Resumen de Estudio Personal 2do Parcial PDF

Administración Gral.
2018 Almonacid Rodrigo

RESUMEN DE ESTUDIO PERSONAL – ADMINISTRACIÓN GENERAL – SEGUNDO PARCIAL
Unidad 3 - ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
Anteriormente hemos definido a la función de organizar como distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los
objetivos de la organización. Éste es un proceso importante durante el cual los gerentes diseñan la estructura de una
organización. La estructura organizacional es la distribución formal de los puestos de una organización. Esta
estructura, la cual puede mostrarse visualmente en un organigrama, también tiene muchos propósitos. Cuando los
gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseño organizacional, un proceso que implica decisiones
con respecto a seis elementos clave:
Especialización del trabajo
Departamentalización
Cadena de mando
Tramo de control
Centralización y descentralización
Formalización
Analizaremos cada uno de ellos
Especialización del trabajo
La especialización del trabajo consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas. Cada empleado se
especializa en hacer una parte de la actividad en lugar de hacerla toda, para aumentar los resultados. También se la
conoce como división del trabajo.
La mayoría de los gerentes consideran actualmente la especialización del trabajo como un mecanismo importante de
la función de organizar, ya que ésta ayuda a los empleados a ser más eficientes. Sin embargo, cuando se lleva al
extremo esta especialización puede ocasionar problemas como aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo,
reducción del desempeño y aumento en la rotación del personal.
Departamentalización
La departamentalización es la forma en la que se agrupan los puestos de trabajo. Existen cinco formas comunes de
departamentalización, que, por lo general las grandes empresas combinan la mayoría o todas estas formas de
departamentalización.
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Administración Gral. 2018 Almonacid Rodrigo
Una tendencia popular de departamentalización es el uso cada vez mayor de la departamentalización por clientes.
Otra tendencia es la de los equipos interfuncionales, los cuales son equipos de trabajo formados por individuos con
varias especialidades funcionales.
Cadena de mando
La cadena de mando es la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos de la organización hacia los
niveles más bajos, lo cual especifica quien le reporta a quien. Los gerentes deben considerarla cuando organizan el
trabajo, ya que esto ayuda a los empleados con preguntas como “¿A quién reporto?”.
Para entender la cadena de mando, debe entenderse otros conceptos como autoridad, responsabilidad y unidad de
mando.
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La autoridad se refiere a los derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y esperar
que lo haga. Los gerentes de la línea de mando tienen autoridad de hacer su trabajo de coordinar y supervisar el
trabajo de los demás. Cuando los gerentes asignan trabajo a los colaboradores, dichos empleados asumen la obligación
para realizar cualquier tarea asignada. Esta obligación o expectativa de desempeño se conoce como responsabilidad.
Por último, el principio de unidad de mando, establece que una persona debe reportarle sólo a un gerente.
Tipos de responsabilidad:
a. Responsabilidad operativa: delegación a los colaboradores de actividades propias del administrador.

b. Responsabilidad final: Es aquella responsabilidad que recae sobre el administrador. Responder por el trabajo
de otros.
Tipos de autoridad:
a. Autoridad lineal: Sigue la cadena de mando

b. Autoridad funcional: Derecho de aquellos administradores que por sus funciones específicas dan ordenes
fuera de su línea de mando (se espera que siempre comunique a los gerentes de la línea de mando)
c. Autoridad asesora: Brindan consejería, y asesoramiento. Es normalmente ajeno a la organización.
PODER
INFLUENCIA
AUTORIDAD
La autoridad también se la denomina PODER LEGITIMO, dado que es el poder que se obtiene por el hecho de ser
administrador. El poder, no depende de ser o no ser administrador, sino que reservado para los líderes, los que tienen
influencia en el comportamiento de otros sin estar en un lugar de administrador.
Tramo de control
¿A cuántos empleados puede dirigir un gerente de manera eficiente y eficaz? De esto se trata el tramo de control.
Determinar el tramo de control es importante debido a que, en gran medida, éste determina el número de niveles y
gerentes de una organización una consideración importante sobre qué tan eficiente será la empresa. Mientras todo
lo demás permanezca igual, cuanto mayor sea el tramo de control, más eficiente resulta. La frase anterior, obviamente
estamos hablando en términos de cotos. Sin embargo, en algún punto los tramos más grandes pueden reducir la
eficacia, si el desempeño de los empleados empeora debido a que los gerentes no tienen más tiempo para dirigir.
La visión contemporánea del tramo de control reconoce que no hay un número mágico. Muchos factores influyen en
el número de empleados que un gerente puede manejar con eficiencia y eficacia. Estos factores incluyen las
habilidades y experiencias de administrados como así también la complejidad de las tareas, la proximidad física de los
subordinados, el grado de estandarización de los procedimientos, la sofisticación del sistema de información, la
fortaleza de la cultura y el estilo del gerente. La tendencia en los últimos años se ha dirigido hacia tramos de control
mayores, lo cual es consistente con los esfuerzos de los gerentes de agilizar la toma de decisiones.
Centralización y descentralización
La centralización es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organización. Si los
gerentes de nivel alto toman decisiones clave con poca información proveniente de los niveles inferiores, entonces la
organización está más centralizada. Por otra parte, cuanta más información proporcionan los empleados de niveles
inferiores o de hecho tomen decisiones, más descentralizada está. Recuerde que la centralización o descentralización
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es relativa y nunca absoluta. Esto también se conoce como otorgamiento de facultades de decisión a los empleados
(empowerment) lo cual significa dar a los empleados más autoridad para tomar decisiones.
Formalización de la estructura
La formalización se refiere a qué tan estandarizados están los trabajo de una organización y hasta qué grado las reglas
y procedimientos guían el comportamiento de los empleados. En organizaciones muy formalizadas hay descripciones
explicitas, diversas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de
trabajo.
Aunque se necesita cierta formalización para fines de consistencia y control, actualmente muchas organizaciones
dependen menos de reglas estrictas y estandarizaciones para guiar y regular el comportamiento del personal.
Eso no significa desechar todas las reglas ya que habrá algunas que son importantes y que los empleados deben
respetar, dichas reglas deben ser explicadas de tal forma que los empleados comprendan por qué es importante que
se apeguen a ellas.
Modelos organizacionales
Las estructuras mecanicistas y las estructuras orgánicas
Las organizaciones no tienen ni tendrán estructuras idénticas. Incluso organizaciones de tamaños similares tampoco
tendrán estructuras parecidas. En esta sección analizaremos dos modelos genéricos de diseño organizacional y luego
los factores de contingencia que favorecen a cada uno.
Uno de los tipos de estructura es la organización mecanicista, estructura rígida y muy controlada, que se caracteriza
por una gran especialización, departamentalización rígida, limitado tramo de control, alta formalización, una red de
información limitada y poca participación de empleados inferiores en la toma de decisiones. Este tipo de estructuras
se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y dependen en gran medida de normas, reglas, marcas estandarizadas y
controles similares. Aunque ninguna organización es totalmente mecanicista, casi todas las que son grandes tienen
algunas de estas características.
El otro modelo de diseño organizacional es el de una organización orgánica, la cual es una estructura muy adaptable
y flexible. Las organizaciones orgánicas pueden tener trabajos especializados, pero dichos trabajos no están
estandarizados y pueden cambiar según se necesite. El trabajo se organiza a partir de equipos de empleados. El
personal está muy capacitado y cuenta con una autoridad para manejar varias actividades y problemas, requiere reglas
formales mínimas y poca supervisión directa.
Factores de contingencia que afectan al tipo de estructura
Los gerentes de nivel alto por lo general se esfuerzan demasiado en diseñar una estructura adecuada. De lo que
depende esa estructura adecuada es de cuatro variables de contingencia: la estrategia de la organización, el tamaño,
la tecnología y el grado de incertidumbre del entorno.
a. Estrategia y estructura
La estructura de una organización debe facilitar el logro de objetivos. Como los objetivos son una parte importante de
las estrategias de una organización, solo es lógico que la estrategia y la estructura estén relacionadas. Ciertos diseños
organizacionales funcionan mejor con distintas estrategias organizacionales.
b. Tamaño y estructura
Hay bastantes pruebas de que el tamaño de una organización afecta su estructura. Las grandes organizaciones tienden
a presentar mayor especialización, departamentalización, centralización y reglas que las organizaciones pequeñas. Sin
embargo, una vez que una organización rebasa cierto tamaño este tiene menor influencia sobre la estructura.
c. Tecnología y estructura
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Las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnología, según lo rutinaria que sea su tecnología para trasformar
insumos en productos. En general, cuanto más rutinaria es la tecnología, mas mecanicista es la estructura y es más
probable que las organizaciones con tecnología menos rutinaria tengan estructuras orgánicas.
d. Incertidumbre del entorno y estructura
Los gerentes tratan de minimizar la incertidumbre del entorno, mediante ajustes a la estructura de la organización. En
entornos sencillos y estables, los diseños mecanicistas pueden ser más efectivos. Por otra parte, a mayor
incertidumbre, la organización necesita mayor flexibilidad del diseño de su estructura.
La evidencia de la relación entorno estructura ayuda a explicar porque tantos gerentes están reestructurando su
organización para que sean delgadas, flexibles y rápidas. Las organizaciones mecanicistas no están equipadas para
responder al cambio del entorno. Como resultado, muchas organizaciones se están volviendo más orgánicas.
Diseños organizacionales tradicionales
Estructura Simple: La mayoría de las organizaciones comienzan como iniciativas emprendedoras con una estructura
simple, la cual es un diseño organizacional con una departamentalización baja, tramos de control amplios, autoridad
centralizada en una sola persona y poca formalización.
Estructura Funcional: Es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas.
Podemos considerar esta estructura como una departamentalización funcional aplicada a toda una organización.
Estructura Divisional: Es una estructura organizacional formada por unidades o divisiones de negocios separadas. En
esta estructura cada división tiene autonomía limitada, con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su unidad
y es responsable de su desempeño.
Estructura Lineal: Se originó con los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de la era medieval.
Es una organización muy simple y de conformación piramidal, donde cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede
en su área, cada vez que las líneas de comunicación son rígidamente establecidas.
Estructura Lineal con Staff: A la estructura anterior se le suma la idea del staff. El Staff es el resultado de la organización
lineal y funcional, en esta organización existen órganos de decisión en la asesoría.
Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio escalar, mientras que los órganos staff prestan
asesoría a servicios especializados.
Diseños organizacionales contemporáneos
Estructuras de Equipo: Es aquella en la que toda la organización está formada por equipos de trabajo que hacen el
trabajo de la organización. En esta estructura el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados es crucial, ya
que no existe una línea de autoridad gerencial de arriba hacia abajo. En su lugar, lo equipos de empleados diseñan y
hacen el trabajo de la forma en que creen que es mejor, pero también los responsables del desempeño laboral en sus
respectivas áreas.
Estructuras Matricial y de Proyecto: En el caso de la estructura matricial, las especialidades de los distintos
departamentos funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto. Un aspecto único de
este diseño es que crea una cadena de mando dual en la cual los empleados tienen dos gerentes: el gerente de área
funcional y el gerente de proyecto, quienes comparten autoridad y deben permanecer constantemente comunicados.
Muchas otras organizaciones utilizan la estructura de proyectos en la cual los empleados trabajan continuamente en
proyectos. A diferencia de una estructura matricial, una estructura de proyectos no tiene departamentos formales a
donde los empleados regresen cuando terminan un proyecto. Los empleados forman equipos para un proyecto,
aportando capacidades y habilidades y una vez que un proyecto concluye, se mueven al siguiente.
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La organización sin límites: Otro diseño contemporáneo es el de la organización sin límites, en cual representa a una
organización cuyo diseño no está definido o restringido por límites horizontales, verticales o externos, impuestos por
una estructura predefinida. Hay dos tipos de límites: los limites internos que son los limites horizontales impuestos
por la especialización del trabajo y la departamentalización y los verticales que separan a los empleados en jerarquías
organizacionales; y los limites externos, que son los límites que separan a la organización de los clientes, proveedores
y otras partes interesadas. Para minimizar o eliminar estos límites, los gerentes pueden utilizar diseños estructurales
virtuales o en red.
Una organización virtual consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo completo y especialistas que
son contratados según las necesidades de los proyectos.
En una organización de red la empresa utiliza sus propios empleados para realizar ciertas actividades laborales
y utiliza redes de proveedores externos para proporcionar otros componentes necesarios de producto o
procesos de trabajo.
Desafíos actuales del diseño organizacional
Mientras los gerentes buscan los mejores diseños organizacionales para ayudar a sus empleados a desempeñar su
trabajo de manera eficiente y eficaz, enfrentan ciertos desafíos. Estos incluyen mantener a estos comunicados,
construir una organización que aprenda y manejar problemas estructurales globales.
1. Comunicación con los empleados.
Muchos conceptos de diseño organizacional se desarrollaron durante el siglo XX, cuando las tareas laborales eran
bastante predecibles y constantes, la mayoría de los trabajos eran de tiempo completo y continuaban
indefinidamente, y sucede así en muchas organizaciones actuales.
Un desafío importante de diseño estructural que enfrentan los gerentes es encontrar la forma de mantener
comunicados con la empresa a empleados muy móviles y muy dispersos.
2. Construcción de una organización que aprende.
Una organización que aprende es aquella que ha desarrollado la capacidad de aprender contantemente, de adaptarse
y cambiar. En una organización que aprende, los empleados continuamente adquieren y comparten nuevos
conocimientos y aplican dichos conocimientos en la toma de decisiones o al realizar su trabajo. Algunos teóricos
organizacionales van más allá al decir que la capacidad de una organización de hacer esto puede ser la única fuente
sostenible de ventaja competitiva.
En una organización que aprende, todos los empleados deben compartir información y colaborar en actividades
laborales. Esto requiere barreras estructurales y físicas mínimas. En un entorno sin límites, los empleados trabajan
juntos y colaboran en hacer el trabajo de la organización de la mejor manera posible y aprende uno del otro.
Los equipos de trabajo con autoridad tienden a ser una característica importante del diseño de organizaciones que
aprenden. Estos equipos toman decisiones sobre lo que se necesita para alcanzar el trabajo o para resolver problema.
Hay poca necesidad de jefes para dirigir y controlar y en su lugar hay gerentes facilitadores, que apoyan y defienden.
3. Manejo de problemas estructurales globales.
Dada la naturaleza del entono global corporativo actual, este es un tema con el que los gerentes deben estar
familiarizados. Los investigadores han concluido que las estructuras y estrategias de las organizaciones alrededor del
mundo son similares mientras el comportamiento entre ellas sea mantener su singularidad cultural. Esto implica que,
al diseñar o cambiar la estructura, podría necesitarse que los gerentes consideraran las implicaciones culturales de
ciertos elementos del diseño.
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Medios de expresión del diseño organizacional
Herramientas para el diseño de estructuras
Relevamiento de la estructura
organizacional
METODOS DE RELEVAMIENTO Se trata de recabar información sobre la
situación actual de la organización para hacer
un diagnóstico a fin de diseñar e implementar
ORGANIGRAMA cambios optimizadores en dicha estructura.
Para realizar el relevamiento se pueden
utilizar:
CURSOGRAMA  Cuestionarios
 Entrevistas
 Encuestas
MANUALES ADMINISTRATIVOS Esta información suele hacer referencia a lo
que denominamos estructura presunta, que
se puede comparar con la estructura formal mediante el organigrama
(si es que este existe). Recordemos los tres tipos de estructura:
a) Oficial o formal: Es la establecida en el organigrama. Es el deber ser de la estructura organizacional.

