Un resumen ejecutivo de

GESTIÓN DE LA
CADENA DE SUMINISTRO
Procesos, asociaciones, Rendimiento

Douglas M. Lambert
Copyright © 2008 por la cadena de suministro Management Institute.

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Lambert, Douglas M.
Un Summay Ejecutivo de Gestión de la Cadena de Suministro: Procesos, asociaciones, rendimiento Douglas M. Lambert

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Agustín Camino Jacksonville,
FL 32207
 Un resumen ejecutivo de
GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Procesos, asociaciones, Rendimiento
gestión de la cadena de
suministro con éxito
requiere la
integración interfuncionales
dentro de la empresa ya
través de la red de
empresas que comprenden
la cadena de suministros.
Uno de los cambios de paradigmas más significativos de la gestión empresarial moderna es que las empresas
individuales ya no compiten únicamente como entidades autónomas, sino dentro de las cadenas de suministro.
En este entorno competitivo emergente, el
el éxito final de la empresa dependerá de la capacidad de gestión para integrar intrincada red de
relaciones comerciales de la compañía. 1 Los miembros del Foro cadena de suministro global se refieren a
la gestión de esta red de relaciones como la gestión de la cadena de suministro. El manejo exitoso
cadena de suministro requiere la integración de funciones cruzadas dentro de la firma y a través de la red
de firmas que componen la cadena de suministro. Se centra en la gestión de las relaciones y las mejoras
en el rendimiento que resultan de una mejor gestión de las relaciones clave. Sin embargo, en muchas
empresas los ejecutivos luchan para lograr la necesaria integración. Mediante la comprensión de los
procesos de gestión de la cadena de suministro y cómo deben ser implementadas, los ejecutivos podrán
crear cadenas de suministro más integradas que dará lugar a mayores ingresos y el aumento de la
rentabilidad de todas las firmas miembro.
En este resumen, los ocho procesos que necesitan ser gestionados e integrados para la gestión
exitosa cadena de suministro se identifican y describen. A continuación, se aborda el logro de la
participación de funciones cruzadas y transversal firma utilizando los procesos de gestión de la cadena
de suministro. A continuación, los vínculos esenciales necesarios para facilitar la integración de
miembros de la cadena de suministro, los procesos de gestión de relaciones con proveedores (SRM)
de gestión de relaciones con los clientes (CRM) y, se explican. Los seis restantes procesos se
coordinan a través de los vínculos de CRM y SRM. Cada proceso debe evaluarse en función de su
contribución al desempeño financiero general y un método para medir esta contribución se presenta. A
continuación, hay una descripción del modelo de asociación, que se puede utilizar para estructurar las
relaciones con los miembros clave de la cadena de suministro. Finalmente,
1 Drucker, Peter F., “Gestión de nuevos paradigmas” Revista Forbes, 5 octubre de 1998, pp 152-177.; y, Martín C. Christopher,
“Relaciones y Alianzas: abrazar la era de la competencia de la red,” en Gestión de la Cadena de Suministro estratégica, ed. John
Gattorna, Hampshire, Inglaterra: Agazapar Press, 1998.
Supply Chain Management 1
Justo lo que es la gestión de la cadena de suministro?

Hay una gran cantidad de confusión en cuanto a exactamente lo que implica la gestión de la cadena de
suministro. De hecho, muchas personas utilizando la cadena de suministro a largo plazo

gestión de tratarlo como un sinónimo de la logística o como logística que incluye a los clientes y proveedores. 2 Otros
consideran que la gestión de la cadena de suministro como el nuevo nombre para la compra o las operaciones, 3 o
la combinación de compras, operaciones y logística. 4 Sin embargo, cada vez más la gestión de la cadena de
suministro (SCM) está siendo reconocida como la gestión de las relaciones a través de la cadena de suministro.
En sentido estricto, la cadena de suministro no es una cadena de negocios, sino una red de empresas y las
relaciones. SMC ofrece la oportunidad de capturar todo el potencial de integración y gestión entre empresas
intra. En ese sentido, SMC se ocupa de la excelencia de procesos de negocio y representa una nueva manera
de gestionar el negocio y las relaciones con otros miembros de la cadena de suministro.

El Global Supply Chain Forum, un grupo de empresas no competidoras y un equipo de investigadores

académicos, se ha reunido regularmente desde 1992 con el objetivo de mejorar la teoría y la práctica de
SMC. La definición de SMC desarrollado y utilizado por los miembros del Foro cadena de suministro global
es:
gestión de la cadena de suministro es la integración de procesos de negocio clave de usuario final a
través de proveedores originales que ofrece productos, servicios e información que añaden valor para
los clientes y otras partes interesadas. 5

La Figura 1 representa una estructura de red de la cadena de suministro simplificada de un fabricante, con
dos niveles de clientes y dos niveles de proveedores, los flujos de información y de productos, y los procesos de
gestión de la cadena de suministro que deben ser implementadas dentro de las organizaciones a través de la cadena
de suministro. Todos los procesos son interfuncionales y cruzada firme en la naturaleza. Cada organización en la
cadena de suministro necesita ser implicado en la aplicación de los mismos ocho procesos, pero silos corporativos y
silos funcionales dentro de las empresas son barreras a esta integración (véase la Figura 1).

En la mayoría de las grandes empresas, los gerentes funcionales son recompensados ​por una
conducta que no es amigable al cliente o accionista de usar. Esto se debe a que las métricas utilizadas enfoque en el
rendimiento funcional como el costo por caso, la utilización de activos, y los objetivos de ingresos, no el valor del
cliente o de valor para los accionistas. El manejo exitoso de la cadena de suministro requiere la participación de todas
las funciones de negocios corporativos. 6 Una red de empresas que no se puede controlar con un menor número de Una red de empresas que no se
funciones que son necesarias para gestionar una empresa. puede controlar con un menor
número de funciones que son
En su discurso de apertura de la Asociación Internacional de la Industria de Alimentos Proveedores en necesarias para gestionar una
marzo de 2005 Tom Blackstock, vicepresidente de operaciones de la cadena de suministro en Coca-Cola North empresa.
America, confirmó la necesidad de involucrar a todos

2 Simji-Levy, David, Philip Kaminski, y Edith Simji-Levy, Diseño y Gestión de la Cadena de Suministro: conceptos,

estrategias y estudios de casos, Boston, MA: Irwin / McGraw Hill, 2000.

3 Monczka, Robert M., Robert J. Trent y Robert B. Handfield, P las compras y la gestión de la cadena de suministro, Cincinnati,

OH: South-Western College Publishing, 1998.

4 Wisner, Joel D., G. Keong Leong y Keah-Choon Tan, Gestión de la cadena de suministro: un enfoque equilibrado, Mason,

OH: Thomson Sur-Oeste, 2004.

5 El Foro Mundial de la cadena de suministro, Fisher College of Business de la Universidad Estatal de Ohio. ver

http://fisher.osu.edu/scm
6 Blackstock, Thomas, Discurso de Apertura, la Asociación Internacional de la Industria de Alimentos Proveedores, San Francisco, CA, 11 de marzo de

2005 y John Gattorna, las cadenas de suministro son el negocio,”S Gestión de la Cadena de Abastecimiento Review, vol. 10, No. 6 (2005), pp.

42-49.

GESTIÓN DE LA CADENA 2 SUPPLY

 Figura 1 Supply Chain
Management:
Integración y gestión de procesos de negocio en la cadena de suministro

Flujo de información

Fabricante
Nivel 2 De la
Consumidor /
Proveedor grada 1 Logística Cliente
usuario final
producción Marketing y Ventas

FLUJO DE PRODUCTO
Compras Finanzas
I+D

Customer Relationship Management

Los procesos de cadena de suministro

ADMINISTRACION DE RELACIONES DE PROVISIONES

GESTIÓN DE SERVICIO AL CLIENTE

GESTIÓN DE LA DEMANDA

CUMPLIMIENTO DE LA ORDEN

GESTIÓN DE FABRICACIÓN DE FLUJO

Desarrollo y comercialización

Gestión de devoluciones

Fuente: Lambert, Douglas M., Gestión de la Cadena de Suministro: Procesos, asociaciones, Rendimiento, Sarasota, Florida: Instituto de Gestión de la Cadena de Suministro, 2008, p.
3.

