Estudio de tiempos y movimientos

Por: Diana Colombia Carrillo Figueroa

A: Julio Garzón

Productividad 1

Universidad de Nariño

Facultad de ciencias económicas y administrativas

Programa de Administración de Empresas

2018
 El estudio de tiempos y movimientos
El estudio de tiempos y movimientos es una herramienta para la medición del
trabajo utilizada con éxito desde finales del Siglo XIX, cuando fue desarrollada
por Taylor. A través de los años dichos estudios han ayudado a solucionar
multitud de problemas de producción y a reducir costos

DEFINICIONES:

 Estudio de tiempos: actividad que implica la técnica de establecer un

estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base
en la medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida
consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.
 Estudio de movimientos: análisis cuidadoso de los diversos movimientos
que efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo.

ANTECEDENTES:

Fue en Francia en el siglo XVIII, con los estudios realizados por Perronet acerca de
la fabricación de alfileres, cuando se inició el estudio de tiempos en la empresa,
pero A

Principios del siglo xx, Frederíck Winslow Taylor llevó a cabo experimentos
significativos de un nuevo enfoque científico, en el cual estableció los estudios de
tiempos dentro de un proceso para así establecer las normas del tiempo para el
rendimiento del trabajo.

El analizo y dirigió miles de pruebas para identificar las variables relativas a la

producción. Taylor en 1881, comenzó el estudio sobre una forma de cortar metales,
que continuó durante 25 años y culminó en 1907con la publicación de la obra “The
Transation of the American Society of Mechanical Engineers”, que comprendió más
de 200 páginas. También diseñó métodos de trabajo en donde el hombre y la
máquina eran una unidad, la cual estaba compuesta por un hombre inspirado por el
incentivo del salario, para así darle un servicio eficiente a la máquina de acuerdo a
instrucciones dadas.

En una forma gráfica se podría resumir el diseño de Taylor en un ciclo de producción

orientado al hombre:
En junio de i903, en la reunión de la ASME [American Society of Mechanical
Engineers), Táylor presentó su famoso artículo "shop Management', (Administración
del Taller) en el cual expuso los siguientes conceptos:

1. Estudio de tiempos

2. Estudio de métodos.

3. La conveniencia de contar con un grupo o departamento de planeación.

4. La estandarización de herramientas.

5. El principio de la excepción en la administración industrial.

6. Tarjeta de enseñanza para los trabajadores.

7. El uso de reglas de cálculo e instrumentos similares para ahorrar tiempo.

8. Sistemas nemotécnicos para clasificar productos fabricados, así como otros

implementos usados en la fabricación.

9. Un sistema de rutas o trayectorias.

10. Métodos de determinación de costos.

11. Selección de empleados por tareas.

12. Incentivos en el trabajo.

Muchas gerencias de fábricas aceptaron con beneplácito la técnica de la

administración del taller de Taylor, por lo que se informó que 113 plantas
implantaron esta técnica, que 59 consideraron que habían tenido éxito rotundo; 20
solo éxito parcial y 34 un fracaso completo.

Los conceptos de Taylor fueron aceptados, en 1910 en medio de acaloradas

controversias. En sus últimos años, se dedicó a dar conferencias v consultorías,
esperando de esa manera explicar bien sus conceptos.

Frank. B. Gilbreth fue el fundador de la moderna técnica movimiento, del Estudio de

la cual se define como el estudio de los movimientos del cuerpo humano, con la
búsqueda de mejoras en las operaciones, eliminando así los movimientos
innecesarios y estableciendo la secuencia de movimientos más favorables para
lograr una eficiencia máxima.

Gilbreth puso en práctica sus teorías sobre los movimientos en una empresa
ladrillera para la que trabajaba. En ese tiempo se consideraba normal que un
trabajador tendiera 120 ladrillos por hora, con sus innovaciones se llegó a tener una
tasa de producción promedio de 350 ladrillos por hora por trabajador. con este
estudio se redujo de 18 movimientos a únicamente 5.

Gilbreth se casó con la psicóloga Lilhan Molleq, graduada de cátedra Phi Beta
Kappa de la Universidad de California, que posteriormente recibió su doctorado en
la Universidad de Brown. Con la ayuda de su esposa, Gilbreth hizo que la industria
reconociera la importancia de un estudio de movimientos de las personas en
relación con sus capacidades para reducir la fatiga, aumentar la producción e instruir
a los operarios sobre un método mejor para llevar a cabo un determinado trabajo.

Para analizar los movimientos con más detalles, empleó cámaras cinematográficas
industriales que se conocen en la industria con el nombre de "micro-movimientos".
También desarrolló las técnicas de ciclográfico y cronociclográfico, para estudiar las
trayectorias de los movimientos efectuados por un operario. El método ciclográftco
consiste en fijar una lámpara pequeña eléctrica al dedo, a la mano o la parte del
cuerpo en estudio, y luego registrar fotográficamente los movimientos mientras el
operario realiza un determinado trabajo; esto da como resultado un registro
permanente de la trayectoria de los movimientos, para así analizar y lograr una
posible mejora.

El método cronociclográfico es semejante al ciclográfico, pero en el primero se le

agregan chispas a la trayectoria de luz a intervalos fijos, pudiendo agregar una
dimensión de tiempo a la fotografía del camino del movimiento. En consecuencia,
con el método cronociclográffco es posible calcular 1a aceleración, velocidad v
desaceleración, así como los movimientos del cuerpo.

Tradicionalistas posteriores.

Cuando analizamos a los tradicionalistas posteriores a Taylor y Gilbreth,

hablaremos de Carl G. Barth, colaborador de Taylor; quien quizá ideó una regla de
cálculo para producción, la cual era utilizada por los trabajadores para calcular en
una forma rápida los parámetros de paso o sea alimentaciones, y la velocidad de
una operación, principalmente para el corte de metales de diversas durezas,
considerando la vida de la herramienta, la profundidad del corte y el tamaño.

Barth también realizó algunos estudios sobre fatiga, para establecer las pautas en
un estudio de tiempo, es decir márgenes de tiempo; además, investigó el número
de libras de trabajo que un hombre podía desarrollar en un día. Otro colega de
Taylor fue Henry Laurence Gantt, quien en 1917 ideó algunas representaciones
gráficas que se utilizan para mostrar visualmente el trabajo real programado por
anticipado, y mostrar a la vez claramente los programas proyectados. En
consecuencia, las gráficas Gantt constituyen una forma de planear la producción y
la utilización del equipo.
Gantt también desarrolló un plan de incentivos de salarios en 1901, el cual consistía
en primas o bonificaciones para los trabajadores que superaran la cuota
establecida.

Gantt, con su sistema de pago de salarios, recompensaba al operario por su trabajo

superior al estándar y eliminaba todo castigo por falta de cumplimiento. También
puso de manifiesto que la administración científica debía y podía ser algo más que
un apresuramiento inhumano al trabajo.

Harrington Emerson fue quien fortaleció el término "Ingeniería de eficacia",

reorganizando la administración de la empresa y empleando mejores prácticas de
taller, costos estándar y máquinas tabuladoras para la contabilidad. Su doctrina de
la eficacia, como base del trabajo en todos los campos de acción, apareció por
primera vez en 1908 en la Revista de Ingeniería. En 1911 escribió su libro titulado
Los doce principios de eficiencia, en el que intentó elucidar su enfoque.

Morris L. Cooke aplicó la administración científica en las gobernaciones de las

ciudades. En 1940, Cooke y Philip Murray, presidente del Congress of Industrial
Organization (CIO), publicaron una obra titulada Organized. Labor and Production
en donde el objetivo común de los trabajadores y de la empresa debía ser: la
"productividad óptima", la cual era definida como la producción equilibrada de
bienes y servicios, que la habilidad técnica de los trabajadores y una buena
dirección de la empresa puedan realizar equitativamente compartida con una
conservación racional de los recursos, tanto materiales como humanos.

Dwight V Meníck., siguiendo el estudio de tiempos de Taylor, realizó un análisis de

tiempos elementales que fueron publicados en la revista American Machinist.
También desarrolló un plan de incentivos a los salarios que prácticamente faltaban
en las aportaciones anteriores.

Los estudios de tiempos y movimientos recibieron un gran impulso de Franklin D.

Roosevelt y del Ministerio de Trabajo, quienes recomendaron utilizar estándares de
tiempo durante la Segunda Guerra Mundial, cuyo resultado se reflejó en un
incremento en la producción. El 11 de noviembre de 1945, la Regional War Labor
Board III [Pennsylvania, Nueva Jersey, Maryland, Delaware y Columbia) de los
Estados Unidos, inició las propuestas de incentivos y además emitió los
lineamientos para su uso. Las consideraciones generales aplicables a todas las
propuestas de incentivos fueron:

1. El efecto esperado de un plan de incentivos debe ser el de un incremento de la

producción actual por hora-hombre sin que aumente el costo unitario de mano de
obra en la planta.

2. El plan debe ofrecer mayor remuneración únicamente por mayor rendimiento.

3. No debe proponerse ningún plan de incentivos como sustituto del cumplimiento

de las responsabilidades de la dirección de la empresa y de los empleados.
4. La propuesta no debe ser simplemente un medio para guía alza general de
salarios ni tampoco dar como resultado la reducción de los mismos.

5. Si un sindicato se halla en condiciones de negociar los derechos de los

trabajadores afectados, todo el plan debe negociarse colectivamente en todos sus
detalles.

