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PLAN DE GESTIÓN DEL

PROYECTO
Metodología para la Implementación de una PMO

Realización de la Metodología para la


implementación de una PMO externa

Cristina Majo
Marcia Golibart
Carlos Martín
Pedro Mayordomo
26/07/2011

i
2011

"Los proyectos son los vehículos necesarios para los cambios organizacionales
emprendidos por las empresas que quieren competir en un mundo con permanentes
desafíos y de nuevas oportunidades.”

"El impacto de implementar una PMO en las organizaciones hace que se empiecen a
obtener beneficios en el tiempo."

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” ii


2011

Aprobación

Posición Firma Fecha


Patrocinador

Project Manager

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” iii
2011

TABLA DE CONTENIDO.

1 DOCUMENTO IDENTIFICACIÓN..................................................................................................................... 1
2 INTRODUCCIÓN................................................................................................................................................... 2
2.1 ANTECEDENTES ................................................................................................................................................ 2
2.2 GESTIÓN DE PROYECTOS .................................................................................................................................. 3
2.2.1 Ciclo de Vida del Proyecto ......................................................................................................................... 4
2.3 GESTIÓN DE PROYECTOS Y LA PMO................................................................................................................. 8
2.3.1 Modelos de PMO ........................................................................................................................................ 8
2.3.2 Funciones de la PMO ................................................................................................................................. 9
2.3.2.1 Factores Restrictivos y Facilitadores .................................................................................................................................... 10
2.3.3 Externalización de la PMO...................................................................................................................... 11
2.3.4 Implementación de una PMO ................................................................................................................... 11
2.3.5 Implementación de una PMO externa....................................................................................................... 12
2.3.6 Ventajas de una PMO externa .................................................................................................................. 14
2.4 OBJETIVOS DEL PROYECTO.............................................................................................................................. 14

3 PLAN DE GESTION DEL PROYECTO............................................................................................................ 16


3.1 INTRODUCCION AL PLAN DE GESTION DEL PROYECTO..................................................................................... 16
3.1.1 Configuración del Plan de Gestión del proyecto...................................................................................... 16
3.1.1.1 Antecedentes ........................................................................................................................................................................ 16
3.1.1.2 Análisis de Stakeholders....................................................................................................................................................... 16
3.1.1.3 Factores Ambientales de la Empresa. ................................................................................................................................... 17
3.1.1.4 Activos de los procesos de la organización........................................................................................................................... 17
3.1.1.5 Clasificación y aprobación de entregables. ........................................................................................................................... 17
3.1.1.6 Control y monitoreo de cambios.......................................................................................................................................... 18
3.1.1.7 Lecciones aprendidas............................................................................................................................................................ 19
3.1.1.8 Cierre del proyecto ............................................................................................................................................................... 19
3.1.1.9 Plantillas y Formatos de configuración del proyecto. ........................................................................................................... 20
3.2 PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE ................................................................................................................... 24
3.2.1 Introducción.............................................................................................................................................. 24
3.2.2 Descripción del Proyecto.......................................................................................................................... 24
3.2.3 Justificación del Proyecto......................................................................................................................... 24
3.2.4 Alcance del Proyecto ................................................................................................................................ 24
3.2.5 Alcance del Producto................................................................................................................................ 25
3.2.6 Entregables del Proyecto.......................................................................................................................... 25
3.2.7 Criterios de Aceptación ............................................................................................................................ 25
3.2.8 Exclusiones del Proyecto .......................................................................................................................... 25
3.2.9 Restricciones del Proyecto........................................................................................................................ 25
3.2.10 Supuestos del Proyecto ........................................................................................................................ 25
3.2.11 Tiempo.................................................................................................................................................. 26
3.2.12 Recursos Humanos............................................................................................................................... 26
3.2.13 Fases del Proyecto ............................................................................................................................... 26
3.2.14 Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)........................................................................................... 26
3.2.14.1 EDT ...................................................................................................................................................................................... 26
3.2.14.2 Diccionario de la EDT .......................................................................................................................................................... 27
3.2.15 Verificación del Alcance ...................................................................................................................... 29
3.2.16 Control del Alcance.............................................................................................................................. 29
3.2.17 Plantillas y Formatos de configuración del proyecto .......................................................................... 29
3.3 PLAN DE GESTIÓN DE TIEMPO ........................................................................................................................ 31
3.3.1 Introducción.............................................................................................................................................. 31
3.3.1.1 Propósito............................................................................................................................................................................... 31
3.3.1.2 Alcance................................................................................................................................................................................. 31
3.3.2 Definición de Actividades ......................................................................................................................... 31
3.3.3 Hitos del Proyecto .................................................................................................................................... 33
3.3.4 Estimación de la Duración de las Actividades y Asignación de Recursos............................................... 33
3.3.5 Dependencias entre Actividades ............................................................................................................... 35
3.3.6 Cronograma del Proyecto......................................................................................................................... 36

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” iv


2011

3.3.7 Supuestos .................................................................................................................................................. 37


3.3.8 Restricciones............................................................................................................................................. 37
3.4 PLAN DE GESTION DE COSTOS ......................................................................................................................... 38
3.4.1 Introducción.............................................................................................................................................. 38
3.4.2 Responsabilidades .................................................................................................................................... 38
3.4.3 Estimación de Costos................................................................................................................................ 38
3.4.4 Control de Costos ..................................................................................................................................... 39
3.4.5 Desempeño del Proyecto........................................................................................................................... 40
3.4.6 Informes y Reportes .................................................................................................................................. 41
3.4.7 Presupuesto............................................................................................................................................... 41
3.5 PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD ...................................................................................................................... 42
3.5.1 Propósito del Plan de Gestión de la Calidad............................................................................................ 42
3.5.2 Enfoque de la Gestión de la Calidad ........................................................................................................ 42
3.5.3 Plan de Gestión de Calidad ...................................................................................................................... 43
3.5.3.1 Estándares de Calidad – Definiciones Operacionales ........................................................................................................... 44
3.5.3.2 Chekclists de Calidad ........................................................................................................................................................... 44
3.5.4 Control de Calidad ................................................................................................................................... 45
3.5.4.1 Revisiones del Control de Calidad........................................................................................................................................ 45
3.5.4.2 Peticiones de Control de Cambio de Calidad y Periodos ...................................................................................................... 45
3.5.5 Aseguramiento de la Calidad.................................................................................................................... 46
3.5.5.1 Estado del Aseguramiento de la Calidad e Informe de Mejora ............................................................................................. 46
3.5.6 Procedimientos de Calidad....................................................................................................................... 47
3.5.6.1 Definiciones.......................................................................................................................................................................... 47
3.5.6.2 Planificación del Proyecto .................................................................................................................................................... 48
3.5.7 Procesos Relacionados con los Requisitos del Producto.......................................................................... 48
3.5.7.1 Determinación de los Requisitos Relacionados con el Producto........................................................................................... 48
3.5.7.2 Revisión de los Requisitos Relacionados con el Producto .................................................................................................... 49
3.5.8 Ejecución del Proyecto ............................................................................................................................. 49
3.5.8.1 Entregables ........................................................................................................................................................................... 49
3.5.8.2 Revisión de la Ejecución ...................................................................................................................................................... 50
3.5.8.3 Verificación de la Ejecución................................................................................................................................................. 50
3.5.8.4 Validación de la Ejecución ................................................................................................................................................... 50
3.5.8.5 Control de los Cambios de la Ejecución ............................................................................................................................... 50
3.5.9 Medición, Análisis Y Mejora..................................................................................................................... 50
3.5.9.1 Generalidades ....................................................................................................................................................................... 50
3.5.9.2 Seguimiento y Medición....................................................................................................................................................... 51
3.5.9.3 Control del Producto No Conforme ...................................................................................................................................... 51
3.5.9.4 Mejora Continua................................................................................................................................................................... 52
3.5.10 Plantillas y Formatos de gestión de calidad ........................................................................................ 53
3.6 PLAN DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS .................................................................................................... 59
3.6.1 Introducción.............................................................................................................................................. 59
3.6.2 Restricciones............................................................................................................................................. 59
3.6.3 Supuestos .................................................................................................................................................. 59
3.6.4 Organigrama ............................................................................................................................................ 59
3.6.5 Roles y Responsabilidades........................................................................................................................ 60
3.6.5.1 Project Manager (PM) .......................................................................................................................................................... 60
3.6.5.2 Responsable Integración....................................................................................................................................................... 60
3.6.5.3 Responsable Alcance............................................................................................................................................................ 61
3.6.5.4 Responsable Tiempo............................................................................................................................................................. 61
3.6.5.5 Responsable Costos .............................................................................................................................................................. 61
3.6.5.6 Responsable Calidad............................................................................................................................................................. 62
3.6.5.7 Responsable Recursos Humanos .......................................................................................................................................... 62
3.6.5.8 Responsable Comunicaciones............................................................................................................................................... 62
3.6.5.9 Responsable Riesgos ............................................................................................................................................................ 63
3.6.5.10 Responsable Adquisiciones .................................................................................................................................................. 63
3.6.5.11 Asesor Legal:........................................................................................................................................................................ 63
3.6.5.12 5 Asesor Financiero:............................................................................................................................................................. 63
3.6.6 Diagrama RACI ........................................................................................................................................ 63
3.6.7 Control del Plan de Recursos Humanos ................................................................................................... 65
3.7 PLAN DE GESTION DE LAS COMUNICACIONES .......................................................................................... 67
3.7.1 Introducción.............................................................................................................................................. 67
3.7.2 Stakeholders.............................................................................................................................................. 67
3.7.3 Requisitos de información......................................................................................................................... 67
3.7.4 Eventos de comunicación.......................................................................................................................... 70
3.7.5 Matriz de comunicación............................................................................................................................ 73
3.7.6 Supuestos .................................................................................................................................................. 73

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” v


2011

3.7.7 Riesgos de comunicación.......................................................................................................................... 73


3.7.8 Proceso de Comunicación ........................................................................................................................ 74
3.7.9 Responsabilidades .................................................................................................................................... 74
3.7.10 Registro de comunicaciones................................................................................................................. 75
3.7.11 Herramientas de comunicación ........................................................................................................... 75
3.7.12 Plantillas y formatos ............................................................................................................................ 76
3.8 PLAN DE GESTIÓN DEL RIESGO....................................................................................................................... 81
3.8.1 Propósito................................................................................................................................................... 81
3.8.2 Metodología .............................................................................................................................................. 81
3.8.2.1 Identificación de los riesgos ................................................................................................................................................. 81
3.8.2.1.1 Técnicas de identificación a utilizar..................................................................................................................81
3.8.2.2 Análisis Cualitativo .............................................................................................................................................................. 82
3.8.2.2.1 Técnicas Cualitativas a utilizar .........................................................................................................................82
3.8.2.3 Respuesta Planificación del Riesgo ...................................................................................................................................... 84
3.8.2.3.1 Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas ..............................................................................................84
3.8.2.3.2 Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades.........................................................................................84
3.8.2.3.3 Estrategias de Respuesta para Contingencias ...................................................................................................85
3.8.2.4 Seguimiento y Control Riesgos ............................................................................................................................................ 85
3.8.3 Riesgos del Proyecto................................................................................................................................. 86
3.8.3.1 Identificación de los Riesgos del Proyecto ........................................................................................................................... 86
3.8.3.1.1 Categoría de Riesgos ........................................................................................................................................86
3.8.3.2 Análisis Cualitativo del Proyecto.......................................................................................................................................... 87
3.8.3.2.1 Prioridad ...........................................................................................................................................................87
3.8.3.3 Respuesta Planificación del Riesgo del Proyecto.................................................................................................................. 88
3.8.3.4 Presupuesto........................................................................................................................................................................... 90
3.8.3.5 Calendario de Seguimiento................................................................................................................................................... 90
3.8.4 Proceso para la Gestión de Riesgos ......................................................................................................... 91
3.8.4.1 Riesgo planteado (Raise Risk) .............................................................................................................................................. 91
3.8.4.2 Registro de Riesgos (Risk Register) ..................................................................................................................................... 91
3.8.4.3 Asignación de las acciones de riesgo (Asign Risk Actions).................................................................................................. 91
3.8.4.4 Implementar acciones de riesgo (Implement Risk Actions).................................................................................................. 91
3.8.4.5 Roles y Responsabilidades.................................................................................................................................................... 93
3.8.5 Plantillas y Formatos de gestión de calidad............................................................................................. 94
3.9 PLAN DE GESTION DE ADQUISICIONES ............................................................................................................. 98
3.9.1 Introducción.............................................................................................................................................. 98
3.9.2 Necesidades del proyecto.......................................................................................................................... 98
3.9.3 Análisis de Proveedores............................................................................................................................ 98
3.9.4 Criterios de selección ............................................................................................................................. 100
3.9.5 Tipo de contratación ............................................................................................................................... 100
3.9.6 Proceso de Adquisición........................................................................................................................... 101
3.9.7 Supuestos del plan de adquisiciones....................................................................................................... 101
3.9.8 Roles del plan de adquisiciones .............................................................................................................. 101
3.9.9 Plantillas y Formatos.............................................................................................................................. 102
4 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .............................................................................................................. 103

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” vi


2011

Lista de Figuras

Figura 1 Ciclo de vida de un proyecto (PMBOK 2008) ..................................................................................... 4


Figura 2 Gerencia de proyectos en el ciclo de vida del proyecto...................................................................... 5
Figura 3 Grupos de procesos y áreas de conocimiento (PMBoK ® 2008) ....................................................... 7
Figura 4 Matriz de servicios de outsourcing PMO........................................................................................... 13
Figura 5 Estrategia de gestión de stakeholders .............................................................................................. 16
Figura 6 Análisis de stakeholders.................................................................................................................... 17
Figura 7 Proceso de control y aprobación de cambios ................................................................................... 19
Figura 8 Estructura de desglose del trabajo EDT ........................................................................................... 27
Figura 9 Cronograma del proyecto.................................................................................................................. 37
Figura 10 Línea base de costos ...................................................................................................................... 39
Figura 11 Procesos y actividades del plan de gestión de calidad................................................................... 42
Figura 12 Diagrama de proceso gestión de calidad........................................................................................ 44
Figura 13 Organigrama del proyecto............................................................................................................... 60
Figura 14 Diagrama RACI - Recursos Humanos ............................................................................................ 64
Figura 15 Ciclo de revisión de documentos .................................................................................................... 76
Figura 16 RBS estructura de categorización de riesgos ................................................................................. 87
Figura 17 Diagrama de Flujo para el proceso Gestión de Riesgos del Proyecto ........................................... 93

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2011

Lista de Tablas

Tabla 1 Identificación del documento ................................................................................................................ 1


Tabla 2 Historial del plan de gestión del documento......................................................................................... 1
Tabla 3 Modelos de PMO (Fuente. Adaptado de Casey & Peck, 2001)........................................................... 8
Tabla 4 Importancia de las funciones de una PMO en las organizaciones ...................................................... 9
Tabla 5 Clasificación de entregables............................................................................................................... 18
Tabla 6 Diccionario de EDT............................................................................................................................. 27
Tabla 7 Lista de actividades plan de tiempo ................................................................................................... 31
Tabla 8 Hitos del proyecto .............................................................................................................................. 33
Tabla 9 Estimación Duración Actividades y Asignación de Recursos ............................................................ 33
Tabla 10 Dependencia entre actividades ........................................................................................................ 35
Tabla 11 Presupuesto estimado del proyecto ................................................................................................. 41
Tabla 12 Requisitos de Información ............................................................................................................... 68
Tabla 13 Eventos de comunicación................................................................................................................. 70
Tabla 14 Matriz de Comunicación ................................................................................................................... 73
Tabla 15 Registro de comunicaciones ............................................................................................................ 75
Tabla 16 Sistema de puntuación por probabilidad del riesgo ......................................................................... 83
Tabla 17 Evaluación del impacto del riesgo sobre los objetivos principales del proyecto.............................. 83
Tabla 18 Matriz de análisis cualitativo del riesgo ............................................................................................ 84
Tabla 19 Análisis de riesgos del proyecto ....................................................................................................... 87
Tabla 20 P-I de ayuda en la evaluación cualitativa del riesgo ........................................................................ 88
Tabla 21 Respuestas acciones preventivas a los riesgos de proyecto........................................................... 88
Tabla 22 Presupuesto para gestión de riesgos ............................................................................................... 90
Tabla 23 Calendario de seguimiento a los riesgos del proyecto..................................................................... 90
Tabla 24 Necesidades de adquisiciones del proyecto .................................................................................... 98
Tabla 25 Análisis de proveedores ................................................................................................................... 99

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” viii
2011

Lista de Formatos.

Formato 1 Plantilla para la solicitud y aprobación de cambio ......................................................................... 20


Formato 2 Lecciones Aprendidas .................................................................................................................... 21
Formato 3 Aceptación del proyecto................................................................................................................. 22
Formato 4 Plantilla para la solicitud y aprobación de cambio ......................................................................... 30
Formato 5 Registro de control de cambios...................................................................................................... 30
Formato 6 Plantilla de control de costos ......................................................................................................... 40
Formato 7 Análisis de valor ganado, desempeño de costos........................................................................... 41
Formato 8 Plantilla para la solicitud y aprobación de cambio ......................................................................... 54
Formato 9 Registro de control de cambios...................................................................................................... 55
Formato 10 Control de requisitos .................................................................................................................... 55
Formato 11 Acción Correctiva / Preventiva ..................................................................................................... 56
Formato 12 No conformidad ............................................................................................................................ 57
Formato 13 Aceptación del proyecto............................................................................................................... 58
Formato 14 Checklist Aseguramiento de Calidad ........................................................................................... 58
Formato 15 Plantilla Calendario de Planificación de Recursos Humanos ...................................................... 65
Formato 16 Plantilla Calendario de Planificación de Recursos Humanos ...................................................... 66
Formato 17 Plantilla de reporte de estado del proyecto.................................................................................. 77
Formato 18 Acta Reunión................................................................................................................................ 78
Formato 19 Agenda y citación a un evento ..................................................................................................... 79
Formato 20 Registro de riesgos ...................................................................................................................... 94
Formato 21 Plantilla de análisis de riesgos ..................................................................................................... 95
Formato 22 Planilla de análisis D.A.F.O.......................................................................................................... 96
Formato 23 Registro de control de compras ................................................................................................. 102

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” ix


2011

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” x


2011

1 DOCUMENTO IDENTIFICACIÓN

Título Proyecto: Metodología para la Implementación de una PMO


ID Proyecto: MPM-1005-17_Plan de Gestión Proyecto
Patrocinador: Gemma Vidal
Fecha: 26/07/2011
Tabla 1 Identificación del documento
Documento Creado por Revisado Fecha
por
MPM-1005-17_Plan de Gestión Proyecto 26/07/201
1
Plan de Gestión del Alcance Equipo Proyecto 1

Plan de Gestión del Tiempo Equipo Proyecto 3

Plan de Gestión de Costos Equipo Proyecto 2

Plan de Gestión de Calidad Equipo Proyecto 1

Plan de Gestión de Recursos Humanos Equipo Proyecto 2

Plan de Gestión de las Comunicaciones Project Manager

Plan de Gestión de Riesgos Equipo Proyecto 3

Plan de Gestión de las Adquisiciones Project Manager

Tabla 2 Historial del plan de gestión del documento


Historial Versiones documento desde su aprobación

Revisión Fecha Motivo Firma

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” 1


2011

2 INTRODUCCIÓN

Así mismo como la disciplina de gestión de proyectos comenzó a ser reconocida como
una habilidad específica, empezaron a surgir las Oficinas de gerencia de proyectos PMO
(Project Management Office), como una manera de proveer una unidad organizacional
responsable por procesos de gestión de proyectos. Esta oficina proporciona a los líderes
de proyectos, el respaldo necesario para administrar sus proyectos dentro del plazo, coste
y calidad requeridos, por medio de la utilización de métodos y procesos de planificación,
ejecución, seguimiento y control. Además, la PMO es responsable de realizar el nexo
entre los líderes de proyecto y la alta gerencia, por medio de un sistema de feedback que
permite el perfeccionamiento continuo de la disciplina en la organización.
En el sector público, buena parte de los recursos que los estados reciben se derivan de la
recaudación impositiva, del crédito interno y externo y en algunos casos de la enajenación
de propiedades del mismo Estado. El funcionamiento del aparato estatal se lleva gran
parte de dichos recursos, quedando una mínima porción, en ocasiones escasa, para
cubrir necesidades en sectores estratégicos de la sociedad: educación, salud, seguridad,
ciencia y tecnología, justicia, medio ambiente, comunicaciones, entre otros.
Esta dinámica está obligando a las organizaciones a encontrar nuevas maneras para
reducir los costos, mejorar la calidad y administrar de mejor manera a sus escasos
recursos, porque estos no son suficientes para atender las innumerables necesidades. De
ahí se deriva la obligación por parte de las autoridades y la vigilancia por parte de la
misma comunidad para asignar los recursos disponibles de la mejor forma posible
aplicando criterios de equidad y eficiencia. Los organismos estatales en muchos casos, no
tienen la capacidad y experiencia suficiente en la gestión de proyectos y tienen que apelar
a empresas privadas para la planificación y ejecución de la mayoría de sus proyectos. Por
ejemplo, el caso del Gobierno de la Provincia de Santa Fe, Argentina, donde los
proyectos se administraban de forma ad hoc. Es decir, para cada proyecto se designaba
un responsable con algún tipo de experiencia técnica previa en el tema y escaso o nulo
conocimientos en metodologías, estándares, procesos y herramientas de gestión de
proyectos. Lo más importante es que en general, se carecía de una cultura en gestión de
proyecto y todo esto conllevaba a altos índices de fallas (aprox. 80%). Fue realizado un
estudio donde la implementación de una PMO externa dio como resultado una nueva
forma de administración gubernamental. i

2.1 ANTECEDENTES
El concepto de la “Oficina de Proyectos” tuvo sus comienzos a finales de la Segunda
Guerra Mundial a través de las instituciones militares de los EEUU. Durante las décadas
de los setenta y ochenta las empresas de construcción incorporaron el nuevo concepto de
una manera muy activa, pero casi siempre creando la oficina para proyectos grandes pero
aislados. Algunas pocas empresas adoptaron la gerencia de proyectos para estandarizar
y fijar procedimientos y procesos similares en sus proyectos.
Al comienzo de los noventa, empresas relacionadas con Tecnologías de la Información y
las Comunicaciones (TIC) y otras industrias, comenzaron a reestructurar progresivamente
sus organizaciones de proyectos incorporando la Oficina de Gestión de Proyectos como
una entidad “táctica” capaz de crear normas, procesos y seleccionar herramientas
aplicables por igual a todos sus proyectos.