“Gestión de la funciones de la empresa en la gestión de la cadena de suministro cuando dijo: “gestión de la cadena de suministro es
tarea de todos”. 7
cadena de suministro es En 2006, John Gattorna expresó similares
tarea de todos”. punto de vista sobre la anchura de gestión necesaria para la implementación exitosa de la gestión de
la cadena de suministro:
Tenemos que adoptar una visión mucho más liberal de la cadena de suministro. En

efecto, la cadena de suministro es cualquier combinación de procesos, funciones, actividades,

relaciones, y las vías a lo largo de la cual los productos, servicios, información y transacciones
financieras se mueven en y entre las empresas. También implica cualquiera y todos los
movimientos de éstos del fabricante original al usuario final o consumidor final, y todo el mundo en
la empresa está involucrada en hacer que esto suceda. 8

En realidad, una cadena de suministro es mucho más compleja que la fila de los silos representados en la
figura 1. Para una empresa en el medio de la cadena de suministro como un fabricante de bienes de consumo, la
cadena de suministro se ve como un árbol arrancado (ver Figura 2) donde el sistema de la raíz representa la red
de proveedores y las ramas del árbol representa la red del cliente. La cadena de suministro será diferente
dependiendo de la posición de una empresa en el mismo. Por ejemplo, en el caso de un minorista, como
Wal-Mart, los consumidores finales serían lado de la plaza oscuro (Wal-Mart) en el centro de la figura 2 por lo que
el único nivel en la red del cliente. Para un proveedor inicial, tal como un shrimper, no habría proveedores
asociados con el flujo del producto.

7 Blackstock, Thomas, Discurso de Apertura, la Asociación Internacional de la Industria de Alimentos Proveedores, San Francisco, CA, 11 de marzo

de 2005.
8 Gattorna, John, “las cadenas de suministro son el negocio”, Supply Chain Management Review, Vol. 10, No. 6 (2006), pp. 42-49.

PROCESOS, sociedades, 3 PERFORMANCE

 Figura 2
Estructura de la red de suministro Cadena
Nivel 3 para Nivel 3 para los

Proveedores Nivel 2 Proveedores Los clientes consumidores /

iniciales Proveedores de nivel 1 de nivel 1 usuarios finales

1
1

2
2

Nivel 3 para n Proveedores

n n

Consumidores / usuarios finales

1
1
Proveedores iniciales

n 2 2

1 2 Clientes
3
2 3
n

Nivel 3 para n Clientes

3 n 1
1
n norte

2 n Tier
1

Fuente: Lambert, Douglas M., Gestión de la cadena de suministro; Procesos, asociaciones, Rendimiento, Sarasota, Florida: Instituto de Gestión de la
Cadena de Suministro, 2008, p. 6.

La gestión de toda la cadena de suministro es una tarea muy difícil. La gestión de todos los proveedores de
regreso al punto de origen y todos los productos / servicios fuera hasta el punto-ofconsumption podrían parecer
abrumadora. Es probable que sea más fácil de entender por qué los ejecutivos querrían para gestionar sus cadenas
de suministro hasta el punto-ofconsumption porque quien tiene la relación con el usuario final tiene el poder en la
cadena de suministro. Intel creó una relación con el usuario final haciendo que los fabricantes de ordenadores colocar
la etiqueta “Intel inside” en sus equipos. Esto afecta a la capacidad del fabricante del equipo para cambiar de
proveedor de microprocesadores. Sin embargo, existen oportunidades para mejorar significativamente las ganancias
mediante la gestión de la red de proveedores también. Por ejemplo, Coca-Cola es uno de los mayores compradores
de resinas de PET en el mundo como consecuencia de la gestión de sus proveedores de materiales de embalaje más
allá de Nivel 1. Dado que los costos de resina representan una gran parte del costo paquete, contratos Coca-Cola
para resinas PET directamente con el productor de resina. Esta práctica también se traduce en una mayor
disponibilidad y menor volatilidad de los precios. Al final de la día, la gestión de
la cadena de suministro es
sobre la gestión de relaciones.
Al final de la día, la gestión de la cadena de suministro es sobre la gestión de relaciones. Una cadena de Una cadena de suministro se
suministro se gestiona, enlace por enlace, relación por relación, y las organizaciones que gestionan estas relaciones gestiona, enlace por enlace,
mejor va a ganar. Los eslabones de la cadena están formados por el proceso de gestión de relaciones con los relación de byrelationship, y las
clientes de la organización vendedor y el proceso de gestión de relaciones con los proveedores de la organización organizaciones que gestionan
comprador. El foco del resto de este resumen ejecutivo estará en los procesos de gestión de la cadena de ocho de estas relaciones mejor va a
suministro, cómo la gestión de relaciones con los clientes y gestión de relaciones con proveedores forman los ganar.
vínculos para la integración de las empresas en la cadena de suministro, y como una herramienta conocida como el
modelo de asociación, puede ser utilizado para estructurar las relaciones con los clientes y proveedores clave.

Los procesos de gestión de la cadena de suministro

La investigación empírica ha llevado a la conclusión de que “la estructura de las actividades dentro y
entre las empresas es un pilar fundamental de la creación única y

GESTIÓN DE LA CADENA 4 SUPPLY


“... el éxito empresarial
requiere un cambio
desde la gestión de las
funciones individuales
a las actividades
de integración en la cadena
de suministro
procesos”.
rendimiento de la cadena superior”. 9 En nuestra investigación, los ejecutivos cree que la competitividad y la
rentabilidad podría aumentar si las actividades internas y procesos clave de negocio están vinculados y gestionados
a través de múltiples empresas. Por lo tanto, “el éxito empresarial requiere un cambio de gestión de las funciones
individuales para la integración de las actividades en los procesos de gestión de la cadena de suministro”. 10 En
muchas grandes empresas, como Coca-Cola, la gerencia ha llegado a la conclusión de que la optimización de los
flujos de productos no puede lograrse sin la aplicación de un enfoque basado en procesos para el negocio. 11 Varios
autores han sugerido la implementación de procesos de negocio en el contexto de la gestión de la cadena de
suministro, pero todavía no es un “estándar de la industria” en lo que estos procesos deben ser. El valor de tener los
procesos de negocio estándar es que los gerentes de las organizaciones a través de la cadena de suministro pueden
usar un lenguaje común y se pueden enlazar en marcha los procesos de sus empresas con otros miembros de la
cadena de suministro. Los procesos de gestión de la cadena de suministro identificados por la cadena de suministro
global Foro y mostrados en la Figura 1 son:

• Customer Relationship Management

• administracion de RELACIONES de provisiones

• Gestión de Servicio al Cliente

• Gestión de la demanda
• Cumplimiento de la orden

• Gestión del flujo de fabricación

• Desarrollo de Productos y Comercialización
• Gestión de devoluciones
Cada proceso de gestión de la cadena de suministro tiene dos sub-procesos estratégicos y
operativos. Los sub-procesos estratégicos proporcionan la estructura de cómo se implementará el
proceso y los sub-procesos operativos proporcionan los pasos detallados para su implementación. El
proceso estratégico es un paso necesario en la integración de la empresa con otros miembros de la
cadena de suministro, y es en el nivel operativo que las actividades del día a día tienen lugar. Cada
proceso está dirigido por un equipo de gestión que se compone de gestores de cada función de negocio,
incluyendo: marketing, ventas, finanzas, producción, compras, logística y, investigación y desarrollo. Los
equipos son responsables del desarrollo de los procedimientos a nivel estratégico y para su aplicación a
nivel operativo. Una breve descripción de cada uno de los ocho procesos sigue.

