamente.

Gestão de rotatividade e de absentismo

A rotatividade dos colaboradores pode ser definida em diferentes dimensões. A
mais usual é voluntária vs involuntária. Enquanto esta dicotomia é útil, deve-se
respeitar que em muitos dos casos se situam entre estas duas categorias. Exemplos
como licença de maternidade, a transferência do cônjuge ou renunciar para evitar
o despedimento involuntário parecem implicar aspectos voluntários e involuntários
(Maertz & Champion, 2001). Isto significa que muitas vezes as estatísticas não são
completamente comparáveis, pois existe uma área cinzenta cujos resultados são
atribuídos a qualquer uma das dimensões.

A rotatividade de pessoas e o absentismo são ambas rupturas significativas em

qualquer processo de outsourcing. No entanto, pode-se esperar que exista algum
nível de rotatividade dos colaboradores, e talvez isso seja desejável. (Hollenbeck &
Williams, 1986) – têm várias consequências negativas. Em primeiro lugar, o nível de
serviço ao cliente será afectado derivado à perda de conhecimentos importantes
na organização do cliente, menor produtividade entre os “sobreviventes” e uma
possível escassez de serviços. Em segundo lugar, a satisfação geral do trabalho entre
os restantes colaboradores diminuirá. Em terceiro lugar, a rentabilidade do contrato
é frequentemente afectada pela rotatividade e pelo absentismo.

A rotatividade dos colaboradores, o absentismo e o alinhamento de interesses entre

o fornecedor e a empresa de outsourcing são temas que requerem muita atenção.
Este tema será descrito em futuros estudos.

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Conclusões
Os temas de RH relativos ao outsourcing são complicados devido a uma série de
aspectos. Por exemplo, os colaboradores em outsourcing podem ser colocados
permanentemente nas instalações do cliente, podem sentir-se envolvidos com
ambos, cliente e fornecedor; o contrato pode restringir como uma função deve ser
criada para aumentar a motivação e o compromisso com o trabalho; podem existir
restrições jurídicas e físicas, etc.

Os trabalhos subcontratados devem ser criados para alcançar uma boa avaliação
no que toca à variedade de competências, identificação de tarefas, importância
de tarefas, autonomia e respostas. Muitos estudos têm documentado que isto
irá promover a motivação e o envolvimento com o trabalho. Muitos trabalhos em
outsourcing podem ser criados para terem uma boa avaliação em muitas dimensões,
no entanto, este deve ser considerado na primeira fase de negociação do contrato

A gestão de mudança é uma parte essencial do processo de outsourcing –

principalmente quando os colaboradores são transferidos. O programa de gestão
de mudança tem dois objetivos; gerir o estado psicológico dos colaboradores e
assegurar que os serviços são entregues sem interrupções. Muitas das vezes, é dada
pouca importância ao primeiro objetivo, e como consequência muitos dos projetos
de transferência falham. Recomenda-se que seja dada mais importância ao primeiro
objetivo. Uma ferramenta importante para o processo que ajudará neste contexto
é a participação. Um elevado nível de participação correlaciona-se bem com o
êxito dos programas de mudança. O compromisso e o envolvimento são os pilares
psicológicos mais importantes durante um acordo de outsourcing. Ambos têm sido
amplamente analisados e prevêem importantes resultados como, rotatividade dos
colaboradores, absentismo e desempenho. São ambos fáceis de avaliar e devem ser
monitorizados durante todo o processo. Eles fornecem informação valiosa sobre o
resultado provável do processo de outsourcing, e destacam as áreas que estão a
começar a fracassar e que requerem mais atenção. A gestão de desempenho é uma
forma eficaz de alcançar os objetivos exigidos pelo fornecedor e pelo cliente. No
entanto, o outsourcing pode tornar a formação contínua e informal e as respostas
mais difíceis, especialmente se o colaborador estiver a trabalhar em diversas
instalações do cliente. Nestes casos, uma avaliação de desempenho a 360º pode
ser a melhor opção. Para os colaboradores com base nas instalações do cliente, o
ensino à distância pode ser a ferramenta mais eficaz de aprendizagem, a qual se
deve complementar com iniciativas de formação e acompanhamento.

A rotatividade dos colaboradores e o absentismo pode afectar significativamente a

rentabilidade do contrato de outsourcing, o nível do serviço prestado ao cliente e
a qualidade da relação entre o fornecedor e o cliente. Algum nível de rotatividade
de colaboradores é provavelmente desejável, mas devem ser tomadas medidas
proactivas para minimizar. Os níveis de compromisso e envolvimento prevêem os
níveis de rotatividade e de absentismo. Estes devem ser monitorizados e devem-se
tomar medidas sempre que necessário. Os fornecedores enfrentam o desafio de
motivar os colaboradores transferidos para se comprometerem mais com as suas
exigências organizacionais e comportamentais do que com as do cliente.

