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PROYECTO
Metodología para la Implementación de una PMO
Cristina Majo
Marcia Golibart
Carlos Martín
Pedro Mayordomo
26/07/2011
i
2011
"Los proyectos son los vehículos necesarios para los cambios organizacionales
emprendidos por las empresas que quieren competir en un mundo con permanentes
desafíos y de nuevas oportunidades.”
"El impacto de implementar una PMO en las organizaciones hace que se empiecen a
obtener beneficios en el tiempo."
Aprobación
Project Manager
Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” iii
2011
TABLA DE CONTENIDO.
1 DOCUMENTO IDENTIFICACIÓN..................................................................................................................... 1
2 INTRODUCCIÓN................................................................................................................................................... 2
2.1 ANTECEDENTES ................................................................................................................................................ 2
2.2 GESTIÓN DE PROYECTOS .................................................................................................................................. 3
2.2.1 Ciclo de Vida del Proyecto ......................................................................................................................... 4
2.3 GESTIÓN DE PROYECTOS Y LA PMO................................................................................................................. 8
2.3.1 Modelos de PMO ........................................................................................................................................ 8
2.3.2 Funciones de la PMO ................................................................................................................................. 9
2.3.2.1 Factores Restrictivos y Facilitadores .................................................................................................................................... 10
2.3.3 Externalización de la PMO...................................................................................................................... 11
2.3.4 Implementación de una PMO ................................................................................................................... 11
2.3.5 Implementación de una PMO externa....................................................................................................... 12
2.3.6 Ventajas de una PMO externa .................................................................................................................. 14
2.4 OBJETIVOS DEL PROYECTO.............................................................................................................................. 14
Lista de Figuras
Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” vii
2011
Lista de Tablas
Plan de Gestión del proyecto “Metodología para la implementación de una PMO” viii
2011
Lista de Formatos.
1 DOCUMENTO IDENTIFICACIÓN
2 INTRODUCCIÓN
Así mismo como la disciplina de gestión de proyectos comenzó a ser reconocida como
una habilidad específica, empezaron a surgir las Oficinas de gerencia de proyectos PMO
(Project Management Office), como una manera de proveer una unidad organizacional
responsable por procesos de gestión de proyectos. Esta oficina proporciona a los líderes
de proyectos, el respaldo necesario para administrar sus proyectos dentro del plazo, coste
y calidad requeridos, por medio de la utilización de métodos y procesos de planificación,
ejecución, seguimiento y control. Además, la PMO es responsable de realizar el nexo
entre los líderes de proyecto y la alta gerencia, por medio de un sistema de feedback que
permite el perfeccionamiento continuo de la disciplina en la organización.
En el sector público, buena parte de los recursos que los estados reciben se derivan de la
recaudación impositiva, del crédito interno y externo y en algunos casos de la enajenación
de propiedades del mismo Estado. El funcionamiento del aparato estatal se lleva gran
parte de dichos recursos, quedando una mínima porción, en ocasiones escasa, para
cubrir necesidades en sectores estratégicos de la sociedad: educación, salud, seguridad,
ciencia y tecnología, justicia, medio ambiente, comunicaciones, entre otros.
Esta dinámica está obligando a las organizaciones a encontrar nuevas maneras para
reducir los costos, mejorar la calidad y administrar de mejor manera a sus escasos
recursos, porque estos no son suficientes para atender las innumerables necesidades. De
ahí se deriva la obligación por parte de las autoridades y la vigilancia por parte de la
misma comunidad para asignar los recursos disponibles de la mejor forma posible
aplicando criterios de equidad y eficiencia. Los organismos estatales en muchos casos, no
tienen la capacidad y experiencia suficiente en la gestión de proyectos y tienen que apelar
a empresas privadas para la planificación y ejecución de la mayoría de sus proyectos. Por
ejemplo, el caso del Gobierno de la Provincia de Santa Fe, Argentina, donde los
proyectos se administraban de forma ad hoc. Es decir, para cada proyecto se designaba
un responsable con algún tipo de experiencia técnica previa en el tema y escaso o nulo
conocimientos en metodologías, estándares, procesos y herramientas de gestión de
proyectos. Lo más importante es que en general, se carecía de una cultura en gestión de
proyecto y todo esto conllevaba a altos índices de fallas (aprox. 80%). Fue realizado un
estudio donde la implementación de una PMO externa dio como resultado una nueva
forma de administración gubernamental. i
2.1 ANTECEDENTES
El concepto de la “Oficina de Proyectos” tuvo sus comienzos a finales de la Segunda
Guerra Mundial a través de las instituciones militares de los EEUU. Durante las décadas
de los setenta y ochenta las empresas de construcción incorporaron el nuevo concepto de
una manera muy activa, pero casi siempre creando la oficina para proyectos grandes pero
aislados. Algunas pocas empresas adoptaron la gerencia de proyectos para estandarizar
y fijar procedimientos y procesos similares en sus proyectos.