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” 2


2011

A finales de la década y durante los primeros años del siglo XXI se empezó a introducir en
el entorno de proyectos el concepto de seleccionar los proyectos acordes a los objetivos
estratégicos de la organización, creando y gestionando el portafolio de proyectos de la
empresa, pensando en el concepto de negocios y concentrándose en problemas
estratégicos, de comportamiento organizacional y de recursos humanos, más que en
procedimientos y procesos tácticos.
Una PMO se apoya en un ambiente de entrenamiento, coaching, con una cuidadosa
selección de proyectos y recursos, lo cual ayuda a crear una organización para el
aprendizaje que continuamente se desarrolle y mejore la cultura de la gestión de
proyectos, facilita a los empleados a desarrollar sus ideas creativas y asegura que los
proyectos estén alineados con los objetivos estratégicos del negocio.

2.2 GESTIÓN DE PROYECTOS


Para entender la gestión de proyectos, hay que conocer el concepto de proyecto.
Una de las definiciones de proyecto más aceptadas y utilizadas es la precisada por el
Project Management Body of Knowledge (PMBoKii, 2008) desarrollado por el Project
Management Institute (PMIiii), el cual define al proyecto como “Un esfuerzo temporal que
se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”.
Por otro lado, el autor Robert Wysocki (2.003) define proyecto como “Es una secuencia de
actividades únicas, complejas y conectadas que tienen una meta o propósito y que se
deben terminar en un tiempo específico, dentro de presupuesto y de acuerdo con las
especificaciones”.

De las anteriores definiciones se desprenden los siguientes aspectos de un proyecto:

• Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo y un final definido.


• Un proyecto crea productos, servicios o resultados entregables únicos.
• La elaboración gradual es una característica de los proyectos que acompaña a los
conceptos de temporal y único. Significa desarrollar en pasos e ir aumentando
mediante incrementos.

En el PMBoK® se identifican los fundamentos de la gestión de proyectos generalmente


reconocidos como buenas prácticas en las organizaciones, en donde:
• Identificar significa proporcionar una descripción general en contraposición a una
descripción exhaustiva.
• Generalmente reconocido apunta a que los conocimientos y las prácticas descritas son
aplicables a la mayoría de los proyectos y que existe un amplio consenso sobre su
valor y utilidad.
• Buenas prácticas se refiere a la relación con que existe un acuerdo general en que la
correcta aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las
posibilidades de éxito de una amplia gama de proyectos.

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” 3


2011

Como señala el PMBoK®, la gestión de proyectos es “La aplicación de conocimientos,


habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los
requisitos del proyecto”.
La gestión de proyecto incluye:
• Identificar los requerimientos.
• Establecer un equilibrio entre demandas contrapuestas a través de objetivos claros y
posibles de realizar.
• Equilibrar demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costo.
• Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque de los stakeholders (necesidades
y expectativas).
• A partir de lo anterior y según el PMBoK® (2008) se desprende que para facilitar la
gestión de proyectos, se divide el proyecto en un conjunto de fases que conforman el
ciclo de vida del proyecto.

2.2.1 Ciclo de Vida del Proyecto


De acuerdo con el PMBoK® (2008) el ciclo de vida del proyecto es “El conjunto de fases
en que se divide el proyecto a fin de facilitar su gestión”.
La gestión de proyectos se materializa mediante la aplicación e integración de los
siguientes cinco Grupos de Procesos de Gestión de Proyectos (Figura 1), los cuales se
componen de proyectos o fases de proyectos y cada uno tiene un conjunto de acciones
que llevan el proyecto a su finalización :

Figura 1 Ciclo de vida de un proyecto (PMBOK 2008)

• Proceso de Iniciación: Facilita la autorización formal para comenzar un nuevo


proyecto o una fase y por lo general se realizan fuera del ámbito de control del
proyecto.
• Proceso de Planificación: Desarrolla el plan de gestión del proyecto, recopilando
información de varias fuentes de diverso grado de completitud y confianza.
• Proceso de Ejecución: Se compone de los procesos utilizados para completar el
trabajo definido en el plan de gestión del proyecto a fin de cumplir con los requisitos

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” 4


2011

del proyecto. Se coordinan personas y recursos así como también se integran y


realizan las actividades del proyecto, de acuerdo con el plan de gestión del proyecto.
• Proceso de Seguimiento y Control: Asegura que los objetivos del proyecto están
cumpliéndose mediante la supervisión y medición de los progresos y tomando
acciones correctivas cuando es necesario.
• Proceso de Cierre: Incluye los procesos utilizados para finalizar formalmente todas
las actividades de un proyecto, entregar el producto, servicio o resultado o cerrar un
proyecto cancelado. Verifica que los procesos definidos se completan dentro de todos
los grupos de procesos para cerrar el proyecto, según corresponda, y establece
formalmente que se ha finalizado un proyecto o fase del proyecto.
Estos grupos de procesos tienen dependencias claras y se llevan a cabo siguiendo la
misma secuencia en cada proyecto. Son independientes de los enfoques de las áreas de
aplicación o de la industria.
Al interior de cada uno de estos cincos grupos de procesos se gestan procesos
adicionales que pertenecen a diversas áreas de conocimiento requeridas para la gestión
de proyectos (Figura 3). Estos procesos representan la utilización de las mejores prácticas
en materia de aplicación de métodos y técnicas para disminuir los riesgos y asegurar el
éxito del proyecto.

Figura 2 Gerencia de proyectos en el ciclo de vida del proyecto

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” 5


2011

Cada área del conocimiento está constantemente evolucionando respecto de sus


técnicas, métodos y aplicación, esto hace que la gestión de proyectos sea un proceso de
mejora continua.

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” 6


2011

Figura 3 Grupos de procesos y áreas de conocimiento (PMBoK ® 2008)

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” 7


2011

2.3 GESTIÓN DE PROYECTOS Y LA PMO

2.3.1 Modelos de PMO


¿Qué es una Oficina de Proyectos?
Según el PMI (Project Management Institute) podemos definir a la PMO (Project
Management Office) como, “el Marco institucional en el que se establecen las prácticas,
herramientas y mecanismos de control unificados que le permiten a la organización
gestionar sus proyectos en las distintas etapas en las que estos se encuentran”.
Hay una diversidad de modelos de PMO dependiendo de la etapa de evolución de la
disciplina en la empresa y del tipo de estructura organizacional (funcional y matricial:
débil, balanceada, fuerte). Existen PMO que tienen la función única de informar el
desempeño de los proyectos y otras que participan de la definición de las estrategias
empresariales y son responsables por el cuerpo de profesionales del área.
Las PMO pueden poner foco desde los procesos internos (planeamiento, gerencia de
personas, ejecución, control de cambios, etc.) hasta responsabilizarse por interfases
externas (satisfacción del cliente, comunicación con los stakeholders, etc.). En la Tabla 3
se pueden apreciar tipos de PMO y los problemas que cada una de ellas puede
solucionar.
Tabla 3 Modelos de PMO (Fuente. Adaptado de Casey & Peck, 2001)
Tipo PMO Problema de la Foco para la PMO
Organización
Estación Confusión causada por Este tipo de PMO:
Meteorológica diferentes tipos de
informes elaborados por Sólo informa la evolución de los proyectos, no intenta
diferentes gerentes de influenciarlos.
proyectos, con jergas
variadas. No se dice a los gerentes de proyectos y a sus clientes
cómo y qué hacer.

Puede ser responsable por mantener una base de datos


con documentos históricos de proyectos y lecciones
aprendidas.
Torre de Control - Metodologías caras y Este tipo de PMO:
poco utilizadas;
Se da la dirección a los gerentes de proyectos.
- Altos ejecutivos con
poca comprensión o Cada gerente tiene responsabilidad por el vuelo (sigue las
visión equivocada sobre instrucciones de la torre de control, particularmente durante
gerencia de proyectos; el despegue y el aterrizaje).

- Lecciones aprendidas Establece la metodología de gerencia de proyectos,


no utilizadas en nuevos (gerencia de riesgo, definición de roles y responsabilidades,
proyectos; comunicación, lecciones aprendidas y herramientas).

- Uso y cambio Es responsable por la consultoría interna, en el sentido de


constantes de cualquier garantizar que la metodología será seguida, y por la
método y herramientas. constante mejora en los procesos.
Pool de Organizaciones cuyo Este tipo de PMO:
Recursos negocio es hacer
proyectos necesitan El gerente de una PMO indica a los gerentes de proyectos
estar permanentemente

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” 8


2011

Tipo PMO Problema de la Foco para la PMO


Organización
atentas a la cuándo entrar y cuándo decolar.
capacitación de su
personal en gerencia de El gerente de la PMO es evaluado por el desempeño del
proyectos. pool de recursos. Un Pool de Recursos puede ofrecer un
conjunto de gerentes de proyectos con habilidades
En general, la persona necesarias para administrar los diferentes tipos de
que contrata y trata con proyectos para los cuales fueron designados, así como una
los gerentes de supervisión para garantizar que estas habilidades serán
proyectos sabe muy efectivamente aplicadas.
poco sobre la función.
Por otro lado, es El gerente del pool debe ser el responsable por designar los
fundamental para la gerentes a los respectivos proyectos y el pool es la única
empresa que ellos sean fuente disponible en la empresa.
bien seleccionados,
bien entrenados y que
No se pueden contratar gerentes de proyectos que no sean
permanezcan en la del pool o, por lo menos, sin consultar al gerente. El gerente
empresa. del pool es la autoridad máxima en lo que respecta a sus
funcionarios.

2.3.2 Funciones de la PMO


De acuerdo con Rad & Raghavan (2000), cuanto más complejo es el modelo adoptado
obviamente mayor será la lista de atribuciones de la PMO.
Una PMO puede aportar muchas ventajas a toda la organización entre las que se
destacan:
• Presta servicios internos en gerencia de proyectos (entrenamiento, coaching, guía y
desarrollo de profesionales, acompañamiento de proyectos críticos, etc.).
• Favorece el uso racional y efectivo de los valiosos recursos que posibilita utilizarlos en
mayor cantidad de proyectos.
• Administra el conocimiento en gestión de proyectos por medio de una apropiada
recolección y procesamiento de “lecciones aprendidas”.
• Garantiza el intercambio de experiencias / conocimientos entre los proyectos.
• Análisis de mejores prácticas (documentación de los éxitos y fracasos, investigación
externa sobre las mejores prácticas). Uso de las mismas metodologías, procesos y
herramientas, disminuyendo el tiempo de aprendizaje.
• Reduce costos en la estructura de proyectos incrementando por tanto los beneficios de
la organización
Tabla 4 Importancia de las funciones de una PMO en las organizaciones
Funciones de PMO % Importancia
Reporta status del proyecto a la administración superior 83 %
Desarrolla e implementa la metodología estándar 76 %
Control y seguimiento del desarrollo del proyecto 65 %
Desarrollo de la competencias del personal incluido el entrenamiento 65 %
Implementación y operación del sistema de información del proyecto 60 %

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” 9


2011

Soporte técnico y administrativo a la alta dirección 60 %


Coordinación entre proyectos 59 %
Desarrolla y mantiene el scoreboard 58 %
Promueve la gerencia de proyectos en la organización 55 %
Control y seguimiento al desempeño de la PMO 50 %

Permite establecer un sistema centralizado de seguimiento y control de proyectos capaz


de producir reportes para todos los niveles de la organización que ayudan a tomar
decisiones de manera más rápida y efectiva.

• Posibilita establecer una gestión de comunicaciones más dinámica y efectiva.


• Facilita una gestión eficaz del portafolio de proyectos y ayuda a la consolidación de
resultados de múltiples proyectos.
• Guarda de la metodología de gerencia de proyecto y principal vehículo de divulgación
de la disciplina.
• Establece un puente entre la alta administración y los gerentes de proyectos de tal
forma que los alinea con las estrategias de negocios.

2.3.2.1 Factores Restrictivos y Facilitadores


Los factores que facilitan o restringen la implementación de una PMO son básicamente
los mismos que están presentes en cualquier proceso de cambio organizacional que
envuelven esencialmente a todas las personas en la organización. La implementación de
una PMO es un proyecto esencialmente organizacional independiente del espacio físico
necesario o de las herramientas tecnológicas que puedan ser adoptadas.
Entre los factores restrictivos a la implementación de la PMO están aquellos que surgen
debido a la sensación de pérdida de poder por parte de las áreas funcionales y por la
actuación del elemento organizacional normalizado de los procesos gerenciales.
La falta de apoyo o patrocinio afecta el ritmo de la implementación de la PMO.
Gerentes de proyecto resisten también a la implementación por percibir a la PMO como
un cambio que introduce procesos burocráticos y que promueve una intervención en sus
proyectos.
Los beneficios a corto plazo son difíciles de ser demostrados y por tanto el valor del
esfuerzo de implementación de la PMO puede no ser percibido por la organización.
Factores facilitadores están directamente ligados al grado en que se encuentra la
organización en términos de la utilización de los procesos de gerencia de proyectos,
unidos al grado de madurez en estos procesos. Cuanto más desarrollados están los
conceptos de gerencia de proyectos, más profesionales directamente impactados por su
implementación percibirán los beneficios de una PMO para la organización.
Están también relacionados a la forma de administrar las expectativas en relación a la
PMO y a la forma de comunicar los éxitos y la evolución de implementación. Cuando los
ingresos de la empresa están directamente ligados a proyectos, acciones como la
implementación de una PMO, que mejora la eficiencia de los proyectos y, por tanto, los
resultados del negocio, son más aceptadas en la organización o gozan de mayor prestigio
y visibilidad.

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” 10


2011

El enfoque en una implementación que considere la satisfacción de las necesidades


inmediatas de los gerentes de proyectos auxilia la venta interna de un proyecto de
implementación de PMO pues puede volver visibles los primeros resultados. El papel de
la educación y capacitación de los equipos de proyecto es muy importante en el inicio del
proceso. Las PMO deben actuar como socios de los equipos antes de exigir resultados o
aplicaciones de metodologías de gestión de proyectos.

2.3.3 Externalización de la PMO


De acuerdo con Karkukly (2010) las funciones de la externalización de una PMO no ha
recibido la suficiente atención, aunque existe suficiente motivación práctica y teórica para
estudiar las funciones de una PMO externa, especialmente en ambientes económicos
donde las organizaciones buscan obtener un desempeño máximo además de los ahorros
en costos. En la última década, la demanda de la externalización (outsourcing) de
servicios se ha incrementado como respuesta a las exigencias de competencia y
efectividad impuestas por los desafíos del mercado (Mclvor, 2005).
La externalización (outsourcing) puede ser definido en términos simples para describir la
situación donde una organización da trabajo a otras firmas, las cuales pueden ejecutar
este trabajo más eficientemente usualmente a menor costo y con la capacidad de
complementar o suplir las propias (Kancharla 2007). Las metodologías de externalización
permiten que pequeñas compañías puedan configurarse como una organización de
“Gran” Nivel y de desempeño simple tomando las ventajas de contar con equipos con
experiencia y talento que las grandes compañías poseen (Brown and Wilson, 2005). Un
ejemplo de particular crecimiento es el área de la Tecnología de la Información (TI) en
donde un 38% de las funciones de TI son realizadas por proveedores externos (Mcvlor,
2005).
La externalización de servicios provee un camino potencial para reducir precios e
incrementar la flexibilidad, permite convertir costos fijos en gastos variables e incrementa
la economía del alcance (Karkukly, 2010). Un elemento clave del uso la externalización es
la fuente de la ventaja competitiva en la administración de los proveedores ofreciendo la
oportunidad de medir y mejorar su propio desempeño (Mcvlor, 2005).
Light and Berg (2000) dice que la gerencia de proyectos y procesos han crecido
especialmente en el área de telecomunicaciones lo que indica la tendencia de las
organizaciones y negocios a depender de sus comunicaciones y aplicaciones. Algunas
compañías se han suscrito a servicios de PMO Virtual lo cual es el resultado de la
necesidad de la externalización del conocimiento en la gerencia de proyectos (Santosus,
2003).
Nicholson propone que las organizaciones deben externalizar los gerentes de proyecto, o
su metodología y/o la tecnología, y algunas de ellas deberían externalizarse
completamente para que las organizaciones desarrollen las prácticas que faciliten la
reducción de costos y dinero en la implementación de las funciones de la PMO.
(Nicholson, 2005)

2.3.4 Implementación de una PMO


En lo que respecta a la implementación de la PMO, en general la metodología del modelo
de madurez (OPM3iv) expresa que debe ser progresiva, debe comenzar a operar de forma
más sencilla y focalizada principalmente para mostrar resultados rápidamente, debe
evolucionar en sus atribuciones y complejidad iniciando con un modelo de informe de

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” 11


2011

resultados, consolidación de información, recopilación de experiencias y diseminación de


la cultura. La cuestión del patrocinio de la alta administración también tiene papel
fundamental en la implementación de la PMO.
Dos dimensiones de esta evolución deben ser consideradas:
a) Discusión de las directrices básicas de la PMO:
Deben ser considerados factores como misión, objetivos, relaciones con los objetivos
estratégicos de la empresa, organización inicial, forma de comunicación y participación de
personas clave, equipo inicial e interfases. Este equipo inicial tendrá como atribución
conducir el proyecto de implementación de la PMO.
b) Implementación de la PMO como un proyecto organizacional:
Se debe tomar en consideración la definición de enfoque, plazo y presupuesto. El
planeamiento podrá contemplar capacitación del equipo de la PMO; participación de los
gerentes de proyecto en el esfuerzo de implementación; diagnóstico del grado de
madurez de la empresa en gestión de proyectos; indicadores que permitan monitorear la
evolución de la PMO en su implementación; definición de prioridades y definición de
proyecto piloto para testar conceptos y obtención de resultados de corto plazo; etc.
Después del término del proyecto piloto la PMO debe estar operacional para todos los
proyectos y las atribuciones de los miembros de su equipo deben estar dirigidas al
soporte de los proyectos en funcionamiento.
Las PMO son entidades organizacionales definidas, con equipo y procesos propios, así
como con autonomía en la organización de proyectos. Evidencias de casos y de la
literatura indican que es importante para el éxito de la implementación de una PMO que
se estructure en una entidad autónoma, permanente o transitoria, con un nivel alto en la
jerarquía para poder asumir un papel más estratégico y con sus objetivos alineados a las
estrategias de la organización. Además, otro factor de éxito es el tener un patrocinio de un
nivel elevado dentro de la organización.
La estructura interna de la PMO depende de las atribuciones de la misma. El equipo debe
tener fuerte foco en gerencia de proyecto y estar formado por especialistas en las
diversas áreas de conocimiento. Además, es importante un liderazgo único para la PMO.
Las decisiones sobre modelo, porte y atribuciones de la PMO deben llevar en
consideración los factores críticos de éxito y fracaso. Una PMO, para obtener éxito, debe
funcionar como un catalizador estableciendo lazos internos y transformando las
informaciones dispersas en conocimiento organizacional. La oficina debe venir para
facilitar y no para complicar las acciones de los gerentes de proyectos. En este sentido,
debe ser la guardiana de la metodología, pero no esclava de ella, evitando el papel de
simple auditora.

2.3.5 Implementación de una PMO externa

Hoy en día hay preguntas que resultan claves para que una organización pueda
responder a la necesidad de implementar una PMO:

• ¿Cómo están alineados mis proyectos con los objetivos estratégicos del negocio?
• ¿Tengo un entendimiento adecuado del valor ganado de los proyectos de mi
organización?

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” 12


2011

• ¿Cuáles son los riesgos claves de mis proyectos?


• ¿Cómo interactúan (se complementan) los proyectos en mi organización?
• ¿Cómo mi organización prioriza los proyectos?
• ¿Cuál es el nivel y capacidad de absorción de mi organización al cambio?
• ¿Cuáles y por qué los proyectos en mi organización tienen bajo desempeño?

Una de las formas más eficientes de abordar este tema es a través del establecimiento de
una organización estructurada de gestión de proyectos denominada "oficina de proyectos"
(PMO - Project Management Office).

En función de lo expresado cabe preguntar: ¿Cómo llevar adelante el desafío de


implementar una PMO externa?
Para responder a esta pregunta se debe considerar:
La implementación de una PMO debe estar alineada con las políticas de gobierno pues
los proyectos son formas de implementación de estas políticas y cuanto más eficaz sea su
administración, más rápida y eficientemente se podrán lograr los beneficios esperados. La
cuestión del patrocinio de alto nivel político pasa a tener un papel fundamental en la
implementación.
La implementación de la PMO no solo pasa por cuestiones técnicas como definición de
estándares, procesos, formatos comunes a diversos proyectos, capacitación, etc., sino
también, por cuestiones de gestión y cambios culturales.
Tan importantes como las funciones u organización de la PMO son las barreras políticas a
ser superadas, principalmente las referentes a conflictos típicos de la estructura
jerárquica, como el doble comando. Además, algún tipo de resistencia puede surgir por la
creencia que hay una mayor burocratización de los procesos de gerencia.

