Diagnóstico Pollería Polipollos S.A.

Informe elaborado por:

 INDICE

“Etapa I - Diagnóstico”

Pág.

1. PARTICIPANTES DEL PROCESO DE DIAGNOSTICO ............................................... x

1.1 Equipo Directivo: ................................................................................................... x
1.2 Equipo de la Pollería Polipollos:
................................................................................................... x
1.3 Equipo SCS: ........................................................................................................... x
2. RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................ x
3. METODOLOGIA................................................................................................ x
4. DIAGNOSTICO DEL PROCESO – PRINCIPALES RESULTADOS ................................. x
4.1 Planeamiento Estratégico...................................................................................... x
4.2 Plan de Demanda ...................................... x
4.3 Plan de la demanda Pronostico............................................................................. x
4.4 Planiamiento de Compras.................................................. x
4.4.1. Plan de Distribución................................................... x
4.4.2. Compras............................................... x
4.4.3. Almacenes ........................................................ x
4.5 Distribución.......................................................................... x
5. OPORTUNIDADES DE MEJORA: .......................................................................... x
5.1 Cualitativas: .......................................................................................................... x
5.2 Cuantitativas: ........................................................................................................ x
6. PROPUESTA DE PLANES DE ACCIÓN: .................................................................. x
7. PROXIMOS PASOS: ............................................................................................ x
1. PARTICIPANTES DEL PROCESO DE DIAGNOSTICO
El proceso de diagnóstico de la Pollería Polipollos S.A.C tuvo como finalidad
identificar el grado de desarrollo de la misma así como las oportunidades
existentes.

El Diagnóstico se llevó a cabo entre los días Lunes 09 de abril y domingo 22 de

abril del 2018

Para esto se contó con la participación de un equipo multifuncional y disciplinario, a

continuación se detallan los participantes.

1.1 Equipo Directivo:

1.1.1. xxxxxxxxxx
1.1.2. xxxxxxxxxx

1.2 Equipo de la Pollería Polipollos:

1.2.1. Logística
1.2.2. Producción
1.2.3. Operación

1.3 Equipo consultor

1.3.1 xxxxxxxxxx – Socio Consultor.

1.3.2 xxxxxxxxxx – Consultor Senior.
 2. RESUMEN EJECUTIVO

Agradecemos la confianza depositada en SCS como socio estratégico para el

diagnóstico y soporte en la optimización de la cadena de abastecimiento (CDA).

El Grupo Silvestre (Silvestre Perú S.A.C., Neoagrum, Inatec y Pepas) es una

empresa comercializadora exitosa con más de 20 años en el mercado, con una
facturación anual promedio de USD 50MM, con una planilla de alrededor de
170 personas y un crecimiento importante en los últimos años.

El diagnóstico realizado al grupo Silvestre sobre la gestión de la CDA nos

demuestra que se encuentra a un nivel básico en los 5 factores evaluados
(Procesos, Gestión, Integración Interna, Integración Externa y Nivel
Organizacional) en cada una de las áreas (Planeamiento Estratégico,
Pronóstico de la Demanda Corporativo, Planeamiento de Compras,
Materiales, Producción y Distribución, Compras, Comercio Exterior,
Mantenimiento, Planta: Producción y Almacenes, Despacho y Transporte,
Salud, Seguridad y Medioambiente, Logística Inversa, Calidad y Servicio al
Cliente) solicitadas por la Gerencia General como alcance del mismo. La
puntuación obtenida fue de 0.66 ( 22%) en promedio sobre 3 puntos que
representa a empresas con estándares de clase mundial.

Todos los indicadores en promedio están por debajo de 1.00 en puntación, lo

cual indica que existen áreas de oportunidad para optimizar los procesos,
reducir costos, mejorar el capital de trabajo y nivel de servicio.