b) Presunta: Es la estructura de la organización percibida por los miembros de la misma como algo real,
indistintamente si coincide o no con la formal u oficial.
c) Requerida: Es lo que la organización entiende que debería ser. Todos los componentes que la organización
necesita en relación a la estrategia de la organización (Visión, misión, objetivos).
Organigrama
Es el diseño que grafica la posición de todas las funciones (puestos) que integran la organización y las relaciones
jerarquías entre ellas. Para su graficación se emplean los lineamientos que establecen las normas IRAM, dentro de las
cuales podemos señalar algunos puntos:
 Rectángulo: Se indica el nombre del puesto de tamaño. Disminuye su tamaño a medida que desciende el
puesto en la pirámide organizacional.
 Numero en el ángulo inferior derecho: Indica la cantidad de personas que tiene a su cargo / supervisión (Sólo
se usa en los niveles operativos y cuando hay muchos puestos que dependen de ese administrador)
 Numero entre paréntesis: Cantidad de personas en el puesto de trabajo. (También se reserva para los niveles
operativos)
 Líneas: Vinculan los rectángulos. Salen siempre desde el medio del rectángulo y llegan al medio del rectángulo
siguiente. No pueden atravesar el grafico de manera diagonal.
El organigrama es una representación gráfica simplificada total o parcial de la estructura de una organización, en
término de unidades, departamentos, sectores o puestos de trabajo y de las relaciones existentes entre ellos.
El organigrama tiene como fin brindar información de la composición de la organización y también sirve como medio
de análisis estructural y funcional.
Como medio de información Como medio de análisis estructural y funcional

Define las áreas de acción de cada Brinda una visión global de la organización
integrante Permite realizar comparaciones
Sirve como medio de inducción del nuevo estructurales
personal Permite analizar la estructura actual para
proyectar cambios estructurales
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Brinda una idea de cómo está compuesta Pone de manifiesto fallas o debilidades de la
una organización estructura.
Identifica las relaciones de autoridad lineal y
asesoramiento
Sirve como herramienta de capacitación
Sirve como instrumento para la confección
del análisis y la descripción de puestos.
No obstante, también tiene desventajas
No se puede representar la estructura informal, dada la complejidad de dicho componente organizacional.

No se puede representar ninguna situación que no esté definida con claridad, ya que se haría dificultosa su
diagramación.
Sistemas de representación de organigramas: Triangulares
Se representa a la organización como una pirámide vista de costado.
1. Piramidal vertical (IRAM actual) La normal del Instituto Argentino de Racionalización de Materiales, establece
el sistema de diagramación vertical.
2. Piramidal horizontal.
3. Lineal: Es igual al piramidal vertical, pero con la diferencia de que los entegramas no se recuadran.
4. Radial
5. En estandarte: Con las mismas características del piramidal vertical, pero con la diferencia que los entegramas
son más altos que ambos y cuelgan directamente de las líneas de dependencia.
6. En cadena: La máxima jerarquía se colocan en el centro, se indican las jerarquías inferiores a través de
entegramas circulares distribuidos en orbitas más alejadas.
Sistemas de representación de organigramas: Circulares
En estos sistemas se ve reflejada en un círculo central la mayor jerarquía, en el siguiente círculo, la jerarquía
subsiguiente y así sucesivamente. También hay semicirculares con la diferencia de que se representa solo la mitad del
círculo.
Cuestiones a tener en cuenta para su confección (IRAM35.504)
Gráfico de entegrama
o El ancho debe ser el doble de alto
o El campo superior debe ser de 0,6 de alto y el campo inferior de 04, de alto.
Los entegramas pueden brindar la siguiente información, que dependerá de cada organización en particular.
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Cursograma
Una rutina administrativa se puede dibujar a través de un cursograma mediante normas preestablecidas. Un
cursograma permite representar gráficamente procedimientos administrativos. Constituyen instrumentos
importantes para la visualización esquemática del conjunto de tareas administrativas.
A través de los Cursogramas se puede determinar si la descripción es completa, detectar errores, omisiones,
reiteraciones o superposiciones de tareas a fin de subsanarlos y lograr procedimientos más eficientes.
Son representaciones gráficas de acontecimientos e información relevante para la empresa, referente a un proceso
que ocurre en una serie de operaciones efectuadas en forma sistemática y secuencialmente.
Los Cursogramas permiten conocer
 Unidades funcionales: Son todas las unidades tanto de la organización como fuera de ella que participan en
el procedimiento.
 Las operaciones que se llevan a cabo, los controles que se realizan en los procedimientos y las decisiones que
se toman como consecuencia de los controles.
 Formularios y soportes de información involucrados en el procedimiento: cuántos formularios se emiten cada
vez, cómo se distribuyen y hacia dónde se dirigen.
 Distintos cursos de acción posible dentro del procedimiento.
 Cómo se ordenan los archivos y de qué tipo son.
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Símbolos para construir un cursograma
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Manuales administrativos
Es todo cuerpo sistemático que indica, entre otras cosas, las actividades a ser cumplidas por los miembros de la
organización y la forma en que las mismas deben realizarse. Hay tres tipos principales de manuales operativos
 De la organización (Suele ser el más general y que contiene a los otros dos)
 De funciones
 De procedimientos.
Los manuales son herramientas escritas que utilizan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones
administrativas y operativas. Principalmente son una fuente de comunicación dentro de la organización.
Puede caracterizarse como un cuerpo sistemático, en el que se describen procedimientos y actividades a realizar.
Las ventajas de la utilización de manuales pueden ser las siguientes:
Es un resumen de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrollan en la organización.

Determinan responsabilidades
Sirven como elementos de evaluación entre la actuación del empleado y lo descripto en el manual.
Se logra la eficiencia con respecto al tiempo, ya que brinda soluciones a situaciones sistematizadas que de otra
manera habría que analizar.
En tanto sus desventajas:
Genera un costo de redacción y confección.

Es difícil determinar el nivel óptimo de síntesis para su entendimiento.
No incorpora elementos propios de la organización informal.
Exige permanente actualización.
Tipos de manuales:
En la actualidad, un gran número de organizaciones han adoptado el uso de manuales administrativos como medio
para la satisfacción de distintos tipos de necesidades.
Manual de la organización: Describe para cada puesto de trabajo los objetivos del mismo, las funciones, la
autoridad y la responsabilidad.
Manual de políticas: Es la descripción detallada de los lineamientos básicos a ser seguidos por la organización en
la toma de decisiones.
Manual de normas y procedimientos: Describe en detalle los procedimientos administrativos de la organización
en un orden secuencial de ejecución y las normas que deberán cumplir los integrantes. Los procedimientos son
rutinas que deben seguirse para desarrollar un proceso en la organización. Es el modo en que se desarrollan las
cosas, también llamados rutinas de procedimiento. (1)
Manual de funciones: Describe específicamente las funciones que deben desarrollar los integrantes de la
organización en los distintos sectores, a quien deben reportarse y quiénes son sus colaboradores. Sirve como el
complemento del organigrama. Aquí se define el perfil del puesto de trabajo.
Manual del empleado: Contiene información que se va a utilizar en el proceso de inducción de los integrantes.
Manual para especialistas: Involucra normas de aplicación específica.
Manual de propósitos múltiples: Es utilizado en el caso de que el volumen de actividades, el número de empleados
o la simplicidad de la estructura de la empresa no ameriten la confección y el uso de distintos manuales, y por lo
tanto, se confecciona un manual de propósitos múltiples con información de real interés para la organización.
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Diseño de puestos
Es importante diseñar puestos de trabajo que se ajusten a las necesidades de la organización. Este diseño es la base
para establecer un sistema de remuneración adecuado, un punto de partida para la selección de personal y un sistema
continuo y planeado de capacitación de personal.
Se debe definir las responsabilidades, las relaciones entre las personas involucradas y la posición jerárquica.
Un puesto de trabajo es un conjunto de acciones, tareas o funciones, diseñadas para ser desarrolladas por una persona
en un lugar específico de la organización durante un periodo de tiempo determinado o jornada y que además, requiere
para un correcto desempeño, una formación acorde, capacidades y habilidades adecuadas, para lo cual la organización
ha dispuesto una retribución correspondiente.
Podemos esquematizar y describir a través de un esquema el puesto de trabajo:
 Misión del puesto: La razón de ser del mismo y su contribución a la organización

 Responsabilidades básicas: Son el reflejo de como el puesto lleva adelante su misión.
o Cada responsabilidad es distinta del resto
o Cada responsabilidad engloba un conjunto de tarea
o Son las dimensiones principales del puesto
o Revisten complejidad
 Organigrama o trayectoria profesional: Refleja el ámbito de supervisión del puesto cuando es gerencial. Refleja
la trayectoria profesional que debe seguir un ocupante de un puesto tipo para llegar al puesto que se describe
cuando se describe un puesto técnico.
 Perfil del ocupante: Refleja las características estándar de edad, formación y antigüedad en el puesto de un
ocupante tipo.
Teoría del diseño de puestos.
Cuando se utiliza el término diseño de puesto se hace referencia a la manera en la que se combinan las tareas para
conformar puestos completos. Los trabajos que la gente desempeña en una organización no deben evolucionar por
casualidad. Se deben diseñar trabajos de manera delibrada y concienzudamente para que reflejen las demandas del
entorno cambiante, la tecnología de la organización y las destrezas y habilidades de los empleados.
Veamos algunas formas en que los gerentes pueden diseñar puestos motivadores:
Ampliación del puesto: Un primer intento por superar los inconvenientes de la especialización del empleo
involucraba expandir un empleo horizontalmente mediante la ampliación del alcance del puesto, es decir, la
cantidad de tareas diferentes requeridas en un trabajo y la frecuencia en que éstas se repetían. Este tipo de
trabajo se conoce como ampliación del puesto.
La mayoría de los intentos de enriquecimiento del puesto enfocado solamente en aumentar la cantidad de
tareas a realizar no parece que funcionen.
Enriquecimiento del puesto: Otro enfoque acerca del diseño de puestos es la expansión vertical del puesto
mediante la inclusión de responsabilidades de planeación y evaluación, es decir, el enriquecimiento del
puesto. Este aumenta la profundidad del puesto, que es el grado de control de los empleados sobre su trabajo.
Así, un puesto enriquecido permite a los trabajadores desempeñar una actividad completa con más libertad,
independencia y responsabilidad. Además, los trabajadores reciben retroalimentación para evaluar si trabajo
y corregir su propio desempeño.
Modelo de características del puesto: Aunque muchas organizaciones han implementado programas de
ampliación y enriquecimiento del puesto y han obtenidos resultados variados, ninguno de los enfoques ha
arrojado un esquema efectivo para que los gerentes diseñen trabajos motivadores. Pero el modelo de
características del puesto si lo logra. Este identifica cinco dimensiones centrales del trabajo, sus interacciones
y su efecto sobre la productividad, motivación y satisfacción de los empleados. Estas cinco dimensiones
centrales son:
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o Variedad de habilidades: Grado al cual un empleo requiere varias actividades de modelo que un
empleado utiliza varios talentos
o Identidad de las tareas: grado al cual un empleo requiere la terminación de un trabajo completo e
identificable
o Importancia de la tarea: impacto considerable en la vida o el trabajo de otras personas.
o Autonomía: grado al cual un empleo proporciona considerable libertad, independencia y discreción a
un individuo mediante la programación del trabajo y la demarcación de los procedimientos que deben
usarse para llevarlo a cabo.
o Retroalimentación: grado al cual el llevar a cabo las actividades requeridas en el empleo da como
resultado que un individuo reciba i directa acerca de su desempeño.
Estas tres características se combinan para crear un trabajo significativo. En otras palabras, si existen estas tres
características en un puesto, podemos predecir que la persona percibirá su puesto como importante, preciado y
valioso.
El modelo sugiere que los empleados tienden a estar motivados cuando saben (conocimiento de los resultados a través
de la retroalimentación) que ellos personalmente (responsabilidad experimentada a través de la autonomía del
trabajo) se desempeñaron bien en las tareas que les interesan (significado experimentado través de la variedad de
habilidades, la identidad de las tareas y la importancia de las mismas). Cuanto más de estos tres elementos se incluyan
en un puesto, mayor será la motivación, el desempeño y la satisfacción del empleado y menor será el ausentismo y la
posibilidad de renuncia.
Unidad 4 – DIRECCIÓN
Comportamiento organizacional
Enfoque y objetivos del comportamiento organizacional
Aunque se aboca al comportamiento, es decir, las acciones de las personas, el comportamiento organizacional, es el
estudio de las acciones de las personas en el trabajo. Como un iceberg, el CO posee una dimensión visible pequeña y
una porción oculta mucho más grande.
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Lo que vemos al analizar una organización son sus aspectos visibles. Pero bajo la superficie están otros elementos que
los gerentes necesitan entender, elementos que también influyen en la forma en que los empleados se comportan en
el trabajo. El CO proporciona a los gerentes considerables puntos de vistas sobre estos aspectos importantes, pero
ocultos de la organización.
Enfoque del comportamiento organizacional.
El CO se centra en tres áreas importantes:
Comportamiento individual
•Se basa en las contribuciones por parte de psicologos.
•Incluye cuestiones como actitudes, personalidad, percepción, el aprendizaje y la motivación.
Comportamiento de grupo
•Incluye normas, valores, roles, crecimiento de equipo, liderazgo y conflicto
•Se basa en contribuciones de sociologos y psicologos sociales
Aspectos organizacionales
•In la estructura, cultura, politicas y practicas de recursos humanos.
Metas del comportamiento organizacional
Las metas del CO son tres:
Explicar Predecir Influir