Al comienzo de los noventa, empresas relacionadas con Tecnologías de la Información y
las Comunicaciones (TIC) y otras industrias, comenzaron a reestructurar progresivamente
sus organizaciones de proyectos incorporando la Oficina de Gestión de Proyectos como
una entidad “táctica” capaz de crear normas, procesos y seleccionar herramientas
aplicables por igual a todos sus proyectos.
A finales de la década y durante los primeros años del siglo XXI se empezó a introducir en
el entorno de proyectos el concepto de seleccionar los proyectos acordes a los objetivos
estratégicos de la organización, creando y gestionando el portafolio de proyectos de la
empresa, pensando en el concepto de negocios y concentrándose en problemas
estratégicos, de comportamiento organizacional y de recursos humanos, más que en
procedimientos y procesos tácticos.
Una PMO se apoya en un ambiente de entrenamiento, coaching, con una cuidadosa
selección de proyectos y recursos, lo cual ayuda a crear una organización para el
aprendizaje que continuamente se desarrolle y mejore la cultura de la gestión de
proyectos, facilita a los empleados a desarrollar sus ideas creativas y asegura que los
proyectos estén alineados con los objetivos estratégicos del negocio.
Hoy en día hay preguntas que resultan claves para que una organización pueda
responder a la necesidad de implementar una PMO:
• ¿Cómo están alineados mis proyectos con los objetivos estratégicos del negocio?
• ¿Tengo un entendimiento adecuado del valor ganado de los proyectos de mi
organización?
Una de las formas más eficientes de abordar este tema es a través del establecimiento de
una organización estructurada de gestión de proyectos denominada "oficina de proyectos"
(PMO - Project Management Office).
Con una clara demostración de los beneficios y un abordaje planificado como un proyecto,
los conceptos envueltos pueden ser mejor comprendidos y los potenciales conflictos en la
implementación de la PMO pueden ser minimizados o mejor administrados. Esto implica
la elaboración y utilización de medios formales de comunicación y documentación.
La PMO trae la necesidad de mayor transparencia en gerencia de proyectos y una relativa
pérdida de “poder” por parte de los gerentes de proyectos. Por otro lado, es una forma de
valorización de la carrera de gerente de proyectos que pasa a ser reconocida y a recibir
un tratamiento que considera su especificidad.
i De Marco, Project Management Office (PMO) del Gobierno de la provincia de Santa Fe. Una Nueva Forma de Gerenciamiento.
ii
El Project Management Body of Knowledge (Libro de estándares para la Gestión de Proyectos) (PMBOK) (®) es un estándar
reconocido internacionalmente por la American National Standards Institute (ANSI) en 1998, y por el Institute of Electrical and
Electronics Engineers (IEEE - Instituto de Ingenieros Electrónicos y Eléctricos).
iii
El Project Management Institute (PMI - http://www.pmi.org), fundada en 1969 en Estados Unidos, es una asociación reconocida a
nivel mundial. Regula la profesión de Gerencia de Proyectos y certifica a profesionales en esta especialidad a nivel internacional.
iv
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3 - http://opm3online.pmi.org), es la gerencia sistemática de Portafolios,
Programas y Proyectos alineados con el plan estratégico de la empresa. Suministra a las empresas un set de pasos, estándares y
mejores prácticas, que le permita medir su madurez organizacional en Gerencia de Proyectos.
v Does outsourcing of PMO functions improve Organizational Performance? Qualitative study evidence from a case study in S.A. Waffa
Karkukly. PMWORLD Today. June 2010.
vi
Global PMO Solutions, Innovative Project Management Organization.