6. No debe ponerse en práctica ningún plan de incentivos, aunque implique que se

pague a los trabajadores con retraso, hasta que reciba la aprobación de la War
Labor Board.

Los Primeros Modernistas.

El estudio de tiempos y movimientos se ha venido perfeccionando desde 1920 y

actualmente se considera como un instrumento o medio necesario para el
funcionamiento eficaz de las empresas o la industria. Los profesionales de la
actualidad ven necesario considerar o tomar en cuenta al elemento humano en su
trabajo.
W A. Shewhart de la Bell Telephone dio la primera descripción de una gráfica de
control en 7974, y publicó el primer texto sobre control estadístico de calidad en l93l
F. W Harris fue uno de los primeros en reducir la descripción gráfica de los modelos
más simples de inventarios a términos matemáticos; actualmente se conoce como
la fórmula de Wilson.
W G. lreson y Eugene Grant publicaron el texto Principle of Engineering Econonry,
en 1930. Diezy seis años después, Eugene Grant, de Stanford, publicó otro texto
sobre control de calidad que aún sigue vigente.

Los textos de Barnes, Niebel y Mundel profundizaron y a la vez desarrollaron los

métodos y estudios de tiempos de Taylor y Gilbreth. Uno de los temas principales
es que el técnico de los estudios de tiempos y movimientos deberá aplicar el
enfoque basado, primordialmente, a términos humanitarios, es decir; que deberá
tener amplios conocimientos sobre la conducta humana, además, deberá escuchar,
indicando que respeta las opiniones e ideas del operario en estudio o de otros.

Otros textos ofrecieron temas sobre el diseño de plantas, en su mayor parte siguen
siendo dictados por medio de técnicas, gráficas y conceptos. Entre los más
conocidos tenemos los de Apple y Muther y Mallick y Gaudreau.

La mayor parte de estos autores saben que independientemente de las aptitudes y

conocimientos técnicos que se tengan, se alcanzará poco éxito en los trabajos sobre
estudios de movimiento y tiempo si no se trata adecuadamente al elemento humano
ya que como se dijo al inicio del capítulo, la tarea consiste en decidir donde encaja
el ser humano en un proceso, para así. satisfacer nuestras necesidades, es decir,
para sacar un producto terminado.
 EL ESTUDIO DE TIEMPOS

Definición.
Es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un
número de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con
arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.
Alcance.
Se deben compaginar las mejores técnicas y habilidades disponibles a fin de lograr
una eficiente relación hombre-máquina. Una vez que se establece un método,
la responsabilidad de determinar el tiempo requerido para fabricar
el producto queda dentro del alcance de este trabajo. También está incluida la
responsabilidad de vigilar que se cumplan las normas o estándares
predeterminados, y de que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente según
su rendimiento. Estas medidas incluyen también la definición del problema en
relación con el costo esperado, la reparación del trabajo en diversas operaciones,
el análisis de cada una de éstas para determinar
los procedimientos de manufactura más económicos según
la producción considerada, la utilización de los tiempos apropiados y, finalmente,
las acciones necesarias para asegurar que el método prescrito sea puesto en
operación cabalmente.
Desarrollo
A pesar de que a Frederick W. Taylor se le considera el padre del estudio de
tiempos, esta práctica ya se venía dando desde 1760, por un francés apellidado
Perronet quién realizó estudios sobre la fabricación de alfileres del no. 6. Setenta
años más tarde, Charles Babbage hizo estudios de tiempos relacionados con
alfileres comunes del no. 11, y cuyos resultados sorprendieron ya que determinó
que una libra de alfileres (5,546 unidades) debían fabricarse en 7.6892 horas. [5].
En 1881, Taylor comenzó su trabajo de estudio de tiempos y doce años después
desarrolló un sistema basado en "tareas" en donde proponía que
la administración de una empresa debía encargarse de planear el trabajo de cada
empleado por lo menos con un día de anticipación y que cada hombre debía recibir
instrucciones por escrito que describieran su tarea a detalle para evitar confusiones.
En 1903, en la reunión de la A.S.M.E efectuada en Saratoga, Taylor presentó su
famoso artículo " Administración del taller", cuya metodología fue aceptada por
muchos industriales reportando resultados muy satisfactorios. En 1917, C. Bernard
Thompson informó acerca de 113 plantas o fábricas que habían implantado la "
administración científica ".
De ellas, 59 consideraron que habían tenido éxito rotundo, 20 sólo éxito parcial y 34 un
fracaso completo. Finalmente, en julio de 1947 se aprueba una ley que permite utilizar el
estudio de tiempos en la Secretaría de Guerra de los Estados Unidos. En la actualidad no
existe ninguna restricción en la aplicación de estudio de tiempos en ninguna empresa o país
industrializado.

Elementos y preparación para el Estudio de tiempos

Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista tenga la
experiencia y conocimientos necesarios y que comprenda en su totalidad una serie
de elementos que a continuación se describen para llevar a buen término dicho
estudio.
Selección de la operación. Que operación se va a medir. Su tiempo, en primer
orden es una decisión que depende del objetivo general que perseguimos con el
estudio de la medición. Se pueden emplear criterios para hacer la elección:
a. El orden de las operaciones según se presentan en el proceso
Costo anual d operación = ( actividad anual)(tiempo de operación)(salario horario)
b. La posibilidad de ahorro que se espera en la operación. Relacionado con el
costo anual de la operación que se calcula mediante la siguiente ecuación:
c. Según necesidades específicas.
Selección del operador. Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes
puntos:
Habilidad, deseo de cooperación, temperamento, experiencia
Actitud frente al trabajador
 El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos
 El analista debe observar todas las políticas de la empresa y cuidar de no
criticarlas con el trabajador
 No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su
colaboración.
 Es recomendable comunicar al sindicato la realización de estudios de
tiempos.
 El operario espera ser tratado como un ser humano y en general responderá
favorablemente si se le trata abierta y francamente.
Análisis de comprobación del método de trabajo. Nunca debe cronometrar una
operación que no haya sido normalizada.
La normalización de los métodos de trabajo es el procedimiento por medio del cual
se fija en forma escrita una norma de método de trabajo para cada una de las
operaciones que se realizan en la fábrica.
En estas normas se especifican el lugar de trabajo y sus características,
las máquinas y herramientas, los materiales, el equipo de seguridad que se
requiere para ejecutar dicha operación como lentes, mascarilla, extinguidores,
delantales, botas, etc. Los requisitos de calidad para dicha operación como
la tolerancia y los acabados y por último, un análisis de los movimientos de mano
derecha y mano izquierda.
Un trabajo estandarizado o con normalización significa que una pieza de material
será siempre entregada al operario de la misma condición y que él será capaz de
ejecutar su operación haciendo una cantidad definida de trabajo, con los
movimientos básicos, mientras siga usando el mismo tipo y bajo las mismas
condiciones de trabajo.
La ventaja de la estandarización del método de trabajo resulta en un aumento en la
habilidad de ejecución del operario, lo que mejora la calidad y disminuye
la supervisión personal por parte de los supervisores; el número de inspecciones
necesarias será menor, lográndose una reducción en los costos.
Ejecución del estudio de tiempos
Obtener y registrar toda la información concerniente a la operación
Es importante que el analista registre toda la información pertinente obtenida
mediante observación directa, en previsión de que sea menester consultar
posteriormente el estudio de tiempos.
La información se puede agrupar como sigue:
* Información que permita identificar el estudio de cuando se necesite.
* Información que permita identificar el proceso, el método, la instalación o la
máquina
* Información que permita identificar al operario
* Información que permita describir la duración del estudio.
Es necesario realizar un estudio sistemático tanto del producto como del proceso,
para facilitar la producción y eliminar ineficiencias, constituyendo así el análisis de
la operación y para lo que se debe considerar lo siguiente:
I. Objeto de la operación
II. Diseño de la pieza
III. Tolerancias y especificaciones
 IV. Material
V. Proceso de manufactura
VI. Preparación de herramientas y patrones
VII. Condiciones de trabajo
VIII. Manejo de materiales
IX. Distribución de máquinas y equipos
X. Principios de economía de movimientos.