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 O outsourcing levanta uma série de questões legais relacionadas com os Recursos
Humanos que, tanto o cliente como o fornecedor devem ter em conta. O fornecedor
deve compreender as regras locais que abrangem as obrigações legais para assumir
os colaboradores. O fornecedor também pode ser responsabilizado legalmente por
qualquer conduta imprópria por parte do cliente nas instalações do cliente, bem
como pelo comportamento dos seus próprios colaboradores. O cliente deve ter em
atenção que se um colaborador em outsourcing está vinculado com a organização
do cliente, pode-se atribuir o estatuto legal de co-empregador.

Pode surgir tensões entre o fornecedor e o cliente em relação aos desafios principais
dos RH. Podem estar de acordo com os resultados desejados, mas podem discordar
quanto à responsabilidade e sobre quem deverá pagar. Ou podem querer diferentes
resultados tendo em conta outros desafios. É importante que tanto os fornecedores
como o departamento de HR do cliente estejam envolvidos desde o inicio no processo
de outsourcing. Um processo de alinhamento sobre os problemas dos colaboradores
beneficia ambas as partes e devem levar-se a cabo desde o inicio do processo de
outsourcing.

No geral, podemos concluir que enquanto as questões de RH são cruciais para o

êxito do contrato de outsourcing, a experiência mostra que se coloca muito pouco
ênfase durante a primeira parte do contrato entre o fornecedor e o cliente. É também
uma área muito pouco investigada e são necessárias mais evidências e melhores
práticas. Alguns indícios reflectem que a práticas de HR podem ser melhoradas
significativamente durante o processo de outsourcing

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Referências
Armstrong, Michael (2006). Performance Management: Key Strategies and Practical Guidelines. London: Kogan Page

Chao, G.T., O’Leary-Kelly, A.M., Wolf, S., Klein, H.J. & Gardner, P.D. (1994). Organizational socialization: Its content and consequences.
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Charara, J. (2004). The impact of Outsourcing on Employees: A guide to Oraganizations (Lulu) (available in paperback
via website at: http://www.lulu.com/content/66236
Connelly, C. & Gallagher, D. (2004). Emerging trends in contingent work research. Journal of Management, 30, pp.959-983

Cooper, C.L., Dewe, P.J. & O’Driscoll, M.P. (2001). Organizational Stress. A Review and Critique of Theory, Research, and Applications.
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Craig, S.B. & Hannum, K. (2006). Research update: 360-degree performance assessment. Consulting Psychology Journal, vol. 58,
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Fedor, D. B.; Caldwell, S. & Herold, D. M. (2006). The effects of organisational changes on employee commitment: A multilevel
investigation. Personnel Psychology, 59, 1-29

Fisher, S.L., Wasserman, M.E., Wolf, P.P. & Wears K.H. (2008). Human resource issues in outsourcing

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 Apector A/S
Aspector é uma empresa de consultoria em Recursos Humanos. Oferecemos serviços no âmbito da estratégia
de Recursos Humanos, como a Cultura Organizacional, Gestão de Mudança e Análises de Impacto do Valor de
Recursos Humanos. O nosso intuito é permitir aos nossos clientes alcançar os seus objetivos estratégicos, de uma
forma rentável e sustentável, alinhando as actividades de Recursos Humanos com a estratégia do negócio.
A Aspector está sedeada em Aarhus, Dinamarca e ajuda os clientes em todo o mundo. Combinamos disciplinas
principais e financeiras sobre a estratégia das áreas sensíveis da Psicologia e das relações humanas. Esta combinação
proporciona a melhor plataforma para uma gestão efectiva de Recursos Humanos. Acreditamos que todas as
organizações têm colaboradores únicos em situações únicas, e a nossa metodologia, abordagem e ferramentas
estão feitos à medida para satisfazer cada situação em particular.
Para mais informações sobre a Aspector visite-nos em http://www.aspector.dk

ISS A/S
O Grupo ISS é um dos líderes mundiais em Facility Services, proporcionando soluções de serviço integradas,
baseadas nas áreas centrais de negócio de Limpeza, Segurança, Catering, Manutenção de Edifícios e Serviços de
Apoio a Empresas. O Grupo ISS gerou receitas de mais de 9 mil milhões de euros durante o ano de 2008 e emprega
mais de 500.000 pessoas em maus de 50 países na Europa, Ásia, América do Norte, América Latina e Pacífico.

Todos os dias, os colaboradores da ISS criam valor trabalhando como membros integrados nas organizações dos
nossos clientes. Por isso, um aspecto chave da estratégia de Recursos Humanos da ISS é desenvolver colaboradores
competentes em todas as funções. Encorajamos o espírito de equipa e a autonomia, assim como a participação
voluntária em formação adicional e fluxos de trabalho multidisciplinares. Para além de desenvolver os nossos
colaboradores, a ISS assegura o cumprimento das regras Segurança, Saúde e ambiente. Demonstramos o nosso
compromisso ético e social, através do Código de Conduta da ISS, da nossa adesão ao Pacto Global das Nações
Unidas e honrando os princípios estabelecidos no acordo com a Rede Internacional de Sindicatos (UNI, sigla em
inglês).
Para mais informações sobre o Grupo ISS visite-nos em http://www.issworld.com

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