3.1.1.1 Antecedentes
La configuración del plan de gestión del proyecto se realiza para mantener la integridad
de los productos que se obtienen a lo largo del proyecto, garantizando que no se realizan
cambios incontrolados y que todos los miembros del equipo disponen de la versión
adecuada de los entregables que están bajo su responsabilidad. La configuración del plan
de gestión de proyecto brinda además la información relevante para gestionar los
requisitos del proyecto y los aspectos que pueden influenciar al momento de tomar
decisiones, asignar recursos, balancear objetivos, analizar alternativas y manejar las
interdependencias entre las áreas de conocimiento.
logrado los objetivos y la conformidad del cliente (Interno o externo) con el contenido de
los mismos.
La siguiente tabla describe los entregables que deben ser controlados, su clasificación y
relaciones entre ello, alcance, versiones y criterios de actuación para cada caso.
3.2.1 Introducción
El propósito de este plan es definir el alcance, objetivos y propuestas del proyecto
“Metodología para la Implementación de una PMO”.
3.2.11 Tiempo
Se fija el tiempo de realización del proyecto para un periodo de 4 meses.
Se han verificado una serie de fases que representan, según se estima, el bloque
principal de actividades necesarias para que el proyecto se realice de manera exitosa.
• Inicio.
• Planificación.
• Ejecución.
• Cierre.
3.2.14.1 EDT
Esta estructura define el alcance total del proyecto por medio de una estructura de
entregables a nivel de control, que pretende planear el proyecto. Esta herramienta de
entregables desciende de lo general a lo particular, para concretar el alcance total del
proyecto. Permite dividir y subdividir el alcance del proyecto en paquetes de trabajo, hasta
el nivel de control idóneo. Con este desglose se puede identificar a la persona u
organización responsable de cada paquete de trabajo. Este árbol jerárquico descompone
las tareas más grandes en sus componentes individuales. (Figura 7)
1.2.1. Plan de Gestión del Proyecto Documentación de las acciones necesarias para definir,
preparar, integrar y coordinar todos los planes
subsidiarios.
1.2.1.1. Plan Gestión del Alcance Descripción detallada del proyecto y sus requisitos,
organización, roles y responsabilidades.
1.2.1.2. Plan Gestión del Tiempo Análisis del orden de las actividades, su duración, los
requisitos de recursos y las restricciones.
1.2.1.3. Plan Gestión del Coste Desarrollo de una aproximación de los recursos
monetarios necesarios para completar las actividades
del proyecto.
1.2.1.4. Plan Gestión de la Calidad Identificación de los requisitos de calidad y normas que
afectan al proyecto y cómo se cumplirán los mismos.
1.2.1.5. Plan Gestión de RRHH Identificación y documentación de los roles dentro del
proyecto, las responsabilidades, las habilidades
requeridas y las relaciones de comunicación; creación
del plan para la dirección de personal.
1.2.1.6. Plan Gestión de la Determinación de las necesidades de información de los
Comunicación stakeholders en el proyecto y cómo abordar estas
comunicaciones.
1.2.1.7. Plan Gestión de los Identificación de los riesgos que afecten al éxito del
Riesgos proyecto y definición de cómo realizar las actividades de
gestión de riesgos para el proyecto.
1.2.1.8. Plan Gestión de las Documentación de las decisiones de compra para el
Adquisiciones proyecto y especificación del enfoque.
1.3. Ejecución Compuesto por aquellos procesos realizados para
completar el trabajo definido en el plan para la dirección
del proyecto a fin de cumplir con las
especificaciones del mismo.
1.3.1. Análisis de las Metodologías Análisis de las distintas metodologías que se pueden
seguir para la implantación de un proyecto.
1.3.1.1. Análisis de aplicación de Análisis de la metodología que se recoge en el PMBoK y
Metodología PMBoK editado por el PMI.
1.3.1.2. Análisis de otras metodologías Análisis de otras metodologías existentes.
1.3.1.3. Estudio de aplicación de Estudio sobre cómo se han aplicado las diferentes
metodologías de Implementación de metodologías de implementación de una PMO con sus
una PMO ventajas e inconvenientes.
1.3.2. Documento de definición del rol Documento que recoge qué es una PMO externa, sus
de una PMO externa funciones y sus ventajas.
1.3.3. Definición Metodología Qué Metodología se va a llevar a cabo y cómo.
1.3.3.1. Metodología para Cómo tiene que ser la Metodología en proyectos
implementar proyectos nuevos nuevos.
1.3.3.2. Metodología para Cómo tiene que ser la Metodología en proyectos ya
implementar en proyectos en curso empezados.