Como principales hallazgos encontramos:

• El planeamiento que se realiza en las diferentes áreas es trabajado de

manera aislada en la mayoría de casos y se hace muchas veces solo para
el corto plazo.
• Los planes maestros son inexistentes o poco eficientes debido a que no
han sido conceptualizados con un equipo multidisciplinario y alineados con
todas las áreas.
• Las compras no se desprenden en cascada de los planes estratégicos
generando una operación de compra sin poder de negociación y muy
reactiva en su día a día.
• La gestión de comercio internacional no cuenta con un análisis de costos
de mercado que reduzca en el tiempo costos y plazos.
• Los almacenes no cuentan con el espacio planeado para crecer alineados
a las metas comerciales, ya se siente la falta de espacio que obliga a operar
bastante alejados de lo que se conoce como buenas prácticas de
almacenamiento. Se almacena fuera de los edificios o naves, poniendo en
riesgo el producto, sujeto a posibles contaminaciones cruzadas y es
almacenado producto e insumos a alturas peligrosas para el personal.
• Se está utilizando infraestructura muy costosa como oficinas.
• Las bases sobre las que debe operar cualquier empresa como Visión,
Misión, Valores, procedimientos, políticas, formatos, metas, objetivos e
indicadores; no parecen formar parte de la cultura del personal. En muchas
áreas no estan alineados, se desconocen o no se respetan; certificaron en
procedimientos ISO pero se evidencia que fueron desarrollados de manera
general y solo para certificar. Esto imposibilita que el buscado crecimiento
se dé como un esfuerzo unificado y de trabajo en equipo.
• Producción y Almacenes no cuentan con un adecuado control de operación
y costos de gestión que les permita tomar decisiones importantes.
• El transporte, Mtto y Logística Inversa se realiza de manera demasiado
básica, totalmente reactiva y no corresponde su operación al de una
empresa del nivel y tamaño de facturación que actualmente tiene el Grupo
Silvestre.
• El tema relacionado a SSOMA se encuentra muy descuidado y relegado,
lo cual puede causar serios problemas de ocurrir un accidente y ser
cuestionados por el Ministerio de Trabajo. Es un bomba de tiempo.

En base a los resultados del diagnóstico realizado a la organización, SCS recomienda las
siguientes acciones:

1. Formación de un equipo de gestión del cambio de la CDA (Grupo Silvestre / SCS).

2. Diseño del plan de implementación de mejoras.
3. Iniciar el trabajo de mejora priorizando acciones en base a los resultados.
4. Formar el área de gestión de CDA del grupo Silvestre como unidad de soporte y
de negocio en forma transversal.

Con relación a las oportunidades cuantitativas, es importante mencionar que la

empresa no ha desarrollado una estructura de contabilización y control de
costos logísticos, por lo que en base a lo observado y basados en el grado de
desarrollo de la CDA, consideramos que podrían lograrse ahorros iniciales
entre 3 % y 8 % en el costo de ventas del producto.
 Estos porcentajes se podrán afinar una vez que entremos en el detalle de la gestión
de costos y operaciones de cada una los eslabones de la CDA.

3. METODOLOGIA:

Atreves del modelo SCOR se buscará conocer las brechas entre la situación
actual de la empresa y así poder conocer la problemática de cada área.

Se tomaron en consideración 5 factores:

Cada uno de los factores fue evaluado utilizando el formulario de verificación

desarrollado por SCS Perú que asigna un puntaje a cada una de las respuestas
obtenidas como consecuencia de las entrevistas realizadas y los documentos
mostrados.

Los puntajes se obtienen de información proporcionada por los ejecutivos entrevistados y

la experiencia del grupo de profesionales de SCS.
 Los resultados son graficados y presentados a través de un pentágono con un
nivel de evaluación de 0 a 3 en donde 0 representa la inexistencia del factor a
evaluar y 3 la puntuación máxima que denota un nivel de clase mundial.