I. Objeto de la operación. Hay que determinar si una operación es necesaria antes

de tratar de mejorarla. Si una operación no tiene objeto útil, o puede ser
reemplazada o combinada con otra, debe ser eliminada por lo que se puede
suspender el análisis de dicha operación.
II. Diseño de la pieza. El diseño de los productos utilizados en un departamento es
importante. El diseño determina cuando un producto satisfará las necesidades
del cliente. Éste es un factor de mayor importancia que el costo. Los diseños no son
permanentes y pueden ser cambiados. Es necesario investigar el diseño actual para
ver si éste puede ser cambiado con el objeto de reducir el costo de manufactura sin
afectar la utilidad del producto.
III. Tolerancias y eficiencias. Las especificaciones son establecidas para
mantener cierto grado de calidad. La reputación y demanda de los productos
depende del cuidado de establecer y mantener especificaciones correctas. Las
tolerancias y especificaciones nunca deben ser aceptadas a simple vista. A menudo
una investigación puede revelar que una tolerancia estricta es innecesaria o que por
el contrario, haciéndola muy rigurosa, se pueden facilitar las operaciones
subsecuentes de ensamble.
IV. Material. Los materiales constituyen un gran porcentaje del costo total de cada
producto por lo que la selección y uso adecuado de estos materiales es importante;
Una selección adecuada de éstos da al cliente un producto terminado más
satisfactorio, reduce el costo de la pieza acabada y reduce los costos por
desperdicio, lo que hace posible vender el producto a un precio menor.
V. Proceso de manufactura. Existen varias formas de producir una pieza. Se
desarrollan continuamente mejores métodos de producción. Investigar
sistemáticamente los procesos de manufactura ideará métodos eficientes.
VI. Preparación de herramientas y patrones. La magnitud justificada de
aditamentos y patrones para cualquier trabajo, se determina principalmente por el
número de piezas que van a producirse. En trabajos de baja actividad únicamente
se justifican aditamentos y patrones especiales que sean primordiales. Una alta
actividad usualmente justifica utensilios especiales debido a que el costo de los
mismos se prorratea sobre un gran número de unidades.
En trabajos e alta actividad, es importante efectuar reducción en tiempos unitarios
de producción hasta un valor mínimo absoluto. Una buena práctica de preparación
y utensilios no sucede por casualidad, ésta debe ser planeada.
VII. Condiciones de trabajo. Las condiciones de trabajo continuamente deberán
ser mejoradas, para que la planta esté limpia, saludable y segura. Las condiciones
de trabajo afectan directamente al operario.
Las buenas condiciones de trabajo se reflejan en salud, producción total, calidad del
trabajo y moral del operario. Pequeñas cosas, tales como colocar fuentes centrales
de agua potable, dispositivos con tabletas de sal para los días calurosos, etc.,
mantienen al operario en condiciones que le hacen tener interés y cuidado en su
trabajo.
VIII. Manejo de materiales. La producción de cualquier producto requiere que sus
partes sean movidas. Aunque la carga sea grande y movida a distancias grandes o
pequeñas, este manejo debe analizarse para ver si el movimiento se puede hacer
de un modo más eficiente. El manejo añade mayor costo al producto terminado, por
razón del tiempo y mano de obra empleados. Una buena regla para recordar es que,
la pieza menos manejada reduce el costo de producción.
IX. Distribución de maquinaria y equipo. Las estaciones de trabajo y la máquinas
deben disponerse en tal forma que la serie sistemática de operaciones en la
fabricación de un producto sea más eficiente y con un mínimo de manejo.
X. Principios de economía de movimientos. Las mejoras de métodos no
necesariamente envuelven cambios en el equipo y su distribución. Un análisis
cuidadoso de la localización de piezas en el área de trabajo y los movimientos
requeridos para hacer una tarea, resultan a menudo en mejoras importantes. Una
de las fuentes de mayores gastos inútiles en la industria está en el trabajo que es
ejecutado al hacer movimientos innecesarios o inefectivos. Este desperdicio puede
evitarse aplicando los principios experimentados de economía de movimientos.

Equipo utilizado
El estudio de tiempos exige cierto material fundamental como lo son: un cronómetro
o tabla de tiempos, una hoja de observaciones, formularios de estudio de tiempos y
una tabla electrónica de tiempos.
Generalmente se utilizan dos tipos de cronómetros, el ordinario y el de vuelta a cero.
Respecto a la tabla de tiempos, consiste en una tabla de tamaño conveniente donde
se coloca la hoja de observaciones para que pueda sostenerla con comodidad el
analista, y en la que se asegura en la parte superior un reloj para tomar tiempos. La
hoja de observaciones contiene una serie de datos como el nombre del producto,
nombre de la pieza, número de parte, fecha, operario, operación, nombre de la
máquina, cantidad de observaciones, división de la operación en elementos,
calificación, tiempo promedio, tiempo normal, tiempo estándar, meta por hora, la
meta por día y el nombre del observador.
La tabla electrónica de tiempos es una hoja hecha en Excel donde se inserta el
tiempo observado y automáticamente ella calculará tiempo estándar, producción por
hora, producción por turno y cantidad de operarios necesarios.

ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO

Definición
El estudio de tiempos es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible,
partiendo de un número limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar
a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento
preestablecido.
Un estudio de tiempos con cronómetro se lleva a cabo cuando:
a. Se va a ejecutar una nueva operación, actividad o tarea.
b. Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el
tiempo de una operación.
c. Se encuentran demoras causadas por una operación lenta, que ocasiona
retrasos en las demás operaciones.
d. Se pretende fijar los tiempos estándar de un sistema de incentivos.
e. Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna
máquina o grupo de máquinas.
Pasos para su realización
I. Preparación
 Se selecciona la operación
 Se selecciona al trabajador
 Se realiza un análisis de comprobación del método de trabajo.
 Se establece una actitud frente al trabajador.
I. Ejecución
 Se obtiene y registra la información.
  Se descompone la tarea en elementos.
 Se cronometra.
 Se calcula el tiempo observado.
I. Valoración
 Se valora el ritmo normal del trabajador promedio.
 Se aplican las técnicas de valoración.
 Se calcula el tiempo base o el tiempo valorado.
I. Suplementos
 Análisis de demoras
 Estudio de fatiga
 Cálculo de suplementos y sus tolerancias
I. Tiempo estándar
 Error de tiempo estándar
 Cálculo de frecuencia de los elementos
 Determinación de tiempos de interferencia
 Cálculo de tiempo estándar

TIEMPO ESTANDAR
Definición
Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo,
utilizando método y equipo estándar, por un trabajador que posee la habilidad
requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener día tras día, sin
mostrar síntomas de fatiga.
El tiempo estándar para una operación dada es el tiempo requerido para que un
operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo
normal, lleve a cabo la operación.
Aplicaciones del tiempo estándar
1.- Para determinar el salario devengable por esa tarea específica. Sólo es
necesario convertir el tiempo en valor monetario.
2.- Ayuda a la planeación de la producción. Los problemas de producción y
de ventas podrán basarse en los tiempos estándares después de haber aplicado la
medición del trabajo de los procesos respectivos, eliminando una planeación
defectuosa basada en las conjeturas o adivinanzas.
3.- Facilita la supervisión. Para un supervisor cuyo trabajo está relacionado con
hombres, materiales, máquinas, herramientas y métodos; los tiempos de producción
le servirán para lograr la coordinación de todos los elementos, sirviéndole como un
patrón para medir la eficiencia productiva de su departamento.
4.- Es una herramienta que ayuda a establecer estándares de producción precisos
y justos. Además de indicar lo que puede producirse en un día normal de trabajo,
ayuda a mejorar los estándares de calidad.
5.- Ayuda a establecer las cargas de trabajo. Facilita la coordinación entre los
obreros y las máquinas, y proporciona a la gerencia bases para inversiones futuras
en maquinaria y equipo en caso de expansión.
6.- Ayuda a formular un sistema de costo estándar. El tiempo estándar al ser
multiplicado por la cuota fijada por hora, nos proporciona el costo de mano de obra
directa por pieza.
7.- Proporciona costos estimados. Los tiempos estándar de mano de obra,
presupuestarán el costo de los artículos que se planea producir y cuyas operaciones
serán semejantes a las actuales.
8.- Proporciona bases sólidas para establecer sistemas de incentivos y su control.
Se eliminan conjeturas sobre la cantidad de producción y permite establecer
políticas firmes de incentivos a obreros que ayudarán a incrementar sus salarios y
mejorar su nivel de vida; la empresa estará en mejor situación dentro de
la competencia, pues se encontrará en posibilidad de aumentar su producción
reduciendo costos unitarios.
9.- Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estándar serán parámetro
que mostrará a los supervisores la forma como los nuevos trabajadores aumentan
su habilidad en los métodos de trabajo.
Ventajas de la aplicación de los tiempos estándar
1.- Reducción de los costos; al descartar el trabajo improductivo y los tiempos
ociosos, la razón de rapidez de producción es mayor, esto es, se produce un mayor
número de unidades en el mismo tiempo.
2.- Mejora de las condiciones obreras; los tiempos estándar permiten establecer
sistemas de pagos de salarios con incentivos, en los cuales los obreros, al producir
un número de unidades superiores a la cantidad obtenida a la velocidad normal,
perciben una remuneración extra. [2].
¿Cómo se calcula el tiempo estándar?
El tiempo estándar se determina sumando el tiempo asignado a todos los elementos
comprendidos en el estudio de los tiempos. Los tiempos elementales o asignados
se evalúan multiplicando el tiempo elemental medio transcurrido, por un factor de
conversión.
Tα = ( Mt ) ( C )
Donde:
Tα = Tiempo elemental asignado
Mt = Tiempo elemental medio transcurrido
C = Factor de conversión que se obtiene multiplicando el factor de calificación de
actuación por la suma de la unidad y la tolerancia o margen aplicable.
Por ejemplo, si Mt del elemento 1 es de 0.12 min, y el factor de actuación es de 0.90
con una tolerancia de 18, el Tα será:
Tα = (0.14)(0.90)(1.18) = (0.14)(1.06) = 0.148
Los tiempos elementales se redondean en tres cifras después del punto decimal.
En el caso anterior, el valor es de 0.1483 por lo que se registra como 0.148 min. En
caso de que el resultado hubiera sido 0.1485 min, entonces el tiempo asignado
quedaría 0.149 min.