El proceso de
Customer Relationship Management
gestión de relaciones
con los clientes El proceso de gestión de relaciones con clientes proporciona la estructura para la forma en que se
proporciona la desarrollan y mantienen las relaciones con los clientes. La gerencia identifica los principales clientes y grupos
estructura para la forma de clientes a ser dirigidos como parte de la misión de negocios de la empresa. Estas decisiones son tomadas
en que se desarrollan y por el equipo de dirección de la empresa y en el nivel estratégico, el propietario del proceso es el CEO. El
mantienen las objetivo es segmentar a los clientes en función de su valor con el tiempo y la lealtad del cliente aumento de
relaciones con los clientes objetivo, proporcionando productos y servicios personalizados. Cruzar-
clientes.

9 Hakansson, Hakan e Ivan Snehota, El desarrollo de relaciones en redes de negocios, Londres: Routledge, 1995.

10 Blackstock, Thomas, Discurso de Apertura, la Asociación Internacional de la Industria de Alimentos Proveedores, San Francisco, CA, 11 de marzo

de 2005.

11 Blackstock, Thomas, Discurso de Apertura, la Asociación Internacional de la Industria de Alimentos Proveedores, San Francisco, CA, 11 de marzo

de 2005.

PROCESOS, ASOCIACIONES, 5 RENDIMIENTO

los equipos de los clientes de productos y servicios a medida Acuerdos funcionales (PSA) para satisfacer las
necesidades de los clientes clave y para los segmentos de otros clientes. Los PSA especifican niveles de rendimiento.
Los equipos trabajan con los clientes clave para mejorar los procesos y reducir la variabilidad de la demanda y las
actividades que no agregan valor. Los informes de rendimiento están diseñados para medir la rentabilidad de los clientes
individuales, así como el impacto de la empresa sobre los resultados financieros del cliente. 12

administracion de RELACIONES de provisiones

El proceso de gestión de relaciones con los proveedores proporciona la estructura para la forma en que se El proceso de gestión de
desarrollan y mantienen relaciones con los proveedores. Como su nombre indica, esta una imagen especular de la gestión relaciones con los proveedores
de relaciones con los clientes es. Del mismo modo que una empresa necesita para desarrollar relaciones con sus clientes, proporciona la estructura para la
sino que también necesita fomentar las relaciones con sus proveedores. Las estrechas relaciones se desarrollan con un forma en que se desarrollan y
pequeño subconjunto de los proveedores en función del valor que proporcionan a la organización en el tiempo, y las mantienen relaciones con los

relaciones más tradicionales se mantienen con los otros. equipos proveedor negocian anuncios de servicio público con proveedores.

cada proveedor clave que define los términos de la relación. Para cada segmento de proveedores menos críticos, se
proporciona un PSA estándar y no es negociable. Proveedor de gestión de relaciones se trata de definir y gestionar estos
anuncios de servicio público. relaciones a largo plazo se desarrollan con un pequeño grupo central de proveedores. El
resultado deseado es una relación ganar-ganar donde ambas partes se benefician.

Gestión de Servicio al Cliente

gestión de servicio al cliente es el proceso de gestión de la cadena de suministro que se ocupa de la
administración de los anuncios de servicio público desarrolladas por los equipos de los clientes como parte del
proceso de gestión de relaciones con los clientes. gerentes de servicio al cliente monitorear el PSA de forma
proactiva y que intervengan por cuenta del cliente si va a ser un problema cumplimiento de las promesas que se han
hecho. El objetivo es resolver los problemas antes de que afecten al cliente. gerentes de servicio al cliente interactuar
con otros equipos de proceso para asegurar que las promesas hechas en el PSA se entregan como estaba previsto.

Gestión de la demanda

gestión de la demanda es el proceso de gestión de la cadena de suministro que equilibre las necesidades
de los clientes con las capacidades de la cadena de suministro. Con el proceso correcto en su lugar, la
administración puede ajustar la oferta a la demanda de forma proactiva y ejecutar el plan con interrupciones
mínimas. El proceso no se limita a los pronósticos. Incluye la sincronización de la oferta y la demanda, el aumento
de la flexibilidad, y la reducción de la variabilidad.
Por ejemplo, implica el manejo de toda la
prácticas de la organización, tales como la carga y las condiciones de venta que fomentan la compra de volumen
que aumentan la variabilidad de la demanda de fin de trimestre. Un buen proceso de gestión de la demanda utiliza
de punto de venta y datos de clientes clave para reducir la incertidumbre y proporcionar flujos eficaces en toda la
cadena de suministro. requisitos de comercialización y planes de producción deben ser coordinadas de forma en
toda la empresa.
En aplicaciones avanzadas, la demanda y la producción de clientes tarifas están sincronizados para
gestionar inventarios a nivel mundial.

12 Lambert, Douglas M. y Terrance L. Pohlen, “métricas de la cadena de suministro”, La Revista Internacional de Gestión de

Logística, Vol. 12, No. 1, (2001), pp. 1-19.

GESTIÓN DE LA CADENA 6 SUPPLY

 Cumplimiento de la orden

El proceso de cumplimiento de la orden implica más que simplemente órdenes de llenado. Incluye todas las
actividades necesarias para diseñar una red y permitir a una empresa para satisfacer las peticiones del cliente y
reducir al mínimo el coste total entregada. A nivel estratégico, por ejemplo, es necesario tener en cuenta que los
países se debe utilizar para dar servicio a las necesidades de los diferentes clientes, las tasas de impuestos y
donde las ganancias deben ser obtenidos, así como las regulaciones de importación y exportación. Aunque gran
parte del trabajo real se llevará a cabo por la función logística, que necesita ser implementada cruzada
funcionalmente y con la coordinación de proveedores y clientes clave. El objetivo es desarrollar un proceso
integral desde los distintos segmentos de clientes a la organización y luego a sus proveedores.

Gestión del flujo de fabricación

La fabricación de gestión de flujo es el proceso de gestión de la cadena de suministro que incluye todas
las actividades necesarias para obtener, aplicar y gestionar la flexibilidad en la cadena de suministro de
fabricación y para mover los productos en, a través y fuera de las plantas. La flexibilidad de fabricación refleja la
capacidad de hacer una amplia variedad de productos en el momento oportuno, al menor costo posible. Para
lograr el nivel deseado de flexibilidad de fabricación, planificación y ejecución debe extenderse más allá de las
cuatro paredes del fabricante a otros miembros de la cadena de suministro.

Desarrollo de Productos y Comercialización

El desarrollo de productos y El desarrollo de productos y la comercialización es el proceso de gestión de la cadena de
la comercialización suministro que proporciona la estructura para desarrollar y llevar al mercado productos en forma
es el proceso de gestión de conjunta con los clientes y proveedores. La aplicación efectiva del proceso no sólo permite la
la cadena de suministro gestión para coordinar el flujo eficiente de nuevos productos a través de la cadena de suministro,
que proporciona la sino que también ayuda a otros miembros de la cadena de suministro con la aceleración de la
estructura para fabricación, logística, comercialización y otras actividades necesarias para apoyar la
desarrollar y llevar al comercialización del producto. El equipo de proceso de desarrollo de productos y la
mercado productos en comercialización debe coordinar con los equipos de procesos de gestión de relaciones con los
forma conjunta con clientes para identificar las necesidades del cliente articulados y no articulados; seleccionar
clientes y materiales y proveedores en conjunción con los equipos de procesos de gestión de relaciones
proveedores.
proveedor; y,

Gestión de devoluciones

Gestión de devoluciones es el proceso de gestión de la cadena de suministro mediante el cual las actividades
asociadas con rendimientos, logística, gatekeeping, y la evitación se gestionan dentro de la empresa ya través de los
miembros clave de la cadena de suministro inversa. La correcta aplicación de este proceso permite la gestión no sólo
para gestionar de manera eficiente el flujo inverso del producto, sino identificar las oportunidades para reducir los
rendimientos deseados y controlar activos reutilizables, tales como contenedores. Si bien las oportunidades significativas
para reducir los costos son posibles gracias a una mejor gestión de la logística inversa, aún mayor potencial para reducir
costes y aumentar los ingresos son posibles mediante la eliminación de esas prácticas de gestión y los fallos de
funcionamiento que causan rendimientos.