1.3.3.3. Formatos y Plantillas Formatos y Plantillas a utilizar en la Metodología.
estándar
Se trata de monitorear el estado del alcance del proyecto y del producto, y se gestionan
cambios a la línea base del alcance. Se asegura que se dispone de los controles que
permiten gestionar los cambios del alcance una vez que se ha fijado el alcance del
proyecto.
El control del alcance del proyecto se realiza a través de la planilla Control de Cambios.
3.3.1 Introducción
3.3.1.1 Propósito
El objetivo del plan de gestión del tiempo del proyecto Metodología para la
Implementación de una PMO es desarrollar un documento sobre cómo desarrollar,
gestionar y controlar el cronograma a través del ciclo de vida del proyecto y dentro de los
4 meses establecidos.
3.3.1.2 Alcance
En el Plan de Gestión del Tiempo incluirá:
• Definición de las actividades: que son necesarias implementar para hacer el trabajo
del proyecto, es determinante indicar las interrelaciones entre ellas a lo largo del
proyecto.
• Calendario de hitos.
• Estimación de duración de las actividades y la asignación de los recursos.
• Secuencia de las actividades: indicar las fechas de inicio y terminación para cada una,
de igual forma para cada fase o cada entregable
• El Cronograma del Proyecto, la información de este cronograma permite identificar
aquellas actividades calificadas como críticas, o sea las que tienen un efecto directo
sobre la fecha para concluir el proyecto. Se pretende finalizar el proyecto dentro del
tiempo destinado para ello.
Una vez que un Plan de Gestión del Tiempo preliminar ha sido desarrollado, será revisado
por el equipo del proyecto y los recursos asignados provisionalmente a las tareas del
proyecto. El equipo del proyecto y los recursos deben estar de acuerdo a las asignaciones
propuestas a los paquetes de trabajo, duración y horario. Una vez logrado esto el
patrocinador del proyecto revisará y aprobará el programa y luego la línea base.
1.2.1.7. Plan Gestión Elaborar Plan Gestión Elaborar el documento del Plan
de los Riesgos de los Riesgos de Gestión de los Riesgos.
1.2.1.8. Plan Gestión Elaborar Plan Gestión Elaborar el documento del Plan
de las Adquisiciones de las Adquisiciones de Gestión de las
Adquisiciones.
1.3. Ejecución 1.3.1.1. Análisis de Realizar Análisis de Realizar el análisis de la
aplicación de aplicación de metodología que se recoge en
1.3.1. Análisis
Metodología PMBoK Metodología PMBOK el PMBoK y editado por el PMI
de las
y elaborar documento.
Metodologías
1.3.1.2. Análisis de Realizar Análisis de Realizar el análisis de otras
otras metodologías otras Metodologías metodologías existentes y
elaborar documento.
1.3.1.3. Estudio de Realizar el Estudio de Realizar un estudio sobre cómo
aplicación de aplicación de se han aplicado las diferentes
metodologías de Metodologías de metodologías de
Implementación de Implementación de implementación de una PMO
una PMO una PMO con sus ventajas e
inconvenientes y elaborar
documento.
1.3. Ejecución Elaborar el Elaborar el documento que
documento de recoge qué es una PMO
1.3.2. Documento
definición de una externa, sus funciones y sus
de definición del
PMO externa ventajas.
rol de una PMO
externa
Ejecución 1.3.3.1. Metodología Elaborar Metodología Elaborar la Metodología para la
para Implementar en para Implementar en implementación en proyectos
1.3.3. Definición
proyectos nuevos proyectos en curso nuevos.
Metodología
1.3.3.2. Metodología Elaborar Metodología Elaborar la Metodología para la
para Implementar en para Implementar implementación en proyectos ya
proyectos en curso Proyectos nuevos empezados.
1.3.3.3. Formatos y Elaborar Formatos y Elaborar los formatos y
Plantillas estándar plantillas estándar plantillas estándar a utilizar en
el proyecto.
1.3.Ejecución Revisar y Editar Realizar la revisión de los
Metodología documentos de la Metodología
1.3.4. Edición de
y los formatos y plantillas
la Metodología
estándar. Editar los documentos
de la Metodología para
Implementar en proyectos
nuevos y en curso.
1.4. Cierre 1.4.1.1. Lecciones Recopilar las Recopilar y elaborar el
Lecciones Aprendidas documento con todas las
1.4.1. Informe
lecciones aprendidas del
final
proyecto.
1.4.1.2. Registros Realizar los Registros Elaborar la documentación de
Elemento EDT Actividad Descripción Actividad
finales Finales los Registros que se consideren
importantes para la finalización
del proyecto.