Los administradores necesitan explicar por qué los empleados caen en algunos comportamientos y no en otros,
predecir cómo responderán los empleados a diversas acciones y decisiones e influir la forma de conducirse de los
empleados.
Particularmente nos interesa conocer seis comportamientos de los colaboradores.
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La productividad del empleado, es una medida de desempeño, tanto de la eficacia como de la productividad.
Los gerentes desean saber qué factores influirán en la eficiencia y la efectividad de los empleados.
El ausentismo es la falta de asistencia al trabajo. Aunque no se puede eliminar el ausentismo en su totalidad,
los niveles demasiado elevados tienen un impacto directo e inmediato en el financiamiento de la organización.
La rotación es el retiro permanente voluntario o involuntario de una organización. Como pasa con el
ausentismo, los gerentes no pueden eliminar la rotación pero si desean minimizarla, especialmente entre
empleados de alto rendimiento.
El comportamiento de la ciudadanía organizacional (CCO) es aquel comportamiento discrecional que no
forma parte de los requerimientos formales del empleo pero que promueve el funcionamiento efectivo de la
organización. Las organizaciones necesitan individuos que hagan más de lo que sus puestos requieren. Sin
embargo, la CCO tiene algunas desventajas como la sobrecarga de trabajo, el estrés, conflictos familia –
trabajo.
La satisfacción laboral se refiere a la actitud general de un empleado hacia su empleo.
El mal comportamiento en el lugar de trabajo es cualquier comportamiento intencional del empleado que
sea potencialmente dañino para la organización o para las personas de la organización. Se presenta de cuatro
maneras: perversión, agresión, comportamiento antisocial y violencia.
El comportamiento individual
Un individuo es el objeto de influencia de quien dirige (La persona en si misma). El individuo está afectado por
determinados factores psicológicos
ACTITUDES PERSONALIDAD PERCEPCIÓN APRENDIZAJE
Actitudes y desempeño laboral

Las actitudes son declaraciones evaluadoras, favorables o desfavorables, respecto de objetivos, personas o
acontecimientos. Reflejan lo que siente un individuo en relación a algo.
Una actitud se compone de tres elementos:
Componente
ACTITUD
cognoscitivo
Componente
afectivo
Componente de
comportamiento
El componente cognoscitivo de una actitud se refiere a las creencias, opiniones, conocimiento o información con que
cuenta una persona. El componente afectivo de una actitud es la parte emocional o sentimental de una actitud. El
componente de comportamiento de una actitud se refiere a una intención de comportarse de cierta forma hacia
alguien o algo.
A los administradores, particularmente les interesan las actitudes relacionadas con el trabajo. Las tres más conocidas
son la satisfacción laboral, la participación en el trabajo y el compromiso organizacional.
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Satisfacción laboral
Es la actitud general de una persona hacia su empleo. Una persona con alto nivel de satisfacción laboral tiene una
actitud positiva hacia su empleo. Una persona insatisfecha tiene una actitud negativa.
Podemos decir con cierta seguridad que la correlación entre satisfacción y productividad es bastante fuerte. También,
las organizaciones con el mayor número de empleados satisfechos tienden a ser más efectivas que las organizaciones
con mayores empleados insatisfechos.
Aunque las investigaciones muestran que los empleados satisfechos tienen niveles más bajos de ausentismo que los
empleados insatisfechos, la correlación no es sólida ya que hay otros factores que afectan la relación.
Las investigaciones acerca de la relación entre satisfacción y rotación son más contundentes que las otras
investigaciones mencionadas hasta ahora. Los empleados más satisfechos tienen menores niveles de rotación
mientras que los empleados más insatisfechos tienen niveles más altos de rotación.
La satisfacción laboral también está relacionada con los resultados positivos de la clientela que los empleados
aumentan la satisfacción y lealtad del cliente. Los empleados satisfechos tienden a ser amigables, alegres y receptivos.
Así mismo, parece lógico asumir que la satisfacción laboral debe ser un factor determinante del CCO de un empleado.
Los empleados satisfechos serian quienes hablarán positivamente de una compañía, ayudaran a otros y sobrepasaran
las expectativas normales de su trabajo. Pero esa relación se templa con las percepciones de imparcialidad.
Básicamente, si no se siente que la organización es justa su satisfacción tiende a disminuir.
Cuando los empleados no están satisfechos con sus empleos, responden de alguna manera. Pero no es sencillo
predecir como actuaran. Si los gerentes quieren controlar las consecuencias indeseables de la insatisfacción laboral,
deben atacar el problema (insatisfacción laboral) en vez de tratar de controlar las diferentes respuestas de los
empleados.
Participación en el trabajo y compromiso organizacional
La participación en el trabajo es el grado en que un empleado se identifica con su trabajo, participa activamente en
él y considera que su desempeño laboral es importante para su propia valía. Se ha encontrado que los altos niveles de
participación en el trabajo se relacionan con el bajo ausentismo, tasas de renuncia baja y un mayor compromiso de
los empleados con su trabajo.
El compromiso organizacional es el grado en que un empleado se identifica con una organización en particular y sus
metas y deseos, a fin de mantener su permanencia en esa organización. El compromiso no solo es identificarse con el
trabajo sino con la organización empleadora.
Compromiso del empleado
Los gerentes quieren que sus empleados estén conectados con, satisfechos con y entusiastas sobre sus trabajos. Este
concepto se conoce como compromiso del empleado. Los empleados altamente comprometidos están apasionados y
profundamente conectados con su trabajo.
Las compañías con empleados altamente comprometidos tienen índices de retención más altos, lo que les ayuda a
mantener los costos de reclutamiento y capacitación bajos.
Actitudes y congruencia
Las investigaciones generalmente han concluido que las personas buscan congruencia entre sus actitudes y entre sus
actitudes y su comportamiento. Esto significa que las personas intentan reconciliar diferentes actitudes y alinear sus
actitudes y su comportamiento para así parecer racionales y consistentes.
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Teoría de la disonancia cognoscitiva
La teoría de la disonancia cognoscitiva explica la relación entre actitudes y comportamiento. La disonancia cognoscitiva
es cualquier incompatibilidad o incongruencia entre las actitudes entre el comportamiento y las actitudes. La teoría
argumenta que la incongruencia es molesta y que los individuos hacen intentos por reducir la molestia y por ende la
disonancia.
Si los factores que causan disonancia no son particularmente importantes, la presión para corregir la disonancia será
menor.
Cuanto creen que pueden influir en los factores también afecta su reacción con la disonancia. Si perciben que la
disonancia es algo sobre lo que no tienen control, no serán receptivos hacia cambiar su actitud porque no sienten que
necesitan hacerlo.
Por último, las recompensas también influyen el grado en que los individuos están motivados a reducir la disonancia.
La combinación de alta disonancia y altas recompensas tienden a reducir el desasosiego y motiva a las personas a creer
que hay congruencia.
Encuestas de actitud
Por lo común, las encuestas de actitud presentan a los empleados una serie de enunciados o preguntas relacionadas
a cómo se sienten sobre sus trabajos, grupos de trabajo, supervisores o la organización. Idealmente, los conceptos
están diseñados para obtener información específica que los gerentes desean.
Encuestar regularmente las actitudes de los empleados provee a los gerentes con retroalimentación valiosa sobre la
manera en que los empleados perciben sus condiciones de empleo.
El uso regular de las encuestas de las actitudes puede alertar oportunamente a los gerentes sobre los problemas
potenciales y las intenciones de los empleados para que se puedan tomar acciones que prevengan repercusiones.
¿Por qué es importante todo esto para el gerente?
Los gerentes deben interesarse por las actitudes de sus empleados ya que éstas influyen en su comportamiento. Los
empleados satisfechos tienen índices por debajo del promedio de rotación y ausentismo, también se desempeñan
mejor en el trabajo.
Además, los gerentes necesitan saber que los empleados intentan reducir la disonancia. Si se les solicita algo
que para ellos sea incongruente o que se contraponga a sus actitudes, los gerentes deben recordar que la presión para
reducir la disonancia no es tan fuerte cuando el empleado percibe que la disonancia fue impuesta externamente y es
incontrolable. También se reduce cuando las recompensas son suficientes.
Personalidad
Personalidad. Todos tenemos una. Algunos somos tranquilos y pasivos, otros somos escandalosos y agresivos. Cuando
describimos a las personas mediante términos como tranquilo, pasivo, escandaloso, agresivo, ambicioso, extrovertido,
introvertido, leal, sociable, tenso, estamos describiendo sus personalidades.
La personalidad de un individuo es la combinación única de patrones emocionales, de pensamientos y conductuales