PROCESOS, asociaciones, 7 RENDIMIENTO

El logro de Participación de funciones cruzadas y Cross-Firm El uso de los procesos de gestión de

la cadena de suministro

Si los mecanismos de coordinación adecuados no están en su lugar a través de las diversas funciones, el Si los mecanismos de
proceso será eficaz ni eficiente. Al adoptar un enfoque de proceso, todas las funciones que tocan el producto o coordinación adecuados no
están involucrados en la prestación de servicios deben trabajar juntos. Figura 3 muestra ejemplos de cómo los están en su lugar a través de
gerentes de cada función dentro de la organización proporcionan entrada a los procesos de gestión de la cadena las diversas funciones, el
de ocho de suministro. proceso será eficaz ni

Por ejemplo, en el proceso de gestión de relaciones con los clientes, eficiente.

marketing proporciona el conocimiento de los clientes y los programas de marketing, así como el presupuesto para los
gastos de marketing, ventas proporciona la experiencia de gestión de cuentas, la investigación y el desarrollo
proporciona la capacidad tecnológica para desarrollar soluciones de productos que satisfagan los requisitos del
cliente, la logística proporciona el conocimiento de la logística y capacidades de servicio al cliente , la producción
proporciona las capacidades de fabricación, compras proporciona el conocimiento de las capacidades del proveedor,
y las finanzas proporciona informes de rentabilidad del cliente. Clientes y proveedores se muestran en la Figura 3
para hacer el punto de que cada uno de estos procesos, para que se aplique correctamente, requiere la participación
de todas las funciones empresariales como

figura 3
La participación funcional en los procesos de gestión de la cadena de suministro

Funciones de

Gestión de Procesos

de Negocio
Investigación y
Márketing Ventas desarrollo Logística Producción Adquisitivo Financiar

Relación con el cliente Plan de marketing Cuenta Tecnológico Logística Fabricación abastecimiento Cliente
administración y Recursos administración capacidades capacidades capacidades capacidades Rentabilidad

capacidades
Relación con proveedor Requerido para Crecimiento de las ventas Material Entrante Integrado Proveedor Se entrega total
administración Posicionamiento oportunidades Presupuesto Flujo de materiales Planificación capacidades Costo
competitivo

Conocimiento de Alineación de
Servicio al cliente priorización de Técnico Coordinado Prioridad Costo-a-
Cliente Logística
Clientes
PROVEEDORES

administración Servicio Ejecución Evaluación Servir

operaciones Ocupaciones

CLIENTES
compitiendo
Demanda Competidores' Proceso Fabricación abastecimiento Compensación
Los programas en pronosticar
administración iniciativas requisitos capacidades capacidades Análisis
Espacio cliente

Papel de la logística Conocimiento de

Ambiental Red Material Distribución
Cumplimiento de la orden servicio de Cliente Hecho a la medida
requisitos Planificación restricciones Costo
Marketing Mix requisitos

Diferenciación
Conocimiento de Diseño
Flujo de fabricación oportunidades de priorización Producción Integrado Fabricación
Cliente para
administración Fabricación criterios Planificación Suministro Costo
requisitos manufacturabilidad
capacidades

Desarrollo de productos Producto / Servicio Cliente Producto Logística Proceso Material

I + D Costo
y Comercialización Las lagunas en el mercado oportunidades Diseño requisitos Presupuesto Presupuesto

Conocimiento de Marcha atrás

Cliente Producto Re- Material los ingresos y
Gestión de devoluciones Márketing Logística
Conocimiento Diseño fabricación Presupuesto costos
programas capacidades

Arquitectura de la Información, Estrategia de base de datos, la información Visibilidad

Nota: Se deben establecer procesos de patrocinio y la propiedad de conducir la consecución de la visión de cadena de suministro y eliminar la mentalidad de silo funcional.

Fuente: Lambert, Douglas M., Gestión de la Cadena de Suministro: Procesos, asociaciones, Rendimiento, Sarasota, Florida: Instituto de Gestión de la Cadena de Suministro, 2008, p. 15.

GESTIÓN DE LA CADENA 8 SUPPLY


Relación con el cliente
la gestión y la gestión de
relaciones con los
proveedores forman los
vínculos críticos
a lo largo de la cadena
de suministro.
así como clientes y proveedores. Cuando se utilizan los proveedores de logística de terceros, los representantes de estas
empresas deben formar parte de los equipos de proceso para proporcionar su experiencia en logística.
Con el fin de lograr la integración transversal firme, la administración necesita para elegir el tipo de relación que es
apropiado para cada eslabón de la cadena de suministro. 13 No todos los vínculos a través de la cadena de suministro
deben estar estrechamente coordinados e integrados. La relación más adecuada es la que mejor se ajusta al conjunto
específico de circunstancias. 14
Determinar qué miembros de la cadena de suministro merecen atención de la administración se basa en su importancia
para el éxito de la empresa. En algunas empresas, la gestión trabaja en estrecha colaboración con los miembros de
segundo nivel de la cadena de suministro con el fin de alcanzar los objetivos de la cadena de suministro específicas, tales
como la disponibilidad de productos, la mejora de la calidad, la mejora de la introducción de productos, o la reducción de
los costos generales de la cadena de suministro. Por ejemplo, un fabricante de salsa de tomate en Nueva Zelanda lleva a
cabo investigaciones en los tomates con el fin de desarrollar plantas que proporcionan los tomates más grandes con menos
semillas. Sus cultivadores contratados cuentan con plantas jóvenes con el fin de garantizar la calidad de la salida. Dado
que los productores tienden a ser pequeñas, el fabricante negocia contratos con proveedores de equipos y productos
químicos agrícolas, como fertilizantes y pesticidas. Se anima a los agricultores para la compra de materiales y maquinaria
que utilizan las tarifas de contrato del fabricante. Esto da lugar a materiales de mayor calidad y precios más bajos en bruto
sin sacrificar los márgenes y la solidez financiera de los productores.
Los vínculos gestión de la cadena de suministro crítico
Gestión de las relaciones y la gestión de relaciones con los proveedores forman los vínculos
críticos a lo largo de la cadena de suministro (véase la figura 4). Para cada proveedor en la
cadena de suministro, la última medida de éxito para el proceso de gestión de relación con el
cliente es el cambio positivo en la rentabilidad de un cliente individual o segmento de clientes con
el tiempo. Para cada cliente, la medida más completa de éxito para el proceso de gestión de
relaciones con los proveedores es el impacto que un segmento de proveedor o proveedor tiene
sobre la rentabilidad de la empresa. El objetivo es aumentar la rentabilidad conjunta mediante el
desarrollo de la relación. El mayor obstáculo potencial es la falta de acuerdo sobre cómo dividir las
ganancias que se hacen a través de los esfuerzos de mejora conjuntos.
Por lo general, las grandes sumas de dinero que se gastan por las empresas para atraer nuevos clientes; sin
embargo, estas mismas compañías son a menudo complacientes cuando se trata de alimentar a los clientes existentes
para construir y fortalecer las relaciones con ellos. 15
Sin embargo, para la mayoría de los clientes de las empresas existentes representan las mejores oportunidades de
crecimiento rentable. Hay una relación directa y fuerte entre crecimiento de los beneficios; la lealtad del cliente; la
satisfacción del cliente; y, el valor de los bienes distribuidos
13 Lambert, Douglas M. y A. Michael Knemeyer, “Estamos en esto juntos,” Harvard Business Review,
Vol. 82, No. 12 (2004), pp. 96-108 y Lambert, Douglas M., Margaret A. Emmelhainz, y John T. Gardner, “el desarrollo e
implementación de suministro asociaciones en la cadena,” La Revista Internacional de Gestión de Logística, Vol. 7, No. 2
(1996), pp.1-17.
14 Cooper, Martha C. y John T. Gardner, “buenas relaciones de negocio: Mucho más que asociaciones o alianzas estratégicas”
Revista Internacional de Distribución Física y Gestión Logística, Vol.
23, No. 6 (1993), pp. 14-20.
15 Berry, Leonard L. y A. Parasuraman, “Marketing a los clientes existentes” en Servicios de marketing: Competir través de la calidad, Nueva
York, Nueva York: The Free Press, 1991, p.132.
PROCESOS, sociedades, 9 RENDIMIENTO
 Figura 4
Customer Relationship Management (CRM) y Supplier Relationship Management (SRM):
Los vínculos gestión de la cadena de suministro crítico