1.4. Cierre Elaborar la Elaborar el documento que
aprobación final recoge la aprobación del
1.4.2. Aprobación
proyecto y por tanto su
final
finalización.
3.3.7 Supuestos
Tenemos disponible una licencia de Microsoft Office Project 2007.
La disponibilidad de los recursos es inmediata.
3.3.8 Restricciones
El proyecto debe comenzar el 01 de Julio.
El Proyecto debe finalizar el 31 de Octubre
El equipo de proyecto tiene un horario de 8 horas diarias de lunes a viernes.
3.4 PLAN DE GESTION DE COSTOS
3.4.1 Introducción
El propósito del presente capitulo es definir y explicar la administración de los costos para
el proyecto Metodología para la Implementación de la PMO Externa durante su ciclo de
vida y asegurar que se complete dentro del presupuesto establecido. Se identifican los
procesos, procedimientos y estándares que se utilizarán para medir, informar y controlar
todos los costos asociados al proyecto. Se contempla además en este plan la asignación
de las responsabilidades asociadas con la gestión de costos, así como también las
plantillas a utilizar para la elaboración de informes y la frecuencia con que serán
generados.
La Dirección ha asignado un presupuesto de €100.000 Euros para llevar a cabo del
proyecto. Este presupuesto fue determinado en base al juicio de expertos conformado por
la Dirección, el PM y otras unidades de la empresa.
3.4.2 Responsabilidades
El Project Manager tiene la responsabilidad de gestionar, revisar y reportar todos los
costos generados por el proyecto durante su ciclo de vida, y asegurar que el proyecto
avanza de manera adecuada con relación a los fondos incurridos. Es responsable
también de que los datos de gestión de costos sean conciliados con la contabilidad del
proyecto y de presentar los resultados a todos los stakeholders por medio de los informes
de desempeño y en las reuniones del estado del proyecto. El PM debe hacer un estricto
monitoreo del desempeño de los costos con el propósito de detectar y entender
variaciones con respecto a la línea base del presupuesto, y así ser capaz de encauzar el
proyecto al presupuesto establecido.
El Responsable de Costos asiste al PM en la gestión de costos, el monitoreo de las
actividades con relación al presupuesto, la elaboración de los informes y la actualización
de los documentos y hojas de cálculos. Mantiene al PM informado sobre el estado del
presupuesto y de los gastos incurridos.
El asesor financiero revisa y aprueba el presupuesto y los informes de estado con el fin de
asegurar el desempeño de los costos. Su principal responsabilidad es proporcionar
asesoría al PM para lograr la coordinación del presupuesto del proyecto dentro del
presupuesto de la empresa.
Por otra parte, se suman los costos de las adquisiciones, cuyas estimaciones provienen
del Plan de Gestión de Adquisiciones.
El PM y el Responsable de Costos revisan la asignación de costos con relación al
presupuesto aprobado. De ser necesario, se hacen ajustes para lograr que la planificación
de los costos quede dentro del presupuesto. Con la aprobación del PM, se obtiene la línea
base de los costos.
Los índices proporcionarán al PM suficiente información para lograr una gestión efectiva
del proyecto. Si se encuentra una variación entre 0.1 y 0.2 en cualquiera de los índices, el
PM deberá incluir el dato en los informes y explicar la razón de por qué existen dichas
variaciones. En caso de que uno de los índices muestre una variación superior a 0.2, el
PM deberá ejecutar una acción correctiva para subir el nivel del desempeño del proyecto.
3.4.7 Presupuesto
El Project Manager trabaja con el Equipo de Proyecto durante las primeras fases para
establecer los acuerdos en el Plan de Gestión de Calidad, Estándares de Calidad y
Procesos. Para satisfacer estos acuerdos, restricciones del proyecto y políticas
organizacionales el grupo verificará, modificará o añadirá paquetes de trabajo, recursos y
procedimientos suplementarios.
El Project Manager verificará que el Plan de Gestión de Calidad y las actualizaciones del
plan de proyecto, estándares, procesos y paquetes de trabajo sean adecuados a las
necesidades del proyecto, añadan valor, reduzcan el riesgo y puedan ser utilizados para
actuar en revisiones de calidad, inspecciones y problemas de calidad que aparezcan a lo
largo del ciclo de vida del proyecto.