que afectan la manera en que una persona reacciona situaciones e interactúa con otros.
A través de los años, los investigadores han tratado de identificar los rasgos que mejor describan la personalidad. Los
dos enfoques mejor conocidos son el indicador de tipo (MBTI) y el modelo de los cinco grandes.
MBTI
Esta evaluación de personalidad consta de más de 100 preguntas que se relacionan con la manera en que las personas
actúan o sienten en diferentes situaciones. La forma en que responda a estas preguntas le colocará en uno u otro
extremo de cuatro dimensiones.
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1. Interacción social: Extrovertido o Introvertido (E o I). Un extrovertido es aquel que es abierto, dominante y a
menudo agresivo, y que desea cambiar al mundo. Necesitan un ambiente de trabajo variado y orientado a la
acción. Un individuo tímido, retraído que se enfoque en entender el mundo, se describe como un introvertido.
Prefieren un ambiente de trabajo tranquilo y concentrado con experiencias limitadas.
2. Preferencia para reunir datos: Racional o intuitivo (S o N). El tipo sensato, racional, le desagradan los
problemas nuevos a menos que hayan formas estándar de resolverlos, es muy bueno con el trabajo rutinario
y de precisión. El tipo intuitivo, en cambio, es aquel que le gusta resolver problemas nuevos, le desagrada
hacer lo mismo una y otra vez, saca conclusiones, es impaciente con los detalles rutinarios y le disgusta
consumir tiempo en la precisión.
3. Preferencia para tomar decisiones: Sensible o pensante (F o T) Los individuos sensibles están al tanto de las
demás personas y sus sentimientos, les gusta la armonía y necesitan de elogios ocasionales, se relacionan bien
con la mayoría de las personas. Los del tipo pensante son indiferentes y no les conciernen los sentimientos de
los demás; analizan y ponen las cosas en un orden lógico, son capaces de reprender a las personas y
despedirlos cuando sea necesario.
4. Estilo de toma de decisiones: Perceptivo o Critico (P o J) Las personas de tipo perceptivo son curiosas,
espontaneas, flexibles y adaptables. Se enfocan en comenzar una tarea, posponen decisiones y quieren saber
todo sobre dicha tarea antes de comenzarla. Los individuos críticos son buenos planeadores, decididos,
resueltos y exigentes.
Las combinaciones de estas preferencias dan como resultado las descripciones de 16 tipos de personalidad. A
continuación se resumen algunas de ellas.
Esta información es importante para los gerentes, puesto que permite mejorar la forma de interacción de estos con
sus colaboradores y demás personas. Así mismo el MBTI permite a los gerentes colocar a ciertas personas en
determinados tipos de trabajos.
El modelo de los cinco grandes
Las investigaciones han mostrado que hay cinco dimensiones básicas de la personalidad sobre todas las demás y
engloban la mayoría de las variantes importantes de la personalidad humana. En el modelo de los cinco grandes
encontramos:
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1. Extroversión: El o en que alguien es sociable, conversador y firme
2. Amabilidad: El grado en que alguien es bondadoso, cooperador y confiable
3. Escrupulosidad: El grado en que alguien es responsable, digno de confianza, persistente y orientado hacia el
logro.
4. Estabilidad emocional: El grado en que alguien es tranquilo, entusiasta y seguro o tenso, nervioso, depresivo
e inseguro.
5. Apertura a la experiencia: El grado en que alguien es imaginativo, artísticamente sensible e intelectual.
Más elementos sobre la personalidad
Aunque los rasgos en el modelo de los cinco grandes son altamente relevantes para comprender el comportamiento,
no son las únicas características que pueden describir la personalidad de la persona. Existen otros cinco rasgos de la
personalidad que son poderosos vaticinadores del comportamiento en las organizaciones.
Locus de control: El locus de control puede ser interno o externo. En el primer caso las personas creen que
controlan su propio destino, en cambio, cuando consideran que es externo entienden que su vida es
controlada por fuerzas externas.
Maquiavelismo: La segunda característica también se lo denomina Maq. Un individuo con un alto grado de
maquiavelismo es pragmático, mantiene una distancia emocional y cree que el fin justifica los medios. El lema
“si funciona, utilízalo” coincide con una perspectiva alta en Maq. La productividad de este tipo de personalidad
depende si consideran el factor ético dentro de su desempeño y del tipo de trabajo que desarrollen.
Autoestima: Las personas difieren en cuanto al grado de aceptación o no aceptación de sí mismas, un rasgo
llamado autoestima. La autoestima está directamente ligada a las expectativas de éxito. Quienes tienen una
autoestima alta creen que poseen la habilidad que necesitan para triunfar en el trabajo. Tienden a tomar más
riesgos y eligen trabajos pocos convencionales.
Autovigilación: El concepto de autovigilancia refiere a la habilidad de una persona para ajustar su
comportamiento a los factores situacionales externos. Los individuos con alta autovigilancia son
extremadamente sensibles a las señales externas y pueden comportarse de maneras diferentes frente a
situaciones diferentes. Los individuos con autovigilancia baja no pueden ajustar su comportamiento. Tienden
a mostrar su verdadera disposición y actitudes en cada situación y hay una gran congruencia conductual entre
quienes son y lo que hacen. Alguien con alta autovigilancia puede mostrar diferentes caras a diferentes
públicos, un rasgo importante para los gerentes que deben jugar roles distintos o incluso contradictorios.
Toma de riesgos: Se ha demostrado que las diferencias en la propensión a asumir o evitar el riesgo afectan el
tiempo que tardan los gerentes en tomar decisiones y la cantidad de información que requieren antes de hacer
su elección. Para maximizar la efectividad organizacional, los gerentes deben tratar de alinear la propensión
de tomar riesgos de los empleados a las demandas específicas del empleo.
Otros rasgos de la personalidad: La personalidad tipo A describe a alguien que continua y agresivamente lucha por
lograr más y más en menos y menos tiempo. Por otra parte, los tipos B no se dejan llevar por el deseo de lograr más y
más. No sienten urgencia por el tiempo y pueden relajarse sin sentir culpa.
Otro rasgo interesante que ha sido estudiado es la personalidad proactiva, la cual describe a las personas que
identifican oportunidades, muestran iniciativa, toman acciones y perseveran hasta que ocurre un cambio importante.
Tipos de personalidad en las distintas culturas
Los cinco factores de la personalidad del modelo de los cinco grandes aparecen casi en todos los estudios
transculturales.
Sabemos que, ciertamente, no hay tipos de personalidad comunes a un país dado. Aun así, la cultura de un país influye
en las características dominantes de su gente.
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Como hemos visto, los rasgos de personalidad influyen en el comportamiento de los empleados. Para los gerentes
globales, entender la manera en que difieren los rasgos de la personalidad adquiere mayor importancia cuando se ven
desde la perspectiva de la cultura nacional.
Las emociones y la inteligencia emocional
No podemos concluir el tema de la personalidad sin considerar otro aspecto conductual importante, las emociones,
en especial porque la forma en que respondemos emocionalmente y la forma en la que manejamos nuestras
emociones puede deberse a que son funciones de nuestra personalidad. Las emociones son sentimientos intensos que
están dirigidos a alguien o a algo. Se enfocan en el objeto, es decir, las emociones son reacciones ante un objeto.
La gente responde de manera distinta a estímulos emocionales idénticos. En algunos casos, esto se puede atribuir a la
personalidad de un individuo ya que las personas pueden varias su habilidad para expresar emociones. Como así dos
personas pueden estar en la misma situación exactamente, pero uno muestra entusiasmo y alegría y el otro
permanece calmado.
Una parte de la investigación sobre las emociones nos las proporciona la inteligencia emocional, que es la capacidad
de notar y manejar las manifestaciones y la información emocional. Se compone de la autoconciencia, el autocontrol,
la automotivación (motivación al logro), la empatía y las habilidades sociales.
La percepción
La percepción es un proceso mediante el cual damos significado a nuestro entorno al organizar e interpretar
impresiones sensoriales. Las personas pueden ver lo mismo pero percibirlo de manera distinta. Ninguno ve la realidad,
interpretamos lo que vemos y le llamamos realidad.
Factores que influyen en la percepción
Hay una serie de factores que modelan y a veces distorsionan la percepción. Estos factores son la persona que percibe;
el objetivo o la situación que ocurre la percepción.
Cuando una persona ve un objeto e intenta interpretar lo que ve, las características individuales de la persona influyen
en la interpretación de forma importante, aquí se incluyen actitudes, personalidad, motivos, experiencias,
expectativas.
Las características del objeto observado también pueden afectar lo que se percibe. Las personas escandalosas
destacan de las que son calmadas en un grupo, así sucede también con las personas extremadamente atractivas o
poco atractivas.
Por último el contexto en el que se ve un objeto o acontecimiento también es importante. El tiempo en que se ve un
objeto o acontecimiento influye en cuanto a la luz, color, calor, y muchos factores situacionales.
La teoría de la atribución
La teoría de la atribución se desarrolló para explicar cómo juzgábamos a las personas de formas distintas, dependiendo
de qué significado le atribuimos a cierto tipo de comportamiento. La teoría trata de determinar si el comportamiento
de un individuo fue causado internamente o externamente. Depende de tres factores: distintintividad, consenso y
consistencia.
La distintividad se refiere a los diferentes comportamientos que manifiesta un individuo en situaciones distintitas. Si
un comportamiento es inusual se lo suele atribuir como externo, si en cambio es usual se lo suele atribuir como
interno.
Si todos responden de la misma manera a una situación similar, podemos decir que el comportamiento da un
consenso. Si todos se ponen de acuerdo se atribuirá como un comportamiento externo, si en cambio no hay consenso
se atribuirá a un comportamiento interno.
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Por último, un observador busca consistencia en las acciones de las personas. Cuanto más consistente sea el
comportamiento, más se inclinara el observador por atribuirlo a causas internas.
Un descubrimiento interesante de la teoría es que los errores o sesgos distorsionan nuestras obligaciones. Cuando
tenemos juicios personales sobre el comportamiento de otras personas tendemos a subestimar la influencia de
factores externos y a sobreestimar la influencia de factores internos. Esta tendencia se conoce como el error de
atribución fundamental. Hay también una tendencia a atribuir nuestros propios éxitos a factores internos como la
habilidad o el esfuerzo, y a ver como causa de nuestro fracaso a factores externos como la suerte. Esta tendencia se
llama sesgo en beneficio propio.
Procedimientos para juzgar a los demás
Es fácil juzgar a los demás si suponemos que son parecidos a nosotros. En la similitud asumida o efecto “como yo”, la
percepción del observador sobre los demás se ve influida por características propias de observador que por las de la
persona observada.
Cuando juzgamos a alguien en base a nuestra percepción de un grupo al que la persona pertenece estamos
procediendo a estereotipar.
Cuando nos formamos una impresión general acerca de una persona en base a una sola característica, como la
inteligencia, sociabilidad, apariencia, estamos procediendo al efecto halo.
Aprendizaje
La definición de aprendizaje es mucho más amplia que “lo que hacemos en la escuela”. El aprendizaje ocurre todo el
tiempo ya que continuamente aprendemos de nuestras experiencias. El aprendizaje es cualquier cambio
relativamente permanente en el comportamiento, que se da como resultado de una experiencia. Hay dos teorías de
aprendizaje que nos ayudan a entender cómo y por qué se da el comportamiento individual: el condicionamiento
operante y el aprendizaje social.
Condicionamiento operante
El condicionamiento operante sostiene que el comportamiento está relacionado a sus consecuencias. Las personas
aprenden a comportarse para obtener lo que desean o evitan lo que no desean. Es un comportamiento voluntario o
aprendido no es reflexivo e innato. El refuerzo o la falta de refuerzo determinan el hecho de repetir o no repetir el
comportamiento.
Skinner sostenía que las personas manifiestan comportamientos deseables si se les refuerza de manera positiva por
hacerlo, y que las recompensas son más efectivas si siguen inmediatamente a la respuesta deseada.
Por su puesto, la relación entre comportamiento y refuerzo también puede enseñarle a un individuo a conducirse de
maneras que irían en contra de los intereses de la organización.
Aprendizaje Social
Mucho de lo que hemos aprendido nos viene de observar a otros (modelos) padres, maestros, compañeros, actores,
gerentes, etc. Esta perspectiva de que podemos aprender tanto por la observación como por la experiencia directa se
conoce como teoría del aprendizaje social. Qué tanto influyen estos modelos sobre un individuo se determina por
cuatro procesos:
Procesos de atención: Reconocimiento y atención a las características sobresalientes del modelo.

Procesos de retención: Dependerá de qué tan bien recuerda el individuo la acción del modelo.
Procesos de reproducción motora: La observación se lleva a la acción. Demuestra en realidad que el individuo
puede ejecutar lo que hacía el modelo.
Procesos de refuerzo: Los individuos se sentirán motivados a exhibir el comportamiento del modelo si le
proporcionan incentivos o recompensas. Los comportamientos reforzados recibirán más atención.
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Moldeado: una herramienta gerencial
Los gerentes se preocupan por cómo enseñar a los empleados a comportase de formas que beneficien a la
organización. Por lo tanto, a menudo los gerentes intentan “moldear” a los individuos guiando su aprendizaje en
etapas graduadas. Esto se conoce como moldear el comportamiento.
Moldear ofrece un enfoque lógico hacia el logro de un comportamiento deseado. Moldeamos el comportamiento
mediante el refuerzo sistemático en cada paso que el individuo da para acercarse al comportamiento deseado.
Existen cuatro formas de moldear el comportamiento:
Un comportamiento seguido de algo placentero como elogiar a un

Refuerzo positivo empleado por hacer un buen trabajo se llama refuerzo positivo. El
refuerzo positivo incrementa la posibilidad de que el
comportamiento deseado se repita. Recompensar una respuesta
Refuerzo negativo mediante la eliminación o el retiro de algo desagradable es un
refuerzo negativo. Por otra parte, el castigo penaliza el
Castigo comportamiento indeseado y lo elimina. Por último, eliminar
cualquier refuerzo que mantenga el comportamiento se conoce
como extinción. Cuando no se refuerza un comportamiento este
Extinción
desaparece gradualmente.
Tanto el refuerzo positiva como el negativo dan como resultado el aprendizaje. Fortalecen el comportamiento deseado
e incrementan la posibilidad de que el comportamiento deseado se repita. Tanto el castigo como la extinción también
dan como resultado el aprendizaje, pero mediante el debilitamiento del comportamiento indeseable y la disminución
de su frecuencia.
Situación actual del comportamiento organizacional
En este punto, ya entendemos por qué los gerentes necesitan entender cómo y por qué se comportan de cierta manera
las personas. En este capítulo se incluyen dos influencias que determinan el trabajo del gerente de hoy.
Manejo de las diferencias generacionales
¿Quiénes son la generación Y? La mayoría de definiciones

incluyen a individuos nacidos ente 1982 y 1997. Traen consigo
nuevas actitudes al lugar de trabajo. Los gen Yers han crecido
con un sorpréndete cumulo de experiencias y oportunidades. Y
quieren que su vida laboral les provea eso también.
Dirigir a trabajadores de la generación Y presenta más retos

