Facultad de Medicina Alberto Hurtado

Dirección de Pregrado

CURSO GESTION EN SALUD

SEMINARIO TALLER N° 1
LECTURAS COMPLEMENTARIAS

Lectura complementaria para el Trabajo Aplicativo 1:

METODOLOGÍA DE GESTIÓN PRODUCTIVA DE LOS SERVICIOS DE SALUD

Introducción

6. MGPSS: CONCEPTOS BÁSICOS

1. ¿QUIÉNES SON LOS GERENTES DE SALUD?

En los sistemas de salud la gestión se da en tres niveles, macro, meso y micro (12)
(Gráfica # 4).

La macro gestión identificada con el rol rector de la autoridad sanitaria nacional que
determina las políticas de salud, armoniza los mecanismos, fuentes y agentes
involucrados en la financiación, regula todos los aspectos relacionados a la salud,
incluyendo la provisión de servicios de atención, y garantiza la equidad. A este nivel el
diseño e implementación de políticas sanitarias y la conducción sectorial tiene implícito
una significativa función gerencial de toma de decisiones (gestión política) con un
importante componente técnico.

La meso gestión incluye la gestión de redes y establecimientos de salud y sus

subdivisiones organizacionales para la producción de servicios de salud (gestión
productiva). Se trata sobre todo de gerenciar los procesos productivos en los servicios
de salud que llevan a resultados de mejora de la salud en la población. En muchas
instancias, los gestores a este nivel también tienen responsabilidad en implementar y
hacer cumplir las políticas de salud y los reglamentos y normas de Salud Pública, lo
cual implica cierto grado de gestión política.

La micro gestión o gestión clínica se traduce en la prestación directa de cuidados de

salud a las personas por personal clínico. Bajo el liderazgo de los profesionales médicos
y la concertación de equipos multidisciplinarios, implica el proceso de toma de
decisiones en la atención directa a las necesidades de salud/enfermedad de las
personas y que arrojan resultados clínicos.

En consecuencia, utilizamos el término Gerente de Salud para referirnos a todas las

personas que administran entornos de atención a la salud ya sea en una localidad
(país, región o distrito, pueblo), un establecimiento (hospital, centro de atención
ambulatoria, programas, etc.) o en una subdivisión de esos establecimientos (salas,
departamentos, servicios de apoyo, etc.). Esto incluye a la persona a cargo de la
autoridad sanitaria nacional y todas las otras personas en el sistema de salud que son
responsables de la toma de decisiones que afectan los resultados.

1
El término mas especifico de Gerente de Servicios de Salud designa a los responsables
de la provisión de servicios de atención directa de salud (niveles meso y micro) en
redes y establecimientos de salud.

2. FUNCIÓN GERENCIAL
Definimos Gestión como las acciones coordinadas y orientadas al logro de objetivos
institucionales (eficacia) con el mejor uso posible de los recursos disponibles
(eficiencia). Es el proceso mediante cual se planifica, organiza, ejecuta y controla la
coordinación de todos los recursos disponibles en una organización para el logro de las
metas y objetivos.

De allí que el objetivo principal de los gerentes es obtener resultados. Su quehacer

comienza con la evaluación de las necesidades, el establecimiento de metas, la
selección de cursos de acción apropiados tratando de disminuir las incertidumbres, la
ejecución de acciones proactivas o correctivas, la evaluación de los procesos y la
motivación de las personas hacia el logro de las metas. En cada uno de estas etapas
del proceso gestor, los gerentes deben decidir, liderar y actuar.

Por tanto, la gestión es por excelencia una función de liderazgo y toma de decisiones y
acción, y en el caso particular de la MGPSS, parte del análisis institucional aplicando un
enfoque productivo basado en la premisa de que los insumos, procesos y resultados
son susceptibles de control cuantitativo y cualitativo.

Tomado de: Organización Panamericana de la Salud, Área de Sistemas de Salud Basados en Atención Primaria de Salud, Proyecto
de Servicios Integrados de Salud. Metodología de gestión productiva de los servicios de salud: introducción y generalidades.
Washington, D.C.: OPS; 2010. Pag 23-24

Lectura complementaria para el Trabajo Aplicativo 2:

MATRIZ DE TECNICAS DE IDENTIFICACION DE PROBLEMAS
NOMBRE DE LA OTROS NOMBRES CARACTERISITICAS PRINCIPALES
TECNICA CON LA QUE SE
(en relación a su uso)
CONOCE A LA
TECNICA