3.5.6.1 Definiciones
Algunas definiciones que pueden resultar de interés y ayuda a la hora de redactar o
aplicar procedimientos en el ámbito que nos ocupa, son:
Acción correctiva: Acción que es aplicada para corregir no conformidades puntuales o
de carácter sistemático.
Acción preventiva: Acción encaminada a tratar de anular o minimizar en la medida de lo
posible nuevos incumplimientos ya producidos del sistema de calidad.
Comprobar calidad del proyecto: Cuando el proyecto ya se encuentra en etapa de
finalización, el líder del proyecto junto con el equipo de trabajo debe buscar la evidencia
necesaria para asegurar que los entregables generados en el proyecto, tienen la calidad
necesaria. Para ello, además se comprueba que los criterios de éxito definidos
inicialmente por los stakeholders están siendo satisfechos por el proyecto.
Control de cambios: si durante la ejecución del proyecto se presentan modificaciones de
alguno de los siguientes tipos:
• alcance del proyecto;
• plazos establecidos;
• presupuesto asignado;
En este caso el equipo de proyecto debe presentar al patrocinador la evaluación de
impacto del cambio. El patrocinador con la evaluación de impacto, debe solicitar la
aprobación al director de proyecto. En el caso de ser aprobado, se continúa con la
ejecución del proyecto, pero se debe controlar el cambio por el equipo de proyecto. El
equipo de proyecto debe dejar registro en el directorio del proyecto del cambio efectuado.
Evidencia objetiva: Información basada en hechos, obtenida mediante observación,
medida ensayo y otros medios.
No conformidad: Incumplimiento puntual o sistemático del sistema de calidad.
Procedimiento correctivo: Procedimiento que se aplica para corregir una no
conformidad.
Verificar calidad: Una vez finalizadas las actividades planificadas, el director de proyecto
y el equipo de proyecto deben validar que el producto generado en el proyecto, satisfacen
los criterios de éxito definidos inicialmente por las personas relevantes del proyecto.
Cumplida esta condición, se considera que la calidad del proyecto es la esperada. La
formalidad de esta actividad es que las personas relevantes firman la ficha de evidencia
respectiva.
3.5.8.1 Entregables
Se establecen los lineamientos para realizar las actividades desarrollo que permitan
proporcionar resultados que sean verificables respecto a los elementos de entrada para
desarrollo, y que estos resultados deben aprobarse antes de su liberación, de forma de
asegurar que:
Cumplen con los requisitos de los elementos de entrada para el desarrollo;
Proporcionan la información apropiada para las adquisiciones a realizar como parte del
desarrollo del proyecto; para la operación del producto y para la prestación del servicio;
Están definidos los criterios de aceptación del producto, que permitan comprobar su
conformidad;
Especifican las características del producto que son esenciales para el uso o entrega
segura y correcta, sobre la base de la documentación de sistema y de usuario
especificadas;
3.5.9.1 Generalidades
Los procesos de registro, seguimiento, medición, análisis y mejora son necesarios para:
Demostrar la conformidad del producto a los requerimientos del cliente;
Asegurarse de la conformidad del Plan de Gestión de Calidad; y
Mejorar continuamente la eficacia del Plan de Gestión de Calidad.
3.6.1 Introducción
El propósito de este plan es explicar cómo serán utilizados los recursos humanos para
dicho proyecto y asegurar que se cuenta con un personal capacitado para completar el
proyecto de manera exitosa.
Se describen además los procesos que serán utilizados por el Project Manager para
gestionar al equipo del proyecto a lo largo del ciclo de vida del mismo. Por último, define
las responsabilidades asignadas a los diferentes miembros del equipo, junto con la
experiencia y habilidades necesarias para desempeñar los distintos roles de manera
efectiva.
3.6.2 Restricciones
Se han identificado un total de diez roles para llevar a cabo la elaboración de la
metodología. Se cuenta con un equipo de cuatro miembros que trabajará a tiempo
completo de manera exclusiva en el proyecto, sin posibilidad de adquirir personal
adicional. La limitación de no poder aumentar el tamaño del equipo es considerada una
restricción de este plan.
3.6.3 Supuestos
El proyecto se desarrollará bajo el supuesto de que cada miembro del equipo
desempeñará más de un rol de los descritos más adelante, como se puede ver en el
siguiente organigrama. Para temas legales y financieros, se cuenta con la asistencia de
dos asesores que también forman parte de la empresa, y que brindarán consultoría a
solicitud del PM.