Los resultados generales obtenidos de las evaluaciones realizadas y graficadas

en el pentágono, nos indica el grado de desarrollo de la cadena de
abastecimiento de la Pollería Polipollos S.A.C con relación a las mejores
prácticas a nivel mundial.

4. DIAGNOSTICO DEL PROCESO – PRINCIPALES RESULTADOS

4.1. Planeamiento Estratégico:

El planeamiento estratégico constituye el punto de partida para que una organización logre
sus objetivos en el mediano y largo plazo.
El diseño y desarrollo de la cadena de abastecimiento deberá de estar alineada a los
objetivos, planes y metas plasmados en este documento.

A continuación se muestran los resultados así como la interpretación y conclusiones del

mismo.

Gráfica:
 Conclusiones:

• En base al puntaje obtenido y las entrevistas realizadas se puede observar

que el nivel de desarrollo del planeamiento estratégico de la Pollería
Polipollos es básico.
• Los objetivos son macro y no se han enlazado ni están alineados a todo
lo largo de la CDA.
• Los Gerentes involucrados en la realización del planeamiento reconocen
que necesitan soporte externo para su eficiente elaboración.

4.2. Plan de Demanda S&OP:

4.3. Plan de la Demanda Pronóstico:

El planeamiento de la demanda, es visto como uno de los procesos vitales.

Tener una exactitud en el mismo es crítico para un eficiente y efectivo costo de
los procesos de la cadena de abastecimiento.
El costo de la inexactitud del plan tiene a menudo un gran impacto negativo en los
inventarios, costos logísticos de manufactura y de transporte y distribución.

A continuación se muestran los resultados corporativos (promedio de las diferentes

unidades de negocio).
 Conclusiones:

 La empresa no cuenta con un planeamiento de la demanda, existe una

confusión entre el concepto de planeamiento de la demanda y la elaboración
y seguimiento del presupuesto.
 La información es solo manejada por el área comercial y la dirección, generando con ello un
trabajo del tipo reactivo y de emergencia en los demás eslabones de la cadena de
abastecimiento, lo cual se manifiesta en un bajo nivel de integración interna.
 El cumplimiento de los objetivos de venta está básicamente dado por el
monto facturado sin importar el mix de venta. Existe un área de oportunidad
para desarrollar el planeamiento de la demanda de Silvestre que le permita
mejorar los niveles de productividad del resto de eslabones de la cadena de
abastecimiento.
 Consideramos que el planeamiento de la demanda de la Pollería Polipollos
está a un nivel inicial.
 No existe un plan maestro por afinidad.
 Pensamos que el grupo Silvestre tiene los recursos necesarios y el
conocimiento adecuado para poder realizar un pronóstico de la demanda
efectivo que ayude con el cumplimiento de metas trazadas en un futuro
planeamiento estratégico de gestión de cadenas de abastecimiento.

Esta misma situación se repite en grado similar en las líneas comerciales de todo el Grupo
Silvestre.

4.4. Planiamiento de Compras

 Conclusiones:

 No se realiza cálculo alguno para hacer la solicitud de insumos,

apenas y una persona pide lo que le falta en base a su experiencia.
 No hay indicador alguno que permita ver si el desempeño es correcto
o no, aunque en esta situación se tendría que implementar al menos
unos cuantos.

4.5. Plan de Distribución

Conclusiones:

 La distribución se realiza sin ningún plan elaborado para atender

las localidades más cercanas, es decir, si alguien pide delivery, se
atiende al primero que llamó.
 No existen indicadores que permitan evaluar el desempeño de ese
servicio.
4.6. Compras

Especialmente en una empresa comercializadora la gestión de compras es

de vital importancia, el conocimiento del mercado y las estrategias de
negociación juegan un rol clave en los márgenes del negocio.