únicos. Pueden surgir conflictos y resentimientos sobre
asuntos como la apariencia, la tecnología y el estilo gerencial.
¿Qué tan flexible debe ser una organización en términos de

vestimenta “apropiada”? Puede depender del tipo de trabajo
que se realiza y el tamaño de la organización. Aun en las
compañías más conservadores una posible solución para dar
cabida a vestimenta más casual preferida por la generación Y
es ser más flexibles en cuanto a lo que es aceptable.
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¿Y que hay sobre la tecnología? Cuando no cuentan con la información que necesitan suelen conseguirla de forma
rápida por internet. Al haber crecido con la tecnología los Y tienden a sentirse muy cómodos con ella. La generación
de los baby boomers se queja de la incapacidad de los primeros (Y) para concentrarse en una tarea, mientras que los
Y no ven nada de malo en realizar muchas tareas al mismo tiempo. Nuevamente, la flexibilidad es clave.
Por ultimo ¿Cómo manejar a los Y? Los empleados de la generación Y quieren jefes de mente abierta: expertos en su
campo, aun cuando no sean expertos en tecnología, organizados, maestros, instructores y mentores, no autoritarios
ni paternalistas. Que provén experiencias de aprendizaje novedosas y estimulantes.
Manejo del comportamiento negativo en el lugar de trabajo
Mala educación, hostilidad, agresión y otras formas de negatividad en el lugar de trabajo se han vuelto muy comunes
en las organizaciones de hoy. ¿Qué pueden hacer los gerentes para manejar el comportamiento negativo en el lugar
de trabajo?
Lo principal es reconocer que existe. Pretender que el comportamiento negativo no existe, o ignorarlo, solamente
confundirá a los empleados sobre lo que es el comportamiento aceptable. Prevenir el comportamiento negativo al
seleccionar cuidadosamente a los empleados potenciales analizándolos respecto a ciertos rasgos de su personalidad
puede ser el camino hacia el manejo de comportamientos en el lugar de trabajo. Pero también es importante poner
atención en actitudes de los empleados ya que la negatividad saldrá a la luz ahí también.
El comportamiento grupal
Definición de grupo
El individuo elige un grupo para poder actuar y por lo tanto luego de estudiar el comportamiento individual debemos
enfatizar en el comportamiento grupal.
Un grupo es un conjunto de dos o más individuos interdependientes que interactúan entre sí para lograr objetivos en
común.
Tipos de grupos
Dentro de las organizaciones encontramos dos tipos de grupos
a. Grupos fórmales: son los que están instituidos en la organización de manera formal. Se dividen en:
Grupo de mando: El administrador y sus colaboradores
Grupo de tareas: Tienen como objetivo cumplir una determinada tarea y cuando esta es cumplida
directamente vuelven a su lugar de trabajo.
Los grupos formales dentro de la organización se grafican mediante un organigrama.
b. Grupos informales: son los que surgen por los vínculos naturales de las personas
Grupos de interés: Individuos que tienen intereses en común entre los miembros de la organización.
Grupos de amistad: Tienen una relación de “amistad” y afinidad dentro de la organización.
Los grupos informales se representan gráficamente mediante un sociograma.
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El sociograma
El sociograma es la representación gráfica de la relaciones de las personas que surgen a partir de un test sociometrico.
Un test sociometrico Se utiliza para la medición de las relaciones interpersonales que se

establecen entre los miembros de un grupo. Tiene gran significación para el diagnóstico en la
investigación del grupo, debido a que este recurso proporciona valiosas informaciones acerca
de las atracciones y repulsiones interpersonales.
El test sociométrico o sociograma explora el grado de cohesión y la estructura

de un grupo y señala la posición que ocupa cada miembro dentro de él.
Consiste en la formulación de preguntas a partir de criterios afectivos, de trabajo,
de juego o de popularidad y liderazgo, entre otros. Surgen así cuestiones como las
siguientes: ¿a quién elegirías dentro de la clase para realizar un trabajo conjunto?,
¿a qué tres compañeros invitarías a tu cumpleaños?, ¿a qué cinco personas acudirías
en busca de consejo ante un problema personal?
En este test se analizan, como ya se dijo las atracciones, el rechazo y la indiferencia entre los sujetos. Se va elaborando
el sociograma a partir del test sociometrico realizado.
En el sociograma se pueden identificar:
Relaciones biunívocas: Ambos sujetos se atraen entre sí.

Relaciones univocas: Solo uno de los sujetos se ve atraído por el otro pero la relación no es recíproca.
Individuo estrella: Todos o al menos la mayoría lo eligen porque se ven atraídos por él. Suelen ser líderes.
Individuo aislado: Nadie lo elige.
Diferencia entre grupos y equipos dentro de la organización.
Grupos Equipos
Existe cooperación Existe colaboración
Responsabilidad individualizada Las responsabilidades son compartidas
Hay competencia No hay competencia, sino motivación
Se habla de la adición de esfuerzos compartida hacia el logro
individuales Se habla de sinergia de esfuerzos
potenciados.
El equipo de trabajo
Los equipos de trabajo poseen las siguientes características
 Son grupos cuyos miembros alcanzan objetivos

 Utilizan la sinergia positiva: el resultado es superior a la adición de los trabajos individuales logrando que la
gente se vea potenciada y mucho mejor
 Si bien hay responsabilidades individuales estas tienen mucho peso en las responsabilidades compartidas.
 No hay competencias porque complementan sus habilidades.
Sinergia: El término consiste en que se consiguen ventajas en el trabajo asociado. Es el efecto adicional que dos
organismos obtienen por trabajar de común acuerdo, la sinergia es la suma de energías individuales que se multiplica
progresivamente, reflejándose sobre la totalidad del equipo.
24
Dirección y liderazgo
El liderazgo:
Ideas generales
 Involucra necesariamente a otras personas que siguen al líder

 Puede o no ser administrador, dado que el líder simplemente surge por la aceptación del grupo y no por el
establecimiento de la estructura organizacional.
 Los líderes y su grupo seguidor deben compartir valores en común.
Diferencia entre el concepto de dirección y liderazgo:
DIRECCIÓN LIDERAZGO
El concepto de dirección es un concepto amplio Es un concepto restringido solo para aquellos que
dado que es un proceso propio de todos los son líderes y no todos los administradores logran ser
administradores líderes.
El liderazgo es la actividad de influenciar a la gente para que se desempeñe voluntariamente en el logro de

los objetivos del grupo.
Puede entenderse también como la capacidad de inspirar y movilizar a personas.
Componentes del liderazgo:
El grupo: No hay liderazgo sin gente. No hay líder sin grupo. Según el estilo de liderazgo, encontramos seguidores
pasivos y activos: los seguidores pasivos son aquellos que dicen “amen” a todo y siguen al líder por los caminos
inopinados; los seguidores activos son los que sugieren y brindan aportes sinceros, son los que ejercen el proceso de
influencia en doble sentido.
El poder: El poder es la capacidad de una persona sea o no administrador para influir en las acciones y decisiones de
trabajo. Esa energía básica para iniciar y continuar la acción traduciendo la intención en realidad, es una condición
básica para que los líderes puedan dirigir. Debemos aprender qué son el poder, su lógica, sus fuentes y percepciones.
Si queremos entender el liderazgo, no debemos ignorar su fundamento que es el poder. Podemos afirmar que
localizando el poder y su ejercicio estaremos en condiciones de identificar el estilo de liderazgo y la construcción de
su legalidad.
La influencia: El común denominador entre autoridad y poder. Es la capacidad de afectar el comportamiento de los
individuos. Es algo central en el liderazgo, dado que la relación entre el líder y sus seguidores está sustentada en la
influencia recíproca, es decir, en esa capacidad de que los otros hagan, o de que los otros no hagan.
Las tres dimensiones del liderazgo: lo simbólico, lo imaginario y lo real
 El líder simbólico es el hombre que ocupa ese lugar inscripto en un orden grupal. Es decir que la cultura es la
que funda el lugar, inscribe un orden simbólico y les otorga significación a los seguidores.
 El líder imaginario: Proviene de la necesidad de sublimación hacia otro sujeto que refiere a la trama compleja
entre fantasía y el miedo.
 El líder real: Es el sujeto que se presenta, el que afirma, el que se hace responsable, el que pone el cuerpo,
conduce, el que está.
Es necesario que se den las tres dimensiones para acceder al liderazgo.
El lugar de la autoridad en el liderazgo
El líder tiene autoridad informal, y el grupo es el que adjudica este papel dentro de los diferentes papeles de la vida
intergrupal. No es una autoridad formal; una persona no se convierte en líder por acto formal de designación como
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jefe. Para lograr establecerse como líder se requieren varias circunstancias y, principalmente, del reconocimiento del
grupo. Esto no significa que un jefe no pueda ser un líder, sino todo lo contrario debería serlo.
Cuando el jefe no es líder y el grupo determina a un líder, los quedes de intereses, objetivos y metodologías suelen
llevar al grupo al caos, o estado de crisis constante, haciendo preciso establecer procesos de negociación peramente
y restando, en consecuencia, eficacia en la gestión.
Es conveniente entonces que toda persona que detenta un cargo de conducción de personal posea los dos tipos de
autoridad formal e informal, es decir, la de jefe y líder.
Paradigmas sobre el liderazgo: PRIMERAS TEORIAS SOBRE EL LIDERAZGO
Definimos como paradigma de liderazgo a una forma común de pensarlo, percibirlo, estudiarlo y entenderlo.
El primer paradigma o teoría partió del supuesto de que los líderes nacen, no se hacen. Esta teoría se llama “del gran
hombre”.
Se considera según esta teoría que una persona tiene poderes superiores al resto de los seres humanos de acuerdo
con una virtud conferida por una autoridad divina o por herencia.
Teorías de los rasgos
El segundo paradigma es el de los rasgos. En él se determinan características distintivas físicas y de comportamiento

para identificar la eficacia del liderazgo. Aquí se establecen rasgos físicos que determinan a un líder como color de
ojos, altura, cabello, raza, etc para seleccionar a las personas que ejerzan la función de dirección. Según este
paradigma, la posesión de estos atributos, permitía a una persona ejercer el papel de líder.
Se enfocaban en aislar los rasgos de los líderes, es decir, las características que diferenciaban a los líderes de los no
líderes. A pesar de los mejores esfuerzos de los investigadores, fue imposible identificar un conjunto de características
que diferenciarían a líderes de no líderes.
Sin embargo, los mejores intentos posteriores por identificar rasgos normalmente asociados con el liderazgo (como
proceso no con la persona) tuvieron más éxito. Se definieron los siete rasgos normalmente presentes: impulso, deseo
de dirigir, honestidad e integridad, confianza, inteligencia, conocimiento relativo al trabajo, extroversión.
Teoría del comportamiento
En la década del 50, el paradigma dominante trató sobre el comportamiento del liderazgo. Éste se fundamentó en
estudios realizaos acerca del proceder de los lideres eficaces y los malos líderes. La teoría esta inclinada hacia la
posición que dice que “un líder se hace”.
Se agrega el “modo” en el que se ejercen los rasgos de la personalidad. Encontramos aquí:
 Estilo autocrático: Decisiones unilaterales. El líder dictaba métodos laborales, tomaba decisiones unilaterales
y limitaba la participación de los empleados.
 Estilo democrático: Intercambios de opiniones e involucramiento de otros en las decisiones. Utiliza la
retroalimentación como una forma de capacitar.
 Estilo liberal: El grupo toma la decisión y completa los trabajos de la forma en la que consideren la más
adecuada.
26
Teorías de contingencia sobre el liderazgo.
En el 51 se empezó a promover la primera teoría de la contingencia, que tuvo su auge en los 60. Destaca que no hay
un estilo único de liderazgo aplicable a todas las situaciones. Este es un paradigma universal, de aplicación en nuestros
días, que forma parte de varias academias de formación de líderes.
El modelo de fiedler
El modelo de contingencia de fiedler proponía que el desempeño efectivo de un grupo dependía de hacer que
coincidiera el estilo del líder y la cantidad de control e influencia en la situación. Se basaba en la premisa de que un
estilo de liderazgo determinado sería más efectivo en diferentes tipos de decisiones.
Para fiedler el factor clave del éxito del liderazgo era el estilo de liderazgo básico de cada individuo, ya sea orientado
hacia las tareas o hacia las relaciones. Para medir el estilo del líder se desarrolló el cuestionario del compañero de
trabajo menos preferido, el que respondían todos los compañeros de trabajo que habían tenido. Fiedler sostenía que
un líder orientado a las personas siempre sería así y no se modificaría, lo mismo que sucedería con un líder orientado
a la tarea.
Teoría del liderazgo situacional
En el 69 modificaron y ampliaron el concepto de la contingencia y llamaron a esto una nueva teoría como liderazgo
situacional, que podríamos decir que es una variante o forma parte de los estilos de liderazgos de contingencia. Esta
teoría sostiene que sus cuatro estilos de liderazgo incluidos en un modelo de dos dimensiones dependerán del grado
de madurez de los seguidores.
Es una teoría de contingencia que se enfoca en la disposición de los seguidores. En esta teoría se destaca el término
disposición. Son los seguidores quienes aceptan o rechazan al líder. La disposición la definen como el grado en que las
personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una tarea específica.
El líder en este teoría puede tomar dos caminos: orientado a la tarea es decir dice que hacer o puede estar orientado
a las personas buscando establecer relaciones con las personas.
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Alta orientación hacia las Alta orientación hacia las