CRM CRM CRM

Mayorista / Minorista /
Proveedor Fabricante
Distribuidor Usuario Final
re do
segundo UN

SRMSRM SRM
SRM SRM
SRM

Informe de Costo

Total para D como

P & L para C P & L para B P & L para C P & L para A P & L para B
Proveedor
como Cliente como cliente como Proveedor como cliente como Proveedor

Δ Ingresos Δ = costo Δ Lucro Δ Ingresos Δ Ingresos Δ Ingresos Δ Ingresos

- Δ Costo
_________ - Δ Costo
_________ - Δ Costo
_________ - Δ Costo
_________ - Δ Costo
_________
Δ Lucro Δ Lucro Δ Lucro Δ Lucro Δ Lucro

Supply Chain Performance = aumento del beneficio para A, B, C, y D

Fuente: Lambert, Douglas M., Gestión de la Cadena de Suministro: Procesos, asociaciones, Rendimiento, Sarasota, Florida: Instituto de Gestión de la Cadena de Suministro, 2008, p.
dieciséis.

A los consumidores. dieciséis En un entorno de negocio a negocio, el proceso de gestión de relaciones con los clientes es
el proceso de gestión de la cadena de suministro que proporciona la estructura de cómo se desarrollan y mantienen
relaciones con los clientes. La decisión con respecto a quién es un cliente clave requiere la evaluación de la La decisión con respecto a
rentabilidad y la rentabilidad potencial de los clientes individuales. Luego, a medida del cliente PSA equipos quién es un cliente clave

multi-funcionales para satisfacer las necesidades de los clientes clave y segmentos de otros clientes. 17 PSA vienen en requiere la evaluación de la

muchas formas, tanto formales como informales, y pueden ser referidos por diferentes nombres. Sin embargo, para rentabilidad y la rentabilidad

obtener los mejores resultados que se deben formalizar los documentos escritos. Los equipos trabajan con cuentas potencial de los clientes
individuales.
clave para mejorar los procesos y reducir la variabilidad de la demanda y las actividades que no agregan valor.

gestión de relaciones con los proveedores es la imagen especular de la gestión de relaciones con los
clientes. Todos los proveedores no son los mismos. algunos proveedores

contribuyen de manera desproporcionada para el éxito de la empresa y con estas organizaciones, es

importante contar con equipos multi-funcionales que interactúan. Habrá equipos establecidos para cada
proveedor clave y para cada segmento de proveedores no clave. Los equipos están formados por gerentes
de varias funciones, incluyendo marketing, finanzas, investigación y desarrollo, producción, compras y
logística. A nivel estratégico, el equipo es responsable del desarrollo del proceso estratégico, y al ver que
se implementa. equipos de proveedores tienen la responsabilidad del día a día de la gestión del proceso a
nivel operativo.

dieciséis Heskett, James L., W. Earl Sasser, P. y Leonard A. Schlesinger, La cadena de beneficios de servicio, Nueva York, Nueva York: The Free Press, 1997,

p.11.

17 Seybold, Patrica B., “entrar en la vida de sus clientes”, Harvard Business Review, Vol. 78, No. 5 (2001), pp. 81-89.

GESTIÓN DE LA CADENA 10 SUPPLY


El desarrollo de la
rentabilidad del cliente
Informes permite a un
proceso de gestión de
relaciones con los clientes
equipos para realizar
un seguimiento de
rendimiento en el tiempo.
Estos informes deben reflejar
todas las implicaciones de
costes e ingresos de la
relación.
Debido a que habrá un equipo cliente y un equipo de proveedores para cada cliente clave y proveedor, y para
cada segmento de clientes que no son clave / proveedores, es importante que los equipos de llamada en los
competidores no tienen miembros que se solapan. Será muy difícil para los miembros del equipo no sean influenciados
por lo que se ha discutido como parte del desarrollo de un PSA para un competidor de la empresa con la que se está
trabajando. Teniendo en cuenta el punto de mira actual sobre la ética de los negocios, es importante llegar a un acuerdo
sobre qué datos se comparten y hay una fina línea entre el uso del conocimiento adquirido frente a la utilización proceso
de conocimiento de la comercialización competitiva obtenida de un cliente o proveedor. empleados de la empresa fuera
del equipo podrían ejecutar las partes del proceso, pero el equipo sigue manteniendo el control administrativo.
Customer Relationship Management y gestión de relaciones con proveedores son los procesos clave para la
vinculación de las empresas a través de la cadena de suministro y cada uno de los otros seis procesos se coordina a
través de este enlace. Por ejemplo, si los equipos de gestión de relaciones con los clientes y gestión de relaciones
con los proveedores deciden que hay una oportunidad para mejorar el rendimiento, centrándose en el proceso de
gestión de la demanda, los equipos de procesos de gestión de la demanda de las dos empresas están involucradas.
Cuando se mejora el proceso, se mejora la disponibilidad del producto. Si esto es importante, los ingresos de los
aumentos de los clientes. Además, los inventarios se reducen, lo que reduce el costo de mantenimiento de inventario
con cargo al informe de la rentabilidad del cliente. También puede haber un menor número de cambios de producción
de última hora y menos agilización de los materiales entrantes, que tendrán un impacto en los costes asignados a
cada cliente. Es importante que las métricas están en su lugar para los equipos de proceso de gestión de la demanda
para que los miembros pueden ser compensadas por las mejoras derivadas. Sin embargo, si los informes de
rentabilidad por cliente están adecuadamente desarrollados, van a capturar mejoras realizadas en todos los
procesos. Así que tener informes precisos de rentabilidad es la clave.
Medir el impacto financiero de Customer Relationship Management
y Supplier Relationship Management
El desarrollo de informes de rentabilidad del cliente permite a los equipos de proceso Gestión de relaciones
con clientes para seguir el rendimiento con el tiempo. Estos informes deben reflejar todas las implicaciones de
costes e ingresos de la relación. los costes de fabricación variables se deducen de las ventas netas para calcular
una contribución de fabricación. A continuación, marketing y logística costos variables, tales como las comisiones
de venta, transporte, manejo de almacenes, embalajes especiales, procesamiento de pedidos y una carga para
las cuentas por cobrar, se deducen para calcular un margen de contribución. costes no variables asignables, tales
como salarios, los gastos de publicidad relacionados con los clientes, asignaciones ranurado y los costes de
inventario realización, se restan para obtener un margen controlable segmento. Se obtiene el margen neto
después de deducir un cargo por activos dedicados. Debido a que estas declaraciones contienen los costos de
oportunidad para la inversión en cuentas por cobrar e inventario y una carga para los activos dedicados, que
están mucho más cerca de los estados de flujo de efectivo de cuentas de resultados tradicionales. Contienen los
ingresos menos los costes (costes evitables) que desaparecen si los ingresos desaparece.
Sysco, un distribuidor de alimentos $ 23,4 mil millones, implementado informes de rentabilidad por cliente en el
año 1999. Estos informes de gestión habilitados para tomar decisiones estratégicas acerca de la asignación de
recursos a las cuentas, tales como los que los clientes reciben los plazos de entrega preferido, que reciben los clientes
servicios de valor añadido libre y
PROCESOS, ASOCIACIONES, 11 RENDIMIENTO
cuáles deben pagar por ellos. El resultado fue un mayor crecimiento de los beneficios como se ilustra en la Figura 5. La tasa de

crecimiento anual acumulativo de cinco años para el período de 1999 a 2003 fue de 11,3% para las ventas y el 19,1% de los

ingresos netos. Como se muestra en la Figura 5, la tasa de crecimiento en las ganancias netas mejoró considerablemente

después de se implementaron los informes de rentabilidad.