TIEMPO REAL
Definición
El tiempo real se define como el tiempo medio del elemento empleado realmente
por el operario durante un estudio de tiempos.
TIEMPO NORMAL
Definición
La definición de tiempo normal se describe como el tiempo requerido por el operario
normal o estándar para realizar la operación cuando trabaja con velocidad estándar,
si ninguna demora por razones personales o circunstancias inevitables.
Generalidades
Mientras el observador del estudio de tiempos está realizando un estudio, se fijará,
con todo cuidado, en la actuación del operario durante el curso del mismo. Muy rara
vez esta actuación será conforme a la definición exacta de los que es la " normal ",
o llamada a veces también "estándar". De aquí se desprende que es esencial hacer
algún ajuste al tiempo medio observado a fin de determinar el tiempo que se
requiere para que un individuo normal ejecute el trabajo a un ritmo normal. El tiempo
real que emplea un operario superior al estándar para desarrollar una actividad,
debe aumentarse para igualarlo al del trabajador normal; del mismo modo, el tiempo
que requiere un operario inferior estándar para desarrollar una actividad, debe
aumentarse para igualarlo al del trabajador normal; del mismo modo, el tiempo que
requiere un operario inferior al estándar debe reducirse al valor representativo de la
actuación normal. Sólo de esta manera es posible establecer un estándar verdadero
en función de un operario normal.
5.3 Cálculo de tiempo normal
La longitud del estudio de tiempos dependerá en gran parte de la naturaleza de la
operación individual. El número de ciclos que deberá observarse para obtener un
tiempo medio representativo de una operación determinada depende de los
siguientes procedimientos:
1. Por fórmulas estadísticas
2. Por medio del ábaco de Lifson
3. Por medio del criterio de las tablas Westinghouse
4. Por medio del criterio de la General Electric
1. Estos procedimientos se aplican cuando se pueden realizar gran número de
observaciones, pues cuando el número de éstas es limitado y pequeño, se utiliza
para el cálculo del tiempo normal representativo la medida aritmética de las
mediciones efectuadas.
Determinación de las observaciones necesarias por fórmulas estadísticas, el
número N de observaciones necesarias para obtener el tiempo de reloj
representativo con un error de e%, con riesgo fijado de R%. Se aplica la siguiente
fórmula:

Siendo K = el coeficiente de riesgo cuyos valores son:

K = 1 para riesgo de error de 32%
K = 2 para riesgo de error de 5%
K = 3 para riesgo de error de 0.3%
La desviación típica de la curva de la distribución de frecuencias de los tiempos de
reloj obtenidos σ es igual a:
Siendo:
Xi = los valores obtenidos de los tiempos de reloj
_
x = La media aritmética de los tiempos del reloj
N = frecuencia de cada tiempo de reloj tomado
n = Número de mediciones efectuadas
e = error expresado en forma decimal
2. El ábaco de lifson.
Es una aplicación gráfica del método estadístico para un número fijo de
mediciones n = 10. La desviación típica se sustituye por un factor B, que se
calcula:

Siendo S = el tiempo superior

I = el tiempo inferior
3. Tabla de Westinghouse
La tabla Westinghouse obtenida empíricamente, da el número de observaciones
necesarias en función de la duración del ciclo y del número de piezas que se
fabrican al año. Esta tabla sólo es de aplicación a operaciones muy
representativas realizadas por operarios muy especializados. En caso de que
éstos no tengan la especialización requerida, deberá multiplicarse el número de
observaciones obtenidas por 1.5

RITMO DE TRABAJO
Definición
El ritmo de trabajo es el tiempo para fijar el volumen de trabajo de cada puesto en
las empresas; determinar el costo estándar o establecer sistemas de salario de
incentivo. Los procedimientos empleados pueden llegar a repercutir en el ingreso
de los trabajadores, en la productividad y, según se supone, en los beneficios de
la empresa.[1].
Esfuerzo
1. Definición
El esfuerzo se define como: " Una demostración de la voluntad, para trabajar con
eficiencia". El esfuerzo es representativo de la velocidad con que se aplica la
habilidad y puede ser controlada en un alto grado por el operario. El analista debe
ser muy cuidadoso de calificar sólo el esfuerzo real demostrado. Puede darse el
caso de que un operario aplique un esfuerzo mal dirigido, durante un periodo
largo, a fin de aumentar también el tiempo de l ciclo y, sin embargo, obtener un
factor de calificación liberal.
2. Tipos d esfuerzo
A) Esfuerzo deficiente
1. Pierde el tiempo claramente
2. Falta de interés en el trabajo
3. Le molestan las sugerencias
a. Dar vueltas innecesarias en busca de herramienta o material
b. Efectúa más movimientos de los necesarios
c. Mantiene en desorden su lugar de trabajo
B) Esfuerzo regular
1. Las mismas tendencias que el anterior, pero en menor intensidad
2. Acepta sugestiones con poco agrado
3. Su atención parece desviarse del trabajo
a. Es medianamente sistemático, pero no sigue siempre el mismo orden
b. Trabaja también con demasiada exactitud
C) Esfuerzo promedio
1. Trabaja con consistencia
2. Mejor que el regular
3. Es un poco escéptico sobre la honradez del observador de tiempos o
de la dirección.
c. Hace su trabajo demasiado difícil
a. Tiene una buena distribución en su área de trabajo
b. Planea de antemano
D) Esfuerzo bueno
1. Pone interés en el trabajo
2. Muy poco o ningún tiempo perdido
3. No se preocupa por el observador de tiempos
c. Trabaja con buen sistema
a. E) Esfuerzo excelente
1. Trabaja con rapidez
2. Utiliza la cabeza tanto como las manos
3. Toma gran interés en el trabajo
b. Está bien preparado y tiene en orden su lugar de trabajo
a. Reduce al mínimo los movimientos innecesarios
b. Trabaja sistemáticamente con su mejor habilidad
F) Esfuerzo excesivo
1. Se lanza a un paso imposible de mantener constantemente
2. El mejor esfuerzo desde el punto de vista menos el de la salud.

Fatiga
1. Descripción
a. Es el estado de la actitud física o mental, real o imaginaria, de una persona,
que incluye en forma adversa en su capacidad de trabajo.
b. Cualquier cambio ocurrido en el resultado de su trabajo, que está asociado
con la disminución de la producción del empleado.
c. Reducción de la habilidad para hacer un trabajo debido a lo previamente
efectuado.
2. Factores que producen fatiga
1. Constitución del individuo
2. Tipo de trabajo
3. Condiciones del trabajo
4. Monotonía y tedio
 5. Ausencia de descansos apropiados
6. Alimentación del individuo
7. Esfuerzo físico y mental requeridos
8. Condiciones climatéricas
9. Tiempo trabajando
3. Métodos para calcular los suplementos de fatiga
Las determinaciones de los suplementos por fatiga se pueden hacer mediante:
1. La valoración objetiva con estándares de fatiga
2. La investigación directa
El primer método consiste en hacer el análisis de las características del trabajo
estudiado, y posteriormente con base en valores asignados para diferentes
condiciones, se procede a calcular el suplemento a concederse.
En el método "A" para calcular el suplemento de fatiga, contiene siempre una
cantidad básica constante y, algunas veces, una cantidad variable que depende del
grado de fatiga que se suponga cause el elemento. La parte constante del
suplemento corresponde a lo que se piense necesita un obrero que cumple su tarea
sentado, que efectúa un trabajo leve en buenas condiciones de trabajo que precisa
emplear sus manos, piernas y sentidos normalmente. Es común el 4% tanto para
hombres como para mujeres.
La cantidad variable sólo se añade cuando las condiciones de trabajo son penosas
y no se pueden mejorar.
A los efectos del cálculo puede decirse, que el suplemento por descanso consta de:
a. Un mínimo básico constante, que siempre concede.
b. Una cantidad variable, añadida a veces, según las circunstancias en que se
trabaje.
El método "B" considera 3 factores:
1. Esfuerzo físico
2. Esfuerzo mental
3. Monotonía
a. Esfuerzo mental. Puede ser ocasionado por planeamiento de trabajo,
cálculos matemáticos mentales para registro o actuación, presión por
decisiones rápidas inesperadas, planeación para presentar trabajo,
planeación de distribución de tareas, etc.
 b. El esfuerzo físico es causado por acumulación de toxinas en los músculos,
por lo fatigoso del trabajo típico, el predominante del puesto; por posición
incómoda de trabajo, por tensión sostenida muscular, tensión nerviosa, etc.
c. La monotonía se motiva por aburrimiento, fatiga por la repetición exacta del
ciclo de trabajo, acompañado de ruidos, reflejos luces, etc.