Orientado hacia las
personas y baja personas y alta orientación

orientación a la tarea a la tarea
3 2
personas
Baja orientación hacia las Baja orientación hacia las

personas y baja personas y alta orientación
orientación a la tarea a la tarea
4 1
Orientado hacia la tarea
Los estilos de liderazgo no son excluyentes, lo que es importante es saber cuál es más útil en cada momento de
evolución del grupo.
1. Directivo o “decir”: Prioriza la tarea. Es un estilo de dirección usual cuando el colaborador o el grupo de
colaboradores son nuevos. El colaborador quiere que le expliquen el líder es quien dirige. El líder define los
roles e indica a cada quien qué, cómo, cuándo y dónde llevar a cabo las diferentes tareas.
2. Persuasivo o “vender”: Se le da importancia al vínculo con las personas. El colaborador quiere estar convencido
de lo que hace. El líder es quien lo entrena. El líder se presenta como solidario.
3. Participativo o “participar”: Baja participación en la tarea dado que los colaboradores ya saben lo que tiene
que hacer, lo que permite al líder ampliar las relaciones. El colaborador quiere participar y el líder lo apoya. El
líder y los seguidores toman decisiones conjuntas
4. Delegador: El líder da autonomía al equipo de trabajo dado que ya hay lazos y confianza formados. Se dedican
a sostener el resultado. El colaborador quiere autonomía el líder delega.
La teoría contempla la relación padre hijo entre el líder y sus seguidores, a medida que los seguidores alcanzan niveles
más altos de disposición, el líder no sólo responde con menos control sobre sus actividades, sino que también reduce
los comportamientos respecto de las relaciones.
Teoría de la ruta – meta
La teoría sostiene que el trabajo de un líder es ayudar a los seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar la dirección
o el apoyo necesarios para asegurar que sus metas sean compatibles con las del grupo o de la organización. Se cree
que los líderes eficaces aclaran la trayectoria para ayudar a sus seguidores a llegar desde donde están hacia el logro
de sus objetivos laborales. Identifica cuatro comportamientos del liderazgo:
1. Líder directivo: El líder permite que los seguidores sepan lo que se espera de ellos.
2. Líder solidario: El líder muestra interés por las necesidades de los seguidores y se muestra solidario.
3. Líder participativo: Consulta con los miembros del equipo antes de tomar una decisión
4. Líder orientado hacia los logros: establece objetivos desafiantes y espera que sus seguidores se desempeñen
en altos niveles.
En esta teoría se sostiene que los líderes son flexibles y pueden utilizar distintos tipos de liderazgo de acuerdo a la
situación.
Paradigmas sobre el liderazgo: TEORIAS CONTEMPORANEAS SOBRE EL LIDERAZGO
Liderazgo transformacional – transaccional.
En estos días en los que estamos inmersos en un cambio frenético, se hace necesario un nuevo tipo de liderazgo que
llamaos “transformacional”. Tiene como atributos ser visionarios e instalar una nueva visión, modificar el equilibrio,
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estar propensos a los riesgos, pero siempre siendo responsables, ser flexibles y estar dispuestos a cosas nuevas, creer
en las personas. Expresa sus sentimientos, se aleja de las búsquedas de culpables y ayuda a los demás a desarrollarse.
Muchas de las primeras teorías veían a los líderes como líderes transaccionales es decir, líderes que guían
principalmente por medio de intercambios sociales (transacciones). Pero existe otro tipo de líder, un líder
transformacional, que estimula e inspira (transforma) a los seguidores a alcanzar resultados extraordinarios.
Los liderazgos transacciones y transformacionales no deben verse como opuestos. El liderazgo transformacional se
desarrolla a partir del liderazgo transaccional. Es más, el liderazgo transformacional es más que carisma, ya que un
líder transformacional intenta inculcar en sus seguidores la habilidad de cuestionar no sólo las opiniones establecidas
sino también las del líder.
Líder carismático- visionario
El sociólogo Weber empleo el término “carisma” y realizo los primeros aportes a la teoría del líder carismático. Se
toma el término para explicar la influencia mayor que tiene una persona con respecto a sus seguidores y que no se
relaciona con sus conocimientos, méritos y características personales. Carisma es una llama que inflama energía y
compromiso en los seguidores y produce resultados más allá del llamado del deber.
Un líder carismático es aquel entusiasta, seguro de sí mismo, cuya personalidad y acciones influyen en las personas
para que se conduzcan de cierta forma. El análisis más completo identifico cinco características que hacen a los líderes
carismáticos: tienen una visión, comunican la visión, toman riesgos para alcanzar la visión, son sensibles ante las
limitaciones ambientales y las necesidades de los seguidores y tienen comportamientos fuera de lo común.
Aun cuando el termino visión a menudo se relación con el liderazgo carismático, el liderazgo visionario es diferente
porque es la habilidad de crear y comunicar cuna visión realista, creíble y atractiva de un futuro que mejora la situación
actual. Es tan energizante que en efecto arranca al futuro al dar lugar a que las habilidades, los talentos y los recursos
los hagan posible.
Liderazgo de equipos
La función del líder de guiar a los miembros de un equipo se ha vuelto cada día más importante. El rol de un líder de
equipo es diferente de la función tradicional del liderazgo. El líder debe convertirse en facilitador.
El reto para muchos gerentes es aprender cómo

convertirse en un líder de equipo eficiente. Tienen que
aprender habilidad como compartir pacientemente la
información, ser capaces de confiar en otros y ceder la
autoridad, además de tener en claro cuando intervenir.
Los líderes de equipo tienen responsabilidades comunes

que son: capacitar, facilitar, resolver problemas, revisar el desempeño individual y colectivo, entrenar y comunicar.
El manejo del poder
¿De dónde sacan su poder los líderes? Se han identificado cinco fuentes de poder de un líder
Poder legítimo y autoridad son lo mismo. El poder legítimo rea el poder que tiene un líder como resultado de
su posición en la organización.
Poder coercitivo: Es el poder de un líder para castigar o controlar. Lo seguidores reaccionan a este poder por
miedo a los resultados negativos ocasionados si no cumplen con su tarea.
Poder de recompensa: es el poder para entregar recompensas positivas. Estas pueden ser cualquier cosa que
se aprecie
Poder experto: Se basa en la experiencia, en las habilidades especiales o en el conocimiento.
Poder referente: surge por los recursos o rasgos personales deseables. Se comparten valores. El poder
referente se desarrolla a partir de la admiración de otros y el deseo de ser como ellos.
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Desarrollo de confianza
El componente principal de la credibilidad es la honestidad. Es absolutamente esencial para el liderazgo. Son