En el caso de los minoristas y mayoristas, informes de rentabilidad también se pueden desarrollar para cada
proveedor. Sin embargo, para los fabricantes que compran materiales, informes de costes totales se utilizan para evaluar
a los proveedores. Además de medir el desempeño actual, estos informes de rentabilidad e informes de costos totales
pueden ser utilizados para controlar el rendimiento de los clientes y proveedores a través del tiempo y para generar las
declaraciones pro-forma que se pueden utilizar para evaluar posibles proyectos de mejora de procesos. El análisis de
decisiones se puede realizar a considerar “qué pasaría si” los escenarios tales como mejores peores y más probables
casos,.

La Figura 6 muestra cómo el proceso de gestión de relaciones con los clientes puede afectar el rendimiento
financiero de la firma como se mide por el valor económico añadido (EVA ®) 0,18 Ilustra cómo la gestión de relaciones con
los clientes puede afectar las ventas, costo de ventas, gastos totales, la inversión en inventarios, otros activos
corrientes, y la inversión en activos fijos. Por ejemplo, la gestión de relaciones con los clientes puede conducir a un
mayor volumen de ventas como resultado del fortalecimiento de las relaciones con los clientes rentables, la venta de
productos de mayor margen, el aumento de la cuota de la empresa de los gastos de los clientes para los productos /
servicios que se venden, y / o la mejora de la mezcla, que se es decir, la alineación de los servicios y los costos para
servir. El mismo enfoque se puede utilizar para cada uno de los ocho procesos SCM para medir su impacto en EVA ®.

Figura 5
Sysco ventas y ganancias Historia

Ventas Ganancias netas

(Mil millones) (Millones)

30 900

800
25
700
5 Año TACC: Ventas = 11,3% y 19,1% de las ganancias netas CAGR de 10
20 600
años: Ventas = 10,1% y 14,5% de las ganancias netas TACC 20 Año: Ventas =

14,6% y el 16,0% de las ganancias netas 500

15
* CAGR = acumulativa tasa de crecimiento anual 400

10 300
Llave: Las ganancias
netas de ventas 200
5
100 0

0
FY70

FY71

FY72

FY73

FY74

FY75

FY76

FY77

FY78

FY79

FY80

FY81

FY82

FY83

FY84

FY85

FY86

FY87

FY88

FY89

FY90

FY91

FY92

FY93

FY94

FY95

FY96

FY97

AF98

AF99

FY00

AF01

AF02

AF03

Fuente: Lambert, Douglas M., Gestión de la Cadena de Suministro: Procesos, asociaciones, Rendimiento, Sarasota, Florida: Instituto de Gestión de la Cadena de
Suministro, 2008, p. 18.

18 Stewart, III, G. Bennett, La búsqueda de valor, Nueva York: Harper Collins Publishers, Inc., 1999.

GESTIÓN DE LA CADENA 12 SUPPLY

 Figura 6
¿Cómo afecta el Customer Relationship Management Valor Económico Agregado (EVA ®)

Impacto en el cliente de gestión de relaciones con

Ventas

-
Margen
bruto

Resultado Costo de los

de bienes vendidos

Explotación
(por ejemplo, alinear los servicios y el costo de servir)
vender productos de mayor margen mejorar “la participación del cliente” Mejorar mezcla

Beneficio neto - mejorar la productividad de la planta fortalecer las relaciones con los clientes rentables
humanos
Mejorar los/ mejorar la de
esfuerzos eficacia Reducir
marketing / costes
dirigidas administrativos sobrecarga / Dirección de
Mejorar
reducir el servicio al cliente y gestión de pedidos costes Reducir los costes de recursos
Gastos el gasto comercial
- totales
físicos / instalaciones aprovechar las nuevas y / o alternativos canales de distribución
Eliminar o reducir los servicios prestados a los clientes poco rentables optimizar la red
Impuestos
Valor
economico
añadido

Inventario
Mejorar la planificación de la demanda Reducir el inventario de seguridad

- corrientes
cosméticos a fin, la personalización masiva de inventarios

Activos
requerimiento de capital +
Otros
Costo de
+
Los fijos
activos
capital activos totales
circulantes

Activos
%
+

el despliegue Reducir las cuentas por cobrar

productos y mejorar la inversión en activos planificación de la inversión y
Mejorar la utilización de activos y racionalización mejorar el desarrollo de

Fuente: Lambert, Douglas M., Gestión de la Cadena de Suministro: Procesos, asociaciones, Rendimiento, Sarasota, Florida: Instituto de Gestión de la Cadena de Suministro,
2008, p. 19.

La administración debe implementar procesos que aumentan la rentabilidad de la cadena de suministro total no
La implementación de la gestión sólo la rentabilidad de una sola empresa. La implementación de la gestión de la cadena de suministro debe beneficiar a
de la cadena de suministro toda la cadena de suministro, mientras que los miembros comparten equitativamente los riesgos y las recompensas. Si el
debe beneficiar a toda la equipo de gestión de una empresa toma una decisión que afecta positivamente EVA de esa empresa ® a expensas de la
cadena de suministro, EVA ® de los clientes o proveedores, debe hacerse todo lo posible para compartir los beneficios de una manera que
mientras que los miembros mejora el rendimiento financiero de cada empresa involucrada y por lo tanto dar a cada uno un incentivo para mejorar el
comparten equitativamente los riesgos
rendimiento global de la cadena de suministro.
y las recompensas.

Construcción de relaciones de alto rendimiento en la cadena de suministro

La implementación exitosa de la cadena de suministro global Marco de Gestión de la Cadena de

Suministro Foro depende de desarrollar relaciones estrechas con los clientes y proveedores clave. En otras
palabras, la gestión de la cadena de suministro es la gestión de relaciones. Por esta razón, hay una necesidad
de una herramienta que se puede utilizar para estructurar las relaciones clave que se identifican en la aplicación
de los procesos de gestión de relaciones con los clientes y gestión de relaciones con los proveedores. Esta
herramienta es el modelo de asociación y la definición GSCF de la asociación sigue.

Una asociación es una adaptada relación comercial basada en la confianza mutua, la apertura, el
riesgo compartido y recompensas compartidos que se traduce en un mayor rendimiento del negocio
del que se lograría por las dos empresas que trabajan juntos en la ausencia de asociación. 19

PROCESOS, sociedades, 13 PERFORMANCE

 Las asociaciones pueden adoptar múltiples formas y el grado de colaboración alcanzado puede
reflejar la estrecha integración a través de los límites de la empresa, o la integración sólo se limita a través
de las fronteras. Desde la implementación asociación requiere compromisos de tiempo de gestión
importantes ya menudo otros compromisos de recursos, el objetivo es ajustar el tipo de asociación a la
situación del negocio y el entorno de la organización. Los tipos de asociación son tipo I, tipo II y tipo III. Son
los llamados “tipos” y no “niveles”, porque no debería haber ninguna implicación de que los niveles más
altos son mejores que los niveles más bajos. El objetivo debe ser tener la cantidad correcta de la asociación
en la relación. La Figura 7 ilustra la gama de posibles relaciones.