Figura 4 Matriz de servicios de outsourcing PMO

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” 13


2011

Con una clara demostración de los beneficios y un abordaje planificado como un proyecto,
los conceptos envueltos pueden ser mejor comprendidos y los potenciales conflictos en la
implementación de la PMO pueden ser minimizados o mejor administrados. Esto implica
la elaboración y utilización de medios formales de comunicación y documentación.
La PMO trae la necesidad de mayor transparencia en gerencia de proyectos y una relativa
pérdida de “poder” por parte de los gerentes de proyectos. Por otro lado, es una forma de
valorización de la carrera de gerente de proyectos que pasa a ser reconocida y a recibir
un tratamiento que considera su especificidad.

2.3.6 Ventajas de una PMO externa


Hacer externas las funciones de la PMO contribuye a mejorar el desempeño de la
organización en la dirección de proyectosv. Entre los beneficios cuantificables que se han
podido observar están los siguientes:
• El 50 % de los proyectos son completados de acuerdo con el cronograma.
• El NPV puede ser ilustrado y controlado en tiempo.
• El 100% de los proyectos son cerrados formalmente y registrados.
• Se obtiene un beneficio financiero y una reducción de tiempo, costo y riesgo.
• La disponibilidad de personal experto para realizar con éxito los proyectos elimina el
potencial conflicto de intereses que se presenta entre unidades funcionales y aumenta
la capacidad del cliente para proveer altos niveles de competencia en los gerentes de
proyectovi.

2.4 OBJETIVOS DEL PROYECTO


Elaborar una metodología para la implementación de una PMO externa (Outsourcing) que
facilite los procesos de gestión de proyectos mediante su aplicación en empresas e
instituciones de diversos sectores.
Definir el rol de una PMO externa que optimice la Gestión de Proyectos dando soporte al
Project Manager como ente integrador y de apoyo.

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” 14


2011

i De Marco, Project Management Office (PMO) del Gobierno de la provincia de Santa Fe. Una Nueva Forma de Gerenciamiento.
ii
El Project Management Body of Knowledge (Libro de estándares para la Gestión de Proyectos) (PMBOK) (®) es un estándar
reconocido internacionalmente por la American National Standards Institute (ANSI) en 1998, y por el Institute of Electrical and
Electronics Engineers (IEEE - Instituto de Ingenieros Electrónicos y Eléctricos).
iii
El Project Management Institute (PMI - http://www.pmi.org), fundada en 1969 en Estados Unidos, es una asociación reconocida a
nivel mundial. Regula la profesión de Gerencia de Proyectos y certifica a profesionales en esta especialidad a nivel internacional.
iv
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3 - http://opm3online.pmi.org), es la gerencia sistemática de Portafolios,
Programas y Proyectos alineados con el plan estratégico de la empresa. Suministra a las empresas un set de pasos, estándares y
mejores prácticas, que le permita medir su madurez organizacional en Gerencia de Proyectos.
v Does outsourcing of PMO functions improve Organizational Performance? Qualitative study evidence from a case study in S.A. Waffa
Karkukly. PMWORLD Today. June 2010.
vi
Global PMO Solutions, Innovative Project Management Organization.

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” 15


2011

3 PLAN DE GESTION DEL PROYECTO

3.1 INTRODUCCION AL PLAN DE GESTION DEL PROYECTO


Elaborar el plan de gestión del proyecto es definir, preparar, coordinar e integrar todos los
procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de
la dirección de proyectosvii, los planes subsidiarios se consolidan, unifican y articulan de
manera que se obtenga una gestión exitosa para gestionar las expectativas de los
stakeholders, el cumplimiento de los requisitos, en este capitulo se realizara la integración
de los planes subsidiarios que facilite la administración del proyecto en sus diferentes
fases, incluyendo el proceso de control integrado de cambios, la recopilación de las
lecciones aprendidas y la formalización para el cierre del proyecto.

3.1.1 Configuración del Plan de Gestión del proyecto.

3.1.1.1 Antecedentes
La configuración del plan de gestión del proyecto se realiza para mantener la integridad
de los productos que se obtienen a lo largo del proyecto, garantizando que no se realizan
cambios incontrolados y que todos los miembros del equipo disponen de la versión
adecuada de los entregables que están bajo su responsabilidad. La configuración del plan
de gestión de proyecto brinda además la información relevante para gestionar los
requisitos del proyecto y los aspectos que pueden influenciar al momento de tomar
decisiones, asignar recursos, balancear objetivos, analizar alternativas y manejar las
interdependencias entre las áreas de conocimiento.

3.1.1.2 Análisis de Stakeholders


Para conocer la influencia de los stakeholders sobre el proyecto y establecer las
estrategias de gestión a desarrollar se dispone de las siguientes figuras:

Figura 5 Estrategia de gestión de stakeholdersviii

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” 16


2011

Figura 6 Análisis de stakeholders

3.1.1.3 Factores Ambientales de la Empresa.


Inicialmente se han identificado, como relevantes para el desarrollo del proyecto, los
siguientes factores ambientales de la empresa, entre otros:
Diversidad cultural
Aplicación en varios países
El estudio de mercado previo que origino el proyecto
Estándares de metodologías del PMI y Prince2.
Aplicación de producto para las industrias de telecomunicaciones, energía alternativa,
financiera y E&P de petróleo y gas.

3.1.1.4 Activos de los procesos de la organización.


Se ha identificado que en la empresa existen algunas plantillas, formatos y estándares de
aplicación en Project Management que se han usado en otros proyectos y que pueden ser
mejorados o utilizados en el desarrollo de este proyecto. La empresa también cuenta con
una base de datos de lecciones aprendidas y una base de datos de los clientes actuales y
potenciales.

3.1.1.5 Clasificación y aprobación de entregables.


Una vez producido los entregables del proyecto y el producto final, serán sometidos a el
numero de auditorias, revisiones y ediciones necesarias para asegurar que se han

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” 17


2011

logrado los objetivos y la conformidad del cliente (Interno o externo) con el contenido de
los mismos.
La siguiente tabla describe los entregables que deben ser controlados, su clasificación y
relaciones entre ello, alcance, versiones y criterios de actuación para cada caso.

Tabla 5 Clasificación de entregables


Fase Entregable Clasificación Alcance Versión Responsa
ble
Inicio Project Charter Restringido Proyecto 1.6 PM
Plan de Gestión del Restringido Línea base 1.0 PM
proyecto
Planeación Cronograma Corporativo 4 meses 1 EP 3
Presupuesto Confidencial 100 mE 1 EP 2
Análisis de aplicación de Corporativo EP
metodologías
Ejecución Rol de la PMO Corporativo PM
Definición de Metodologías Restringido PM
Informe Final Confidencial PM
Cierre Lecciones Aprendidas Corporativo EP 1
Registros Finales Restringido EP

3.1.1.6 Control y monitoreo de cambios


Durante la vida útil del proyecto se llevara el procedimiento ilustrado en el diagrama de
flujo siguiente, y el Project manager llevara un control de los cambios realizados o CCB
(Control Change Board), una vez realizada la solicitud el equipo de proyecto analizara
todos los aspectos de influencia y de impacto, proponiendo las acciones necesarias para
realizar el cambio, una vez definidas y seleccionadas se llevaran a cabo y se asegurara
que sean respetadas y entendidas en beneficio del proyecto.

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” 18


2011

Figura 7 Proceso de control y aprobación de cambiosix

3.1.1.7 Lecciones aprendidas


Con el objetivo de mantener una mejora continua y aplicar en futuros proyectos, se llevara
a cabo un registro de cada éxito, fracaso, recomendación que haya sido recopilada
durante el ciclo de vida del proyecto. En este registro quedaran consignados al menos los
siguientes ítems:
Descripción
Línea base, o lo planeado.
La situación real.
Análisis entre lo planeado y lo ejecutado
Conclusiones de aprendizaje
Recomendaciones de aplicación y distribución.

3.1.1.8 Cierre del proyecto


Para realizar el cierre del proyecto se validaran y aceptaran formalmente por parte del
patrocinador los productos entregables, incluyendo el cierre de todas las actividades,
interacciones, roles y responsabilidades del equipo del proyecto.

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” 19


2011

Cerrar los contratos y realizar los pagos finales


Concluir las actividades pendientes de cronograma y obtener los informes finales de cada
área responsable.
Crear una base de datos del proyecto para ser archivada de acuerdo con las políticas de
la compañía.
Obtener la revisión de los requisitos y confirmar que el proyecto los ha cumplido
satisfactoriamente para el cliente.

3.1.1.9 Plantillas y Formatos de configuración del proyecto.

Formato 1 Plantilla para la solicitud y aprobación de cambio

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” 20


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Formato 2 Lecciones Aprendidas

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Formato 3 Aceptación del proyecto

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2011

vii PMBoK 2008. Capitulo 4 Gestión de la Integración del proyecto.


viii PMBoK 2008. Capitulo 10 Gestión de las Comunicaciones.
ix Abril, R Phd, Project Execution, Controlling, Closing and Support, Guía del modulo Gestión de la Integración de proyectos. IL3,
Capitulo, proceso de control de cambios. 2010.

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” 23


2011

3.2 PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE

3.2.1 Introducción
El propósito de este plan es definir el alcance, objetivos y propuestas del proyecto
“Metodología para la Implementación de una PMO”.

3.2.2 Descripción del Proyecto


Este proyecto tiene la finalidad de elaborar una metodología para la posterior
implementación de una PMO externa en las empresas e instituciones de diversos
sectores que requieran los servicios de dicha PMO.

3.2.3 Justificación del Proyecto


Hoy en día las empresas tienden a una nueva estructura organizativa, capaz de
centralizar todos los proyectos de la organización, estableciendo estándares, procesos y
herramientas, así como políticas comunes, con el propósito de disminuir el número de
proyectos fallidos e incrementar los beneficios de la empresa. Además, la necesidad de
obtener ventajas competitivas, debido a la globalización, ha introducido en la PMO los
recientes conceptos de negocios de pensamiento, innovación y comportamiento
organizacional, evolucionando algo bueno a algo aún mejor.

Los aspectos que justifican la implementación de una PMO externa se describen a


continuación:

• La multiplicación del número de proyectos.


• La creciente complejidad de los mismos.
• La demanda por una gestión eficaz.
• La demanda significativa por un método sistemático de implantación de las
metodologías, técnicas y herramientas de Project Management en las organizaciones.
• El crecimiento de la práctica de la dirección y gestión de proyectos.
• Se arrancan demasiados proyectos y se finalizan muy pocos.
• Falta de liderazgo entre los profesionales.
• Rendimiento promedio de los proyectos.
• Falta de tiempo para resolver todos los problemas que surgen, convirtiéndose algunos
en crisis.
• Proyectos no alineados con los objetivos estratégicos de la empresa.
Con este proyecto se consigue responder a las preguntas que muchas empresas se
hacen a la hora de plantearse crear una PMO: ¿Cómo planificar, estructurar y facilitar la
implementación de una PMO? ¿Existe una Metodología que facilite su implementación?

3.2.4 Alcance del Proyecto


El Alcance de este proyecto es la elaboración de una metodología para la implementación
de una PMO externa, para la gestión eficaz de proyectos en empresas dependiendo del

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” 24


2011

grado de madurez en la dirección de proyectos, ofreciendo ayuda para que la labor de la


gestión sea más eficiente.
El Alcance del proyecto engloba desde definir una metodología para implementar una
PMO en proyectos nuevos a definirlo en proyectos en curso. Desde el análisis de
aplicación de la metodología del PMBoK a otras metodologías. También engloba el
estudio de aplicación de metodologías de aplicación de una PMO.

3.2.5 Alcance del Producto


Es un documento de una metodología que recoge las fases necesarias a ejecutar para la
implementación de una PMO externa en empresas dependiendo del grado de madurez
que éstas tengan en la dirección de proyectos. Busca facilitar a estas empresas la
implementación de una PMO con éxito.

3.2.6 Entregables del Proyecto


• Acta de Constitución del Proyecto.
• Metodología para la Implementación de la PMO
• Plan de Gestión del Proyecto.

3.2.7 Criterios de Aceptación


• La Metodología debe cumplir con los requisitos definidos.
• La Metodología debe cumplir con los estándares de calidad, y debe estar revisada y
aprobada por el responsable de calidad.
• La Metodología debe poder ser vendida como un servicio.

3.2.8 Exclusiones del Proyecto


Este proyecto no incluye la implementación real de una PMO externa en una empresa
sino la documentación de la Metodología necesaria para llevar dicha implementación a
cabo.

3.2.9 Restricciones del Proyecto


• El tiempo de ejecución del proyecto está limitado a 4 meses.
• El coste del proyecto está supeditado a una cantidad de 100.000€.
• El equipo del proyecto está limitado a 4 personas.

3.2.10 Supuestos del Proyecto


• Se tiene apoyo de la Dirección de la empresa.
• Definir la metodología estándar basada en las mejores prácticas recomendadas por el
PMI en el PMBOK versión 4.
• Se cuenta con un estudio de mercado que muestra que el 50% de las empresas
consultadas tienen la necesidad de una PMO pero no cuentan con los recursos para
su implementación.
• Todos los integrantes del proyecto tienen conocimientos en dirección de proyectos y
de todas las áreas de conocimientos reconocidas en el PMBoK.

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” 25


2011

• La empresa cliente no dispone de personal con conocimientos en dirección de


proyectos que faciliten la integración de la PMO externa a los proyectos internos de la
empresa.

3.2.11 Tiempo
Se fija el tiempo de realización del proyecto para un periodo de 4 meses.

3.2.12 Recursos Humanos


• Patrocinador.
• Project Manager (Dirección del proyecto e integración del mismo, área de integración,
conocimiento y comunicaciones)
• Responsable de Alcance y Calidad.
• Responsable de Tiempo y Riesgos.
• Responsable de Costo y Recursos Humanos.
• Asesor Financiero.
• Asesor Legal.

3.2.13 Fases del Proyecto

Se han verificado una serie de fases que representan, según se estima, el bloque
principal de actividades necesarias para que el proyecto se realice de manera exitosa.

• Inicio.
• Planificación.
• Ejecución.
• Cierre.

3.2.14 Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)

3.2.14.1 EDT
Esta estructura define el alcance total del proyecto por medio de una estructura de
entregables a nivel de control, que pretende planear el proyecto. Esta herramienta de
entregables desciende de lo general a lo particular, para concretar el alcance total del
proyecto. Permite dividir y subdividir el alcance del proyecto en paquetes de trabajo, hasta
el nivel de control idóneo. Con este desglose se puede identificar a la persona u
organización responsable de cada paquete de trabajo. Este árbol jerárquico descompone
las tareas más grandes en sus componentes individuales. (Figura 7)

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” 26


2011

Figura 8 Estructura de desglose del trabajo EDT

3.2.14.2 Diccionario de la EDT


La siguiente tabla muestra una descripción de todos los entregables del proyecto,
tomados de la EDT arriba dispuesta.
Tabla 6 Diccionario de EDT
EDT Elemento Descripción del Alcance
1.1. Inicio Inicio del proyecto: Obtención de la autorización para su
comienzo.
1.1.1. Project Charter Declaración del Alcance, Necesidad de Negocio,
Entregables, Objetivos, Impactos, Recursos y
Participantes en el Proyecto.
1.2. Planificación Establecimiento del Alcance total, definición de Objetivos

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” 27


2011

EDT Elemento Descripción del Alcance


y Línea de Acción.

1.2.1. Plan de Gestión del Proyecto Documentación de las acciones necesarias para definir,
preparar, integrar y coordinar todos los planes
subsidiarios.
1.2.1.1. Plan Gestión del Alcance Descripción detallada del proyecto y sus requisitos,
organización, roles y responsabilidades.
1.2.1.2. Plan Gestión del Tiempo Análisis del orden de las actividades, su duración, los
requisitos de recursos y las restricciones.
1.2.1.3. Plan Gestión del Coste Desarrollo de una aproximación de los recursos
monetarios necesarios para completar las actividades
del proyecto.
1.2.1.4. Plan Gestión de la Calidad Identificación de los requisitos de calidad y normas que
afectan al proyecto y cómo se cumplirán los mismos.
1.2.1.5. Plan Gestión de RRHH Identificación y documentación de los roles dentro del
proyecto, las responsabilidades, las habilidades
requeridas y las relaciones de comunicación; creación
del plan para la dirección de personal.
1.2.1.6. Plan Gestión de la Determinación de las necesidades de información de los
Comunicación stakeholders en el proyecto y cómo abordar estas
comunicaciones.
1.2.1.7. Plan Gestión de los Identificación de los riesgos que afecten al éxito del
Riesgos proyecto y definición de cómo realizar las actividades de
gestión de riesgos para el proyecto.
1.2.1.8. Plan Gestión de las Documentación de las decisiones de compra para el
Adquisiciones proyecto y especificación del enfoque.
1.3. Ejecución Compuesto por aquellos procesos realizados para
completar el trabajo definido en el plan para la dirección
del proyecto a fin de cumplir con las
especificaciones del mismo.
1.3.1. Análisis de las Metodologías Análisis de las distintas metodologías que se pueden
seguir para la implantación de un proyecto.
1.3.1.1. Análisis de aplicación de Análisis de la metodología que se recoge en el PMBoK y
Metodología PMBoK editado por el PMI.
1.3.1.2. Análisis de otras metodologías Análisis de otras metodologías existentes.
1.3.1.3. Estudio de aplicación de Estudio sobre cómo se han aplicado las diferentes
metodologías de Implementación de metodologías de implementación de una PMO con sus
una PMO ventajas e inconvenientes.
1.3.2. Documento de definición del rol Documento que recoge qué es una PMO externa, sus
de una PMO externa funciones y sus ventajas.
1.3.3. Definición Metodología Qué Metodología se va a llevar a cabo y cómo.
1.3.3.1. Metodología para Cómo tiene que ser la Metodología en proyectos
implementar proyectos nuevos nuevos.
1.3.3.2. Metodología para Cómo tiene que ser la Metodología en proyectos ya
implementar en proyectos en curso empezados.
1.3.3.3. Formatos y Plantillas Formatos y Plantillas a utilizar en la Metodología.
estándar

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” 28


2011

EDT Elemento Descripción del Alcance


1.3.4. Edición de la Metodología La Metodología documentada y editada.
1. 4. Cierre Procesos realizados para finalizar todas las actividades
a fin de completar formalmente el proyecto.
1.4.1. Informe final Informe final del proyecto donde se recogen las
lecciones aprendidas durante el transcurso del mismo y
los registros finales.
1.4.1.1. Lecciones aprendidas Documento sobre aquello que se ha aprendido a lo largo
del proyecto para su utilización en futuros proyectos
similares.
1.4.1.1. Registros finales Registros que se consideren importantes para la
finalización del proyecto.
1.4.2. Aprobación final Documento que recoge la aprobación del proyecto y por
tanto su finalización.

3.2.15 Verificación del Alcance


Verificar el alcance consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto
que se han completado. Se trata de medir, examinar y verificar para determinar si el
trabajo y los entregables cumplen con los requisitos y los criterios de aceptación del
producto por medio de la inspección del mismo.
Para la verificación del alcance se utilizarán los criterios de aceptación (si se han
alcanzado o no) y las solicitudes de cambio (planilla de Solicitud de Cambios).

3.2.16 Control del Alcance

Se trata de monitorear el estado del alcance del proyecto y del producto, y se gestionan
cambios a la línea base del alcance. Se asegura que se dispone de los controles que
permiten gestionar los cambios del alcance una vez que se ha fijado el alcance del
proyecto.

El control del alcance del proyecto se realiza a través de la planilla Control de Cambios.

3.2.17 Plantillas y Formatos de configuración del proyecto

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” 29


2011

Formato 4 Plantilla para la solicitud y aprobación de cambio

Formato 5 Registro de control de cambios

Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” 30


3.3 PLAN DE GESTIÓN DE TIEMPO

3.3.1 Introducción

3.3.1.1 Propósito
El objetivo del plan de gestión del tiempo del proyecto Metodología para la
Implementación de una PMO es desarrollar un documento sobre cómo desarrollar,
gestionar y controlar el cronograma a través del ciclo de vida del proyecto y dentro de los
4 meses establecidos.

3.3.1.2 Alcance
En el Plan de Gestión del Tiempo incluirá:
• Definición de las actividades: que son necesarias implementar para hacer el trabajo
del proyecto, es determinante indicar las interrelaciones entre ellas a lo largo del
proyecto.
• Calendario de hitos.
• Estimación de duración de las actividades y la asignación de los recursos.
• Secuencia de las actividades: indicar las fechas de inicio y terminación para cada una,
de igual forma para cada fase o cada entregable
• El Cronograma del Proyecto, la información de este cronograma permite identificar
aquellas actividades calificadas como críticas, o sea las que tienen un efecto directo
sobre la fecha para concluir el proyecto. Se pretende finalizar el proyecto dentro del
tiempo destinado para ello.
Una vez que un Plan de Gestión del Tiempo preliminar ha sido desarrollado, será revisado
por el equipo del proyecto y los recursos asignados provisionalmente a las tareas del
proyecto. El equipo del proyecto y los recursos deben estar de acuerdo a las asignaciones
propuestas a los paquetes de trabajo, duración y horario. Una vez logrado esto el
patrocinador del proyecto revisará y aprobará el programa y luego la línea base.