Además, como ya se ha indicado, el equipo del personal ha sido elegido por la Dirección
de la empresa en base a su experiencia y competencias, por lo que este plan no
contempla la capacitación del personal en ninguna de las áreas del proyecto.
3.6.4 Organigrama
En la siguiente figura se observa la organización del equipo del proyecto.
Figura 13 Organigrama del proyecto
3.7.1 Introducción
3.7.2 Stakeholders
Un Stakeholder o interesado de la comunicación es la persona o entidad interna o externa que
necesita información regularmente acerca del proyecto. A continuación se hace un listado de
todos los grupos de interesados que requieren información sobre el proyecto.
• Patrocinador del proyecto
• Patrocinador del proyecto
• Grupo de Revisión del proyecto (Equipo Proyecto)
• Gerente del Proyecto / Project Manager
• Responsable del Alcance del proyecto (Equipo Proyecto 1)
• Responsable del plazo del proyecto (Equipo Proyecto 3)
• Responsable del costo del proyecto (Equipo Proyecto 2)
• Responsable de Calidad del proyecto (Equipo Proyecto 3)
• Responsable de las comunicaciones del proyecto (Project Manager)
• Responsable de los riesgos del proyecto (Equipo Proyecto 3)
• Responsable de Recursos Humanos del proyecto (Equipo Proyecto 2)
• Asesor Financiero
• Asesor Legal
3.7.6 Supuestos
Se asume en el plan de comunicación que:
• Las herramientas de comunicación serán proporcionadas de acuerdo a los
requerimientos
• Las fuentes de información estarán disponibles para cuando sea necesario
• La experiencia en comunicación son parte de las competencias del equipo del
proyecto
• El control y distribución de la información estará a cargo del equipo del proyecto.
• Se mantendrá una base de datos virtual disponible y archivada bajo las normas de
seguridad de la información con todos los documentos generados.
3.7.9 Responsabilidades
Definir las funciones y responsabilidades de todos los recursos involucrados en el
desarrollo y la distribución formal de las comunicaciones dentro del proyecto.
3.8.1 Propósito
En este plan se documentan los procesos, herramientas y procedimientos que se
utilizarán para administrar y controlar los eventos que podrían tener un impacto negativo
en el desarrollo del proyecto Metodología para la Implementación de un PMO. Es el
documento de control para gestionar y controlar todos los riesgos del proyecto.
El principal objetivo será aumentar la probabilidad y el impacto para los eventos positivos,
y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos del proyecto.
3.8.2 Metodología
Los procesos a seguir para la metodología serán los del estándar del PMBOK Cuarta
Edición:
Durante la etapa de planificación:
• Identificación de riesgos
• Análisis cualitativo
• Planificación de la respuesta al riesgo
• Durante la etapa de seguimiento y control
• Seguimiento y control de riesgos.
• IMPACTO
El sistema a utilizar para la definición del impacto del riesgo en los cuatro diferentes
objetivos del proyecto:
Tabla 17 Evaluación del impacto del riesgo sobre los objetivos principales del proyecto
Se muestran escalas relativas o numéricas
Objetivo
proyecto Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy alto
1 2 3 4 5
Incremento
Incremento Incremento Incremento Incremento
Coste de coste
del 0,5-5% del 5-10% del 10-20% >20%
<0,5%
Retraso en Retraso
Retraso del Retraso del
Plazo cronograma del 10- Retraso >40%
1-10% 20-40%
<1% 20%
Documento de
Afecta a Afecta a
Reducción la Metodología
Reducción áreas áreas
inaceptable para la
Alcance apenas secundarias principales
para el Implementación
perceptible del del
cliente de la PMO sin
proyecto proyecto
funcionalidad
Documento de
Afecta a Reducción
Reducción la Metodología
Reducción elementos que
inaceptable para la
Calidad apenas con muy requiere
para el Implementación
perceptible altas aprobación
cliente de la PMO
exigencias del cliente
inservible
• Matriz Probabilidad-Impacto (P-I)
Se utilizará la matriz P-I para obtener una sola etiqueta o valor para la priorización, con la
que los valores cualitativos estimados de probabilidad e impacto se traducen a valores
numéricos.
Tabla 18 Matriz de análisis cualitativo del riesgo
3.8.3.2.1 Prioridad
Durante los talleres de riesgo llevados a cabo, a cada riesgo identificado se le ha
asignado una Probabilidad y un Impacto utilizando las tablas descritas anteriormente. En
la siguiente tabla se muestran las puntuaciones asignadas para cada riesgo identificado
del Proyecto Metodología para la Implementación de una PMO.