4. Método para calcular la fatiga

Si al comenzar el día se observa que el operario hace una tarea en un tiempo neto
(t), y que un nivel de actuación cuyo factor es F, el tiempo valorado (N) será:
N=F*t
Donde:
N = Tiempo valorado
F = factor de valoración
T = tiempo neto actual
A medida que transcurra el día, el obrero comenzará a resentir los efectos de la
fatiga y el tiempo en que se hace una operación tenderá a aumentar, lo que
significa que su esfuerzo disminuirá. Si se multiplica el nuevo tiempo por el mismo
factor de valoración que se determinó al comenzar el día, la anterior igualdad sería
falsa, pero, para restituir la igualdad, es necesario deducir al producto del tiempo
actual por el factor de valoración, el tiempo perdido por el efecto de la fatiga.
(F * t) – r = N
Donde:
, r = tiempo en que cada operación del trabajador retarda su trabajo, debido a la
fatiga.
El tiempo valorado como necesario para hacer "N" número de piezas ( n * N ), es
igual a la suma de los tiempos observados, multiplicados por el factor de
valoración original ( F ) menos la suma de los retrasos sufridos en cada operación
( ∑t * F ) - ∑ r = n * N
Pero como:
F = constante
∑t = tiempo total = T
∑r = retraso total = R
Luego:
(F * T ) – R = n * N
El retraso total debido a la fatiga es:
R = (F * T ) – ( n * N )
Con objeto de obtener un factor de tolerancia, en forma de por ciento del tiempo
trabajando, se transforma la igualdad anterior en :
Tolerancia de fatiga = R * 100 / n * N
Como R = ( F * T ) – n * N entonces:
Tolerancia de fatiga = [ F * T ) – ( n * N )] * 100
n*N

Simplificando la ecuación:
Tolerancia de fatiga = ( F * T ) – 1
n*N

Donde:
F = Factor de valoración obtenido en el estudio de tiempos
T = tiempo total de trabajo obtenido por medio de un estudio de demoras de
cuando menos un día completo.
n = número de piezas fabricadas durante el tiempo total del trabajo
N = tiempo base determinado durante el estudio de tiempos

Calificación de la actuación
Al terminar el periodo de observaciones, el analista habrá acumulado cierto número
de tiempos de ejecución y el correspondiente factor de calificación, y mediante la
combinación de ellos puede establecerse el tiempo normal para la operación
estudiada.
La calificación de la actuación es la técnica para determinar equitativamente el
tiempo requerido por el operador normal para ejecutar una tarea. Operador normal
es el operador competente y altamente experimentado que trabajen en las
condiciones que prevalecen normalmente en la estación de trabajo, a una marcha,
ni demasiado rápida ni demasiado lenta, sino representativa de un término medio.
Para que el proceso de calificación conduzca a un estándar eficiente y útil, deberán
satisfacerse en forma razonable dos requisitos básicos:
1. La compañía debe establecer claramente lo que se entiende por tasa de trabajo
normal.
2. En la mente de cada uno de los calificadores debe existir una aproximación
razonable del desempeño normal.
Aun cuando no existe un método satisfactorio ni convencionalmente aceptado para
seleccionar y expresar el desempeño normal, las siguientes recomendaciones
pueden resultar valiosas para este fin:
a. El ritmo tipo comúnmente aceptado es la velocidad de movimiento de un
hombre al caminar sin carga, en terreno llano y en línea recta a 6.4 km/hr
b. Otro modelo a considerar es el que se debe seguir para repartir los 52 naipes
de la baraja en 30 seg., sobre la mesa, en un espacio de 30 cm por lado,
sosteniendo el mazo de naipes fijo en la mano, a una distancia de la mesa
de 12 a 18 cm.
A esta velocidad se le valora como 100, y si es más rápido será el punto de vista
del analista y su experiencia la que determine si se trabaja a 105, 115, 120, 125,
etc.
TIEMPO IMPREVISTO
Descripción
La cantidad de tiempo agregado al tiempo normal para elaborar una actividad, le
causa al trabajador tanto retrasos en la operación, necesidades personales y
fatiga
 EL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS:

El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los

movimientos y el estudio de los micromovimientos. El primero se aplica más
frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo sólo resulta
factible cuando se analizan labores de mucha actividad cuya duración y repetición
son elevadas.

Objetivos del estudio de movimientos

 Eliminar o reducir los movimientos ineficientes.

 Acelerar u optimizar los movimientos eficientes.

THERBLIGs

Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos fundamentales,
estos movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y se denominan
THERBLIG LETRA O SIGLA SÍMBOLO COLOR

Buscar B Negro

Seleccionar SE Gris Claro

Tomar o Asir T Rojo

Alcanzar AL Verde Olivo

Mover M Verde

Sostener SO Dorado

Soltar SL Carmín

Colocar en posición P Azul

Precolocar en posición PP Azul Cielo

Inspeccionar I Ocre Quemado

Ensamblar E Violeta Oscuro

Desensamblar DE Violeta Claro

Usar U Púrpura

Retraso Inevitable DI Amarillo Ocre

Retraso Evitable DEV Amarillo Limón

Planear PL Castaño o Café

Descansar DES Naranja

THERBLIGs, son 17 y cada uno es identificado con un símbolo gráfico, un color y

una letra o sigla:

Estos movimientos se dividen en eficientes o efectivos e ineficientes inefectivos así:

Movimientos eficientes o Efectivos

 De naturaleza física o muscular: alcanzar, mover, soltar y pre-colocar en

posición.
 De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar.

Movimientos ineficientes o Inefectivos

 Mentales o Semi-mentales: buscar, seleccionar, colocar en posición,

inspeccionar y planear.
 Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y
sostener.
PRINCIPIOS DE LA ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS

Existen varios principios de economía de movimientos, estos fueron abordados

principalmente por Frank Bunker Gilbreth and Lillian Moller Gilbreth, y han sido
posteriormente ampliados por personalidades como el profesor Ralph Barnes. Estos podrán
aplicarse tanto a los trabajos de taller como a los de oficina; aunque no todos sean
aplicables a todas las operaciones, se encontrará en ellos una base o un código para mejorar
el rendimiento y reducir la fatiga de los trabajos manuales.

Hay tres principios básicos, los relativos al uso del cuerpo humano, los
relativos a la disposición y condiciones en el sitio de trabajo y los relativos al
diseño del equipo y las herramientas.

Los relativos al uso del cuerpo humano

 Ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos o

divisiones básicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo tiempo,
excepto durante los periodos de descanso.
 Los movimientos de las manos deben ser simétricos y efectuarse
simultáneamente al alejarse del cuerpo y acercándose a éste.
 Siempre que sea posible deben aprovecharse el impulso o ímpetu físico
como ayuda al trabajador y reducirse a un mínimo cuando haya que ser
contrarrestado mediante un esfuerzo muscular.
 Son preferibles los movimientos continuos en línea recta en vez de los
rectilíneos que impliquen cambios de dirección repentinos y bruscos.
 Deben emplearse el menor número de elementos o therbligs y éstos se
deben limitar de más bajo orden o clasificación posible. Estas clasificaciones,
enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para
llevarlas a cabo, son:

1. Movimientos de dedos.
2. Movimientos de dedos y muñeca.
3. Movimientos de dedos, muñeca y antebrazo.
4. Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo y brazo.
5. Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.

 Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute
al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer que los
movimientos simultáneos de los pies y las manos son difíciles de realizar.
 Los dedos cordial y pulgar son los más fuertes para el trabajo. El índice, el
anular y el meñique no pueden soportar o manejar cargas considerables por
largo tiempo.
  Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario está
de pie.
 Los movimientos de torsión deben realizarse con los codos flexionados.
 Para asir herramientas deben emplearse las falanges o segmentos de los
dedos, más cercanos a la palma de la mano

Los relativos a la disposición y condiciones en el sitio de trabajo

 Deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material, a fin
de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los
therblings buscar y seleccionar.
 Hay que utilizar depósitos con alimentación por gravedad y entrega por caída
o deslizamiento para reducir los tiempos alcanzar y mover; asimismo,
conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar
automáticamente las piezas acabadas.
 Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del perímetro
normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical.
 Conviene proporcionar un asiento cómodo al operario, en que sea posible
tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo
eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie.
 Se debe contar con el alumbrado, la ventilación y la temperatura adecuados.
 Deben tenerse en consideración los requisitos visuales o de visibilidad en la
estación de trabajo, para reducir al mínimo la fijación de la vista.
 Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automáticamente una
operación y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un
ritmo fácil y natural siempre que sea posible.

Los relativos al diseño del equipo y las herramientas

 Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones múltiples con las
herramientas combinando dos o más de ellas en una sola, o bien disponiendo
operaciones múltiples en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por
ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal).
 Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben
estar fácilmente accesibles al operario y deben diseñarse de manera que
proporcionen la ventaja mecánica máxima posible y pueda utilizarse el
conjunto muscular más fuerte.
 Las piezas en trabajo deben sostenerse en posición por medio de
dispositivos de sujeción.
 Siempre que exista la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas
(eléctricas o de otro tipo) o semiautomáticas, como aprieta-tuercas y
destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, debe hacerse.
CLASIFICACIÓN DE LOS MOVIMIENTOS

Según los principios de la economía de movimientos, respecto a la utilización del

cuerpo humano, los movimientos deben corresponder al orden o clasificación más
baja posible, es decir reduciendo al mínimo el esfuerzo empleado en ejecutar cada
acción.

Existe una clasificación de estos movimientos la cual se basa en las partes del
cuerpo que sirven de eje (apoyo) a las partes que se mueven en la ejecución de la
operación, tal como se puede apreciar en el tabulado siguiente:

PUNTO DE APOYO PARTES DEL CUERPO EMPLEADAS

CLASE

Clase 1 Nudillos Dedo

Clase 2 Muñeca Mano y Dedos
Clase 3 Codo Antebrazo, Mano y Dedos
Clase 4 Hombro Brazo, Antebrazo, Mano y Dedos
Clase 5 Tronco Torso, Brazo, Antebrazo, Mano y Dedos

Como se puede observar a medida que aumenta la clase de movimiento, las partes
del cuerpo que se emplean se incrementan de forma acumulativa, es decir, que
mientras más baja sea la clase, más movimientos se ahorrarán. Por ende, es
evidente que los esfuerzos del especialista (encargado del estudio de movimientos)
se deben enfocar en disponer al lugar, las herramientas y el equipo de manera tal
que la clase de movimientos necesarios para ejecutar la operación sea los más baja
posible.

PRÁCTICAS COMUNES PARA OPTIMIZAR MOVIMIENTOS

La Oficina Imternacional del Trabajo recomienda como buenas prácticas para

optimizar movimientos lo siguiente:
1. Si las dos manos realizan un trabajo análogo, hay que prever una reserva aparte
de materiales o piezas para cada mano.