3.3.2 Definición de Actividades


En la siguiente tabla se muestra las actividades necesarias para el cumplimiento de los
objetivos del proyecto.
Tabla 7 Lista de actividades plan de tiempo
Elemento EDT Actividad Descripción Actividad
Inicio Elaborar Project Elaborar el documento que el
Charter documento que autoriza
1.1.1. Project
formalmente el comienzo del
Charter
proyecto.
1.2.Planificación 1.2.1.1. Plan Gestión Elaborar Plan Gestión Elaborar el documento del Plan
del Alcance del Alcance de Gestión del Alcance.
1.2.1. Plan de
Gestión del 1.2.1.2. Plan Elaborar Plan Gestión Elaborar el documento del Plan
Proyecto Gestión del Tiempo del Tiempo de Gestión del Tiempo.
1.2.1.3. Plan Gestión Elaborar Plan Gestión Elaborar el documento del Plan
del Coste del Coste de Gestión del Coste.
1.2.1.4. Plan Gestión Elaborar Plan Gestión Elaborar el documento del Plan
de la Calidad de la Calidad de Gestión de la Calidad.
Elemento EDT Actividad Descripción Actividad
1.2.1.5. Plan Gestión Elaborar Plan Gestión Elaborar el documento del Plan
de RRHH de RRHH de Gestión de Recursos
Humanos.
1.2.1.6. Plan Gestión Elaborar Plan Gestión Elaborar el documento del Plan
de la Comunicación de la Comunicación de Gestión de la Comunicación.

1.2.1.7. Plan Gestión Elaborar Plan Gestión Elaborar el documento del Plan
de los Riesgos de los Riesgos de Gestión de los Riesgos.

1.2.1.8. Plan Gestión Elaborar Plan Gestión Elaborar el documento del Plan
de las Adquisiciones de las Adquisiciones de Gestión de las
Adquisiciones.
1.3. Ejecución 1.3.1.1. Análisis de Realizar Análisis de Realizar el análisis de la
aplicación de aplicación de metodología que se recoge en
1.3.1. Análisis
Metodología PMBoK Metodología PMBOK el PMBoK y editado por el PMI
de las
y elaborar documento.
Metodologías
1.3.1.2. Análisis de Realizar Análisis de Realizar el análisis de otras
otras metodologías otras Metodologías metodologías existentes y
elaborar documento.
1.3.1.3. Estudio de Realizar el Estudio de Realizar un estudio sobre cómo
aplicación de aplicación de se han aplicado las diferentes
metodologías de Metodologías de metodologías de
Implementación de Implementación de implementación de una PMO
una PMO una PMO con sus ventajas e
inconvenientes y elaborar
documento.
1.3. Ejecución Elaborar el Elaborar el documento que
documento de recoge qué es una PMO
1.3.2. Documento
definición de una externa, sus funciones y sus
de definición del
PMO externa ventajas.
rol de una PMO
externa
Ejecución 1.3.3.1. Metodología Elaborar Metodología Elaborar la Metodología para la
para Implementar en para Implementar en implementación en proyectos
1.3.3. Definición
proyectos nuevos proyectos en curso nuevos.
Metodología
1.3.3.2. Metodología Elaborar Metodología Elaborar la Metodología para la
para Implementar en para Implementar implementación en proyectos ya
proyectos en curso Proyectos nuevos empezados.
1.3.3.3. Formatos y Elaborar Formatos y Elaborar los formatos y
Plantillas estándar plantillas estándar plantillas estándar a utilizar en
el proyecto.
1.3.Ejecución Revisar y Editar Realizar la revisión de los
Metodología documentos de la Metodología
1.3.4. Edición de
y los formatos y plantillas
la Metodología
estándar. Editar los documentos
de la Metodología para
Implementar en proyectos
nuevos y en curso.
1.4. Cierre 1.4.1.1. Lecciones Recopilar las Recopilar y elaborar el
Lecciones Aprendidas documento con todas las
1.4.1. Informe
lecciones aprendidas del
final
proyecto.
1.4.1.2. Registros Realizar los Registros Elaborar la documentación de
Elemento EDT Actividad Descripción Actividad
finales Finales los Registros que se consideren
importantes para la finalización
del proyecto.
1.4. Cierre Elaborar la Elaborar el documento que
aprobación final recoge la aprobación del
1.4.2. Aprobación
proyecto y por tanto su
final
finalización.

3.3.3 Hitos del Proyecto


Los principales hitos a alcanzar por este proyecto se listan en la siguiente tabla:

Tabla 8 Hitos del proyecto


Hito Descripción Hito Fecha del Hito
Inicio Proyecto Comienzo de la elaboración del Acta de constitución del 01-jul.-2011
Proyecto
Aprobación Project Project Charter finalizado y con la autorización para el 08-jul.-2011
Charter inicio del proyecto.
Inicio Plan de Inicio de la elaboración de los planes a incluir en el Plan 11-jul.-2011
Gestión del Proyecto de Gestión del Proyecto.
Finalización del Plan Finalización de todos los planes subsidiarios a incluir en 03-ago-2011
de Gestión del el Plan de Gestión del Proyecto.
Proyecto
Inicio Análisis de las Se comienza con los análisis de las distintas 04-ago-2011
Metodologías metodologías a seguir y con el estudio de aplicación de
Metodologías de Implementación.
Finalización de los Análisis de las metodologías a seguir y estudio de 19-ago-2011
Análisis de las aplicación realizados.
Metodologías
Elaboración de las Se comienza a elaborar la Metodología para la 22-ago-2011
Metodología Implementación de una PMO.
Metodología editada Metodología revisada y editada. 10-oct.-2011
Fin del Proyecto Realización del Informe y Aprobación Final que da por 31-oct.-2011
finalizado el Proyecto.

3.3.4 Estimación de la Duración de las Actividades y Asignación de Recursos


Para la duración de las actividades nos hemos apoyado en la estimación basada en la
experiencia en proyectos similares ya realizados, en la siguiente tabla se muestra la
duración de las actividades y la asignación de los recursos:

Tabla 9 Estimación Duración Actividades y Asignación de Recursos


Cod EDT Actividad Descripción Actividad Recurso Duraci
ón
1.1.1. Elaborar Project Elaborar el documento que el Equipo 6 días
Charter documento que autoriza formalmente Proyecto
el comienzo del proyecto.
1.2.1.1. Elaborar Plan Elaborar el documento del Plan de Equipo 18 días
Cod EDT Actividad Descripción Actividad Recurso Duraci
ón
Gestión del Gestión del Alcance. Proyecto 1
Alcance
1.2.1.2. Elaborar Plan Elaborar el documento del Plan de Equipo 18 días
Gestión del Gestión del Tiempo. Proyecto 3
Tiempo
1.2.1.3. Elaborar Plan Elaborar el documento del Plan de Equipo 18 días
Gestión del Gestión del Coste. Proyecto 2
Coste
1.2.1.4. Elaborar Plan Elaborar el documento del Plan de Equipo 18 días
Gestión de la Gestión de la Calidad. Proyecto 1
Calidad
1.2.1.5. Elaborar. Plan Elaborar el documento del Plan de Equipo 18 días
Gestión de Gestión de Recursos Humanos. Proyecto 2
RRHH
1.2.1.6. Elaborar Plan Elaborar el documento del Plan de Project 18 días
Gestión de la Gestión de la Comunicación. Manager
Comunicación
1.2.1.7. Elaborar Plan Elaborar el documento del Plan de Equipo 18 días
Gestión de los Gestión de los Riesgos. Proyecto 3
Riesgos
1.2.1.8. Elaborar Plan Elaborar el documento del Plan de Project 18 días
Gestión de las Gestión de las Adquisiciones. Manager
Adquisiciones
1.3.1.1. Realizar Análisis Realizar el análisis de la metodología Equipo 12 días
de aplicación de que se recoge en el PMBoK y editado Proyecto 2
Metodología por el PMI y elaborar documento.
PMBOK
1.3.1.2. Realizar Análisis Realizar el análisis de otras Equipo 12 días
de otras metodologías existentes y elaborar Proyecto 1
Metodologías documento.
1.3.1.3. Realizar el Realizar un estudio sobre cómo se han Equipo 12 días
Estudio de aplicado las diferentes metodologías Proyecto 3
aplicación de de implementación de una PMO con
Metodologías de sus ventajas e inconvenientes y
Implementación elaborar documento.
de una PMO
1.3.2. Elaborar el Elaborar el documento que recoge qué Project 12 días
documento de es una PMO externa, sus funciones y Manager
definición de una sus ventajas.
PMO externa
1.3.3.1. Elaborar Elaborar la Metodología para la Equipo 24 días
Metodología para implementación en proyectos nuevos. Proyecto 1 y
Implementar en 2
proyectos en
curso
1.3.3.2. Elaborar Elaborar la Metodología para la Equipo 36 días
Metodología para implementación en proyectos ya Proyecto 3
Implementar empezados.
Proyectos
nuevos
Cod EDT Actividad Descripción Actividad Recurso Duraci
ón
1.3.3.3. Elaborar Elaborar los formatos y plantillas Equipo 7 días
Formatos y estándar a utilizar en el proyecto. Proyecto 1 y
plantillas 2
estándar
1.3.4. Revisar y Editar Realizar la revisión de los documentos Equipo 13 días
Metodología de la Metodología y los formatos y Proyecto
plantillas estándar. Editar los
documentos de la Metodología para
Implementar en proyectos nuevos y en
curso.
1.4.1.1. Recopilar las Recopilar y elaborar el documento con Equipo 4 días
Lecciones todas las lecciones aprendidas del Proyecto 1
Aprendidas proyecto.
1.4.1.2. Realizar los Elaborar la documentación de los Equipo 3 días
Registros Finales Registros que se consideren Proyecto 2 y
importantes para la finalización del 3
proyecto.
1.4.2. Elaborar la Elaborar el documento que recoge la Project días
aprobación final aprobación del proyecto y por tanto su Manager
finalización.

3.3.5 Dependencias entre Actividades


En la siguiente tabla se identifican las actividades que le son predecesoras y las
sucesoras de cada una de ellas. Hay un total de 20 actividades a realizar y la siguiente
tabla muestra la información de la secuencia de las actividades:

Tabla 10 Dependencia entre actividades


Cod. EDT Actividad Depende de Tipo
dependencia
1.2.1.1. Elaborar Plan Gestión del Alcance 1.1.1. Project Charter Finish-to-Start
(FS)
1.2.1.2. Elaborar Plan Gestión del Tiempo 1.1.1. Project Charter Finish-to-Start
(FS)
1.2.1.3. Elaborar Plan Gestión del Coste 1.1.1. Project Charter Finish-to-Start
(FS)
1.2.1.4. Elaborar Plan Gestión de la Calidad 1.1.1. Project Charter Finish-to-Start
(FS)
1.2.1.5. Elaborar. Plan Gestión de RRHH 1.1.1. Project Charter Finish-to-Start
(FS)
1.2.1.6 Elaborar Plan Gestión de la Comunicación 1.1.1. Project Charter Finish-to-Start
(FS)
1.2.1.7. Elaborar Plan Gestión de los Riesgos 1.1.1. Project Charter Finish-to-Start
(FS)
1.2.1.8. Elaborar Plan Gestión de las Adquisiciones 1.1.1. Project Charter Finish-to-Start
(FS)
1.3.1.1. Realizar Análisis de aplicación de 1.2.1.1; 1.2.1.2; Finish-to-Start
Metodología PMBOK 1.2.1.3; 1.2.1.4; (FS)
1.2.1.5; 1.2.1.6;
1.2.1.7; 1.2.1.8

1.3.1.2. Realizar Análisis de otras Metodologías 1.2.1.1; 1.2.1.2; Finish-to-Start


1.2.1.3; 1.2.1.4; (FS)
1.2.1.5; 1.2.1.6;
1.2.1.7; 1.2.1.8
1.3.1.3. Realizar el Estudio de aplicación de 1.2.1.1; 1.2.1.2; Finish-to-Start
Metodologías de Implementación de una 1.2.1.3; 1.2.1.4; (FS)
PMO 1.2.1.5; 1.2.1.6;
1.2.1.7; 1.2.1.8
1.3.2. Elaborar el documento de definición de una 1.2.1.1; 1.2.1.2; Finish-to-Start
PMO externa 1.2.1.3; 1.2.1.4; (FS)
1.2.1.5; 1.2.1.6;
1.2.1.7; 1.2.1.8
1.3.3.1. Elaborar Metodología para Implementar en 1.3.1.1; 1.3.1.2; Finish-to-Start
proyectos en curso 1.3.1.3.; 1.3.2. (FS)
1.3.3.2. Elaborar Metodología para Implementar 1.3.1.1; 1.3.1.2; Finish-to-Start
Proyectos nuevos 1.3.1.3.; 1.3.2. (FS)
1.3.3.3. Elaborar Formatos y plantillas estándar 1.3.1.1. Finish-to-Start
(FS)

1.3.4. Revisar y Editar Metodología 1.3.3.2 FS -5 días; Finish-to-Start


1.3.3.3. (FS)
1.4.1.1. Recopilar las Lecciones Aprendidas 1.3.4. Finish-to-Start
(FS)
1.4.1.2. Realizar los Registros Finales 1.3.4. Finish-to-Start
(FS)
1.4.2. Elaborar la aprobación final 1.4.1.1; 1.4.1.2. Finish-to-Start
(FS)

3.3.6 Cronograma del Proyecto


Las fases, actividades, estimación de la duración de las actividades y la asignación de los
recursos se representan en el cronograma. En el se representa en color rojo la ruta crítica.
Para desarrollar el Cronograma del Proyecto se ha utilizado Microsoft Office Project 2007.
En la siguiente figura se muestra el cronograma:
Figura 9 Cronograma del proyecto

3.3.7 Supuestos
Tenemos disponible una licencia de Microsoft Office Project 2007.
La disponibilidad de los recursos es inmediata.

3.3.8 Restricciones
El proyecto debe comenzar el 01 de Julio.
El Proyecto debe finalizar el 31 de Octubre
El equipo de proyecto tiene un horario de 8 horas diarias de lunes a viernes.
3.4 PLAN DE GESTION DE COSTOS

3.4.1 Introducción
El propósito del presente capitulo es definir y explicar la administración de los costos para
el proyecto Metodología para la Implementación de la PMO Externa durante su ciclo de
vida y asegurar que se complete dentro del presupuesto establecido. Se identifican los
procesos, procedimientos y estándares que se utilizarán para medir, informar y controlar
todos los costos asociados al proyecto. Se contempla además en este plan la asignación
de las responsabilidades asociadas con la gestión de costos, así como también las
plantillas a utilizar para la elaboración de informes y la frecuencia con que serán
generados.
La Dirección ha asignado un presupuesto de €100.000 Euros para llevar a cabo del
proyecto. Este presupuesto fue determinado en base al juicio de expertos conformado por
la Dirección, el PM y otras unidades de la empresa.

3.4.2 Responsabilidades
El Project Manager tiene la responsabilidad de gestionar, revisar y reportar todos los
costos generados por el proyecto durante su ciclo de vida, y asegurar que el proyecto
avanza de manera adecuada con relación a los fondos incurridos. Es responsable
también de que los datos de gestión de costos sean conciliados con la contabilidad del
proyecto y de presentar los resultados a todos los stakeholders por medio de los informes
de desempeño y en las reuniones del estado del proyecto. El PM debe hacer un estricto
monitoreo del desempeño de los costos con el propósito de detectar y entender
variaciones con respecto a la línea base del presupuesto, y así ser capaz de encauzar el
proyecto al presupuesto establecido.
El Responsable de Costos asiste al PM en la gestión de costos, el monitoreo de las
actividades con relación al presupuesto, la elaboración de los informes y la actualización
de los documentos y hojas de cálculos. Mantiene al PM informado sobre el estado del
presupuesto y de los gastos incurridos.
El asesor financiero revisa y aprueba el presupuesto y los informes de estado con el fin de
asegurar el desempeño de los costos. Su principal responsabilidad es proporcionar
asesoría al PM para lograr la coordinación del presupuesto del proyecto dentro del
presupuesto de la empresa.

3.4.3 Estimación de Costos


Los costos se han estimado en base a las horas necesarias para producir cada
entregable de la EDT. Las estimaciones de tiempo de la EDT han sido valoradas en días,
sin embargo los costos se han estimado en horas para cada entregable de la EDT, en
base a los salarios del personal que conforma el equipo del proyecto.

Por otra parte, se suman los costos de las adquisiciones, cuyas estimaciones provienen
del Plan de Gestión de Adquisiciones.
El PM y el Responsable de Costos revisan la asignación de costos con relación al
presupuesto aprobado. De ser necesario, se hacen ajustes para lograr que la planificación
de los costos quede dentro del presupuesto. Con la aprobación del PM, se obtiene la línea
base de los costos.

Figura 10 Línea base de costos

3.4.4 Control de Costos


Cada miembro del equipo, junto con el PM, registra las horas que dedica a la realización
de las actividades del cronograma. Este registro es verificado por el Encargado de
Recursos Humanos y luego se utiliza para calcular los costos de las horas incurridas para
realizar un entregable. De esta manera se facilita el seguimiento del costo del avance real
del proyecto y se anticipa si el proyecto se encuentra dentro del presupuesto establecido.
Por otra parte, el Responsable de Adquisiciones se encarga del monitoreo y control de las
órdenes de compra de acuerdo a la plantilla correspondiente y hace el seguimiento de los
costos y pagos de las adquisiciones.
Con el fin de facilitar y comunicar el control y seguimiento de los costos, se utilizará la
siguiente plantilla que contiene todos los costos de acuerdo a su clasificación, y se podrá
visualizar la planificación de los costos con relación a los costos reales por cada semana
del ciclo de vida del proyecto.

Formato 6 Plantilla de control de costos

3.4.5 Desempeño del Proyecto


El desempeño del proyecto será evaluado por medio de la gestión de Valor Ganado. Se
utilizarán las siguientes métricas de Valor Ganado para evaluar el desempeño de los
costos del proyecto:

• Variación del Cronograma (SV)


• Variación del Costo (CV)
• Índice del Desempeño del Cronograma (SPI)
• Índice del Desempeño del Costo (CPI)

Los índices proporcionarán al PM suficiente información para lograr una gestión efectiva
del proyecto. Si se encuentra una variación entre 0.1 y 0.2 en cualquiera de los índices, el
PM deberá incluir el dato en los informes y explicar la razón de por qué existen dichas
variaciones. En caso de que uno de los índices muestre una variación superior a 0.2, el
PM deberá ejecutar una acción correctiva para subir el nivel del desempeño del proyecto.

Formato 7 Análisis de valor ganado, desempeño de costos

3.4.6 Informes y Reportes


Los informes de gestión de costos serán comunicados semanalmente a los stakeholders
mediante el reporte de estado del proyecto. Se incluirá en dicho reporte los costos reales
en relación a los costos planificados, las métricas del Valor Ganado, y los índices de
desempeño. Todas las variaciones que caigan dentro de las especificaciones
mencionadas anteriormente también serán incluidas en el reporte, junto con las acciones
correctivas de lugar y las solicitudes de cambio que resulten en una alteración del
presupuesto.

3.4.7 Presupuesto

Tabla 11 Presupuesto estimado del proyecto


3.5 PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD

3.5.1 Propósito del Plan de Gestión de la Calidad


El propósito de este Plan de Gestión de la Calidad es asegurar que el proyecto cumplirá
las necesidades requeridas para llevarlo a cabo con éxito.
Este Plan de Gestión de la Calidad incluye “todas las actividades de la totalidad de las
funciones de gestión que determinan la política de calidad, los estándares de calidad y las
responsabilidades y sus implementaciones a través de un plan de calidad, un control de
calidad, un aseguramiento de calidad y una mejora de calidad.”
Este documento incluye los estándares de calidad para los procesos y el producto y
establece los planes para alcanzar dichos estándares. El proyecto se ha ajustado a la
totalidad del plan del proyecto y programa satisfacer estos estándares de calidad.
Los objetivos del Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto son:
• Planificación de las actividades de gestión de la calidad para el proyecto.
• Definición de los estándares de calidad medibles y sus prioridades para el proyecto.
• El progreso del proyecto para alcanzar los estándares de calidad es cuantificado y
gestionado.

3.5.2 Enfoque de la Gestión de la Calidad


La Gestión de la Calidad es definida como “un subconjunto de la gestión del proyecto que
incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisface las necesidades
para los cuales ha sido emprendido.” Consiste en el plan de calidad, aseguramiento de la
calidad y el control de la calidad.