El presupuesto para contingencias sería el 10% del presupuesto total del Proyecto, un
total de 10.000 €.
• Project Manager
El Project Manager, registra, y monitorea el progreso de todos los riesgos del proyecto. El
Project Manager es formalmente responsable de:
Formulario de Riesgos
La “Plantilla de Riesgos” es usada para identificar y describir un riesgo del proyecto.
Formato 21 Plantilla de análisis de riesgos
3.9.1 Introducción
El propósito del plan de gestión de las adquisiciones, es describir e identificar las
necesidades externas al proyecto y que sirva de guía para seleccionar el mejor proveedor
para el proyecto.
AMENDOLA, Luis. Methodology for the Implementation of the Project Management Office.
PMO. Departamento de Proyectos de Ingeniería, Universidad Politécnica de Valencia.
De Marco, Dante. Project Management Office (PMO) del Gobierno de la provincia de
Santa Fe. Una Nueva Forma de Gerenciamiento. Dirección Provincial de Gestión de
Proyectos. Secretaria de Tecnologías para la Gestión de la provincia de Santa Fe
Argentina.
Wysocky, Robert. Effective Project Management: Traditional, Adaptive, Extreme. Ed.
Wiley Publishing Inc. Indianapolis, Indiana, EE.UU, 2.006.
Guía PMBOK. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. Cuarta Edición,
Project Management Institute Inc. 2.008.
Hill, Gerard M. The Complete Project Management Office Handbook, Edition Hardcover,
2003
Karkukly, Waffa Does outsourcing of PMO Functions improve organizational performance?
Qualitative study evidence from a case study in S.A. PM world today – Case Study – June
2010.
Nicholson, Laurence The Value Proposition of outsourcing PMO Activities within project
driven Organizations. Xoomwords Limited. 2011.
Tse, Eric Project Management Office External Affairs Strategy. Whitepapaer Collection.
2011.
• Referencias Alcance
Documentos y artículos que se pueden encontrar en las siguientes páginas web:
Process Impact, mejora de los procesos de software: www.processimpact.com
Fast Project Plans, plantillas para planes de proyectos: www.FASTProjectPlans.com
Docstoc, diferentes tipos de plantillas: www.docstoc.com
PMdocs, plantillas y artículos para dirección de proyectos:
www.ProjectManagementDocs.com
The California State University, plantillas y artículos: www.calstate.edu
• Referencias Tiempo
Jaime Ramonet, Gestión del Tiempo del Proyecto, Máster en Project Management, texto
guía del profesor. OBS 2010.
Ken Jackson, Time plan for Ashman Connected Project. MPMM Method 123, 2006.
• Referencias Costos
A. del Caño – M.P. de la Cruz , Apuntes de Gestión de Costes en Proyectos, Máster en
Project Management, texto guía del profesor. OBS 2010.
Phillips, J. Project Cost Management, www.projectsmart.co.uk
Wideman, M. Project Cost Control: The Way it Works. 2005
• Referencias de calidad
Enlaces páginas web:
-ISO, International Organization for Standardization: www.iso.org/iso/home.html
- Navigo Group, empresa de gestión innovadora y eficiente de las TIC:
www.navigogroup.cl
- Mapping Interactivo, revista internacional de ciencias de la tierra:
www.mappinginteractivo.com
- Centers for Disease Control and Prevention: www.cdc.gov
- Oregon. Gov, department of Human Services: www.oregon.gov/DHS
- Portal de Calidad: www.portalcalidad.com
• Referencias de comunicación
Guarnuccio JC, Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, Master en Project
Management, texto guía del profesor. OBS 2010.
Bourne L, Project relationships and Stakeholder circle, PMI Research Conference 2006,
Montreal Canada 2006.
Barcauí A, Principios de Gerencia de Proyectos. Escuela de Gestión y Negocios,
Universidad de Petrobras.
Miller J, Communications plan for parkland rate equity Project. MPMM Method 123, 2006.
• Referencias Riesgos
A. del Caño – M.P. de la Cruz , Gestión del Riesgo en Proyectos, Máster en Project
Management, texto guía del profesor. OBS 2010.
Method 123, página consultada en http://www.method123.com/
Robert Brown, Time plan for Fast Rail Project. MPMM Method 123, 2006
e.editor, Plantilla DAFO, Libro para Excel basado en un original de L.Marin