personalmente capaces de comunicar su seguridad y entusiasmo. Así, los seguidores juzgan la credibilidad de un líder
en términos de su honestidad, competencia y habilidad para inspirar.
La confianza está estrechamente entrelazada con el concepto de credibilidad y de hecho se suelen usar de manera
indistinta. La confianza se define como la creencia en la integridad, el carácter y la habilidad de un líder.
Las investigaciones han identificado cinco dimensiones que forman parte de la confianza: integridad, competencia,
consistencia, lealtad, apertura. La integridad parece ser la más importante cuando se evalúa la honradez de la persona.
La confianza en el liderazgo está estrechamente relacionada con los resultados laborales positivos como el desempeño
laboral, el comportamiento de la ciudadanía organizacional, la satisfacción laboral y el compromiso organizacional.
Ahora más que nunca, la efectividad del liderazgo depende de la habilidad de ganarse la confianza de los seguidores.
Empowerment
Los gerentes guían a sus empleados mediante el otorgamiento de facultades de decisión, o empowerment, lo cual
consiste en dar a los empleados un tipo de poder de decisión a los trabajadores.
Una razón por la que más compañías están entregando facultades de decisión a los empleados es la necesidad de
decisiones rápidas por parte de personas que tienen más conocimientos sobre asuntos operativos. Además de que la
reducción de persona ha llevado a que los gerentes tengan tramos de control más grandes. A fin de cumplir con las
exigencias laborales, los gerentes han tenido que otorgar facultades de decisión a su gente.
Las competencias centrales para el ejercicio del liderazgo
La persona que es líder debe asumir riesgos. Es decir que tendrá que decidir desde su subjetividad, con información
que será casi siempre incompleta, con una comprensión limitada.
Es fundamental que establezca la visión. El líder debe haber desarrollado primero una imagen mental del futuro
posible y deseable de la organización. Esa imagen es lo que se llama “visión” es una declaración importante para la
conducción y solo puede ser expresada por el máximo influyente.
No se lidera asumiendo actitudes negativas o proyectando inseguridad. Hay que tener actitud positiva. El buen líder
se pone al frente e ilumina el camino, muestra que se puede y que vale la pena el esfuerzo.
Así mismo, debe asegurar la continuidad de la razón de ser de la organización, es decir, de su misión. Su declaración
es muy impórtate porque da sentido al trabajo, pues explica no sólo lo que hacen las personas, sino por qué y para
quién lo hacen.
También es necesario que los seguidores tengan confianza en su líder. Este es un componente emocional básico del
liderazgo. Brinda legitimidad al liderazgo.
El líder debe diseñar la estrategia. Es decir que debe formular el plan de acción general que tenga en cuenta el entorno
y los recursos asignados para alcanzar las metas, generando valor para la organización y definiendo la competencias
central para distinguirse de los competidores.
El líder debe saber cómo dirigir el cambio. Debe detectar la necesidad de cambiar conforme a su previsión o intuición,
debe reconocer que factores se resisten al cambio e implementar el mismo.
Una competencia fundamental que debe poseer también el líder es el equilibrio emocional. Por su rol de centro focal
del grupo, referente y máximo influyente es una condición necesaria que no sea una persona desordenada en sus
conductas y emociones.
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Cada líder exitoso está consciente de que una organización se basa en un conjunto de significados compartidos y que
su responsabilidad esencial es comunicar para que las acciones se guíen por interpretaciones comunes de la realidad.
Como ya dijimos, el líder funciona solo porque hay un grupo. Los líderes deben tener inclinación hacia las personas,
es decir, que les guste estar con gente, que favorezca y disfrute de las relaciones, que le interese y se ocupe de las
alegrías y problemas de los otros, que ayude a la comunicación efectiva, que resuelva conflictos y que sea comprensivo.
Liderazgo que logra resultados D. Goleman
El único trabajo del líder es obtener resultados. Un estudio encuentra seis estilos distintos de liderazgos, cada uno de
ellos tiene su raíz en distintos componentes de la inteligencia emocional. Los estilos, individualmente parecen tener
un impacto único y directo en la atmosfera de trabajo, y a su vez en su desempeño financiero. Y lo que es tal vez más
importante, el análisis indica que los lideres con mejores resultados no se apoyan en un estilo de liderazgo, utilizan
muchos de ellos en una misma semana dependiendo de la situación del negocio.
Los líderes coercitivos demandan acatamiento inmediato. Líderes autoritarios que movilizan a la gente hacia una
visión. Los líderes afiliativos crean lazos emocionales y armonía. Los líderes democráticos construyen consenso a través
de la participación. Los líderes marcapasos esperan excelencia y automanejo. Por último, los líderes “coaching”
desarrollan a la gente para el futuro.
En este estudio, “clima” no es un término vago. Definido en primer término se refiere a los seis factores claves que
influyen en el ambiente de trabajo de la organización: su flexibilidad, su sentido de responsabilidad hacia la
organización, el nivel de estándares que la gente establece, el sentido de adecuación del feedback sobre el
rendimiento y la aptitud de las recompensas, la claridad que tiene la gente acerca de la misión y sus valores; y
finalmente el nivel de compromiso con un propósito común.
Los seis estilos de liderazgo tienen un efecto medible en cada aspecto del clima. Los líderes que utilizaron estilos que
afectaron positivamente el clima tienen decididamente mejores resultados financieros que aquellos que no lo han
hecho.
El estilo coercitivo
De todos los estilos de liderazgo este es el menos efectivos en muchas situaciones. Considerando el efecto que tiene
el estilo en el clima de una organización flexibilidad es el acierto más duro. Las decisiones extremas del líder matan
nuevas ideas. De este modo, el sentido de responsabilidad de la gente se evapora sintiéndose incapaces de actuar por
su propia iniciativa, pierden el sentido de propiedad y sienten poca necesidad de dar cuenta de su rendimiento.
Tiene un efecto dañino en el sistema de recompensas. Muchos trabajadores buscan recompensas en el trabajo bien
hecho y este estilo erosiona ese orgullo, socavando las principales herramientas principales del líder motivar a la gente
mostrándoles como su trabajo se ajusta a la misión general compartida.
Sin embargo, en algunas ocasiones funciona de manera majestuosa. Puede ser utilizado únicamente con extrema
cautela en las pocas situaciones en las que es absolutamente imperativo, como una reestructuración. El estilo
coercitivo puede en estos casos desterrar hábitos de negocios que fracaso y encauzar a la gente a nuevas formas de
trabajo. Siempre es apropiado en una emergencia genuina. Pero si el líder se apoya sólo en este estilo el impacto a
largo plazo de la insensibilidad hacia la morar y los sentimientos de aquellos que lidera será desastroso.
El estilo autoritario
El líder autoritario tiene un entusiasmo vibrante y una visión clara. La investigación indica que de los seis estilos, el
autoritario es el más efectivo, ya que conduce cada aspecto del clima. El líder autoritario es un visionario, motiva a la
gente haciéndole comprender como su trabajo se ajusta a una visión más amplia de la organización. La gente que
trabaja para esta clase de líder entiende que lo que hace importa y por qué.
Los líderes autoritarios maximizan el compromiso con los logros y la estrategia de la compañía. Define estándares que
giran en torno a la visión. El feedback se basa en el desempeño respecto de la visión. Los parámetros del éxito son
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claros para todo el mundo, al igual que las recompensas. Un líder autoritario establece el punto final pero da a la gente
la libertad para innovar, experimentar y asumir riesgos calculados.
El estilo es particularmente efectivo cuando el negocio está a la deriva.
El estilo autoritario, a pesar de lo poderoso que resulta, no es adecuado para toda situación. El enfoque falla, por
ejemplo cuando el líder está trabajando con un equipo de expertos o pares que tienen más que experiencia que él.
El estilo afiliativo
El afiliativo dice “la gente está primero”. Hace prevalecer los valores de los individuos y sus emociones más que las
tareas y los objetivos. Procura mantener a los empleados contentos y crear armonía entre ellos. Genera un efecto
positivo en cuanto a la comunicación. La gente que se gusta habla mucho. Comparten ideas e inspiración. El estilo
incentiva la flexibilidad. La flexibilidad también surge porque el líder afiliativo es como un padre que ajusta las reglas
del hogar para un trabajo adolescente maduro, no impone estructuras innecesarias sobre cómo se hace el trabajo. Le
dan a la gente la libertad de hacer su trabajo en la forma en que piensan que es más efectivo.
El líder afiliativo provee un feedback generosamente positivo. Las palabras del líder siempre son motivantes y
contribuyen a construir un sentido de pertinencia. Son constructores de relaciones por naturaleza.
El impacto generalmente positivo del estilo afiliativo hace de él una buena aproximación para toda situación, pero los
lideres deben emplearlo particularmente cuando están tratando de generar armonía en el equipo, levantar la moral,
mejorar la comunicación o reparar la confianza perdida.
A pesar de sus beneficios, el estilo afirmativo no debe utilizarse solo. Su exclusivo enfoque en el elogio puede permitir
que una performance siga incorrectamente, los empleados pueden percibir que la mediocridad es tolerada.
El estilo democrático
El líder se toma el tiempo de escuchar las ideas d la gente, el líder de esta forma genera confianza, respeto y
compromiso. Cuando deja que los propios trabajadores opinen acerca de las decisiones que afectan sus logros y el
modo en que realizan el trabajo, el líder democrático promueve la responsabilidad y flexibilidad. La gente que opera
en sistemas democráticos tiende a ser muy realista acerca de lo que puede o no puede cumplirse.
Sin embargo, el estilo democrático tiene sus desventajas, razón por la cual su impacto en el clima no es tan alto como
en otros estilos. Una de sus consecuencias más exasperantes pueden ser los encuentros interminables en los que se
debaten ideas sin llegar a un consenso y el único resultado visible es la programación de más encuentros. Este estilo
se usa casi siempre para postergar decisiones cruciales.
El estilo marcapasos
Este estilo debe emplearse con moderación. No es lo que se espera encontrar. El líder establece estándares de
desempeño extremadamente elevados y los ejemplifica el mismo. Está obsesionado en hacer las cosas mejor y más
rápido y espera lo mismo de todos a su alrededor. Rápidamente detecta a quienes no rinden lo que debe y demanda
más de ellos, si estos no se ajusta los reemplaza con aquellos que si puedan hacerlo.
El estilo marcapasos destruye el clima. Los empleados se sienten abrumados por las demandas de excelencia y la moral
decae. El trabajo no se vuelve una cuestión de tratar de hacer lo mejor posible en una línea de acción clara, sino más
bien en tratar de adivinar que quiere el líder. Al mismo tiempo, la gente a menudo considera que el líder no confía en
que ellos trabajen por su cuenta o tomen iniciativa, por lo tanto la responsabilidad y la flexibilidad se evaporan.
No brinda feedback sobre cómo la gente se desempeña y el compromiso se desvanece bajo el régimen de un líder
marcapasos porque la gente sabe cómo sus esfuerzos personales encuadran en el conjunto.
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El estilo coaching
Los líderes coaching ayudan a los empleados a identificar sus fortalezas y debilidades, y ajustarlas a sus aspiraciones
profesionales y personales. Incentivan a los empleados a establecer logros de largo plazo y los ayudan a conceptualizar
un plan para alcanzarlos. Realizan acuerdos con sus empleados acerca de su rol y responsabilidades en los planes de
desarrollo y les brindan formación y feedback en abundancia. Los coaching líderes sobresalen en la delegación;
proponen en sus empleados asignaturas desafiantes, incluso cuando esto signifique que sus tareas no van a
completarse con rapidez. En otras palabras, estos líderes están dispuestos a afrontar el fracaso a corto plazo si esto
lleva a un aprendizaje a largo plazo.
El impacto sobre el clima y el desempeño son altamente positivos. El coaching mejora los resultados. El dialogo
constante del coaching garantiza que la gente sepa que se espera de ellos y como su trabajo encaja en una estrategia
o visión más amplia. En cuanto al compromiso, el coaching ayuda allí también porque el mensaje implícito en el estilo
es “creo en vos y espeto de tu tus mejores esfuerzos”.
El estilo funciona bien en muchas situaciones, pero resulta quizás más efectivo cuando la gente en el extremo receptor
está bien predispuesta. Tiene poco sentido cuando los empleados, se resisten a aprender o a cambiar sus modos. Y
fracasa si el líder carece de la capacidad para ayudar al empleado.
Los líderes necesitan de muchos estilos
Los estudios demuestran que cuantos más estilos exhiba un líder son mejor. Los líderes que emplean cuatro o más
consiguen el mejor clima laborar y los mejores rendimiento del negocio.
Expandir el repertorio
Pocos líderes tienen los seis estilos en su repertorio y aún menos saben cuándo y cómo emplearlos. El líder puede
formar un equipo con miembros que utilicen estilos de los que él carece.
Un enfoque alternativo y que se a mas, es que los lideres expandan su propio repertorio de estilos. Para hacer esto,
los líderes deben comprender que componentes de la inteligencia emocional subyacen al estilo de liderazgo que les
falta. Pueden luego trabajar para incrementarlas.
Motivación como herramienta de la dirección
La motivación se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven energizados, dirigidos y
sostenidos hacia el logro de una meta. Esta definición tiene tres elementos clave: energía, dirección y perseverancia.
El elemento ENERGIA es una medida de intensidad o impulso. Una persona motivada pone mayor empeño y trabaja
duro. Sin embargo, también debe considerarse la calidad del esfuerzo.
Los niveles más altos de empeño no necesariamente llevan a un desempeño laborar favorable a menos que sea
canalizado por la DIRECCIÓN que beneficie a la organización. El esfuerzo dirigido de manera consistente hacia las metas
de la organización es la clase de empeños que queremos de los empleados.
Por último la motivación incluye la dimensión de PERSERVERANCIA. Queremos empleados que perseveren en dar sus
mayores esfuerzos para alcanzar las metas.
Primeras teorías sobre motivación
1. Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow
La primera teoría de la motivación que analizaremos trata sobre las necesidades de los empleados. Maslow propuse
una jerarquía de las siguientes necesidades:
 Necesidades fisiológicas
 Necesidades de seguridad: protección ante el daño físico y emocional
 Necesidades sociales: Necesidades de afecto y pertenencia aceptación y amistad
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 Necesidades de estima: Armonía y el logro. El estatus, el reconocimiento y la atención
 Necesidades de autorrealización: Necesidades de crecimiento, de lograr el potencial, la motivación para
convertirse en lo que uno tiene la capacidad de ser.
Cada nivel de necesidades debe satisfacerse por completo antes de que la siguiente necesidad se vuelva dominante.
Un individuo sub e de un nivel de necesidades a otro.
Los gerentes utilizan la jerarquía de Maslow para motivar a los empleados a hacer cosas que satisfagan sus
necesidades. Para motivar a alguien, necesita entender en qué nivel de necesidad se encuentra esa persona y
concentrarse en satisfacer las necesidades de ese nivel o sobre ese nivel.
2. Teoría X y teoría Y de McGregor.
De manera muy simple, la teoría X es una visión negativa de las personas, la cual asume que los trabajadores tienen
pocas ambiciones, les disgusta su empleo, quieren evitar las responsabilidades y necesitan ser controlados de cerca
para trabajar efectivamente. La teoría Y es una visión positiva que supone que los empleados disfrutan su trabajo,
buscan y aceptan las responsabilidades y utilizan su autodirección.
Desafortunadamente, no hay pruebas que confirmen que alguno de los conjuntos de supuestos sea válido o que ser
un gerente de la teoría Y sea la única manera de motivar a los empleados.
3. Teoría de los factores de Herzberg
En la teoría de los factores en que los factores intrínsecos están relacionados con la satisfacción laboral, en tanto que
los factores extrínsecos están asociados con la insatisfacción laboral. Se quería saber cuándo la gente se sentía
excepcionalmente bien o mal en sus puestos. Concluyo que las respuestas de las personas cuando se sentían bien
acerca de su empleo eran diferente a las respuestas de cuando se sentían mal. Factores internos cuando se sentían
bien y externos cuando se sentían mal.
Creía que lo opuesto a la satisfacción no era insatisfacción. Eliminar las características insatisfactorias de un empleo
no necesariamente haría ese empleo más satisfactorio o motivante. Lo opuesto a satisfacción es no satisfacción y lo
opuesto a insatisfacción es no insatisfacción.
Se llamó factores de higiene a los factores extrínsecos que generaban insatisfacción laboral. Para motivar a las
personas se sugirió enfatizar en los motivadores, es decir, en los factores intrínsecos relacionados con el trabajo
mismo.
4. Teoría de las tres necesidades de McClelland
La teoría sostiene tres necesidades adquiridas que son motivadores importantes en el trabajo. Estas tres son la
necesidad de logros (nAch), la cual es la motivación para triunfar y sobresalir en relación a un conjunto de estándares;
la necesidad de poder (nPow) que es la necesidad de hacer que otros se comporten de manera diferente; y la necesidad
de afiliación (nAff) la cual es el deseo de relaciones interpersonales cercanas y de amistad.
Estas tres necesidades se pueden medir usando una prueba proyectiva llamada prueba de apercepción temática en la
cual los individuos reaccionan ante un conjunto de imágenes.
Teorías contemporáneas sobre la motivación
1. Teoría del establecimiento de metas
Indica que las metas específicas mejorar el desempeño y las metas difíciles cuando se aceptan, dan como resultado
un desempeño mejor que el que se obtiene con las metas fáciles.
Trabajar hacía una meta es una fuente principal en el empleo. Dichas metas producen un resultado más grande que
una meta generalizada, así la meta actúa como un estímulo interno. Las difíciles maximizan la motivación, en tanto
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que la motivación por logros (de la teoría de las necesidades) se ve estimulada por metas moderadamente desafiantes.
Metas difíciles resultarán en un alto desempeño sólo si se aceptan.
La teoría del establecimiento de metas supone que un individuo está comprometido con una meta. El compromiso es
más probable cuando las metas se hacen públicas cuando un individuo tiene un locus de control interno y cuando las
metas las establece él miso en vez de que se le asignen.
Después, la autoeficacia refiere a la creencia de un individuo de que es capaz de realizar una tarea. Cuanta más alta
sea su autoeficacia, mayor confianza tendrá en su habilidad para tener éxito en la tarea.
2. Teoría del refuerzo
La teoría del refuerzo dice que el comportamiento se da en función de sus consecuencias. Las consecuencias que
siguen inmediatamente a un comportamiento y aumentan la probabilidad de que se repita se llaman reforzadores.
La teoría se enfoca solamente a lo que le sucede a una persona cuando hace algo. Los reforzadores también se usan
para modelar el comportamiento pero este concepto también se emplea para motivar. Es más probable que las
personas adopten comportamientos si se los recompensa por ello.
Los gerentes pueden influir en el comportamiento de los empelados si utilizan reforzadores positivos para las acciones
que contribuyan a que la organización alcance sus objetivos. Los gerentes deben ignorar, lo castigar, el
comportamiento no deseable.
3. Teoría del diseño del puesto
Cuando se utiliza el término diseño de puesto se hace referencia a la manera en la que se combinan las tareas para
conformar puestos completos. Los trabajos que la gente desempeña en una organización no deben evolucionar por
casualidad. Se deben diseñar trabajos de manera delibrada y concienzudamente para que reflejen las demandas del
entorno cambiante, la tecnología de la organización y las destrezas y habilidades de los empleados.
Veamos algunas formas en que los gerentes pueden diseñar puestos motivadores:
Ampliación del puesto: Un primer intento por superar los inconvenientes de la especialización del empleo
involucraba expandir un empleo horizontalmente mediante la ampliación del alcance del puesto, es decir, la
cantidad de tareas diferentes requeridas en un trabajo y la frecuencia en que éstas se repetían. Este tipo de
trabajo se conoce como ampliación del puesto.
La mayoría de los intentos de enriquecimiento del puesto enfocado solamente en aumentar la cantidad de
tareas a realizar no parece que funcionen.
Enriquecimiento del puesto: Otro enfoque acerca del diseño de puestos es la expansión vertical del puesto
mediante la inclusión de responsabilidades de planeación y evaluación, es decir, el enriquecimiento del
puesto. Este aumenta la profundidad del puesto, que es el grado de control de los empleados sobre su trabajo.
Así, un puesto enriquecido permite a los trabajadores desempeñar una actividad completa con más libertad,
independencia y responsabilidad. Además, los trabajadores reciben retroalimentación para evaluar si trabajo
y corregir su propio desempeño.
Modelo de características del puesto: Aunque muchas organizaciones han implementado programas de
ampliación y enriquecimiento del puesto y han obtenidos resultados variados, ninguno de los enfoques ha
arrojado un esquema efectivo para que los gerentes diseñen trabajos motivadores. Pero el modelo de
características del puesto si lo logra. Este identifica cinco dimensiones centrales del trabajo, sus interacciones
y su efecto sobre la productividad, motivación y satisfacción de los empleados. Estas cinco dimensiones
centrales son:
o Variedad de habilidades: Grado al cual un empleo requiere varias actividades de modelo que un
empleado utiliza varios talentos
o Identidad de las tareas: grado al cual un empleo requiere la terminación de un trabajo completo e
identificable
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o Importancia de la tarea: impacto considerable en la vida o el trabajo de otras personas.
o Autonomía: grado al cual un empleo proporciona considerable libertad, independencia y discreción a
un individuo mediante la programación del trabajo y la demarcación de los procedimientos que deben
usarse para llevarlo a cabo.
o Retroalimentación: grado al cual el llevar a cabo las actividades requeridas en el empleo da como
resultado que un individuo reciba i directa acerca de su desempeño.
Estas tres características se combinan para crear un trabajo significativo. En otras palabras, si existen estas tres
características en un puesto, podemos predecir que la persona percibirá su puesto como importante, preciado y
valioso.
El modelo sugiere que los empleados tienden a estar motivados cuando saben (conocimiento de los resultados a través
de la retroalimentación) que ellos personalmente (responsabilidad experimentada a través de la autonomía del
trabajo) se desempeñaron bien en las tareas que les interesan (significado experimentado través de la variedad de
habilidades, la identidad de las tareas y la importancia de las mismas). Cuanto más de estos tres elementos se incluyan
en un puesto, mayor será la motivación, el desempeño y la satisfacción del empleado y menor será el ausentismo y la
posibilidad de renuncia.
¿Qué se debe hacer?
a. Combinar tareas (ampliación del puesto)