Figura 11 Procesos y actividades del plan de gestión de calidad


Para asegurar que las apropiadas actividades de Gestión de Calidad se lleven a cabo
correctamente se seguirán los estándares que el Project Management Institute (PMI)
describe en el (PMBoK 2008) Esto incluye todas las actividades de Gestión de Calidad
que determinan la política de calidad, objetivos y responsabilidades, y sus herramientas
por las cuales se definen el plan, el control, el aseguramiento y las mejoras de calidad.
Para el propósito de este documento el término “estándares de calidad” se refiere tanto a
estándares de calidad de “procesos” como a estándares de calidad de “producto”.
Estándares de calidad de “procesos” se refiere a las influencias políticas, soporte de
gestión, drivers de decisión, gestión de proyectos, programa, recurso, experiencia y otros.
Estándares de calidad de “producto” se refiere al contenido de producto, desarrollo,
despliegue, medio, tecnología, mantenimiento y otros.
El enfoque de la Gestión de Calidad del proyecto “Metodología para la Implementación de
una PMO” adhiere e incluye actividades de trabajo con apoyo de los siguientes procesos
de gestión de calidad:
• Plan de Calidad - Identificar y/o verificar los estándares de calidad que son relevantes
para el proyecto y determinan cómo satisfacerlo. El Plan de Calidad implicará revisión
de la política organizacional, la complejidad y singularidad del proyecto, y las plantillas
de calidad para identificar los estándares de calidad y las medidas que son relevantes
para el proyecto, y que si no son incorporados se obtendrán unos resultados de baja
calidad creando un riesgo importante para el proyecto. Además, para identificar estos
estándares de calidad, el plan de calidad supuesto determinará cómo satisfacer cada
estándar de calidad a través del programa del proyecto, recursos y procedimientos
internos. El Plan de Gestión de la Calidad deberá dirigir cómo estos estándares de
calidad serán implementados, inspeccionados, controlados y reportados.
• Control de Calidad - Monitorizar específicos resultados y entregables del proyecto
para determinar si el proyecto está reuniendo los estándares de calidad e Identificar
los caminos para minimizar el riesgo o eliminar las causas de resultados
insatisfactorios. El control de Calidad supone monitorizar tanto procesos como
productos para determinar si el proyecto está alcanzando los estándares de calidad e
identifica los caminos para minimizar los riesgos o eliminar las causas de resultados
insatisfactorios.
• Aseguramiento de la Calidad - Revisiones periódicas ejecutivas y evaluaciones
sobre todas las actuaciones para dar la confianza de que el proyecto satisface los
estándares de calidad relevantes. El aseguramiento de la calidad incluye evaluar,
identificar y recomendar ajustes para las actividades o paquetes de trabajo (y recursos
asociados) que han de representar en el proyecto para dar la confianza que el
proyecto satisface los estándares de calidad relevantes.
Como soporte a este enfoque, el proyecto “Metodología para la Implementación de una
PMO” implementará una Gestión de Calidad basada en la complejidad y necesidades del
proyecto como parte de un trabajo total del proyecto tal y como se describe en este
documento. Esto incluirá una combinación de responsabilidades asumidos por el equipo
del proyecto e implicados directos para asegurar la calidad en los procesos y en los
productos.

3.5.3 Plan de Gestión de Calidad

El Project Manager trabaja con el Equipo de Proyecto durante las primeras fases para
establecer los acuerdos en el Plan de Gestión de Calidad, Estándares de Calidad y
Procesos. Para satisfacer estos acuerdos, restricciones del proyecto y políticas
organizacionales el grupo verificará, modificará o añadirá paquetes de trabajo, recursos y
procedimientos suplementarios.

Figura 12 Diagrama de proceso gestión de calidad

El Project Manager verificará que el Plan de Gestión de Calidad y las actualizaciones del
plan de proyecto, estándares, procesos y paquetes de trabajo sean adecuados a las
necesidades del proyecto, añadan valor, reduzcan el riesgo y puedan ser utilizados para
actuar en revisiones de calidad, inspecciones y problemas de calidad que aparezcan a lo
largo del ciclo de vida del proyecto.

3.5.3.1 Estándares de Calidad – Definiciones Operacionales


El plan incluye la selección de procesos aplicables y estándares de calidad de producto
para el proyecto “Metodología para la Implementación de una PMO”.
Identificar sólo aquellos procesos y estándares de calidad de producto o medidas
apropiadas para el proyecto “Metodología para la Implementación de una PMO” basado
en el negocio del proyecto y evaluaciones técnicas complejas.
Añadir estándares de calidad adicionales basados en este tipo de proyecto, fases
actuales del proyecto u opiniones de expertos en donde la ausencia de estos pudiera
presentar un alto riesgo para el proyecto.

3.5.3.2 Chekclists de Calidad


Como parte de los procesos del plan de calidad el proyecto determina cómo los
estándares de calidad deberán ser monitoreados y medidos. Esto se representa en un
checklist que combina los estándares de calidad seleccionados con las actividades
monitoreadas esperadas para ser usados por los procesos de control de calidad. El
checklist es la herramienta del proyecto para asegurar que los estándares de calidad
están siendo alcanzados en el proyecto.
Los checklist (ver la parte de Anexos) incluyen información:
Indican el programa de revisión, quién es responsable para llevar a cabo la tarea y quién
es el responsable de revisarla;
Indican si hay un procedimiento específico de revisión como por ejemplo, procedimiento
para el programa de análisis;
Verifican y registran las inspecciones pertinentes que han sido llevadas a cabo;
Indican qué mínimo estándar de calidad se tiene o no se ha alcanzado;
Registran las medidas;
Identifican los riesgos mínimos esperados o medidos;
Indican la aceptabilidad esperada o tolerada;
Indican el rango de los estándares de calidad donde el riesgo ha sido tomado como
inaceptable;
Indican el cambio en el rango de riesgo desde la primera revisión;
Indican una referencia a la cuál se describirá qué fue revisado, quién lo revisó y la
información o razón que hace que ese estándar de calidad sea un riesgo;

3.5.4 Control de Calidad


Las personas asignadas para el Control de Calidad revisarán las actividades del proyecto,
entrevistas y entregables del producto del trabajo especificado durante toda la vida del
proyecto para verificar el cumplimiento y proporcionar al Project Manager, al equipo de
proyecto y otras personas como para si el proyecto está sujeto a sus planes establecidos,
procesos y estándares de calidad de producto y tareas de trabajo de calidad asociadas.
Ellos identificarán, documentarán y seguirán las desviaciones para cerrar y verificar que
las correcciones han sido hechas. Dirigirán temas desde el inicio del proyecto para su
resolución. Aquellos temas que no se puedan resolver dentro del proyecto serán llevados
a otros escalafones de gestión designados dentro de la empresa para su resolución.
Estos temas de alto riesgo serán presentados usando los Informes de Estado y Mejora de
Aseguramiento de la Calidad.

3.5.4.1 Revisiones del Control de Calidad


Las personas de revisión de Control de Calidad llevarán a cabo programas periódicos de
Revisiones de Control de Calidad siguiendo el Plan de Gestión de Calidad y usando los
Checklist de Calidad aprobados. El entregable será un checklist en donde se indicará que
las revisiones para los procesos y productos en el periodo en curso han sido completadas,
medidas, clasificadas y reportadas por el personal de revisión. El checklist completado
será revisado con el equipo de proyecto y los resultados serán la entrada para el Informe
de Estado y Mejora de la de Calidad.

3.5.4.2 Peticiones de Control de Cambio de Calidad y Periodos


Las personas de revisión de Control de Calidad desarrollarán y lo pondrán por escrito
recomendaciones de mejora, correcciones de verificación realizadas y periodos y
documentos de cierre usando el proceso de gestión de cambio del proyecto, los
formularios de petición de cambio y herramientas de periodo de cambio. El formulario de
solicitud de cambio definirá el cambio solicitado, analizará el impacto del cambio en las
descripciones de trabajo modificado, programas y costes y recomendará una solución. La
herramienta de periodo de cambio indicará el estado actual de todas las
recomendaciones, incluidos aquellos con los que la organización no está de acuerdo. El
Project Manager y el equipo de proyecto decidirán qué recomendaciones serán
implantadas. Si el cambio va a ser implantado el Project Manager actualizará el plan de
proyecto y asignará al responsable de la implantación. Las personas de revisión harán un
seguimiento continuo para verificar que el cambio o corrección ha sido hecho e indicarán
el estado y el cierre del fallo.

3.5.5 Aseguramiento de la Calidad


El Encargado del Aseguramiento de la Calidad dará consulta de calidad total,
periódicamente examinará los resultados de las Revisiones de Control de Calidad,
checklists, solicitudes de cambio y de seguimiento, y resumirá los resultados para la
revisión ejecutiva y supervisión a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El Encargado del
Aseguramiento de la Calidad participará en la conceptualización de las sesiones de
lecciones aprendidas con el equipo de proyecto.

3.5.5.1 Estado del Aseguramiento de la Calidad e Informe de Mejora


El Encargado del Aseguramiento de la Calidad periódicamente creará y entregará el
Estado del Aseguramiento de la Calidad y el Informe de Mejora el cual contendrá como
mínimo:
• Rango de riesgo total para el proyecto;
• Párrafo de Sumario Ejecutivo del total del informe. Debe contener información como
una breve descripción del rango de riesgo primario más alto que cubre los riesgos de
calidad y una breve descripción del impacto o consecuencia del riesgo si se queda
como irresoluble.
• Sumario de los Puntos de Progreso Vigentes seguidos por la gravedad de los hitos.
• Breve declaración de efectividad del proyecto en todas las categorías de alto nivel de
la plantilla Estándares Genéricas de Calidad.
• Categorías donde los riesgos no hayan sido identificados deben ser indicados de
forma sencilla en una línea.
• Categorías las cuales contienen un riesgo significativo deben describir brevemente el
riesgo, describir los factores usados para determinar el riesgo, describir el impacto
potencial, indicar el rango de severidad del riesgo y proveer una resolución de
estrategia recomendada.
Lo que sigue son las categorías de la plantilla Estándares Genéricas de Calidad.
• Misión de Negocio y Metas;
• Drivers de Decisión;
• Gestión de Proyecto;
• Parámetros del Proyecto;
• Equipo de Proyecto;
• Gestión de la Organización;
• Cliente/Usuario;
• Contenido del Producto;
• Despliegue;
• Procesos de Desarrollo;
• Medio de Desarrollo;
• Tecnología;
Resolución de Riesgos desde el último periodo. Provee un rango de riesgos previos y un
estado breve o acciones tomadas sobre los riesgos y resultados.
El Estado del Aseguramiento de la Calidad y el Informe de Mejora serán presentados al
Project Manager y al Equipo de Proyecto para la revisión y resolución de los factores.
Estos informes serán utilizados periódicamente.

3.5.6 Procedimientos de Calidad


Se describen aquí el conjunto de procedimientos que se seguirán para ejercer el control y
monitoreo del proyecto.

3.5.6.1 Definiciones
Algunas definiciones que pueden resultar de interés y ayuda a la hora de redactar o
aplicar procedimientos en el ámbito que nos ocupa, son:
Acción correctiva: Acción que es aplicada para corregir no conformidades puntuales o
de carácter sistemático.
Acción preventiva: Acción encaminada a tratar de anular o minimizar en la medida de lo
posible nuevos incumplimientos ya producidos del sistema de calidad.
Comprobar calidad del proyecto: Cuando el proyecto ya se encuentra en etapa de
finalización, el líder del proyecto junto con el equipo de trabajo debe buscar la evidencia
necesaria para asegurar que los entregables generados en el proyecto, tienen la calidad
necesaria. Para ello, además se comprueba que los criterios de éxito definidos
inicialmente por los stakeholders están siendo satisfechos por el proyecto.
Control de cambios: si durante la ejecución del proyecto se presentan modificaciones de
alguno de los siguientes tipos:
• alcance del proyecto;
• plazos establecidos;
• presupuesto asignado;
En este caso el equipo de proyecto debe presentar al patrocinador la evaluación de
impacto del cambio. El patrocinador con la evaluación de impacto, debe solicitar la
aprobación al director de proyecto. En el caso de ser aprobado, se continúa con la
ejecución del proyecto, pero se debe controlar el cambio por el equipo de proyecto. El
equipo de proyecto debe dejar registro en el directorio del proyecto del cambio efectuado.
Evidencia objetiva: Información basada en hechos, obtenida mediante observación,
medida ensayo y otros medios.
No conformidad: Incumplimiento puntual o sistemático del sistema de calidad.
Procedimiento correctivo: Procedimiento que se aplica para corregir una no
conformidad.
Verificar calidad: Una vez finalizadas las actividades planificadas, el director de proyecto
y el equipo de proyecto deben validar que el producto generado en el proyecto, satisfacen
los criterios de éxito definidos inicialmente por las personas relevantes del proyecto.
Cumplida esta condición, se considera que la calidad del proyecto es la esperada. La
formalidad de esta actividad es que las personas relevantes firman la ficha de evidencia
respectiva.

3.5.6.2 Planificación del Proyecto


La planificación es coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema de
gestión de calidad, de acuerdo a lo establecido en el proceso de gestión de proyectos.
Como parte de las actividades de gestión de los proyectos se determinan, de manera
consistente con las características, el alcance y el contexto del proyecto:
• Los objetivos de calidad y los requisitos para el producto, tales como
especificaciones en la elaboración de documentos, el plazo en la entrega u
otros;
• El ciclo de vida y los procesos o adaptaciones de los procesos requeridos,
los documentos, los registros y los recursos específicos;
• Los registros que sean necesarios para demostrar evidencia de que los
procesos de realización y el producto resultante cumplen con los requisitos;
• Los roles, responsabilidades y autoridades pertinentes;
• Las actividades de aseguramiento de la calidad de los procesos y los
productos requeridas para dar confianza en que los requisitos del producto
serán alcanzados;
• Las actividades verificación y validación, específicas para el producto, así
como los criterios para la aceptación del mismo, para demostrar el
cumplimiento de los requisitos;
• Las estimaciones de plazos, esfuerzos y costos requeridos para la
elaboración del presupuesto y el cronograma;
• Los riesgos y planes de mitigación y/o contingencia requeridos, y los
criterios para su seguimiento y control;
• La administración de la configuración requerida para controlar los
documentos, registros, componentes del producto y/o servicio y el producto
y/o servicio mismo;
• Las necesidades de capacitación y entrenamiento requeridas por el personal
del proyecto;
• Los compromisos de las personas, grupos o entidades relacionadas con el
proyecto y que son requeridos para su éxito; y
• Las actividades de seguimiento y control del desarrollo del proyecto.

3.5.7 Procesos Relacionados con los Requisitos del Producto

3.5.7.1 Determinación de los Requisitos Relacionados con el Producto


Este procedimiento establece los lineamientos para definir y gestionar:
• Los requisitos explícitamente establecidos por los usuarios y clientes, incluyendo los
requisitos para la entrega y las posteriores a la misma;
• Los requisitos implícitos, no establecidos por los usuarios o clientes, pero necesarios
para el uso especificado o previsto;
• Los requisitos legales y reglamentarios aplicables;
• Los atributos de calidad aplicables al producto;
• Los requisitos con que la empresa puede exceder las expectativas de los usuarios o
clientes.
• Los requisitos funcionales y desempeño aplicables al producto, derivados de los
requisitos del usuario o cliente;
• Las restricciones al proyecto;
• Cualquier otro requisito que sea esencial para el desarrollo del proyecto;
Los responsables de la especificación de estos elementos deben revisarlos
exhaustivamente para verificar su adecuación para obtener la conformidad del producto o
servicio.

3.5.7.2 Revisión de los Requisitos Relacionados con el Producto


Esta revisión asegura que:
• Se han definido todos los requisitos aplicables;
• Los requisitos están completos, son correctos, consistentes, no ambiguos,
implementables, verificables y validables;
• Existen y están disponibles los recursos técnicos y humanos para desarrollar el
proyecto de acuerdo con las condiciones establecidas;
• Se registran los resultados y decisiones de la revisión.
Asimismo, los cambios a los requisitos se gestionan de acuerdo a lo establecido en el
procedimiento ACCIONES CORRECTIVAS de manera de mantener en todo momento el
proyecto y los resultados del proyecto consistentes con los requisitos de los usuarios o
clientes.

3.5.8 Ejecución del Proyecto

3.5.8.1 Entregables
Se establecen los lineamientos para realizar las actividades desarrollo que permitan
proporcionar resultados que sean verificables respecto a los elementos de entrada para
desarrollo, y que estos resultados deben aprobarse antes de su liberación, de forma de
asegurar que:
Cumplen con los requisitos de los elementos de entrada para el desarrollo;
Proporcionan la información apropiada para las adquisiciones a realizar como parte del
desarrollo del proyecto; para la operación del producto y para la prestación del servicio;
Están definidos los criterios de aceptación del producto, que permitan comprobar su
conformidad;
Especifican las características del producto que son esenciales para el uso o entrega
segura y correcta, sobre la base de la documentación de sistema y de usuario
especificadas;

3.5.8.2 Revisión de la Ejecución


Se establecen los lineamientos para realizar revisiones que permitan:
• Evaluar la capacidad de los resultados del desarrollo para cumplir los requisitos;
• Detectar oportunidades de mejora;
• Identificar defectos y problemas y proponer las acciones necesarias;
• Registrar los resultados de las revisiones.
Para realizar estas revisiones se convoca al Project Manager y al Equipo del Proyecto, ya
que permiten obtener una visión multidisciplinaria e integral que haga más efectivas y
eficientes estas revisiones.

3.5.8.3 Verificación de la Ejecución


Se establecen los lineamientos para:
• Realizar una verificación de que se cumplan con los requisitos de desarrollo;
• Registrar los resultados de esta verificación y de las acciones tomadas.

3.5.8.4 Validación de la Ejecución


Se establecen los lineamientos para:
• Realizar una validación que permita asegurar que el producto que se está
desarrollando es el correcto, de manera que satisfaga los requisitos para su aplicación
especificada o su uso previsto;
• Realizar estas actividades antes de la entrega del producto;
• Registrar los resultados de esta validación y de las acciones tomadas.

3.5.8.5 Control de los Cambios de la Ejecución


Se establecen los lineamientos para:
Identificar, registrar y controlar los cambios del desarrollo;
Evaluar el impacto de los cambios en el proyecto, en los componentes del producto, en el
producto;
Aprobar los cambios antes de su ejecución;
Planificar la implementación de los cambios;
Revisar, verificar y validar los cambios realizados;
Aprobar los cambios;
Registrar los resultados de estas actividades y de las acciones tomadas.

3.5.9 Medición, Análisis Y Mejora

3.5.9.1 Generalidades
Los procesos de registro, seguimiento, medición, análisis y mejora son necesarios para:
Demostrar la conformidad del producto a los requerimientos del cliente;
Asegurarse de la conformidad del Plan de Gestión de Calidad; y
Mejorar continuamente la eficacia del Plan de Gestión de Calidad.

3.5.9.2 Seguimiento y Medición


• Satisfacción del Cliente
Como una de las medidas del desempeño del Plan de Gestión de Calidad, se realiza el
seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al
cumplimiento de sus requisitos y su grado de satisfacción, a través de:
• Encuestas a cliente.
• Reuniones de cierre con cliente.
Los resultados de estas iniciativas se tabulan e informa periódicamente al PM y al Área
Comercial para que ejecute las acciones necesarias.

• Seguimiento y Medición de los Procesos


Se cuenta con un conjunto de indicadores de procesos que le permiten realizar la
medición y el seguimiento del desempeño y el control de la capacidad de los procesos del
Plan de Gestión de Calidad para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se
alcanzan estos resultados se ejecutan las correcciones, acciones correctivas o acciones
preventivas requeridas, para asegurar la conformidad del producto.
Estos indicadores de calidad son:
• Línea base del Tiempo.
• Línea de los Costos.
• Línea bases de los Riesgos.

• Seguimiento y Medición del Producto


Con el fin de asegurar que se cumplen los requisitos del producto o servicio, se hace un
seguimiento de las características del producto o servicio, en las distintas etapas del
proceso de levantamiento de requerimientos y desarrollo y producción, de acuerdo a los
lineamientos establecidos en los procedimientos respectivos. Asimismo, se establecen los
lineamientos para:
Mantener evidencia de la conformidad del producto con los criterios de aceptación
establecidos;
Asegurar que la liberación del producto no se lleva cabo hasta que se han completado
satisfactoriamente las disposiciones planificadas;
Registrar las personas que autorizan la liberación del producto;

3.5.9.3 Control del Producto No Conforme


Se asegura que el producto que no sea conforme con los requisitos, se identifica y
controla para evitar el uso o entrega no intencional y establecen los lineamientos para:
Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del
producto no conforme;
Ejecutar acciones para eliminar la no conformidad detectada; autorizar el uso, liberación o
aceptación del producto no conforme, bajo concesión por el cliente; o las acciones para
impedir el uso o aplicación originalmente prevista y tomar acciones para eliminar efectos
reales o potenciales cuando el producto no conforme haya sido entregado o haya
comenzado su operación.
Los registros de la naturaleza de las no conformidades y de las acciones tomadas,
incluyendo las concesiones; y
Las nuevas verificaciones y validaciones a realizar una vez corregidas las no
conformidades.

3.5.9.4 Mejora Continua


Se mejora continuamente la eficacia del Plan de Gestión de Calidad para conseguir el
Aseguramiento de la Calidad mediante el uso de la política de calidad, los objetivos de
calidad, las acciones correctivas y preventivas; y la revisión de la gerencia. Esto queda
reflejado en el Informe de Mejora.
• Acción Correctiva
Se ha establecido los lineamientos para tomar las acciones necesarias para eliminar las
causas de no conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir, estableciendo
las especificaciones para:
• Revisar las no conformidades, incluyendo las quejas de los clientes;
• Determinar las causas de las no conformidades;
• Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no
conformidades no vuelvan a ocurrir;
• Determinar e implementar las acciones correctivas necesarias y apropiadas a
los efectos de las no conformidades encontradas;
• Registrar los resultados de la acciones correctivas tomadas; y
• Revisar la efectividad de las acciones correctivas tomadas.
• Acción Preventiva
Se ha establecido los lineamientos para tomar las acciones necesarias para eliminar las
causas de no conformidades potenciales con objeto de prevenir su ocurrencia,
estableciendo las especificaciones para:
• Determinar las no conformidades potenciales y sus causas;
• Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de las no
conformidades;
• Determinar e implementar las acciones preventivas necesarias y apropiadas a
los efectos de las no conformidades potenciales;
• Registrar los resultados de la acciones preventivas tomadas; y
• Revisar la efectividad de las acciones preventivas tomadas.
3.5.10 Plantillas y Formatos de gestión de calidad
Los siguientes formatos son planillas disponibles, incluidos en el plan para ayudar al
entendimiento de los lectores del plan.
Formato 8 Plantilla para la solicitud y aprobación de cambio
Formato 9 Registro de control de cambios

Formato 10 Control de requisitos


Formato 11 Acción Correctiva / Preventiva
Formato 12 No conformidad
Formato 13 Aceptación del proyecto

Formato 14 Checklist Aseguramiento de Calidad


3.6 PLAN DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS

3.6.1 Introducción
El propósito de este plan es explicar cómo serán utilizados los recursos humanos para
dicho proyecto y asegurar que se cuenta con un personal capacitado para completar el
proyecto de manera exitosa.