2. Cuando se utilice la vista para seleccionar el material, éste deberá estar

colocado, siempre que sea posible, de manera que el operario pueda verlo sin
necesidad de mover la cabeza .

3. En lugar de una disposición en un solo arco de círculo (que tenga como eje del
círculo imaginario el centro de la cabeza), es preferible utilizar una disposición en
dos arcos de círculo (que tengan como ejes de los círculos imaginarios los centros
de los hombros respectivos); tal como se podrá observar en las siguientes
ilustraciones:
4. En la concepción del lugar de trabajo es conveniente que se adopten las reglas
de la ergonomía.

5. La naturaleza y forma del material influyen en su colocación en el lugar de trabajo.

Para la manipulación de las unidades es conveniente idear mecanismos como el
siguiente:
6. Las herramientas manuales deben recogerse alterando al mínimo el ritmo y sime-
tría de los movimientos. En lo posible, el operario deberá recoger o depositar la
herramienta conforme la mano pasa de una fase del trabajo a la siguiente, sin hacer
un recorrido especial. Las herramientas deben colocarse en el arco del movimiento,
pero no en el camino de algún material que sea preciso deslizar por el banco de
trabajo.

7. Las herramientas deben situarse de modo que sea fácil recogerlas y volverlas a
poner en su lugar; siempre que sea posible volverán a su sitio mediante un dispo-
sitivo automático o aprovechando el movimiento de la mano cuando va a recoger
la pieza siguiente de material.

8. El trabajo terminado debe:

a) dejarse caer en vertederos o deslizaderas;
b) soltarse en una deslizadera cuando la mano inicie el primer movimiento del ciclo
siguiente;
c) colocarse en un recipiente dispuesto de manera tal que los movimientos de las
manos queden reducidos al mínimo;
d) colocarse en un recipiente donde el operario siguiente pueda recogerlo fácil-
mente, si se trata de una operación intermedia.

9. Estúdiese siempre la posibilidad de utilizar pedales o palancas de rodilla para

accionar los mecanismos de cierre o graduación o los dispositivos para retirar el
trabajo terminado.

ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS

En ciertas clases de operaciones, existen ciclos muy cortos, regularmente estos

ciclos son muy repetitivos, lo cual constituye una fuente importante de optimización
de la operación, por lo tanto, debemos analizar con más detalle para determinar
dónde es posible ahorrar movimientos, esfuerzos y ordenar la sucesión de los
mismos. El estudio de micromovimientos tiene como objetivo dividir la actividad
humana en movimientos o grupos de movimientos llamados therbligs.

El estudio de micromovimientos se ha venido desarrollando desde el siglo XVIII, y

ha sido optimizado por personalidades como Taylor, sin embargo, fue el matrimonio
constituido por Frank Bunker Gilbreth y Lillian Moller Gilbreth quienes ampliaron
este trabajo y desarrollaron lo que hoy se conoce como estudio de los
micromovimientos, dividiendo el trabajo en 17 movimientos fundamentales a los
cuales denominaron therbligs (su apellido al revés, asumiendo th como una sola
letra).
THERBLIGS EFICIENTES
THERBLIGS INEFICIENTES

ALCANZAR AL BUSCAR B
TOMAR T SELECCIONAR S.E
MOVER M INSPECCIONAR I
SOLTAR S.L DEMORA EVITABLE D.E.T
ENSAMBLAR E DEMORA INEVITABLE D.I
DESMONTAR D.E COLOCAR EN POSICIÓN P
USAR U DESCANSAR D.E.S
PREPARAR POSICIÓN P.P SOSTENER S.O
PLANEAR P.L

Las diecisiete divisiones básicas pueden clasificarse en therbligs eficientes (o

efectivos) y en ineficientes (o inefectivos). Los primeros son aquellos que
contribuyen directamente al avance o desarrollo del trabajo. Estos therbligs con
frecuencia pueden reducirse, pero es difícil eliminarlos por completo. Los therbligs
de la segunda categoría no hacen avanzar el trabajo y deben ser eliminados
aplicando los principios del análisis de la operación y del estudio de
movimientos. Una clasificación adicional divide a los elementos de trabajo en
físicos, semimentales o mentales, objetivos y de retraso. Idealmente, un centro de
trabajo debe contener sólo therbligs físicos y objetivos.

 Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posición,

inspeccionar y planear.
 Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y
sostener.
 De naturaleza física o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en
posición.
 De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar.

Definición de los Therbligs:

BUSCAR

Buscar es el elemento básico en la operación de localizar un objeto, es decir que es

la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto.
Comienza en el instante en que los ojos se dirigen o mueven en un intento de
localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el objeto encontrado.
Buscar es un therblig que el análisis debe tratar de eliminar siempre. Las estaciones
de trabajo bien planeadas permiten que el trabajo se lleve a cabo continuamente,
de manera que no es necesario que el operario realice esta actividad. Proporcionar
el sitio exacto para cada herramienta y cada pieza es el modo práctico de eliminar
el elemento de búsqueda en una estación de trabajo; utilizar códigos de colores es
una práctica de gran ayuda. Un empleado nuevo, o uno no familiarizado con el
trabajo, tiene que efectuar operaciones de búsqueda periódicamente, hasta
desarrollar suficiente habilidad y acierto.

El analista de movimientos debe plantearse las siguientes preguntas, tratando de

reducir o eliminar el tiempo de buscar:

 ¿Están perfectamente identificados todos los artículos? Tal vez podrían

utilizarse rótulos o colores.
 ¿Es posible emplear recipientes transparentes?
 ¿Una mejor distribución en la estación de trabajo podría eliminar las
búsquedas?
 ¿Se emplea el alumbrado correcto?
 ¿Puede disponerse previamente la colocación de las herramientas y las
piezas?

SELECCIONAR

Este es el therblig que se efectúa cuando el operario tiene que escoger una pieza
de entre dos o más semejantes. Este therblig sigue generalmente al de buscar y es
difícil determinar exactamente mediante el método detallado de los
micromovimientos, cuando termina la búsqueda y cuando empieza la selección; a
veces la selección puede existir sin la búsqueda sobre todo cuando se trata de un
ensamblaje selectivo, en ese caso suele ir precedida de la inspección.

La selección puede clasificarse también entre los therbligs indeficientes y debe ser
eliminada del ciclo de trabajo mediante una mejor distribución en la estación de
trabajo y un mejor control de las piezas.

Para eliminar este therblig el analista debe preguntarse:

 ¿Son intercambiables las piezas más comunes?

 ¿Pueden estandarizarse las herramientas?
 ¿Se guardan las piezas y los materiales en la misma caja?
 ¿Sería posible emplear un estante o una bandeja (o charola) para facilitar la
colocación de las partes?
TOMAR

Este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos rodeando
una pieza o parte para asirla en una operación. El "tomar" es un therblig eficiente y,
por lo general, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos se puede mejorar.

Comienza cuando los dedos de una o de ambas manos empiezan a cerrarse

alrededor de un objeto para tener control de él, y termina en el instante en que se
logra dicho control. El "tomar" casi siempre va precedido de "alcanzar" y seguido de
"mover".

Estudios detallados han demostrado que existen varias formas de tomar, algunas
de las cuales requieren tres veces más tiempo que otras. Debe tratarse de reducir
al mínimo el número de operaciones de asimiento durante el ciclo de trabajo, y las
piezas a tomar o coger deben estar dispuestas de manera que pueda emplearse el
tipo más simple de asir.

Esto se logra haciendo que el objeto asuma por si solo una localización fija, y quede
en posición tal que no haya interferencia alguna con la mesa de trabajo, la caja o
los alrededores. Las siguientes son preguntas de comprobación que podrían ayudar
a mejorar los therbligs "tomar" efectuados durante un ciclo:

 ¿Sería aconsejable que el operario tomara más de un objeto o pieza cada

vez?
 ¿Podría emplearse un asir de contacto en vez de uno de levantar? En otras
palabras, ¿podrían acercarse los objetos resbalando en lugar de tener que
ser tomados o acarreados?
 ¿Sería factible simplificar la operación de asir piezas pequeñas poniendo una
pestaña a su caja?
 ¿Podrían acercarse a la colocación herramientas o piezas para hacer más
fácil su aislamiento?
 ¿Podrían aprovecharse en el trabajo dispositivos de vació o magnéticos,
dedales de goma o algún otro aditamento?
 ¿Sería posible utilizar un transportador?
 ¿Se ha diseñado la plantilla de manera que la pieza pueda ser tomada con
facilidad al quitarla?
 ¿Sería factible que un operario precolocara una herramienta o la pieza en
trabajo de modo que facilite al siguiente operario la operación de asir?
 ¿Podrían disponerse previamente las herramientas en un soporte oscilante?
 ¿Puede ser cubierta la superficie del banco de trabajo con una capa de
material esponjoso, de manera que los dedos puedan tener mayor facilidad
para tomar cosas pequeñas?
ALCANZAR

El therblig "alcanzar" corresponde al movimiento de una mano vacía, sin resistencia,

hacia un objeto o retirándola de él. La división básica "alcanzar" se denominaba
"transporte en vacío" en la lista original de Gilbreth. Sin embargo, la mayor parte de
los especialistas en métodos aceptan, en la actualidad, el término más breve.
"Alcanzar" comienza en el instante en que la mano se mueve hacia un objeto o sitio,
y finaliza en cuanto se detiene el movimiento al llegar al objeto o al sitio. Este
elemento va precedido casi siempre del micromovimiento "soltar" y seguido del de
"tomar".