b. Crear unidades naturales de trabajo: Diseñe tareas que formen un todo identificable y significativo para así
incrementar el sentido de propiedad del empleado sobre su trabajo.
c. Establecer relaciones con los clientes (internos y externos) Establezca relaciones directas con los trabajadores
y sus clientes
d. Expandir los puestos verticalmente
e. Abrir canales de retroalimentación
4. Teoría de la equidad
La teoría de la equidad propone que los empleados comparan lo que obtienen por su trabajo (resultados) en relación
con lo que contribuyen en él (insumos) y entonces comparan esta relación insumos – resultados con los de otros
empleados. Si un empleado percibe que son equiparables, no hay problema. Sin embargo, si la relación no fuera
equiparable, el empleado sentirá que su compensación es insuficiente o excesiva. Cuando ocurren estas inquietudes
los empleados intentaran a hacer algo al respecto, el resultado puede ser una productividad más alta o más baja,
resultados mejorados o reducidos.
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El referente, es decir, la otra persona, sistema o el individuo mismo contra quien se compara el empleado para evaluar
la equidad, es una variable importante en la teoría de la equidad. La categoría de las personas incluye a otros individuos
con puestos similares en la misma organización, pero también incluye a colegas, amigos, vecinos. Con base en lo que
escuchan en el trabajo, leen en los diarios y publicaciones, los empleados comparan su sueldo con el delos demás. La
categoría sistema incluye las políticas procedimiento y distribución de procedimientos y distribución dentro de la
organización. La categoría individuo se refiere a la relación insumo – resultados que son únicas para el individuo.
Refleja las experiencias y contactos personales del pasado y está influida por criterios como antiguos empleos o
compromisos familiares.
La investigación más reciente se ha enfocado en asuntos de justicia de procedimientos la cual se percibe imparcial
respecto del proceso que se sigue para determinar las recompensas.
5. Teoría de las expectativas
La teoría de las expectativas enuncia que un individuo tiende a actuar de cierta manera en base a la expectativa de
que el acto estará acompañado de un resultado dado y en lo atractivo que pueda resultar para el individuo esta
consecuencia. Incluye tres variables o relaciones.
 La expectativa o el vínculo entre esfuerzo y el desempeño es la probabilidad percibida por un individuo de que
ejercer una cantidad dada de esfuerzo dará como resultado un cierto nivel de desempeño.
 Los medios o el vínculo entre esfuerzo y el desempeño es el grado al cual un individuo cree que desempeñarse
a un nivel particular es el medio para lograr el resultado deseado
 La valencia o el atractivo de la recompensa es la importancia que un individuo da al resultado o a la
recompensa potencial que puede lograrse en el trabajo. La valencia considera las metas y las necesidades del
individuo.
Podemos resumir la teoría en algunas preguntas ¿Qué tan duro tengo que trabajar para alcanzar cierto nivel de
desempeño, y, realmente puedo alcanzar ese nivel? ¿Qué beneficios me traerá desempeñarme a ese nivel? ¿Qué tan
atractiva es la recompensa para mí, y, me ayuda a alcanzar mis propias metas personales?
La clave de la teoría de las expectativas es entender la meta de un individuo y la conexión entre el esfuerzo y el
desempeño, entre el desempeño y las recompensas y entre las recompensas y las metas individuales.
Tipos de motivación
Extrínseca → Externo → Recompensas o castigos como fuerzas externas

Intrínseca → Interno → Dentro de la persona dado por la automotivación
Transcendente → Dadas las consecuencias que producen nuestras acciones en otras personas.
De la teoría a la práctica “decisiones que se pueden tomar”
Reconozca las diferencias individuales Cuasi cualquier teoría contemporánea reconoce que no todos los
empleados son idénticos. Tienen diferentes necesidades, personalidad y otras características
Haga que coincidan personas y puestos: No a todas las personas las motivan los mismos puestos, hay que
variar y adecuar
Utilice metas: Se sugiere que se determinen metas difíciles y específicas y retroalimentación sobre su progreso
hacia el logro de esas metas
Asegúrese de que las metas parezcan alcanzables: sin importar si son alcanzables, los empleados que las ven
como inalcanzables reducen su esfuerzo porque no estarán seguros de para que deben esforzarse.
Individualice las recompensas: Un reforzador para uno puede no resultar pata otro. Los gerentes deben utilizar
sus conocimientos sobre las diferencias de los empleados para individualizar las recompensas
Vincule las recompensas con el desempeño
Verifique si el sistema es equitativo
Utilice el reconocimiento
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Muestre atención e interés por los empleados: creando entornos comprensivos.
No ignore el dinero: Es tan fácil dejarse atrapar por metas, crear puestos interesantes y dar oportunidades de
participación que uno se olvida que el dinero es casi siempre la principal razón por la que las personas trabajan.
No estamos diciendo que los gerentes deben enfocarse exclusivamente en el dinero como herramienta
motivacional. Más bien, simplemente se enuncia lo obvio: si se elimina el dinero como un incentivo, las
personas no de presentaran más a trabajar. No se puede decir lo mismo de otros métodos.
La comunicación
La comunicación es la trasferencia y la comprensión de significados. Observe el énfasis que se le da a la trasferencia
de significado, esto quiere que si no se ha transmitido información o datos, no se ha comunicado. La comunicación
involucra comprensión del significado. Para que sea exitosa se debe impartir y entender el significado.
Otro punto a tener en cuenta es que la buena comunicación a menudo se define de manera errónea por parte del
comunicador como el consentimiento del mensaje y no la clara comprensión del mismo.
Lo último que señalamos es que la comunicación engloba tanto la interpersonal como la organizacional, es decir, entre
dos o más personas o bien entre los patrones, redes y sistemas de comunicación de una organización. Ambos tipos
son de interés para los gerentes.
Funciones de la comunicación
La comunicación actúa para controlar el comportamiento del empleado de múltiples maneras

La comunicación motiva ya que aclara a los empleados lo que se debe hacer, qué tan bien lo están haciendo y
lo que se puede hacer para mejorar el desempeño.
La comunicación proporciona un alivio emocional de los sentimientos y frustraciones
Los grupos necesitan información por lo tanto la comunicación es quien facilita dicha información.
Métodos de comunicación interpersonal
El propósito expresado en forma de mensaje pasa entre una fuente (emisor) y un receptor. El mensaje se convierte en
forma simbólica (llamada codificación) y pasa a través de un medio (canal) al receptor, que a su vez traduce el mensaje
del emisor (decodificación). El resultado es la trasferencia de significado de una persona a otra.
Todo el proceso está sujeto a ruido que consiste en alteraciones que interfieren en la comunicación
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Métodos para comunicarse interpersonalmente
Para evaluar los métodos de comunicación debemos realizarnos las siguientes preguntas
Una parte importante de la comunicación interpersonal es la comunicación no verbal, es decir la que se transmite sin
palabras. El lenguaje corporal incluye gestos, expresiones fáciles y otros movimientos corporales que expresan un
significado. La entonación verbal es el énfasis que una persona da a las frases o palabras para trasmitir un significado.
Comunicación interpersonal efectiva
Barreras de la comunicación
Filtrado: La barrera del filtrado es la manipulación deliberada de la información para hacerla parecer más
favorable para el receptor. Ocurre en los niveles de la organización, más niveles implican más filtrado.
Emociones: la forma de sentir de un receptor al momento de recibir un mensaje influye en la manera en que
lo interpreta.
Sobrecarga de información: Se presenta cuando la información es excesiva y está por encima de la capacidad
de procesamiento de una persona.
Actitud defensiva: Sienten las personas amenaza y tienden a reaccionar de formas que dificultan la
comunicación efectiva y reducen la posibilidad de lograr entendimiento
Leguaje: Terminología especializada o leguaje técnico
Cultura: Diferencias culturales que producen diferencia en la interpretación simbólica.
Superar las barreras de la comunicación
Utilizar la retroalimentación
Simplificar el lenguaje
Escuchar activamente: Significa entender el significado completo del mensaje sin hacer juicios o
interpretaciones prematuras. Exige una concentración total.
39
Limitar las emociones:

Vigilar las señales no verbales
Comunicación organizacional
Comunicación formal versus comunicación informal
La comunicación dentro de una organización se define como formal e informal. La comunicación formal es aquella que
tiene lugar por los acuerdos de trabajo organizacionales prescritos. La comunicación informal es comunicación
organizacional no definida por la jerarquía estructural de la organización. Cuando los empleados hablan entre sí en
tiempos libres, en los pasillos, etc. El sistema de comunicación informal cumple dos propósitos en las organizaciones:
permite que los empleados satisfagan la necesidad de interacción social y mejora el desempeño ya que crea canales
alternativos de comunicación.
Dirección del flujo de la comunicación
Veamos en que sentidos puede fluir la comunicación organizacional
Comunicación hacia abajo: Es cualquier comunicación que fluye de los gerentes a los empleados. Se usa para
dirigir, informar, coordinar y evaluar a los empleados. Puede tener lugar a través de los medios descritos por
la organización.
Comunicación hacia arriba: es la comunicación que fluye de los empleados hacia los gerentes.ne a los gerentes
alerta acerca de cómo se sienten los empleados acerca de sus empleos, compañeros y con la organización en
general, Cuanta comunicación hacia arriba haya depende de la cultura organizacional.
Comunicación horizontal: La comunicación que se da entre los empleados de un mismo nivel organizacional.
Los equipos multifuncionales tienen mucha de este tipo de comunicación
Comunicación diagonal: es aquella que cruza las áreas de trabajo y los niveles organizacionales.
Redes de comunicación organizacional
Los flujos, vertical y horizontal de la comunicación se pueden combinar y crear una variedad de patrones llamados
redes de comunicación.
40
En una red tipo cadena la
comunicación fluye de acuerdo a la
cadena de mando, tanto hacia arriba
como hacia abajo. Una red tipo rueda
representa la comunicación que fluye
entre un líder identificable y fuerte y
otras personas en un grupo o equipo
de trabajo. En la red tipo todo canal la
comunicación fluye libremente en
todos los sentidos y miembros de la
organización.
El tipo de red dependerá del objetivo de la organización. Ninguna red por separado es mejor para todas las situaciones.
Radio pasillo: No podemos terminar el análisis de redes sin hacer referencia al radio pasillo, la red informal de
comunicación organizacional. Es una parte importante de cualquier re de comunicación dado que actúa como un
sistema filtrado y de retroalimentación destaca asuntos desconcertantes entre los miembros de la organización que
son importantes para ello.
41

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Administración Gral.

2018 Almonacid Rodrigo

Especialización del trabajo

Analizaremos cada uno de ellos

Especialización del trabajo

a. Responsabilidad operativa: delegación a los colaboradores de actividades propias del administrador.

a. Autoridad lineal: Sigue la cadena de mando

Las estructuras mecanicistas y las estructuras orgánicas

Factores de contingencia que afectan al tipo de estructura

d. Incertidumbre del entorno y estructura

Diseños organizacionales tradicionales

Diseños organizacionales contemporáneos

Desafíos actuales del diseño organizacional

1. Comunicación con los empleados.

2. Construcción de una organización que aprende.

3. Manejo de problemas estructurales globales.

Herramientas para el diseño de estructuras

a) Oficial o formal: Es la establecida en el organigrama. Es el deber ser de la estructura organizacional.

Como medio de información Como medio de análisis estructural y funcional

No obstante, también tiene desventajas

No se puede representar la estructura informal, dada la complejidad de dicho componente organizacional.

Sistemas de representación de organigramas: Triangulares

Se representa a la organización como una pirámide vista de costado.

Sistemas de representación de organigramas: Circulares

Cuestiones a tener en cuenta para su confección (IRAM35.504)

Los Cursogramas permiten conocer

Símbolos para construir un cursograma

Las ventajas de la utilización de manuales pueden ser las siguientes:

Es un resumen de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrollan en la organización.

En tanto sus desventajas:

Genera un costo de redacción y confección.

Podemos esquematizar y describir a través de un esquema el puesto de trabajo:

 Misión del puesto: La razón de ser del mismo y su contribución a la organización

Teoría del diseño de puestos.

Enfoque y objetivos del comportamiento organizacional

Enfoque del comportamiento organizacional.

El CO se centra en tres áreas importantes:

Metas del comportamiento organizacional

Las metas del CO son tres:

Explicar Predecir Influir

Particularmente nos interesa conocer seis comportamientos de los colaboradores.

ACTITUDES PERSONALIDAD PERCEPCIÓN APRENDIZAJE

Actitudes y desempeño laboral

Una actitud se compone de tres elementos:

Participación en el trabajo y compromiso organizacional

Compromiso del empleado

¿Por qué es importante todo esto para el gerente?

La personalidad de un individuo es la combinación única de patrones emocionales, de pensamientos y conductuales

El modelo de los cinco grandes

Más elementos sobre la personalidad

Tipos de personalidad en las distintas culturas

Las emociones y la inteligencia emocional

Factores que influyen en la percepción

Procedimientos para juzgar a los demás

Procesos de atención: Reconocimiento y atención a las características sobresalientes del modelo.

Moldeado: una herramienta gerencial

Existen cuatro formas de moldear el comportamiento:

Un comportamiento seguido de algo placentero como elogiar a un

Situación actual del comportamiento organizacional

Manejo de las diferencias generacionales

¿Quiénes son la generación Y? La mayoría de definiciones

Dirigir a trabajadores de la generación Y presenta más retos

¿Qué tan flexible debe ser una organización en términos de