Se describen además los procesos que serán utilizados por el Project Manager para
gestionar al equipo del proyecto a lo largo del ciclo de vida del mismo. Por último, define
las responsabilidades asignadas a los diferentes miembros del equipo, junto con la
experiencia y habilidades necesarias para desempeñar los distintos roles de manera
efectiva.

El equipo del proyecto ha sido asignado por la Dirección de la empresa en base a la


experiencia de cada miembro en gestión de proyectos. El Project Manager, también
seleccionado por la Dirección, posee los conocimientos necesarios para liderar el
proyecto, y cuenta con años de experiencia en la gerencia de proyectos que han sido muy
importantes para el prestigio de la empresa y sus clientes. Todos los miembros del equipo
del proyecto se encuentran en cumplimiento de los requisitos laborables que establece la
empresa para llevar a cabo el proyecto. Debido a estas razones, este plan no contempla
el proceso de adquirir el equipo del proyecto.

3.6.2 Restricciones
Se han identificado un total de diez roles para llevar a cabo la elaboración de la
metodología. Se cuenta con un equipo de cuatro miembros que trabajará a tiempo
completo de manera exclusiva en el proyecto, sin posibilidad de adquirir personal
adicional. La limitación de no poder aumentar el tamaño del equipo es considerada una
restricción de este plan.

3.6.3 Supuestos
El proyecto se desarrollará bajo el supuesto de que cada miembro del equipo
desempeñará más de un rol de los descritos más adelante, como se puede ver en el
siguiente organigrama. Para temas legales y financieros, se cuenta con la asistencia de
dos asesores que también forman parte de la empresa, y que brindarán consultoría a
solicitud del PM.

Además, como ya se ha indicado, el equipo del personal ha sido elegido por la Dirección
de la empresa en base a su experiencia y competencias, por lo que este plan no
contempla la capacitación del personal en ninguna de las áreas del proyecto.

3.6.4 Organigrama
En la siguiente figura se observa la organización del equipo del proyecto.
Figura 13 Organigrama del proyecto

3.6.5 Roles y Responsabilidades

3.6.5.1 Project Manager (PM)


El PM es responsable del éxito del proyecto Metodología para la Implementación de la
PMO Externa. Prevé, guía y supervisa el día a día de las actividades de apoyo y colabora
en el desarrollo de los planes de gestión del proyecto. Se encarga del desarrollo,
mantenimiento, y cumplimiento de las metodologías a utilizar, tales como los procesos,
procedimientos, normas y plantillas. Debe autorizar todos los gastos del proyecto, así
como también aprobar todas aquellas actividades de trabajo que cumplen con los criterios
de aceptación y que caigan dentro de variaciones aceptables. Es responsable además de
mantener a la alta gerencia informada sobre el estado del proyecto, de acuerdo al plan de
gestión de las comunicaciones.
Otras responsabilidades incluyen dirigir, motivar y gestionar a los miembros del equipo del
proyecto en la realización del trabajo asignado. Actualiza los informes de estado y planes
de gestión a medida que avanza el proyecto. Documenta y monitorea cambios y realiza el
cierre de todas las áreas una vez finalizado el proyecto.
Requisitos mínimos:
Se requiere certificación o titulo en gestión de proyectos y 7 años de experiencia
gestionando proyectos. Debe poseer habilidades de liderazgo y experiencia en gestión,
elaboración de presupuestos, planificación y comunicación efectiva.

3.6.5.2 Responsable Integración


Se encarga de definir, planificar e implementar procesos para asegurar que el proyecto se
lleve a cabo dentro de los plazos y presupuestos establecidos. Dirige la elaboración del
plan de gestión del proyecto y asiste al PM en el control y seguimiento de las actividades
del proyecto y de las solicitudes de cambios. Asiste en la preparación y facilitación de la
reunión de lanzamiento para introducir y presentar el proyecto. Asiste en la elaboración de
mejores prácticas y lecciones aprendidas, y monitorea el avance del proyecto con relación
a los hitos para detectar desviaciones y así determinar qué tipo de acciones correctivas
y/o preventivas deben establecerse.
Requisitos mínimos:
Se requiere certificación o titulo en gestión de proyectos y entre 3 y 5 años de experiencia
gestionando proyectos. Debe poseer habilidades de análisis, comunicación, gestión
efectiva del tiempo, resolución de problemas y dominio de herramientas de programación.

3.6.5.3 Responsable Alcance


Las responsabilidades del encargado del alcance consisten en definir, documentar y
verificar el alcance del proyecto. Es responsable también de gestionar y monitorear
aquellas solicitudes de cambios que afecten el alcance del proyecto y de gestionar la
actualización de los documentos relevantes. Elabora la EDT con el fin de asegurar que
todas las actividades y entregables del proyecto sean realizados y aceptados conforme al
alcance definido durante la planificación del proyecto. Da seguimiento y documenta tantos
los entregables que han sido aceptados, como los que no junto con las razones por las
cuales han sido rechazados. Elabora el diccionario de la EDT y la línea base del plan de
gestión del alcance.
Requisitos mínimos:
Se requiere entre 3 y 5 años de experiencia en gestión de proyectos. Debe poseer
habilidades de análisis, pensamiento lógico, presentación y dominio de herramientas de
programación.

3.6.5.4 Responsable Tiempo


El responsable de esta área se encarga de estimar la duración de las actividades del
proyecto de manera secuencial con el fin de optimizar la orientación y el enfoque del
proyecto durante todo su ciclo de vida.
Es responsable de elaborar los programas de trabajo a ser utilizados por el equipo del
proyecto conforme al presupuesto establecido y los recursos humanos. Monitorea el
avance real del proyecto conforme a la línea base establecida en la planificación y elabora
los informes de productividad de acuerdo a las necesidades de los miembros del equipo.
Tiene responsabilidad también de identificar las interdependencias y riesgos que puedan
existir en el cronograma del proyecto y comunicarlas al PM.
Requisitos mínimos:
Se requiere la certificación que avala los conocimientos necesarios para desempeñar la
gestión de plazos y entre 3 y 5 años de experiencia en gestión de proyectos. Debe poseer
habilidades de análisis, pensamiento lógico, presentación y dominio de herramientas de
gestión de proyectos.

3.6.5.5 Responsable Costos


La responsabilidad principal del encargado de costos es calcular las estimaciones de
costos conforme al presupuesto del proyecto, reflejando los resultados en la EDT de
manera que sirva de guía al PM y su equipo.
Apoya al PM en la gestión y seguimiento del presupuesto y de los costos del proyecto. Es
responsable también de la contabilidad y seguimiento de los costos estimados en la EDT,
y de la elaboración de la línea base del plan de gestión de costos. Coordina y prepara los
documentos e informes presupuestarios, y comunica los indicadores financieros.
Requisitos mínimos:
Se requiere la certificación que avala los conocimientos necesarios para desempeñar la
gestión de costos y 3 - 5 años de experiencia en la estimación de costos. Debe poseer
capacidad de análisis y cálculos numéricos, investigación, contabilidad, presentación y
dominio de hojas de cálculos.

3.6.5.6 Responsable Calidad


Esta posición es responsable de desarrollar e implementar los controles necesarios para
asegurar que el resultado del proyecto posea las características y niveles de calidad
establecidos en el alcance del proyecto.
Supervisa y garantiza tanto la calidad del producto final como de los procesos empleados
por el equipo del proyecto. Monitorea y proporciona mejoras a los métodos utilizados por
el equipo del proyecto mediante la revisión de los procesos y entregables con el fin de
garantizar el cumplimiento de los estándares de calidad que han sido establecidos para el
resultado final del proyecto.
Requisitos mínimos:
Se requiere la certificación que avala los conocimientos necesarios para desempeñar la
gestión de calidad y entre 3 y 5 años de experiencia en gestión de proyectos. Debe
poseer habilidades de análisis, estadísticas, dominio de herramientas y software de
calidad.

3.6.5.7 Responsable Recursos Humanos


El responsable de esta área asiste al PM estructurar al equipo del proyecto. Sus
responsabilidades incluyen identificar los roles, capacidades y habilidades requeridas para
elaborar la metodología y así completar el proyecto de manera exitosa. Elabora la matriz
de responsabilidades para todo el equipo asegurándose de que los recursos humanos
sean utilizados de manera eficiente y de acuerdo a sus competencias y experiencia. Es
responsable también de verificar que el equipo complete las actividades que le han sido
asignadas y de dar seguimiento a que los tiempos de trabajo sean registrados de manera
correcta.
Requisitos mínimos:
Se requiere entre 3 y 5 años de experiencia en gestión de recursos humanos. Debe
poseer habilidades de planificación estratégica y análisis, alto grado de diplomacia y
dominio de herramientas de comunicación.

3.6.5.8 Responsable Comunicaciones


El responsable de comunicaciones se encarga de diseñar e implementar herramientas
que faciliten el flujo de información de manera inmediata y correcta entre el PM, los
miembros del equipo del proyecto, la alta gerencia y demás stakeholders. Planifica las
comunicaciones de acuerdo a las necesidades de información de todos los que participan
en el proyecto y recomienda cuáles herramientas utilizar para ello, tales como
comunicación formal, comunicación escrita, reuniones, y presentaciones. Asiste al PM en
la elaboración de los informes de estado del proyecto, recopila y distribuye a todos los
stakeholders información sobre el desempeño y desarrollo del proyecto.
Requisitos mínimos:
Se requiere entre 3 y 5 años de experiencia en la gestión y planificación de
comunicaciones. Debe poseer habilidades para la comunicación verbal y escrita,
presentación y dominio de herramientas de comunicación.

3.6.5.9 Responsable Riesgos


Identifica, analiza y cuantifica los riesgos que pueden afectar los resultados del proyecto,
así como también las probabilidades de que ocurran. Es responsable de implementar y
gestionar estrategias con el fin de mitigar dichos riesgos, así como también diseñar
medidas de contingencias para el proyecto en caso de que dichos riesgos se materialicen.
Gestiona y monitorea tanto los riesgos potenciales como los reales. Dirige reuniones de
identificación de riesgos junto con el equipo de proyecto, y se asegura de que se utilicen
las herramientas de gestión de riesgos. Mantiene actualizados los documentos relevantes.
Requisitos mínimos:
Se requiere la certificación que avala los conocimientos necesarios para desempeñar la
gestión de riesgos y entre 3 y 5 años de experiencia en gestión de proyectos. Debe
poseer habilidades de investigación, análisis, comunicación, presentación y dominio de
herramientas de gestión de riesgos.

3.6.5.10 Responsable Adquisiciones


Bajo la dirección del PM, se encarga de ejecutar la adquisición de manera oportuna y
rentable de los equipos, servicios y materiales necesarios para llevar a cabo el proyecto
conforme a las políticas y requerimientos del proyecto.
El gerente de adquisiciones es responsable de la preparación y mantenimiento del
programa de adquisiciones. Se le asigna también a esta posición administrar los pagos
relacionados a las adquisiciones y asistir en el cierre de todos los contratos una vez
completado los trabajos correspondientes.
Requisitos mínimos:
Se requiere la certificación que avala los conocimientos necesarios para desempeñar la
gestión de adquisiciones y experiencia de al menos entre 3 y 5 años en gestión de
proyectos. El encargado de adquisiciones debe poseer capacidad de análisis y cálculos
numéricos, negociación, así como también dominio de hojas de cálculos.

3.6.5.11 Asesor Legal:


Representa el departamento legal de la empresa y es responsable de ofrecer consejos y
opiniones legales al equipo del proyecto. De ser necesario, proporciona al PM información
y asistencia en distintas áreas, tales como temas de contratación, autorizaciones de
trabajo, leyes extranjeras, entre otros.

3.6.5.12 5 Asesor Financiero:


Representa el departamento de finanzas de la empresa y es responsable de revisar el
presupuesto asignado al proyecto y asegurar que sea utilizado de manera eficiente y
correcta.

3.6.6 Diagrama RACI


El diagrama RACI es un tipo de matriz de asignación de responsabilidades durante el
ciclo de vida del proyecto. Sus siglas en inglés “Responsible, Accountable, Consulted,
Informed” son los diferentes roles que se utilizan para indicar los niveles de
responsabilidad para las actividades requeridas para completar el proyecto:
Responsible (Responsable de Ejecución): La o las personas responsables de que el
trabajo sea realizado.
Accountable (Responsable Directo): Solo una persona puede ser responsable directo del
cumplimiento de cada tarea. Se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a partir de ese
momento se vuelve responsable por él, por lo que debe asegurar que se ejecuten las
tareas.
Consulted (Consultado): Aquellas personas a quienes se les consulta porque participan
en la planificación y la toma de decisiones de la tarea.
Informed (Informado): Personas a las cuales se les debe informar periódicamente el
estado del progreso de la tarea, las decisiones y otras informaciones relacionadas a
coordinar el trabajo y facilitar la colaboración.

Figura 14 Diagrama RACI - Recursos Humanos


La definición clara de las responsabilidades toma gran importancia, sobre todo para este
proyecto, en el que cada miembro desempeña múltiples roles. El siguiente diagrama
contiene todas las actividades que han sido identificadas para completar el proyecto:

3.6.7 Control del Plan de Recursos Humanos


El seguimiento de las actividades definidas en el diagrama RACI, tanto de su realización
como de las horas requeridas para completar cada actividad estará a cargo del
Responsable de Recursos Humanos, quien reportará sus resultados al Project Manager.
Para asegurar el cumplimiento de este plan y el control de las horas establecidas para
cada actividad, se utilizarán las plantillas Calendario de Planificación de Recursos
Humanos y Registro de Horas, presentadas a continuación.

Elemento de la EDT Horas Fecha Responsable Notas


Necesarias

Formato 15 Plantilla Calendario de Planificación de Recursos Humanos

Fecha Elemento de la EDT Horas Registradas

Nombre del Proyecto: Documento: Fecha:


Patrocinador: Project Manager: Aprobado:

Formato 16 Plantilla Calendario de Planificación de Recursos Humanos


3.7 PLAN DE GESTION DE LAS COMUNICACIONES

3.7.1 Introducción

El plan de Comunicaciones es el documento que ofrece los lineamientos para mantener a


todos los interesados del proyecto informados del progreso del proyecto. Un plan de
comunicaciones debe ser claro y estratégico, su adecuada planificación es vital para el
éxito del proyecto, ya que permite al equipo conocer el mecanismo de comunicación
entre los interesados.
El plan de comunicaciones contiene la siguiente información:
• Requerimientos de comunicación para cada stakeholders
• Programación de los eventos de comunicación, métodos y resultados
• Fuentes de comunicación
• Distribución de la comunicación

3.7.2 Stakeholders
Un Stakeholder o interesado de la comunicación es la persona o entidad interna o externa que
necesita información regularmente acerca del proyecto. A continuación se hace un listado de
todos los grupos de interesados que requieren información sobre el proyecto.
• Patrocinador del proyecto
• Patrocinador del proyecto
• Grupo de Revisión del proyecto (Equipo Proyecto)
• Gerente del Proyecto / Project Manager
• Responsable del Alcance del proyecto (Equipo Proyecto 1)
• Responsable del plazo del proyecto (Equipo Proyecto 3)
• Responsable del costo del proyecto (Equipo Proyecto 2)
• Responsable de Calidad del proyecto (Equipo Proyecto 3)
• Responsable de las comunicaciones del proyecto (Project Manager)
• Responsable de los riesgos del proyecto (Equipo Proyecto 3)
• Responsable de Recursos Humanos del proyecto (Equipo Proyecto 2)
• Asesor Financiero
• Asesor Legal

3.7.3 Requisitos de información


Para cada interesado listado anteriormente se identifica la necesidad de información,
Tabla 12 Requisitos de Información
IDSx Stakeholder Requisito
PS Patrocinador del Plan del Proyecto
Proyecto
Informes de avance (Cronograma, Presupuesto y alcance)
Análisis de riesgos y contingencias
Solicitudes de cambio
Información para aprobación de cada fase.
GRP Grupo de Revisión Plan del Proyecto
del Proyecto
Informes de avance (cronograma, presupuesto y alcance)
Conocimiento detallado de riesgos y contingencias
Solicitudes de cambio, información detallada del impacto en
el proyecto para ser aprobado
Información para aprobación de cada fase.
PM Project Manager Informes detallados de avance (cronograma, presupuesto y
alcance)
Conocimiento detallado de riesgos y contingencias
Conocimiento de calidad de los entregables
Solicitudes de cambio, información detallada del impacto en
el proyecto para ser aprobado
Lecciones aprendidas
Información para aprobación de cada fase.
Informes detallados de adquisiciones
Informes detallados de desarrollo de Recursos Humanos
SL Responsable del Informe de estado de las actividades y tareas del proyecto.
Alcance (Scope
Reporte diario de eventos y riesgos identificados
Leader)
Plan de comunicaciones
Actas de reunión
Solicitudes de cambio
Lecciones aprendidas
TL Responsable por Informe de estado de las actividades y tareas del proyecto.
el plazo del
Reporte diario eventos y riesgos identificados
proyecto (Time
Leader) Plan de comunicaciones
Actas de reunión
Solicitudes de cambio
Curva S
Lecciones aprendidas
Retrasos o adelantos de actividades y tareas
CL Responsable por Informe de estado de las actividades y tareas del proyecto.
el costo del Reporte diario de eventos y riesgos identificados
IDSx Stakeholder Requisito
proyecto (Cost Plan de comunicaciones
Leader)
Actas de reunión
Solicitudes de cambio
Progreso de cada tarea realizada relacionada con el costo
asociado y el presupuesto asignados
Curva S
Reportes de costos por actividad
Adquisición de recursos
QL Responsable de Progreso de cada entregable relacionado con los criterios y
Calidad del estándares de calidad.
proyecto (Quality Conocimiento detallado de cada evento de calidad que
Leader) deba ser resuelto.
Informe de estado de las actividades y tareas del proyecto.
Reporte diario de eventos y riesgos identificados
Plan de comunicaciones
Actas de reunión
Solicitudes de cambio
Lecciones aprendidas
RL Responsable de Informe de estado de las actividades y tareas del proyecto.
los riesgos del Reporte diario de eventos y riesgos identificados
proyecto
Plan de comunicaciones
(Risk Leader)
Actas de reunión
Solicitudes de cambio
Curva S
Lecciones aprendidas
Retrasos o adelantos de actividades y tareas
Matriz de riesgos

RHL Responsable de Informe de estado de las actividades y tareas del proyecto.


los recursos Reporte diario de eventos y riesgos identificados
humanos del
proyecto (RH Plan de comunicaciones
Leader) Solicitudes de cambio
Lecciones aprendidas
Asignación o necesidad de integrantes al equipo del
proyecto
Desarrollo de los recursos humanos del proyecto
CML Responsable de Informe de estado de las actividades y tareas del proyecto.
las Reporte diario de eventos y riesgos identificados
IDSx Stakeholder Requisito
comunicaciones Plan de comunicaciones
del proyecto
(Communications Actas de reunión
Leader) Solicitudes de cambio
Lecciones aprendidas
Retrasos o adelantos de actividades y tareas
Tecnologías y herramientas de comunicación
LC Asesor Legal Plan del Proyecto
(Legal Solicitudes de cambio
Consultant)
Información para aprobación del servicio.
FC Asesor Plan del Proyecto
Financiero Presupuesto
(Financials
Consultant) Solicitudes de Cambio
Información para aprobación del servicio.