El modelo de asociación

El modelo separa los conductores de asociación, los facilitadores de asociación, los componentes de la
asociación y los resultados de asociación en cuatro áreas principales de atención (ver Figura 8). Los conductores
son las razones de peso para asociarse, y deben ser examinados primero al acercarse a un socio potencial. Los
facilitadores son características de las dos firmas que ayudar u obstaculizar el proceso de desarrollo de
asociaciones. Los componentes son los elementos administrativamente controlables que pueden ser
implementadas en diversos niveles dependiendo de la cantidad de la asociación presente. Medir los resultados
del grado en que cada empresa logra sus conductores. El modelo de asociación proporciona una estructura para
la evaluación de los conductores y los facilitadores y descripciones de componentes para el tipo prescrito de
asociación.

Los conductores. ¿Por qué añadir la complejidad de gestión y de comprometer recursos para una relación de cadena de

suministro si un contrato bueno, a largo plazo que está bien especificado hará? En la medida en que no va a obtener la

eficiencia de la cadena de suministro es necesario que el negocio como de costumbre, la asociación puede ser necesario.

Mediante la búsqueda de razones de peso para asociarse, los impulsores de la asociación, la gestión de las dos empresas

pueden encontrar que ambos tienen un interés en la adaptación de la relación. El modelo separa los conductores en cuatro

categorías: activos / Las eficiencias de costes, mejoras en el servicio al cliente, la ventaja de la comercialización, y la estabilidad

de ganancias y crecimiento. Todos los negocios tienen que ver con estos cuatro temas, y los cuatro se pueden capturar los

objetivos de los administradores por sus relaciones.

Los facilitadores. La naturaleza de las dos empresas implicadas en la ejecución de asociación determinará qué tan fácil
o difícil que será para adaptar la relación. Si la malla de dos empresas

Figura 7 tipos de
relaciones

asociaciones

joint Integración
Longitud del brazo Tipo i tipo II tipo III
Ventures vertical

Fuente: Lambert, Douglas M., Gestión de la Cadena de Suministro: Procesos, asociaciones, Rendimiento, Sarasota, Florida: Instituto de Gestión de la Cadena de Suministro,
2008, p. 20.

19 Lambert, Douglas M. y A. Michael Knemeyer, “Estamos en esto juntos,” Harvard Business Review,

Vol. 82, No. 12 (2004), pp. 114-122 y Douglas M. Lambert, Gestión de la cadena de suministro; Procesos, asociaciones, Rendimiento, Sarasota,
Florida: Instituto de Gestión de la Cadena de Suministro, 2006, p. 169.

GESTIÓN DE LA CADENA 14 SUPPLY

 Figura Modelo 8
Partnership

Los facilitadores
drivers Decisión de factores ambientales
razones de peso crear o ajustar de apoyo que mejoran el
para asociarse asociación crecimiento de asociación

componentes
Los conductores
actividades y procesos conjuntos que
establecen
construyen y mantienen la asociación
expectativas de resultados

Comentarios a:
• componentes
• Controladores
los resultados • Los facilitadores
La medida en la que
rendimiento cumple con

las expectativas

Fuente: Lambert, Douglas M., Gestión de la Cadena de Suministro: Procesos, asociaciones, Rendimiento,
Sarasota, Florida: Instituto de Gestión de la Cadena de Suministro, 2008, p. 21.

fácil, el esfuerzo y los recursos dedicados a la gestión de poner la relación correcta en su lugar será menor para
los mismos resultados. Los elementos que hacen que la implementación de asociación fácil o difícil son llamados
facilitadores. Representan el medio ambiente de la asociación; aquellos aspectos de las dos empresas que
ayudarán u obstaculizar las actividades de asociación. Hay cuatro categorías principales de los facilitadores: la
compatibilidad corporativa, la filosofía de gestión y técnicas, la reciprocidad y simetría.

Componentes. Mientras que los conductores y los facilitadores determinan el potencial de asociación, los componentes

son los componentes básicos de la asociación. Son universales en todas las empresas y en los entornos de negocio ya

diferencia de los conductores y los facilitadores, están bajo el control directo de los directivos involucrados. En otras

palabras, son las actividades que los directivos de las dos empresas realizan realmente para poner en práctica la

asociación. Hay ocho componentes de la asociación: planificación, controles de operación conjunta, de comunicación,

de riesgo / recompensa de intercambio, confianza y compromiso, estilo de contratación, el alcance y la inversión. Los

componentes se implementan de forma diferente para el Tipo

l, Tipo II y III asociaciones Type. Los elementos de acción se identifican para los pilotos y los componentes de manera que

se cumplan las expectativas de ambas partes.

Una asociación, si Los resultados. Una asociación, siempre que estén debidamente establecidos y administrados de manera eficaz,
apropiadamente debe mejorar el rendimiento para ambas partes. mejora de los beneficios, mejoras en los procesos, y una mayor
constituido y ventaja competitiva son todos los posibles resultados de asociaciones eficaces. Los resultados específicos
administrado eficazmente, variarán dependiendo de los drivers que motivaron inicialmente el desarrollo de la asociación. Cabe señalar, sin
debería mejorar el
embargo, que una asociación no es necesaria para lograr resultados satisfactorios a partir de una relación. Por lo
rendimiento de
general, las organizaciones tendrán relaciones de longitud múltiple de brazo que satisfagan las necesidades de y
Ambas fiestas.
que beneficie a ambas partes.

PROCESOS, ASOCIACIONES, 15 RENDIMIENTO

La sesión de creación de asociaciones

Usando el modelo de asociación para adaptar una relación requiere una sesión de una y media día. El
equipo correcto en cada empresa debe ser identificado y comprometido con una hora de reunión. Estos equipos
deben incluir los altos directivos, mandos intermedios, personal de operaciones y el personal del personal. Una
mezcla amplio, tanto en términos de nivel de gestión y experiencia funcional, se requiere con el fin de garantizar
que todas las perspectivas son considerados.

El éxito del proceso de creación de asociaciones depende de la apertura y creatividad traído a la

sesión. El proceso no es acerca de si hacer una relación de negocios; se trata del estilo de la relación.
La sesión de la creación de asociaciones es sólo un primer paso en un esfuerzo difícil pero gratificante a La sesión de la creación de
largo plazo para adaptar su relación comercial para obtener mejores resultados. asociaciones es sólo un primer
paso en un esfuerzo difícil pero
gratificante a largo plazo para
adaptar su relación comercial
Resumen del marco de gestión de la cadena de suministro
para obtener mejores
La Figura 9 ilustra la naturaleza interrelacionada de SMC y la necesidad de proceder a través de varios pasos
resultados.
para diseñar y gestionar con éxito una cadena de suministro. El marco SMC consta de tres elementos estrechamente
inter-relacionados: La estructura de la cadena de suministro de la red, los procesos de gestión de la cadena de
suministro, y los componentes de gestión de la cadena de suministro. La estructura de red de cadena de suministro se
compone de las firmas miembro y los vínculos entre estas empresas. Los procesos de negocio son las actividades que
producen una potencia específica de valor para el cliente. Los componentes de administración de la cadena de
suministro son los métodos de gestión por el cual los procesos de negocio están integrados y administrados a través de
la cadena de suministro.

Figura 9
Gestión de la Cadena de Suministro: Elementos y decisiones clave

2) ¿Qué procesos deben vincularse con cada uno de estos

miembros clave de la cadena de suministro?

Los procesos de
cadena de
suministro

Cadena de Estructura de la red

Suministro de suministro

componentes de gestión Cadena

3) ¿Qué nivel de integración y gestión deben aplicarse 1) ¿Quiénes son los miembros clave de la cadena de
para cada enlace proceso? suministro con el que vincular los procesos?

Fuente: Lambert, Douglas M., Gestión de la Cadena de Suministro: Procesos, asociaciones, Rendimiento, Sarasota, Florida: Instituto de Gestión de la Cadena de Suministro, 2008, p. 23.