Es natural que el tiempo requerido para alcanzar dependa de la distancia recorrida

por la mano. Dicho tiempo depende también, en cierto grado, del tipo de alcance.

Como tomar, alcanzar puede clasificarse como un therblig objetivo y, generalmente,

no puede ser eliminado del ciclo de trabajo. Sin embargo, si puede ser reducido
acortando las distancias requeridas para alcanzar y dando ubicación fija a los
objetos.

Teniendo presente este principio fundamental pueden obtenerse estaciones de

trabajo en las que sea mínimo el tiempo de alcanzar.

MOVER

Mover corresponde a la división básica del movimiento de la mano con carga; esta
última puede ser en forma de presión.

Este therblig comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o
ubicación general, y termina en el instante en que el movimiento se detiene al llegar
a su destino. Mover está precedido casi siempre de "tomar" y seguido de soltar o de
colocar en posición.

El tiempo requerido para mover depende de la distancia, del peso que se mueve y
del tipo de movimiento. Mover es un therblig objetivo y es difícil eliminarlo del ciclo
de trabajo. Con todo, puede reducirse su tiempo de ejecución acortando las
distancias, aligerando la carga o mejorando el tipo de movimiento por medio de
canaletas de gravedad o de transportadores en el punto terminal del movimiento,
de manera que no sea necesario llevar materialmente el objeto que debe trasladarse
a un sitio especifico.

La experiencia ha comprobado que las operaciones de mover o trasladar a una

localización general se efectúan más rápidamente que las de mover a un sitio
exacto.
Tanto el therblig "mover" como el "alcanzar" pueden mejorarse preguntando y
respondiendo a las siguientes preguntas:

 ¿Podría eliminarse alguno de estos therbligs?

 ¿Podrían acortarse convenientemente las distancias?
 ¿Se están empleando los mejores medios como transportadores pinzas,
tenazas, etc.?
 ¿Se emplean las partes apropiadas del cuerpo como los dedos, la muñeca,
el antebrazo, el hombro?
 ¿Sería posible utilizar canaletas de gravedad?
 ¿Podrían efectuarse los transportes por equipo mecanizado y aparatos de
pedal?
 ¿Se podría reducir el tiempo efectuando el transpone de los elementos en
mayores cantidades?
 ¿Se incrementa el tiempo debido a la naturaleza del material que se
transporta, o por tener que colocarlo en determinada posición?
 ¿Pueden eliminarse los cambios bruscos de dirección?

SOSTENER

Esta es la división básica que tiene lugar cuando una de las dos manos soporta o
ejerce control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo útil. "Sostener"
es un therblig absolutamente ineficiente y puede eliminarse, por lo general, del ciclo
de trabajo, diseñando una plantilla o dispositivo de sujeción que sostenga la pieza
que se trabaja en vez de tener que emplear la mano. Además, difícilmente es la
mano un dispositivo eficiente para sostener, por lo que el analista de métodos debe
estar siempre alerta para evitar que el "sostener" sea parte de una asignación de
trabajo.

El sostener comienza en el instante en que una mano ejerce control sobre el objeto,
y termina en el momento en que la otra completa su trabajo sobre el mismo. Un
ejemplo típico de sostener ocurrirá cuando la mano izquierda sostiene un perno o
un espárrago mientras la otra pone o enrosca una tuerca. Durante el montaje de
perno y tuerca, la mano izquierda estará utilizando el therblig "sostener".

Este elemento casi siempre puede eliminarse respondiendo a estas preguntas:

 ¿Puede usarse una plantilla mecánica, o bien una prensa o abrazadera, un

pasador, un gancho, una cremallera, un sujetador o el vacío?
 ¿Podría emplearse la fricción?
 ¿Sería factible usar un dispositivo magnético?
 ¿Podrían utilizarse dispositivos de sujeción gemelos?
SOLTAR

Este elemento es la división básica que ocurre cuando el operario abandona el

control del objeto. "Soltar" es el therblig que se ejecuta en el más breve tiempo, y es
muy poco lo que puede hacerse para alterar el tiempo en que se realiza este therblig
objetivo. El "soltar" comienza en el momento en que los dedos empiezan a
separarse de la pieza sostenida, y termina en el instante en que todos los dedos
quedan libres de ella. Este therblig va casi siempre precedido por mover o colocar
en posición y seguido por alcanzar.

Para mejorar o eliminar el tiempo de soltar el analista debe planearse las siguientes
preguntas:

 ¿Puede el soltar llevarse a cabo en tránsito?

 ¿Se podría usar un expulsor mecánico?
 ¿Son adecuadas y de buen tamaño las cajas que deben alojar la pieza
después de soltarla?
 Al terminar el therblig "soltar", ¿quedan las manos en la posición más
ventajosa para el siguiente therblig?
 ¿Podrían soltarse varias piezas al mismo tiempo?

COLOCAR EN POSICIÓN

Es el elemento de trabajo que consiste en situar o colocar un objeto de modo que

quede orientado propiamente en un sitio específico. El therblig "colocar en posición"
tiene efecto como duda o vacilación mientras la mano, o las manos, tratan de
disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo puede ejecutarse con más
facilidad, de hecho, colocar en posición puede ser la combinación de varios
movimientos muy rápidos.

El situar una pieza en un dado o matriz serÍa un ejemplo típico de colocar en

posición.

Por lo general, este therblig va precedido de mover y seguido por soltar;

comienza en cuanto la mano, o las manos, que controlan el objeto comienzan a
manipular, voltear, girar o deslizar la pieza para orientarla hacia el sitio correcto, y
finaliza tan pronto la mano empiece a alejarse del objeto.

El colocar en posición generalmente puede ser eliminado o mejorado contestando

estas y otras preguntas de verificación:

 ¿Podrían usarse medios tales como una guía, un embudo, una boquilla,
topes, un soporte oscilante, un pasador de localización, un rebaje, una
chaveta o cuña, señales o marcas piloto, o biseles?
 ¿Sería posible o cambiar las tolerancias?
 ¿Convendría o se podría granetear o avellanar un agujero?
  ¿Sería factible usar una plantilla?
 ¿Están agudizando las rebabas el problema de colocar en posición?
 ¿Podría hacerse que la pieza u objeto situado señale o sirva de marca piloto?

PRECOLOCAR EN POSICIÓN

Este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio

predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado a la posición en que
ha de ser sostenido cuando se necesite. La precolocación en posición ocurre
frecuentemente junto con otros therbligs, uno de los cuales suele ser mover. Es la
división básica que dispone una pieza de manera que quede en posición
conveniente a su llegada. Es difícil medir el tiempo necesario para este elemento,
ya que es un therblig que difícilmente puede ser aislado. La precolocación se
efectúa al alinear un destornillador mientras se mueve hasta el tornillo que se va a
accionar.

Las siguientes preguntas ayudarán al analista a estudiar el therblig de precolocar

en posición:

 ¿Puede utilizarse en la estación de trabajo un dispositivo para sostener las

herramientas en la posición conveniente y con sus manijas hacia arriba?
 ¿Podrían quedar suspendidas las herramientas?
 ¿Es posible utilizar una guía?
 ¿Es posible emplear alimentación por cartuchos o magazines?
 ¿Podría utilizarse un dispositivo para apilar las piezas?
 ¿Sería factible usar un dispositivo giratorio?

INSPECCIONAR

Este therblig es un elemento incluido en la operación para asegurar una calidad

aceptable mediante una verificación regular realizada por el trabajador que efectúa
la operación.

Se lleva a cabo una inspección cuando el fin principal es comparar un objeto dado
con un patrón o estándar. Generalmente no es difícil distinguir cuando se tiene ese
elemento de trabajo, ya que la mirada se fija en el objeto y se nota una dilación entre
movimientos mientras la mente decide entre aceptar o rechazar la pieza en cuestión.

El tiempo necesario para la inspección depende principalmente de la rigurosidad de

la comparación con el estándar, y de lo que la pieza en cuestión se aparte del
mismo. Si un operario tuviera que sacar todas las canicas azules que hubiese en
una caja, perdería muy poco tiempo en decidir lo que tendría que hacer con una
canica roja. Sin embargo, si se hubiera hallado una canica púrpura habría una
vacilación más larga en decidirse a aceptarla o rechazarla.
El analista podría mejorar el tiempo de este therblig "inspeccionar" como resultado
de la consideración de las siguientes preguntas:

 ¿Podría eliminarse la inspección o combinarla con otra operación o therblig?

 ¿Se podrían emplear calibres (o calibradores) o pruebas del tipo múltiple?
 ¿Se reduciría el tiempo de inspección por medio de un mejor alumbrado?
 ¿Los objetos que se inspeccionan están a la distancia conveniente de los
ojos del operario?
 ¿Facilitaría la inspección un esquiagrama?
 ¿Tendría aplicación una foto celda u "ojo eléctrico"?
 ¿Justificaría el volumen de la producción una inspección electrónica
automática?
 ¿Facilitaría una lupa la inspección de las piezas pequeñas?
 ¿Está siendo empleado el mejor método de inspección?
 ¿Se ha pensado en utilizar luz polarizada, pruebas acústicas, pruebas de
funcionamiento o comportamiento, calibradores de plantillas, etc.?

ENSAMBLAR

El elemento "ensamblar" es la división básica que ocurre cuando se reúnen dos

piezas embonantes. Es otro therblig objetivo y puede ser más fácil mejorarlo que
eliminarlo. El ensamblar suele ir precedido de colocar en posición o mover, y
generalmente va seguido de soltar. Comienza en el instante en que las dos piezas
a unir se ponen en contacto, y termina al completarse la unión.