3.7.4 Eventos de comunicación


Descripción de cada evento de comunicación su objetivo, método y frecuencia de acuerdo con la
siguiente tabla:
Tabla 13 Eventos de comunicación
IDIxi Evento Descripción Objetivo Método Frecuencia Fecha
1.1 Reunión Reunión de Mantener el Verbal Semanal Desde
del equipo todo el equipo equipo 12 Julio
del del proyecto informado 2011
proyecto para discutir sobre el
el progreso estado del
del trabajo, proyecto,
tareas objetivos
realizadas y alcanzados y
próximas. riesgos a
enfrentar
1.2 Reunión Reunión de Asegurar que Verbal Quincenalmen Desde
de Calidad calidad que los eventos de te el 15
involucran al calidad sean de Julio
QL y el equipo identificadas 2011
que revisa la prontamente
calidad para proporcionand
asegurar y o tiempo para
mantener el mejorar la
control del calidad de la
nivel de entrega y
calidad de los cumplir con
entregables los criterios de
del proyecto calidad
establecidos
1.3 Reunión Sesión oficial Controlar el Verbal Cada vez que 03 de
de final de celebradas al avance del ocurra la agosto
IDIxi Evento Descripción Objetivo Método Frecuencia Fecha
fase. final de cada proyecto a finalización de 2011
fase para través de cada una fase
identificar el fase del ciclo
estado de vida del
general del proyecto,
proyecto, la aumentando
calidad de los sus
entregables posibilidades
ofrecidos y los de éxito
asuntos
pendientes
relacionados
a los riesgos o
solicitudes de
cambio.
1.4 Reuniones Reuniones Proveer un Verbal Cada vez que
de Grupo formales para espacio formal ocurra una
para revisión de las para las solicitud de
aprobar solicitudes de aprobaciones cambio.
cambios cambio. de cambio
1.5 Reunión Celebrado Proporcionar Verbal Cada vez que
para con el un proceso se termine un
aprobació patrocinador controlado entregable del
n para obtener para la proyecto o
la aceptación aceptación de producto final
final del los
producto que entregables y
cumple con asegurar que
los criterios y los requisitos
requerimiento del cliente se
s cumplan.
identificados.
1.6 Consultori Reuniones Proporcionar Verbal Cada vez que xx/yy/z
as periódicas con un espacio se presente z
Legales y cada asesor formal para una
Financiera para discutir y evaluar y duda/problem
s resolver analizar los a jurídica o
conflictos en asuntos financiera.
asuntos legales y
legales y/o financieros del
financieros. proyecto
1.7 Lecciones Comunicados Proveer un Formato Cada vez que
Aprendida que sistema de o ocurra un
s proporcionan comunicación plantilla evento.
el espacio que garantice
para compartir el
las lecciones conocimiento y
aprendidas desarrollo del
entre el equipo del
equipo del proyecto
proyecto y los
Stakeholders
IDIxi Evento Descripción Objetivo Método Frecuencia Fecha
1.8 Reporte Informes que Mantener a Informe Semanal
de Estado proporcionan todos los de
el estado de interesados avance
la informados del del
programación, estado del proyecto
presupuesto, proyecto
riesgos,
problemas y
cambios
3.7.5 Matriz de comunicación
La siguiente tabla destaca las personas que participan en cada evento de comunicación
Clave:
I = Inicia el evento de comunicación: crea y distribuye los materiales de comunicación,
asigna las facilidades y los recursos
R = Recibe y proporciona materiales y documentos de información, participa en las
reuniones.
C = Controla y distribuye la información, proporciona la retroalimentación del equipo.
A= Aprueba el resultado del evento, crea y distribuye las actas y resultados.
Tabla 14 Matriz de Comunicación
IDS/IDI PS GRP PM SL TL© CL QL RL RHL CML LC/FC
1.1 A I R R R R R R C
1.2 A R R R I R R R
1.3 A I C R R R R R R R
1.4 A C I R R R R R R R R
1.5 A I R R R R C C
1.6 I C C R
1.7 A C I I I I I-R I I
1.8 A - I-R I-R I-R I-R I-R I–R I-R I-R
C

3.7.6 Supuestos
Se asume en el plan de comunicación que:
• Las herramientas de comunicación serán proporcionadas de acuerdo a los
requerimientos
• Las fuentes de información estarán disponibles para cuando sea necesario
• La experiencia en comunicación son parte de las competencias del equipo del
proyecto
• El control y distribución de la información estará a cargo del equipo del proyecto.
• Se mantendrá una base de datos virtual disponible y archivada bajo las normas de
seguridad de la información con todos los documentos generados.

3.7.7 Riesgos de comunicación


Se han identificado los siguientes riesgos de comunicación:
• Las fuentes de información dejan de existir durante la vida del proyecto.
• Los requisitos de comunicación cambian durante el proyecto
• Las comunicaciones no son entendidas con eficiencia y eficacia.
3.7.8 Proceso de Comunicación
La siguiente sección clarifica el proceso de entendimiento de las comunicaciones y la
necesidad de los tipos de comunicación distribución de la información.
Los pasos a seguir para cada evento de información o comunicación serán los siguientes:
• Identificar el contenido, audiencia, tiempo y formato para cada mensaje a ser
distribuido
• Redactar los mensajes con la información a ser distribuida
• Enviar todas las comunicación e informaciones que sean aprobadas por el Gerente del
proyecto
• Distribuir las comunicaciones e informaciones de acuerdo con las herramientas y
técnicas aprobadas.
• Verificar la distribución y obtener feedback de cada uno de los interesados.

3.7.9 Responsabilidades
Definir las funciones y responsabilidades de todos los recursos involucrados en el
desarrollo y la distribución formal de las comunicaciones dentro del proyecto.

El Responsable de las Comunicaciones del proyecto (Communications Leader) será el


responsable de completar las actividades enumeradas en este plan de comunicación
para:
• Planear y organizar las actividades de comunicación
• Identificar el contenido detallado, audiencia, tiempo y formato de la información y
comunicación
• Redactar un borrador del los mensajes a ser distribuidos
• Enviar los mensajes y comunicaciones al Project Manager.

El Equipo de proyecto será responsable por generar, recibir y proporcionar la


información necesaria para:
• Generar las informaciones y comunicaciones oficiales del proyecto
• Solicitar y controlar los requisitos y necesidades de comunicación e información
• Recopilar y registrar las lecciones aprendidas de cada una de las áreas bajo su
responsabilidad.
• Aprobar o rechazar las solicitudes de cambio de acuerdo al feedback de la
información.

El Project Manager será responsable de la aprobación de toda la información formal del


proyecto para:
• Revisar y aprobar todas las informaciones y comunicaciones generados dentro del
proyecto
• Recibir aprobación del patrocinador del proyecto por requerimientos especiales o
adicionales, así como las aprobaciones de los cambios solicitados
• Dar continuidad a los mensajes que necesitan ser aprobados.
• Resolver los conflictos de comunicación que puedan surgir.

3.7.10 Registro de comunicaciones


Todas las comunicaciones oficiales del proyecto serán registradas en la siguiente base de
datos, los siguientes documentos son los que han sido generados a la fecha.
Tabla 15 Registro de comunicaciones
Versión Fecha Documento - Generador
1.0 01 Julio 2011 Acta 1 – Reunión inicio proyecto – Cristina M
1.0 04 Julio 2011 Acta 2 – Reunión del equipo de proyecto – Cristina M
1.0 06Julio 2011 Acta 3 - Revisión Project Charter – Cristina M
1.6 06 Julio 2011 Project Charter – Equipo del Proyecto – Pedro M
1.0 07 Julio 2011 Acta 4 – Reunión del equipo de proyecto – Cristina M
2.1 18 Julio 2011 Acta 5 – Reunión del equipo de proyecto – Carlos M
1.0 25 Julio 2011 Acta 6 – Reunión del equipo de proyecto – Marcia G
2.1 3 de agosto Plan de gestión de proyecto Equipo Proyecto – Pedro M

3.7.11 Herramientas de comunicación


Los canales de comunicación y procedimientos establecidos para revisiones de
documentos, utilizando las herramientas así:
Disco duro virtual: Intercambio de archivos y discusiones para ser revisadas por el
patrocinador del proyecto. Envío de la información formal del proyecto.
Reuniones: pueden ser realizadas informalmente o formalmente utilizando el sistema de
actas creado para el proyecto, de acuerdo con el formato anexo
Plataforma de gestión de proyectos seguimiento de tareas, citación a reuniones,
publicación oficial de cambios, cronograma y recursos para el proyecto.
Mail: Correos electrónicos, discusiones de temas en general, aclaración de dudas y
solicitud de aprobaciones, votaciones urgentes que no pueden esperar una
videoconferencia.
Ciclo de revisión de documentos: Para revisión de documentos oficiales y aprobación
de los mismos se seguirá la siguiente secuencia para facilitar la lectura, dinámica y
aprobación. Toda versión final aprobada será pasada por gestión de calidad (Cristina)
antes de ser publicada oficialmente por el Gerente del Proyecto (Carlos)
Figura 15 Ciclo de revisión de documentos

3.7.12 Plantillas y formatos

Hacen parte del plan de comunicaciones las siguientes plantillas y formatos.


Formato 17 Plantilla de reporte de estado del proyecto
Formato 18 Acta Reunión
Formato 19 Agenda y citación a un evento
x IDS: Identificación de Interesado. Stakeholder identification
xi IDI: Identificación de Eventos. Issue identification
3.8 PLAN DE GESTIÓN DEL RIESGO

3.8.1 Propósito
En este plan se documentan los procesos, herramientas y procedimientos que se
utilizarán para administrar y controlar los eventos que podrían tener un impacto negativo
en el desarrollo del proyecto Metodología para la Implementación de un PMO. Es el
documento de control para gestionar y controlar todos los riesgos del proyecto.
El principal objetivo será aumentar la probabilidad y el impacto para los eventos positivos,
y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos del proyecto.

3.8.2 Metodología
Los procesos a seguir para la metodología serán los del estándar del PMBOK Cuarta
Edición:
Durante la etapa de planificación:
• Identificación de riesgos
• Análisis cualitativo
• Planificación de la respuesta al riesgo
• Durante la etapa de seguimiento y control
• Seguimiento y control de riesgos.

3.8.2.1 Identificación de los riesgos


Identificar los Riesgos es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden
afectar el proyecto y se documentan sus características. Entre las personas que participan
en la identificación de riesgos se pueden incluir: el director del proyecto, los miembros del
equipo del proyecto, el equipo de gestión de riesgos (si está asignado), clientes, expertos
en la materia externos al equipo del proyecto, usuarios finales, otros directores del
proyecto, interesados y expertos en gestión de riesgos. Si bien estas personas son a
menudo participantes clave en la identificación de riesgos, se debería fomentar la
identificación de riesgos por parte de todo el personal del proyecto.
Identificar los Riesgos es un proceso iterativo debido a que se pueden descubrir nuevos
riesgos o pueden evolucionar conforme el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida.
La frecuencia de iteración y quiénes participan en cada ciclo varía de una situación a otra.
El formato de las declaraciones de riesgos debe ser consistente para asegurar la
capacidad de comparar el efecto relativo de un evento de riesgo con otros eventos en el
marco del proyecto. El proceso debe involucrar al equipo del proyecto de modo que pueda
desarrollar y mantener un sentido de propiedad y responsabilidad por los riesgos y las
acciones de respuesta asociadas. Los interesados externos al equipo del proyecto
pueden proporcionar información objetiva adicional.
La plantilla a utilizar será el registro de riesgos, el cual contendrá los resultados de los
demás procesos de gestión de riesgos a medida que se llevan a cabo, dando como
resultado un incremento en el nivel y tipo de información contenida en el registro de
riesgos conforme transcurre el tiempo.

3.8.2.1.1 Técnicas de identificación a utilizar


• Recopilación de la información
Tormenta de ideas.- Se realizarán sesiones destinadas a la obtención de una lista
completa de los riesgos del proyecto.
Entrevistas.- Se realizarán entrevistas a todos los stakeholders del proyecto.
• Análisis de Supuestos
Cada proyecto y cada riesgo identificado se conciben y desarrollan tomando como base
un grupo de hipótesis, escenarios y supuestos. Con el análisis de supuestos se explorará
la validez de los supuestos según se aplican al proyecto. Se identificarán los riesgos del
proyecto debidos al carácter inexacto, inestable, incoherente o incompleto de los
supuestos.
• Análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)
Se utilizará esta técnica para aumentar el espectro de riesgos identificados, incluyendo los
riesgos generados internamente. La técnica comienza mediante la identificación de las
fortalezas y debilidades de la organización, enfocándose ya sea en la organización del
proyecto o bien en aspectos comerciales en un sentido más amplio. Estos factores podrán
identificarse mediante la tormenta de ideas. (Ver plantilla a utilizar)

3.8.2.2 Análisis Cualitativo


Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es el proceso que consiste en priorizar los
riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la
probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos. Las organizaciones pueden
mejorar el desempeño del proyecto concentrándose en los riesgos de alta prioridad. El
proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos evalúa la prioridad de los riesgos
identificados usando la probabilidad relativa de ocurrencia, el impacto correspondiente
sobre los objetivos del proyecto si los riesgos se presentan, así como otros factores, tales
como el plazo de respuesta y la tolerancia al riesgo por parte de la organización
asociados con las restricciones del proyecto en cuanto a costos, cronograma, alcance y
calidad. Estas evaluaciones reflejan la actitud frente a los riesgos, tanto del equipo del
proyecto como de otros interesados. Por lo tanto, una evaluación eficaz requiere la
identificación explícita y la gestión de las actitudes frente al riesgo por parte de los
participantes clave en el marco del proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos.
Cuando estas actitudes frente al riesgo introducen parcialidades en la evaluación de los
riesgos identificados, debe ponerse atención en evaluar dicha parcialidad y en corregirla.
La definición de niveles de probabilidad e impacto puede reducir la influencia de
parcialidades. La criticidad temporal de acciones relacionadas con riesgos puede
magnificar la importancia de un riesgo. Una evaluación de la calidad de la información
disponible sobre los riesgos del proyecto también ayuda a clarificar la evaluación de la
importancia del riesgo para el proyecto.
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es por lo general un medio rápido y económico
de establecer prioridades para la planificación de la respuesta a los riesgos y sienta las
bases para realizar el análisis cuantitativo de riesgos, si se requiere. El proceso Realizar
el Análisis Cualitativo de Riesgos debe ser revisado durante el ciclo de vida del proyecto
para mantenerlo actualizado con respecto a los cambios en los riesgos del proyecto.

3.8.2.2.1 Técnicas Cualitativas a utilizar


• Evaluación de Probabilidad e Impacto de los Riesgos
• PROBABILIDAD
El sistema de puntuación utilizado para medir la «probabilidad» del resultado final del
riesgo es:
Tabla 16 Sistema de puntuación por probabilidad del riesgo
Titulo Puntuación Descripción
Muy 20 Muy probable que suceda, sin embargo, todavía
baja necesita ser analizada como ciertas circunstancias,
podría resultar en el riesgo cada vez más probable que
ocurra durante el proyecto.
Baja 40 Poco probable que ocurra, con base en la información
actual, como las circunstancias que puedan provocar el
riesgo también es poco probable que se produzca.
Media 60 Probable que ocurra, ya que es evidente que el riesgo
probablemente va a suceder

Alta 80 Muy probable que se produzcan, en base a las


circunstancias del proyecto.

Muy alto 100 Altamente probable que se produzcan las


circunstancias que hará que el resultado final del riesgo
sea también muy probable que ocurra.

• IMPACTO
El sistema a utilizar para la definición del impacto del riesgo en los cuatro diferentes
objetivos del proyecto:
Tabla 17 Evaluación del impacto del riesgo sobre los objetivos principales del proyecto
Se muestran escalas relativas o numéricas
Objetivo
proyecto Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy alto
1 2 3 4 5
Incremento
Incremento Incremento Incremento Incremento
Coste de coste
del 0,5-5% del 5-10% del 10-20% >20%
<0,5%
Retraso en Retraso
Retraso del Retraso del
Plazo cronograma del 10- Retraso >40%
1-10% 20-40%
<1% 20%
Documento de
Afecta a Afecta a
Reducción la Metodología
Reducción áreas áreas
inaceptable para la
Alcance apenas secundarias principales
para el Implementación
perceptible del del
cliente de la PMO sin
proyecto proyecto
funcionalidad
Documento de
Afecta a Reducción
Reducción la Metodología
Reducción elementos que
inaceptable para la
Calidad apenas con muy requiere
para el Implementación
perceptible altas aprobación
cliente de la PMO
exigencias del cliente
inservible
• Matriz Probabilidad-Impacto (P-I)
Se utilizará la matriz P-I para obtener una sola etiqueta o valor para la priorización, con la
que los valores cualitativos estimados de probabilidad e impacto se traducen a valores
numéricos.
Tabla 18 Matriz de análisis cualitativo del riesgo

3.8.2.3 Respuesta Planificación del Riesgo


Aquí se desarrollarán opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las
amenazas a los objetivos del proyecto. Será realizado después del análisis cualitativo de
riesgos e incluirá la identificación y asignación del propietario de la respuesta a los riesgos
para que asuma la responsabilidad de cada respuesta a los riesgos acordada y
financiada.

3.8.2.3.1 Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas


Evitar.- Evitar el riesgo implica cambiar el plan para la dirección del proyecto, a fin de
eliminar por completo la amenaza.
Transferir.- Transferir el riesgo requiere trasladar a un tercero todo o parte del impacto
negativo de una amenaza, junto con la propiedad de la respuesta. La transferencia de un
riesgo simplemente confiere a una tercera persona la responsabilidad de su gestión, no lo
elimina.
Mitigar.- Mitigar el riesgo implica reducir a un umbral aceptable la probabilidad y/o el
impacto de un evento adverso. Adoptar acciones tempranas para reducir la probabilidad
de ocurrencia de un riesgo y/o su impacto sobre el proyecto, a menudo es más efectivo
que tratar de reparar el daño después de ocurrido el riesgo.
Aceptar.- Esta estrategia se adopta debido a que rara vez es posible eliminar todas las
amenazas de un proyecto. Indica que el equipo de proyecto ha decidido no cambiar el
plan para la dirección del proyecto para hacer frente a un riesgo, o no ha podido identificar
ninguna otra estrategia de respuesta adecuada.

3.8.2.3.2 Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades


Explotar.- Para asegurarse que la oportunidad se haga realidad. Esta estrategia busca
eliminar la incertidumbre asociada con un riesgo positivo particular, asegurando que la
oportunidad definitivamente se concrete.
Compartir.- Implica asignar todo o parte de la propiedad de la oportunidad a un tercero
mejor capacitado para capturar la oportunidad en beneficio del proyecto.
Mejorar.- Esta estrategia se utiliza para aumentar la probabilidad y/o los impactos
positivos de una oportunidad. La identificación y maximización de las fuerzas impulsoras
clave de estos riesgos de impacto positivo pueden incrementar su probabilidad de
ocurrencia.
Aceptar.- Consiste en tener la voluntad de tomar ventaja de ella si se presenta, pero sin
buscarla de manera activa.

3.8.2.3.3 Estrategias de Respuesta para Contingencias


La planificación de contingencia es el acto de preparar un plan, o una serie de
actividades, en caso de un riesgo adverso. Tener un plan de contingencia obliga al equipo
del proyecto a pensar de antemano en un recurso de acción si un evento de riesgo se
lleva a cabo.
• Identificar las tareas de plan de contingencia (o pasos) que se pueden realizar a
implementar la estrategia de mitigación.
• Identificar los recursos necesarios, tales como dinero, equipo y mano de obra.
• Definir la notificación de emergencia y procedimientos de escalamiento, en su caso.
• Desarrollar el plan de contingencia material de capacitación, en su caso.
• Revisar y actualizar los planes de contingencia en caso necesario.
• Publicar el plan y distribuir el plan a la gestión directa y los involucrados en la
ejecución del plan.
La contingencia también se puede reflejar en el presupuesto del proyecto, como una
partida para cubrir gastos inesperados. La cantidad de presupuesto para contingencias se
puede limitar a sólo los riesgos de alta probabilidad. La cantidad que debe incluirse en el
presupuesto para esta partida es de 10.000 €.
Asociados con un plan de contingencia, tenemos disparadores de inicio y de parada. Un
disparador de inicio es un evento que activaría el plan de contingencia, mientras que un
disparador de parada es el criterio para reanudar las operaciones normales. Ambos deben
ser identificados en el Registro de Riesgos.

3.8.2.4 Seguimiento y Control Riesgos


Como las actividades del proyecto se llevan a cabo y son completadas, los factores de
riesgo y los eventos son monitoreados para determinar si de hecho se han producido
eventos de activación que indican que el riesgo es ahora una realidad.
Los planes de contingencia que, una vez aprobados e iniciados serán añadidos al plan de
trabajo del proyecto y serán seguidos e informados, junto con todas las otras actividades
del proyecto.
La gestión de riesgos es una actividad en curso que continuará durante toda la vida del
proyecto. Este proceso incluye:
• Continúas actividades de identificación de riesgos, evaluación de riesgos, y la
planificación de nuevos riesgos identificados.
• Realización de auditorías de los riesgos donde se examinarán y documentarán la
efectividad de las respuestas a los riesgos.
• Medición del desempeño técnico donde se compararan los logros técnicos durante la
ejecución del proyecto con el cronograma de logros técnicos del plan para la dirección
del proyecto.
• Realizar una supervisión y análisis de la reserva donde comparar la cantidad de
reservas para contingencias restantes con la cantidad de riesgo restante en un
momento dado del proyecto para determinar si la reserva restante es suficiente.
• Reuniones periódicas sobre el estado del proyecto, donde el tiempo requerido para
tratar este asunto variará dependiendo de los riesgos que se vayan identificando, de
su prioridad y dificultad de respuesta.
Los informes del estado del proyecto contienen una sección sobre la gestión de riesgos,
donde los nuevos riesgos se presentan junto con los cambios de estado de los riesgos
existentes. Algunos de los atributos de riesgo, tales como la probabilidad y el impacto,
podría cambiar durante la vida de un proyecto y se debería informar también.

3.8.3 Riesgos del Proyecto

3.8.3.1 Identificación de los Riesgos del Proyecto


El proyecto Metodología para la Implementación de una PMO fue empezado el 1 de Julio
con el desarrollo del Project Charter. La exitosa realización del proyecto significará el
documento de la Metodología la cual será utilizada para realizar la Implementación de un
PMO externa en las empresas e instituciones de diversos sectores que requieran los
servicios de dicha PMO.
En la fase inicial han sido detectados 4 riesgos, ampliándose a un total de 7 en la fase de
planificación. A continuación se informa de los riesgos identificados en los Talleres de
Riesgos y la serie de medidas necesarias para evitar, transferir o mitigarlos.