GESTIÓN DE LA CADENA 16 SUPPLY

 conclusiones

Los ejecutivos están Los ejecutivos están tomando conciencia de la paradigma emergente de la competencia entre redes, y
tomando conciencia de que el éxito de la integración y la gestión de los procesos de gestión de la cadena de suministro a través de los
el paradigma miembros de la cadena de suministro determinará el éxito final de la misma empresa. Las organizaciones
emergente de la existen en las cadenas de suministro si las relaciones son administrados o no. La gestión de la cadena de
competencia entre redes, suministro no puede dejarse al azar.
y que el éxito
de la integración y la De investigación con los miembros del Foro de cadena de suministro global indica que el éxito de SMC requiere
gestión de la integración de procesos de negocio con los miembros clave de la cadena de suministro. considerable desperdicio de
la cadena de suministros
recursos valiosos resultados cuando las cadenas de suministro no están integrados, debidamente racionalizada y
procesos de
gestionados. La estructura de actividades / procesos dentro y entre las empresas es vital para la creación de la
gestión a través de los
competitividad y la rentabilidad superior. Un requisito previo para el éxito de SMC es coordinar las actividades dentro
miembros de la cadena
de la empresa mediante la implementación de los procesos de gestión de la cadena de suministro utilizando ocho
de suministro
equipos multi-funcionales. El modelo de asociación es una herramienta que se puede utilizar para estructurar estas
determinar el
relaciones multi-funcionales con los principales clientes y proveedores.
éxito final de la misma
empresa.

La no aplicación de los procesos de negocio interfuncionales dará lugar a la pérdida de

oportunidades que con el nivel de competitividad que enfrentan la mayoría empresas ya no
pueden ser toleradas. Por ejemplo, un fabricante de bienes de consumo duraderos en práctica un
sistema de liberación rápida que proporcionan los minoristas con entregas en 24 o 48 horas en
cualquier lugar en los Estados Unidos. El sistema de entrega rápida fue diseñado para permitir a
los minoristas a mejorar el servicio a los consumidores al por menor mientras se mantiene menos
inventario y mejorando así la rentabilidad por unidad. Seis años más tarde, la compañía no había
visto las reducciones previstas en los inventarios de los minoristas y la reducción de la promesa de
servicio a las 48 o 72 horas, dependiendo de la ubicación del minorista. 20

Este ejemplo muestra que la falta de gestión de todos los toques con los clientes va a disminuir el impacto de las
iniciativas dentro de la cadena de suministro. La implementación de los procesos de gestión de la cadena de
suministro de ocho aumentará la probabilidad de éxito porque todas las funciones, así como los principales clientes
y proveedores estarán involucrados en la planificación e implementación de la iniciativa. La sanción por no ganar la
plena participación de todas las funciones y la alineación de las métricas se ocupa de las acciones de aquellos que
maliciosamente o inadvertidamente socavan las iniciativas.

En una reunión del Foro La cadena de suministro global, una serie de sesiones complementarias se
dedicaron al tema “la cadena de suministro del futuro”. Al final del día, la conclusión del grupo fue que
cuando la gestión de una organización se había aplicado con éxito los ocho de los procesos SCM, habrían
alcanzado la cadena de suministro del futuro y serían capaces de responder a cualquier reto el poder
empresarial cara. ¿Dónde está su empresa en cuanto a la implementación exitosa de los procesos de
negocio multi-funcionales? Con el fin de crear el máximo valor para los accionistas de la empresa y toda la
cadena de suministro, incluidos los usuarios / consumidores finales, la administración debe tomar medidas
para integrar la cadena de suministro. El tiempo para la acción es ahora.
El tiempo para la acción
es ahora.

20 Lambert, Douglas M. y Renan Burduroglu, “Medición y vender el valor de Logística”, La Revista Internacional de
Gestión de Logística, Vol. 11, No. 1 (2000), pp. 1-17.

PROCESOS, sociedades, 17 PERFORMANCE

Douglas M. Lambert, Ph.D.
Douglas M. Lambert es el Presidente E. Raymond Mason en Transporte y Logística, y director del
Foro Global Supply Chain, Fisher College of Business, de la Universidad Estatal de Ohio. El Dr.
Lambert ha servido como un miembro de la facultad para más de 500 programas de desarrollo ejecutivo
en América del Norte y del Sur, Europa, Asia y Australia. Es editor de la tercera edición, Gestión de la
Cadena de Suministro: Procesos, asociaciones, rendimiento; autor de El desarrollo de una
metodología de costes de inventario, la Decisión Canales de distribución, la Decisión del
producto abandono; y, co-autor de Gestión de canales de comercialización, Fundamentos de la
gestión logística y Gestión Logística estratégica. Sus publicaciones incluyen más de 100 artículos.
El Dr. Lambert recibió el Premio al Servicio Distinguido CLM en 1986 y la medalla Eccles ÚNICO en
2007, por su contribución a la gestión logística. Tiene un título de Licenciado y MBA de la Universidad
de Western Ontario y un Ph.D. de la Universidad Estatal de Ohio.

Reconocimiento
El autor desea reconocer la contribución de los miembros de la Cadena Global de Suministro
Foro cuya práctica, conocimiento, ideas y comentarios han contribuido significativamente a este
trabajo. Las compañías miembros en el foro cadena de suministro global son: 3M; Cargill; La
compañia de coca Cola; Colgate-Palmolive Company; Agencia de Logística de Defensa; Contraste;
Compañía Hewlett-Packard; International Paper; Logistics Services Limited; Masterfoods EE.UU.;
Moen Incorporated; Shell Global Solutions International BV; Taylor Made-adidas Golf Company; y,
Internacional de Wendy.

GESTIÓN DE LA CADENA 18 SUPPLY

GESTIÓN DE LA CADENA DE SUM
PAG rocesos, PAG SOCIACIONES, PAG en
3ª Edición

Douglas M. Lambert, Editor

Capítulo 1 Gestión de la cadena de suministro Mientras que muchos libros tienen la Gestión de la Cadena de Suministro del

Capitulo 2 Customer Relationship Management título, la mayoría simplemente volver a empaquetar las viejas ideas. Un

Capítulo 3 administracion de RELACIONES de provisiones

enfoque único e innovador con el tema se presenta en el libro Gestión de la
Cadena de Suministro: Procesos, asociaciones, Rendimiento. El libro
Capítulo 4 Gestión de Servicio al Cliente
representa el conocimiento combinado de los autores y ejecutivos de
Capítulo 5 Gestión de la demanda
empresas de vanguardia y se desarrolló durante más de 15 años.
Capítulo 6 Cumplimiento de la orden

Capítulo 7 Fabricación FlowManagement

Capítulo 8 Desarrollo de productos y

comercialización
El libro también incluye herramientas de evaluación que se pueden
Capítulo 9 Gestión de devoluciones
utilizar para comparar el desempeño de la empresa con respecto a cada
Capítulo 10 La realización de evaluaciones de la
uno de los ocho procesos multi-funcionales para identificar y priorizar las
Los procesos de cadena de suministro
oportunidades de mejora. La tercera edición del libro ha sido revisado y
Capítulo 11 Mapeo para la Gestión de la Cadena de Suministro
ampliado para incluir cuatro nuevos capítulos, que proporciona más
capítulo 12 Lean Thinking y cadena de suministro
detalles sobre cómo implementar el marco.
administración

capítulo 13 Implementación y mantenimiento de la

Los procesos de cadena de suministro

capítulo 14 Desarrollo e implementación

Las asociaciones en la cadena de suministro Para comprar el libro, por favor visite el siguiente sitio web o

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Medición del desempeño

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GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Procesos, asociaciones, Rendimiento

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las relaciones y las mejoras en el rendimiento que se pueden lograr. Sin embargo, en muchas empresas los ejecutivos luchan para lograr la necesaria
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Vicepresidente de ventas, ingredientes alimenticios y Sistemas, Cargill

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