DESENSAMBLAR

Este elemento es precisamente lo contrario de ensamblar. Ocurre cuando se

separan piezas embonantes unidas. Esta división básica generalmente va
precedida de tomar y suele estar seguida por mover o soltar. El desensamble es de
naturaleza objetiva y las posibilidades de mejoramiento son más probables que la
eliminación del therblig.

El desensamble comienza en el momento en que una o ambas manos tienen control

del objeto después de cogerlo, y termina una vez que finaliza el desensamble, que
generalmente lo evidencia el inicio de mover o soltar.

USAR

Este therblig es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos
controlan un objeto, durante la parte del ciclo en que se ejecuta trabajo productivo.
Cuando las dos manos sostienen una pieza fundida contra una rueda de esmeril,
"usar" será el therblig que indique la acción de ambas manos. Después de que un
destornillador ha sido colocado en la ranura de la cabeza de un tornillo, el elemento
"usar" comenzará en el instante en o que el tornillo comience a moverse en su
alojamiento. La duración de este therblig depende de la operación, así como de la
destreza del operario.
El usar se detecta fácilmente, ya que este therblig hace progresar la operación hacia
su objetivo final. En el estudio de los tres therbligs objetivos: ensamblar,
desensamblar y usar, deben considerarse las siguientes cuestiones:

 ¿Podría emplearse una plantilla o un dispositivo de sujeción?

 ¿La actividad o clase de trabajo justificaría el uso de equipo automatizado?
 ¿Sería práctico efectuar el ensamblaje en varias unidades al mismo tiempo?
 ¿Sería posible usar una herramienta más eficiente?
 ¿Sería factible emplear topes?
 ¿Se opera la herramienta con las alimentaciones y a las velocidades de
mayor eficiencia?
 ¿Debería usarse una herramienta mecanizada o eléctrica?

Recuerde que la inversión que se realice en este therblig debe justificarse con el
impacto que tenga la operación en el flujo del proceso; dicho de otra manera, el
impacto en la meta de la organización, y en qué tanto contribuye la mejora (en
materia de inversión) del rendimiento con los ingresos percibidos.

DEMORA INEVITABLE

La demora inevitable es una interrupción que el operario no puede evitar en la

continuidad del trabajo. Corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo
experimentado por una o ambas manos, según la naturaleza del proceso. Por
ejemplo, cuando un operario aplica un taladro con su mano derecha a una pieza
colocada en una plantilla, para la mano izquierda se presentaría un retraso
inevitable. Puesto que el operario no puede controlar las demoras inevitables, su
eliminación del ciclo requiere que el proceso se cambie en alguna forma.

DEMORA EVITABLE

Todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que sólo el operario
es responsable, intencional o no intencionalmente, se clasifica bajo el nombre de
demora o retraso evitable. De este modo, si un operario sufriese un acceso de tos
durante el ciclo de trabajo, esta suspensión se clasifica como evitable porque
normalmente no aparecería en el ciclo. La mayor parte de los posibles retrasos
evitables pueden ser eliminados por el operario sin cambiar el proceso o el método
de hacer el trabajo.

PLANEAR

El therblig "planear" es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene

para determinar la acción a seguir. Planear puede aparecer en cualquier etapa del
ciclo y suele descubrirse fácilmente en forma de una vacilación o duda, después de
haber localizado todos los componentes. Este therblig es característico de la
actuación de los operarios noveles y generalmente se elimina del ciclo mediante el
entrenamiento adecuado de este personal.
DESCANSAR

Esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer
periódicamente como la necesidad que experimenta el operario de reponerse de la
fatiga. La duración del descanso para sobrellevar la fatiga variará, como es natural,
según la clase de trabajo y según las características del operario que lo ejecuta.

Para reducir el número de veces que se presenta el therblig "descansar" el analista

debe considerar:

 ¿Se emplea la mejor clasificación del orden de uso de los músculos?

 ¿Son satisfactorias las condiciones de temperatura, humedad, ventilación,
ruido, luz y otras?
 ¿Tienen la altura conveniente los bancos de trabajo?
 ¿Es posible que el operario se siente y esté de pie alternativamente mientras
trabaja?
 ¿Dispone el operario de una silla cómoda, con la altura adecuada?
 ¿Se emplean medios mecánicos para manejar cargas pesadas?
 ¿Conoce el operario sus necesidades, en promedio, de calorías por día? El
número aproximado de calorías que se requiere para actividades sedentarias
es de 2.400; para trabajo manual ligero 2.700; para labores de tipo medio,
3.000; para trabajo manual pesad, 3.600.
El algoritmo de optimización de un estudio de micromovimientos es igual a la
secuencia empleada para el estudio de métodos, sin embargo existen variaciones
en las técnicas empleadas para registrar la información, dado que para los
micromovimientos suelen emplearse técnicas como el simograma y el diagrama
bimanual. Sin embargo, hoy por hoy la técnica del simograma ha perdido
popularidad con la utilización de la película y el video.

Diagrama Bimanual

El diagrama bimanual es probablemente la mejor herramienta de registro de la

información escrita que tiene el estudio del operario. El diagrama bimanual es un
cursograma en el cual se consigna la actividad de las manos (o extremidades) del
operario indicando la relación entre ellas. Este diagrama registra la sucesión de
hechos mostrando las manos y en ocasiones los pies del operario ya sean en acción
o en reposo.

Tal como se expresa en el estudio de movimientos, el diagrama bimanual es

empleado para registrar las operaciones repetitivas de ciclos relativamente cortos.
Podría decirse que el diagrama bimanual aumenta el grado de detalle que aborda
un cursograma analítico (diagrama de recorrido), pues lo que en un cursograma
analítico es una operación, en el diagrama bimanual puede descomponerse en
varios movimientos elementales.

Vale la pena considerar, que si bien la simbología utilizada para generar un

diagrama bimanual, es relativamente la misma que la utilizada en otros tipos de
diagramas, el significado de los símbolos varía, con el propósito de que abarquen
un grado de detalle más amplio.

Los símbolos utilizados en el diagrama bimanual son los siguientes:

Se emplea para los actos de asir, sujetar, utilizar soltar, etc., una herramienta, pieza
o material.
Se emplea para representar el movimiento de la mano (o extremidad) hasta el
trabajo, herramienta o material; o desde uno de ellos.

Se emplea para indicar el tiempo en que la mano o extremidad no trabaja. (Aunque

quizá trabajen las otras extremidades).

Se emplea para indicar el acto de sostener alguna pieza, herramienta o material con
la extremidad cuya actividad se está consignando.

Al elaborar diagramas bimanuales es conveniente tener presente estas

observaciones:

 Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las

anotaciones.
 Registrar una sola mano cada vez.
 Registrar unos pocos símbolos cada vez.
  El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo
se presta para iniciar las anotaciones.

Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta más
trabajo. Da el mismo punto exacto de partida que se elija, ya que al completar el
ciclo se llegará nuevamente allí, pero debe fijarse claramente.

Luego se añade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la segunda

mano.

 Registrar las acciones en el mismo renglón cuando tienen lugar al mismo

tiempo.
 Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones
distintos. Verifíquese si en el diagrama la sincronización entre las dos manos
corresponde a la realidad.
 Procure registrar todo lo que hace el operario y evítese combinar las
operaciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente
al mismo tiempo.

El siguiente es un ejemplo de cómo se debe consignar la información en un

diagrama bimanual: Ejemplo

Proceso ideado por OIT - Formato por: www.ingenieriaindustrialonline.com

Este diagrama describe el procedimiento que se encontró por los especialistas
(método actual). En diferentes estudios ha podido optimizarse hasta lograr que
estas 28 actividades queden reducidas a 6, con la incorporación de pequeños
ajustes en el procedimiento.

Tenga en cuenta que el diagrama bimanual es una sencilla y poderosa herramienta

de registro de información, que puede aplicarse a múltiples operaciones, incluidos
trabajos de oficina. De su correcta elaboración depende el constituirse en parte de
un proceso efectivo de mejora que contemple una etapa de análisis con sentido
crítico de la operación.
BIBLIOGRAFÍA:

 Chiavenato, Idalberto, Introducción a la teoría general de la administración,

McGraw-Hill, 1995.
 M.E. Mundel, Estudio de Tiempos y Movimientos, Continental, 1984.
 Niebel, Benjamin, Ingeniería Industrial. Estudio de Tiempos y Movimientos.
Alfa Omega, 1996.
 Sáinz Yunes, Luis Rafael. Diseño del trabajo, ITESM, 2001.
 Manual del Ingeniero Industrial, William K. Hodson, Me. Graw Hill, 1998, pag.
3.44

 Biblioteca del Ingeniero Industrial, GavrielSalvendy, Ediciones Ciencia y

Técnica, S.A., pag.29, 1990.

 Libro: ingeniería industrial. Estudio de movimientos y tiempos en la

administración.

NETGRAFIA:
http://www.monografias.com/trabajos27/estudio-tiempos/estudio-tiempos.shtml
http://julianrivasalfonzo.files.wordpress.com/2008/02/capitulo-1-hicks.pdf.
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/ingenier%C3%ADa-de-metodos/estudio-de-movimientos/
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/ingenier%C3%ADa-de-metodos/micromovimientos/
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/ingenieria-de-metodos/diagrama-bimanual/
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/ingenier%C3%ADa-de-metodos/