3.8.3.1.1 Categoría de Riesgos


A continuación se muestra la Estructura de Desglose del Riesgo para el proyecto
Metodología e Implementación de una PMO:
Figura 16 RBS estructura de categorización de riesgos

3.8.3.2 Análisis Cualitativo del Proyecto


Cada uno de estos factores de riesgo identificados han sido cuantificados por en cuanto a
su probabilidad y su impacto en el proyecto en caso de producirse.
Se han utilizado las tablas de impacto y probabilidad presentadas en la Metodologíaxii.

3.8.3.2.1 Prioridad
Durante los talleres de riesgo llevados a cabo, a cada riesgo identificado se le ha
asignado una Probabilidad y un Impacto utilizando las tablas descritas anteriormente. En
la siguiente tabla se muestran las puntuaciones asignadas para cada riesgo identificado
del Proyecto Metodología para la Implementación de una PMO.

Tabla 19 Análisis de riesgos del proyecto


ID
Probabilidad Impacto Prioridad Ratio Prioridad
Riesgo
1.1.1.1 60% 3 1,8 Media
1.1.1.2 60% 3 1,8 Media
1.2.1.1 20% 5 1 Media
1.3.1.1 60% 4 2,4 Media
1.3.2.1 20% 3 0,6 Baja
1.3.2.2 20% 2 0,4 Baja
1.3.2.3 40% 2 0,8 Baja
Tabla 20 P-I de ayuda en la evaluación cualitativa del riesgo
Matriz P-I (Oportunidades y Amenzas)
MA 100% 1 2 3 4 5 5 4 3 2 1
Probabilidad

A 80% 0,8 1,6 2,4 3,2 4 4 3,2 2,4 1,6 0,8


M 60% 0,6 1,2 1,8 2,4 3 3 2,4 1,8 1,2 0,6
B 40% 0,4 0,8 1,2 1,6 2 2 1,6 1,2 0,8 0,4
MB 20% 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1 0,8 0,6 0,4 0,2
1 2 3 4 5 5 4 3 2 1
MB B M A MA MA A M B MB
Impacto - Impacto +
Riesgos de interés prioritario (Alto)
Riesgos importantes (Medio)
Riesgos secundarios (Bajo)

3.8.3.3 Respuesta Planificación del Riesgo del Proyecto


La siguiente tabla muestra las diferentes acciones preventivas que deben adoptarse para
reducir la probabilidad de cada riesgo que ocurren, así como las acciones contingentes
que deben tomarse en caso de riesgo de que ocurran.
Tabla 21 Respuestas acciones preventivas a los riesgos de proyecto
Ratio ID Acciones Recursos Fecha Acciones Recurs Fecha
Riesgo Riesgo Preventivas acción acción Continge os Acción
ncias Acción
Medio 1.1.1.1 Utilizar Equipo de Durante -
fuentes de Proyecto todo el
información proyecto
confiables y .
disponer de
contactos
externos
expertos en
Metodologías
para la
implementaci
ón de PMO
que nos
puedan
asesorar.
Medio 1.1.1.2 Utilizar Equipo de Durante -
fuentes de Proyecto todo el
información proyecto
confiables y .
disponer de
contactos
Ratio ID Acciones Recursos Fecha Acciones Recurs Fecha
Riesgo Riesgo Preventivas acción acción Continge os Acción
ncias Acción
externos
expertos en
Metodologías
para la
implementaci
ón de PMO
que nos
puedan
asesorar.
Medio 1.2.1.1 Buscar apoyo Project 07/07/2 -
en la alta Manager 011
Dirección
para mitigar o
reducir la
probabilidad
de impacto.
Medio 1.3.1.1 Realizar una Project 26/07/2 Tener Project Según
buena Manager 011 disponible Manage sea
planificación una r necesa
que nos consultorí rio
permita a externa
realizar el para
proyecto en terminar
el tiempo en el
estipulado. plazo
establecid
o.
Bajo 1.3.2.1 Mantener Equipo de Durante Tener Equipo Según
una base de Proyecto todo el fuentes de Proyect sea
datos activa proyecto informació o necesa
de las . n rio
fuentes de alternativa
información. s.

Bajo 1.3.2.2 Aceptación - Generar Project Según


del riesgo una Manage sea
solicitud r necesa
de rio
cambio.

Bajo 1.3.2.3 Realizar una Project Durante Identificar Project Según


buena Manager todo el los fallos Manage sea
gestión de proyecto en el los r necesa
los . canales rio
stakeholders. de
comunica
ción.
3.8.3.4 Presupuesto
Se estima una dedicación de 3 días del Project Manager y un miembro del Equipo de
Proyecto para la identificación de los riesgos iniciales y una dedicación de 5 horas al mes
para el seguimiento y control posterior.
El presupuesto del equipo de proyecto se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 22 Presupuesto para gestión de riesgos
ROL TIEMPO COSTE COSTE TOTAL
UNITARIO
Project Manager 44 horas 37 € 1.628 €
Equipo Proyecto 44 horas 26 € 1.144 €
3
TOTALES 88 horas 2.772 €

El presupuesto para contingencias sería el 10% del presupuesto total del Proyecto, un
total de 10.000 €.

3.8.3.5 Calendario de Seguimiento


Este será el calendario para el seguimiento de las actividades de Gestión del Riesgo.
Tabla 23 Calendario de seguimiento a los riesgos del proyecto
ACTIVIDAD DECRIPCIÓN FECHA
Identificación de Realización del primer taller 04/07/20
Riesgos de riesgos. 11
Lista de riesgos Lista de riesgos terminada y 06/07/20
puesta a disposición del 11
equipo de proyecto.
Plan de Gestión Plan de Gestión de Riesgos 31/07/20
del Riesgo elaborado donde se han 11
identificado los primeros
identificados.
Revisión del Plan Revisión y aprobación, por el 03/08/20
de Gestión de Project Manager, del Plan de 11
Riesgos Gestión de Riesgos y primera
Lista de riesgos.
Seguimiento de La situación de las Continuo
Riesgos actividades de Gestión de
Riesgos y el éxito de la
mitigación serán revisados
como parte de los criterios de
salida para cada fase del
ciclo de vida. El Plan de
Gestión de Riesgos será
actualizado en ese momento.
3.8.4 Proceso para la Gestión de Riesgos
Adicionalmente a los riesgos identificados, nuevos riesgos pueden salir durante el ciclo de
vida del proyecto. El siguiente diagrama de flujo y los roles y actividades describen como
cada nuevo riesgo será gestionado para asegurar que habrá un mínimo impacto en el
proyecto

3.8.4.1 Riesgo planteado (Raise Risk)


Este proceso ofrece la posibilidad de que cualquier stakeholder del proyecto plantee el
riesgo relacionado con el proyecto. Los siguientes procedimientos se llevan a cabo:
• El Originador del Riesgo identifica un riesgo aplicable a un aspecto particular del
proyecto (por ejemplo, el alcance, los resultados esperados, plazos y recursos).
• El Originador del Riesgo completa un formulario de riesgo y envía el formulario al
Project Manager.

3.8.4.2 Registro de Riesgos (Risk Register)


El Project Manager revisa todos los riesgos planteados y determina si cada riesgo
identificado es aplicable al proyecto. Esta decisión se basa principalmente en si el riesgo
impacta o no en el:
• Entregable especificado en el Registro de Entregables.
• Los objetivos de calidad especificados en el Plan de Calidad.
• Entrega de los objetivos especificados en el Plan de Proyecto.
• Los objetivos de recursos especificados en el Plan de Recursos.
• Los objetivos financieros especificados en el Plan Financiero.
Si el riesgo es considerado por el Project Manager como "relativos al proyecto", entonces
el riesgo formal, se plantea en el Registro de Riesgos y se asigna una ID de Riesgo. El
Project Manager asignar el nivel de "impacto" y "probabilidad" basada en la gravedad del
riesgo.

3.8.4.3 Asignación de las acciones de riesgo (Asign Risk Actions)


El Grupo de Revisión de Proyectos completa una revisión formal de cada uno de los
riesgos que figuran en el Registro de Riesgos y deciden (en base al "impacto" y la
“probabilidad” del riesgo) o no:
• Cierre el riesgo en el Registro de Riesgos si no hay acciones de riesgo y el riesgo ya
no es probable para el impacto en el proyecto.
• Elevar una solicitud de cambio si un cambio en el proyecto es necesario para mitigar el
riesgo.
• Asignar las acciones de riesgo para mitigar el riesgo.

3.8.4.4 Implementar acciones de riesgo (Implement Risk Actions)


Las acciones de mitigación del riesgo asignado por el Grupo de Revisión de Proyectos se
implementan. Estas pueden incluir:
• Programación de cada acción para su aplicación.
• La implementación de cada acción programada.
• Revisar el éxito de cada acción implementada.
• Comunicar el éxito de cada acción ejecutada.
Figura 17 Diagrama de Flujo para el proceso Gestión de Riesgos del Proyecto

3.8.4.5 Roles y Responsabilidades


Define el líder, el apoyo y los miembros del equipo de gestión de riesgos para cada tipo
de actividad del plan de gestión de riesgos, asigna personas a estos roles y explica sus
responsabilidades.
• Originador del Riesgo
El originador del riesgo inicialmente identifica el riesgo y formalmente lo comunica al
Project Manager. El originador del riesgo será cualquier Stakeholder del proyecto y es
formalmente responsable por:

• La temprana identificación del riesgo dentro del proyecto.


• La documentación formal del riesgo, completando el Formulario de Riesgos.
• La publicación del Formulario de Riesgos para la revisión del Project
Manager.

• Project Manager
El Project Manager, registra, y monitorea el progreso de todos los riesgos del proyecto. El
Project Manager es formalmente responsable de:

• Recibir los Formularios de Riesgos e identificación de riesgos apropiados para


el proyecto.
• Grabar todos los riesgos en el Registro de Riesgos.
• Presentar todos los riesgos al Equipo de Proyecto.
• Reportar y comunicar todas las decisiones tomadas respecto a los riesgos
identificados.
• Monitorear el progreso y las acciones de mitigación asignadas.
• Lecciones aprendidas sobre la pista de los riesgos.

• Grupo de Revisión del Proyecto


El Grupo de Revisión del Proyecto estará formado por el Project Manager y un miembro
del Equipo de Proyecto y su misión será confirmar el riesgo, es decir su probabilidad e
impacto, y asignar las acciones según la estrategia seleccionada para cada riesgo.
El Grupo es formalmente responsable por:
• La revisión regular de los riesgos registrados en el Registro de Riesgos.
• La identificación de solicitudes de cambio necesarias para mitigar los riesgos
identificados.
• Asignación de acciones para mitigar el riesgo.
• El cierre de riesgos que no presentan acciones pendientes y no presentan
probablemente más impacto al proyecto.
• Equipo del Proyecto
El Equipo del proyecto está comprometido con las acciones de mitigar el riesgo.

3.8.5 Plantillas y Formatos de gestión de calidad


Registro de Riesgos
El "Registro de Riesgos” es la base de datos donde todos los riesgos están registrados y
rastreados hasta el cierre. Insertar una plantilla para el Registro de riesgos de aquí para
mostrar cómo los riesgos serán registrados y controlados en este proyecto.

Formato 20 Registro de riesgos

Formulario de Riesgos
La “Plantilla de Riesgos” es usada para identificar y describir un riesgo del proyecto.
Formato 21 Plantilla de análisis de riesgos

Plantilla análisis DAFO


La plantilla del Análisis DAFO será utilizada para identificar las debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades del proyecto.
Formato 22 Planilla de análisis D.A.F.O

Registro de Riesgos inicial


Se incluye el registro de riesgos inicial de los riesgos detectados.
MPM-1005-17_ Registro de riesgos_v0.xls
xii Metodología para el análisis de riesgos, numeral 3.9.2
3.9 PLAN DE GESTION DE ADQUISICIONES

3.9.1 Introducción
El propósito del plan de gestión de las adquisiciones, es describir e identificar las
necesidades externas al proyecto y que sirva de guía para seleccionar el mejor proveedor
para el proyecto.

3.9.2 Necesidades del proyecto


La siguiente tabla describe los ítems necesarios para ser contratados, la justificación y la
cantidad de cada que deben ser incluidos en el presupuesto.
Tabla 24 Necesidades de adquisiciones del proyecto
Ítem Descripción Justificación Cantidad Presupuesto
(euros)
Servicios de Este servicio Este servicio Se estima una € 5000
comunicación e es necesario especializado cantidad de 1
informática (TI) para ofrecer ha sido licencia temporal
software, identificado para uso de
equipos y como necesario software
soporte en el plan de especializado en
especializado comunicaciones gestión de
al proyecto y conforme con proyectos, 4 meses
las políticas de de servicio integral
seguridad de la de
información telecomunicaciones
y soporte técnico.
Servicios de Este servicio Este servicio ha Se estima la €1000
suministro de es necesario sido definido adquisición de un
materiales de para obtener como esencial (1) libro
papelería y los recursos al proyecto, especializado en
documentación bibliográficos y para asegurar metodologías de
el material de algunas fuentes implementación de
papelería de información, PMO y un (1) libro
suficiente, a y disponer de especializado en
tiempo y los recursos Outsourcing.
disponible necesarios para Impresión de 1000
durante el la elaboración paginas A4, y la
desarrollo del de los edición de los
proyecto. entregables del documentos
proyecto. finales.

3.9.3 Análisis de Proveedores


De acuerdo con las necesidades del proyecto, las políticas de la empresa y los requisitos
de calidad del proyecto, se presenta un análisis de proveedores existentes en la base de
datos de compañía que pueden ofrecer los servicios listados en el punto anterior.
Tabla 25 Análisis de proveedores
Ítem Proveedor Ofrece Costo Disponibilidad
(euros)
Servicios de TICOM Ltda Licencia para uso de € 6000 Inmediata. No
comunicación software profesional por 1 tiene contrato
e informática año, 4 líneas telefónicas, con la empresa.
(TI) acceso ilimitado a Internet
banda ancha de 2 megas y
soporte técnico, con
facturación mensual,
cláusula de permanencia de
1 año.
TELINFO Licencia de prueba para € 4500 Inmediata, ya
Corp software profesional gratis posee un
por 30 días más 3 meses contrato con la
de uso, 2 líneas telefónicas, empresa para
acceso ilimitado a Internet suministrar
vía celular 3G para 4 estos servicios
modems, soporte técnico a otros
sin cláusula de proyectos.
permanencia. Condiciones
de pago: 50% Al inicio y
50% al final de los 4 meses.
GPCOM SA Licencia para uso de € 5000 10 días
software en red por 4 calendario
meses, 1 línea telefónica después de
con 4 derivaciones, acceso firmar contrato.
ilimitado a Internet banda
ancha de 4 megas, soporte
técnico, sin cláusula de
permanencia
Servicios de Papelería y 1 Libro especializado en € 1200 Inmediata
suministro de Librería “EL metodologías de durante todo el
materiales de CLIP” implementación de PMO, proyecto
papelería y basado en el PMI.
documentació 1 Libro especializado en
n
Outsourcing
1000 impresiones en
formato A4 y edición de 4
copias de documentos
finales
Librería 1 Libro especializado en € 1100 Inmediata
“Amazonas” metodologías de durante todo el
implementación de PMO, proyecto
basado en el PMI.
1 Libro especializado en
Outsourcing
1000 impresiones en
formato A4 y edición de 4
copias de documentos
finales
Librería 1 Libro especializado en € 1000 Inmediata
“Futuro” metodologías de durante todo el
implementación de PMO, proyecto
basado en el PMI.
1 Libro especializado en
Outsourcing
1000 impresiones en
formato A4 y edición de 4
copias de documentos
finales

3.9.4 Criterios de selección


Para la selección de los proveedores se tendrán en cuenta los siguientes criterios:
• Oferta técnica 30%, cumplimiento con los requisitos mínimos del proyecto.
• 5 puntos: Excede los requisitos mínimos.
• 3 puntos: cumple con el 100% de los requisitos mínimos y excede alguno.
• 1 punto: cumple 90% de los requisitos mínimo y se compromete a llegar al
100% durante la vida del proyecto.
• Oferta económica 30% ajustado al presupuesto asignado
• 5 puntos: Menor al presupuesto
• 3 puntos: Igual al presupuesto
• 1 punto: Mayor que el presupuesto hasta el 10%
• Disponibilidad 20%
• 5 puntos: Inmediata
• 3 puntos: con término menor de 10 días
• 1 punto: con término mayor a 10 días.
• Antigüedad con la empresa 20%
• 5 puntos: Proveedor antiguo con contrato vigente de suministro.
• 3 puntos: Sin contrato vigente, proveedor antiguo.
• 1 punto: proveedor nuevo.

3.9.5 Tipo de contratación


La Contratación de los servicios de telecomunicaciones e informática será realizada bajo
la modalidad de contrato a precio fijo (Suma Global).
La contratación de los servicios de suministro de materiales de papelería y documentación
será realizada bajo la modalidad de contrato tiempo y materiales.
3.9.6 Proceso de Adquisición
Una vez definido el proveedor de los servicios requeridos se realizara el siguiente
proceso:
Emitir la orden de compra. El originador de la orden de compra deberá incluir la
información solicitada en el formato.
Aprobar la orden de compra. El Project Manager aprobara la orden de compra de acuerdo
con el presente plan y enviarla al proveedor.
Verificar el suministro de los servicios y materiales de acuerdo con lo solicitado.
Aprobar el pago.

3.9.7 Supuestos del plan de adquisiciones


Se asume en el plan de adquisiciones que:
Las compras son realizadas por el equipo del proyecto
La empresa posee una base de datos de proveedores previamente clasificada.
Las necesidades de compras no cambiaran durante el proyecto
Los resultados del análisis de proveedores son reales y ciertos.
Los proveedores están interesados en prestar los servicios.

3.9.8 Roles del plan de adquisiciones


El Project manager será el responsable por aprobar cualquier solicitud u orden de compra
emitida para el proyecto, así como el pago de la misma.
El equipo del proyecto será responsable por emitir las órdenes de compra y evaluar la
calidad del servicio prestado, llevando un registro de cada una de las órdenes emitidas
individualmente.
3.9.9 Plantillas y Formatos

Formato 23 Registro de control de compras


4 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

AMENDOLA, Luis. Methodology for the Implementation of the Project Management Office.
PMO. Departamento de Proyectos de Ingeniería, Universidad Politécnica de Valencia.
De Marco, Dante. Project Management Office (PMO) del Gobierno de la provincia de
Santa Fe. Una Nueva Forma de Gerenciamiento. Dirección Provincial de Gestión de
Proyectos. Secretaria de Tecnologías para la Gestión de la provincia de Santa Fe
Argentina.
Wysocky, Robert. Effective Project Management: Traditional, Adaptive, Extreme. Ed.
Wiley Publishing Inc. Indianapolis, Indiana, EE.UU, 2.006.
Guía PMBOK. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. Cuarta Edición,
Project Management Institute Inc. 2.008.
Hill, Gerard M. The Complete Project Management Office Handbook, Edition Hardcover,
2003
Karkukly, Waffa Does outsourcing of PMO Functions improve organizational performance?
Qualitative study evidence from a case study in S.A. PM world today – Case Study – June
2010.
Nicholson, Laurence The Value Proposition of outsourcing PMO Activities within project
driven Organizations. Xoomwords Limited. 2011.
Tse, Eric Project Management Office External Affairs Strategy. Whitepapaer Collection.
2011.

• Referencias Alcance
Documentos y artículos que se pueden encontrar en las siguientes páginas web:
Process Impact, mejora de los procesos de software: www.processimpact.com
Fast Project Plans, plantillas para planes de proyectos: www.FASTProjectPlans.com
Docstoc, diferentes tipos de plantillas: www.docstoc.com
PMdocs, plantillas y artículos para dirección de proyectos:
www.ProjectManagementDocs.com
The California State University, plantillas y artículos: www.calstate.edu

• Referencias Tiempo
Jaime Ramonet, Gestión del Tiempo del Proyecto, Máster en Project Management, texto
guía del profesor. OBS 2010.
Ken Jackson, Time plan for Ashman Connected Project. MPMM Method 123, 2006.

• Referencias Costos
A. del Caño – M.P. de la Cruz , Apuntes de Gestión de Costes en Proyectos, Máster en
Project Management, texto guía del profesor. OBS 2010.
Phillips, J. Project Cost Management, www.projectsmart.co.uk
Wideman, M. Project Cost Control: The Way it Works. 2005

• Referencias de calidad
Enlaces páginas web:
-ISO, International Organization for Standardization: www.iso.org/iso/home.html
- Navigo Group, empresa de gestión innovadora y eficiente de las TIC:
www.navigogroup.cl
- Mapping Interactivo, revista internacional de ciencias de la tierra:
www.mappinginteractivo.com
- Centers for Disease Control and Prevention: www.cdc.gov
- Oregon. Gov, department of Human Services: www.oregon.gov/DHS
- Portal de Calidad: www.portalcalidad.com

• Referencias Recursos humanos


Mishra S, Human Resource Management in a Project, PM World Today, Vol. IX, Issue VII)
July 2007.
Hill G, The Complete Project Management Office Handbook, Second Edition (ESI
International Project Management Series), Auerbach Publications 2005
Whole E, Accountability: Great Info on the RACI Matrix, 2008, www.zimbio.com

• Referencias de comunicación
Guarnuccio JC, Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, Master en Project
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• Referencias Riesgos
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Management, texto guía del profesor. OBS 2010.
Method 123, página consultada en http://www.method123.com/
Robert Brown, Time plan for Fast Rail Project. MPMM Method 123, 2006
e.editor, Plantilla DAFO, Libro para Excel basado en un original de L.Marin

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