2
1.Lluvia de ideas “Tormenta de • Utilizado en la práctica como fórmula para adoptar
ideas”, o decisiones de grupo.
“brainstorming
• Sus leyes básicas de funcionamiento son bastante
”.
simples:
1. Un grupo de trabajo se reúne; se presenta con
claridad el problema.
2. Los miembros del grupo expresan sus ideas durante
un tiempo previamente establecido.
3. Todas las sugerencias son anotadas.
4. Solo cuando se ha consumido el tiempo prefijado
proceden al debate para seleccionar aquellas
propuestas consideradas como atinadas a alcanzar los
objetivos previstos.
Reglas: • Eliminación de críticas. • Aliento de la
espontaneidad.• Promoción de la cantidad. • Estímulo
de combinaciones y mejoras.
2.Lluvia de ideas Electronic • Usa la tecnología de computación para alimentar y
electrónica Brainstorming difundir en forma automática ideas en tiempo real a
todos los integrantes del equipo
• tiende a producir ideas más frescas y elimina la
barrera principal de la lluvia de ideas tradicional permite
el anonimato
3.Técnica del . Lleva a las personas a reunirse, pero no les permite
Grupo Nominal comunicarse verbalmente (restringe la discusión
(TGN) durante el proceso de toma de decisiones)
A los miembros presentes en la reunión de comité se les
exige que trabajen de manera independiente se dan los
pasos siguientes:
1. Los miembros se reúnen y se les presenta un
problema; cada miembro escribe sus ideas 2. Cada
miembro tiene oportunidad de presentar su idea al
grupo por turnos, todas son registradas
3. El grupo discute las ideas para aclararlas y las evalúa.
4. Cada miembro del grupo en silencio y de manera
independiente califica las ideas
La decisión final es la idea que obtenga la calificación
más alta
4.Reuniones • Es una mezcla de la técnica del grupo nominal y la
electrónicas tecnología de las computadoras
Se presentan los temas a los participantes y éstos
mecanografían sus respuestas para que aparezcan en la

3
 pantalla de su computadora.
Los comentarios individuales y los votos agregados son
proyectados en una pantalla situada en la habitación.
Ventajas: Anonimato, honradez y velocidad.
Desventajas: Quienes mecanografían rapidez con
pueden superar a las personas elocuentes que escriben
mal a máquina, crédito por las mejores ideas, el proceso
carece de la riqueza informativa de la comunicación
oral.
5. La técnica  Se parece a la TGN pero no permite que los miembros
Delphi se reúnan frente a frente.
Pasos : 1. Se pide a los miembros que ofrezcan posibles
soluciones para el problema mediante una serie de
cuestionarios diseñados. 2. Cada miembro contesta el
primer cuestionario, en forma anónima e
independiente. 3. Los resultados del primer cuestionario
se centralizan, transcriben y copian. 4. Cada miembro
recibe una copia de los resultados. 5. los miembros
después de ver los resultados vuelven a ofrecer
soluciones 6. Los pasos 4 y 5 se repiten tantas veces
como sea necesario para llegar a un consenso
6.Análisis del Ayuda a profundizar en problemas moderadamente
punto de ambiguos y ha demostrado ser de gran utilidad para
equilibrio quienes deben tomar decisiones financieras, de
comercialización y de otros tipos
7. Análisis de Análisis de Pareto : Es un recurso para estudiar fuentes
Pareto de problemas y las prioridades relativas de sus causas.
Principio: el 20 por ciento de las causas explican el 80
por ciento del problema
Diagrama de Pareto:Es una gráfica útil de problemas
para determinar las prioridades de asuntos o
problemas. Los problemas se colocan en orden
descendente de magnitud o importancia,
8. Diagrama de Diagrama de Permite la representación gráfica, categorización y
causa y efecto Ishikawa. evaluación de todas las posibles causas de un efecto, el
que por lo general se expresa como un problema.
“Espina de
pescado” Su nombre se debe a Kaoru Ishikawa quien propuso este
tipo de análisis.
Pasos:
• Llegar a un acuerdo sobre el "efecto“ (problema).
• Identificar los factores o categorías que contribuyen al
problema.

4
 • Generar las posibles causas que contribuyen al
problema en cada categoría.
• Obtención de un acuerdo sobre las causas más
importantes (críticas).

9. Matriz de La matriz de resultados se basa en el supuesto de que

resultados los responsables de tomar decisiones son capaces de
identificar las metas que desean alcanzar y las
estrategias alternativas especificas para conseguirlas.
Matriz de resultados:
Variables y relaciones 1. Las estrategias E1, E2, E3,…,
En.
2. Las condiciones C1, C2, ,..., Cm.
3. La probabilidad de ocurrencia de cada condición P1,
P2, ..., Pm.
4. Resultados de cada combinación de una estrategia y
una condición: R11 … Rnm Valores esperados.
VE1=P1R11 + P2R12 + P3R13 +... + PmR1m VE2=P1R21 +
P2R22 + P3R23 +... + PmR2m VE3=P1R31 + P2R32 +
P3R33 +... + PmR3m . . . VEn=P1Rn1 + P2Rn2 + P3Rn3
+...+ PmRnm

http://es.slideshare.net/shuler/tcnicas-de-identificacin-de-problemas-y-toma-de-decisin

MAPA CONCEPTUAL TECNICAS DE IDENTIFICACION DE PROBLEMAS

MATRIZ DE DIAGRAMA ANALISIS DE

Lluvia d e RESULTADOS CAUSA-EFECTO PARETO
ideas

Lluvia de ideas Técnicas

ANALISIS
electronica Identificación PTO D E
de problemas EQUILIBRIO

TGN
5
 REUNIONES DELPHI
ELECTRONICAS

Lectura complementaria para el Trabajo Aplicativo 3:

Matriz de Priorización
1. ¿Para qué sirve?

La Matriz de Priorización es una técnica muy útil que se puede utilizar con los miembros de su
equipo de trabajo o con sus usuarios a efecto de obtener un consenso sobre un tema específico. La
matriz le auxiliará en clasificar problemas o asuntos (usualmente aportados por una tormenta de
ideas) en base a un criterio en particular que es importante para su organización. De esta manera
podrá ver con mayor claridad cuáles son los problemas más importantes sobre los que se debe
trabajar primero.
Su utilidad estriba en que se podrá determinar cuál es el problema más importante con su
programa o servicio de salud.
Utilizarlo cuando requiera priorizar problemas o llegar a un consenso sobre un asunto específico.

2. ¿Cómo se elabora?

A) Lleve a cabo una tormenta o lluvia de ideas sobre problemas que se tengan con su programa o
el servicio que presta.
B) Llene una Matriz de Priorización con el grupo o equipo de trabajo. El formato lo podrá encontrar
en el apartado “3 .Formato”.
En la primera columna ponga los problemas mencionados en la sesión de tormenta o lluvia de
ideas.
De la segunda a la cuarta columnas, defina el criterio. Ejemplos de criterios típicos son:

Frecuencia: ¿Qué tan frecuente es el problema?, ¿Ocurre seguido o sólo en raras ocasiones?

Importancia: Desde el punto de vista de los usuarios, ¿Cuáles son los problemas más
importantes? Y ¿Cuáles son los problemas que quiere resolver?.

Factibilidad: ¿Qué tan realista es que podamos resolver el problema?, ¿Será fácil o difícil?.

Puede seleccionar otro tipo de criterios si resuelven de mejor manera el asunto en discusión.
Por ejemplo: A efecto de contar con un a comparación más cuantitativa, puede utilizar costos,
tiempo invertido, o cualquier otro indicador numérico como criterio.

6
 Si bien no existe un número mínimo o máximo de criterios, tres o cuatro es la cantidad óptima
para las matrices. Si tiene más de cuatro la matriz se torna difícil de manejar. Una manera de
reducir el número de criterios consiste en decidir si hay algún criterio que todas las opciones
deban cumplir, Úselo primero para eliminar opciones.

Otra forma de evitar que la matriz se torne difícil es limitar el número de opciones que se
consideran. Si la lista de opciones es muy larga (tiene más de 6 opciones), pueden resultar más
fácil acortar la lista primero eliminando algunas.
Por ejemplo, los criterios que se usan más comúnmente para eliminar la consideración de
posibles problemas incluyen:
• El problema es demasiado grande o complejo para solucionarlo.
• No es factible efectuar cambios en esta área (más allá del control o la autoridad del
equipo)
• Falta de interés por parte del personal para trabajar en el problema.
C) Votación.- Llevará a cabo una votación entre los miembros del equipo. Cada uno votará tres
veces por cada criterio. Cada participante votará entonces un total de nueve veces.
D) Totalice los votos. Al hacerlo se verá claramente la prioridad de los problemas.

3. Formato

PROBLEMA FRECUENCIA IMPORTANCIA FACTIBILIDAD PUNTAJE

TOTAL

1. Ejemplo

PROBLEMA FRECUENCIA IMPORTANCIA FACTIBILIDAD PUNTAJE

TOTAL

Control 30 10 50 90
asistencia
Tiempo de 15 30 35 80
espera en
Urgencias
Abastecimiento 20 20 15 55
de
medicamentos

http://www.dgplades.salud.gob.mx/descargas/dhg/matriz_priorizacion.pdf ( adaptado)