Conclusiones:
• En general el área de compras se encuentra en un nivel básico,
principalmente es un área ejecutora.
• El área de compras opera de forma reactiva, no cuenta con
información que le permita planificar y gestionar.
• La mayor fortaleza está en el ERP (Genesys) con el que manejan las
operaciones aunque a un nivel sub-utilizado. Sólo se utiliza para la
generación y colocación de órdenes de compra.
• La función de compras como estrategia es manejada por el área comercial,
consideramos de vital importancia que los compradores sean
especializados.
4.7. Almacenes

Es el área que permite garantizar el correcto abastecimiento de lo materiales e insumos

necesarios para cumplir con el proceso de manufactura. Una buena gestión de esta área
beneficiará a la empresa en reducción del Capital de trabajo inmovilizado, ahorros por
mermas y cumplimiento de los programas de producción.

Conclusiones:

• Apesar de ser empresas del mismo grupo y de operar bajo un mismo ERP
(Genesys) existe una gran debilidad en el grado de integración interna de
las empresas, lo que no permite generar eficiencias operacionales
relacionadas con el planeamiento de las operaciones.
• El nivel de desarrollo de los almacenes de insumos y suministros es
intermedio.
• La empresa no cuenta con un software de gestión de almacenes (Warehouse
Management System) herramienta fundamental para una eficiente gestión
del mismo. Actualmente el control de ubicaciones y movimientos así como
nivel de ocupación del almacén se lleva en hojas de cálculo.
• No existe una codificación del almacén de materia prima, tampoco cuentan
con un sistema de codificación del almacén ni de capacidades, se almacena
por familias pero de forma desordenada y muy limitada.
• El nivel de gestión pareciera manejarse de una manera operacional.
 • No existe una antesala para la recepción inspección de insumos de materia
prima se almacenan a la intemperie – zona cuarentena.

4.8. Distribución y Transporte

5. OPORTUNIDADES DE MEJORA:

5.1. Cualitativas:

Consideramos que el nivel de desarrollo de la gestión de cadenas de

abastecimiento del grupo Silvestre es básico, principalmente debido a la falta
de estructura y lineamientos.

En ese sentido hemos encontrado una serie de actividades y acciones que aconsejamos
y deberían de ejecutarse, a continuación se detallan:

1. Formación de un equipo de cambio de CDA (Grupo Silvestre/SCS).

2. Diseño del plan de implementación de mejoras.
3. Iniciar el trabajo de mejora priorizando acciones en base a los resultados.
4. Formar el área de gestión de CDA del grupo Silvestre como unidad de soporte y de
negocio en forma transversal.

Una organización de Supply Chain estructurada permitirá al Grupo Silvestre:

1. Mejorar los tiempos de respuesta al cliente.

2. Acelerar la interacción entre áreas.
3. Aumentar los niveles de productividad de los colaboradores.
4. Reducir las roturas de stock.
5. Poder tener un detalle de los costos de la cadena de abastecimiento.
6. Mejorar la comunicación entre áreas.

5.2. Cuantitativas:
La implementación de las mejoras cualitativas, nos permitirá el logro de las
oportunidades cuantitativas.

Con relación a las oportunidades cuantitativas, es importante mencionar

que la empresa no ha desarrollado una estructura de contabilización y
control de costos logísticos, por lo que en base a nuestra experiencia y
basados en el grado de desarrollo de la CDA, consideramos que podrían
lograrse ahorros iniciales entre 3 % y 8% en el costo de ventas del
producto.
6. PROPUESTA DE PLANES DE ACCIÓN:

Desarrollo de las principales actividades a realizar para la evolución de la cadena

de suministros del Grupo Silvestre:

1. Planeamiento estratégico para la cadena de abastecimiento.

1.1 Definir y difundir la visión, misión y valores
1.2 Realizar un FODA
1.3 Definir los objetivos a mediano y largo plazo
1.4 Realizar el mapa estratégico
1.5 Organizar el calendario de reuniones, participantes y periodicidad.
1.6 Diseñar la estructura organizacional (roles y funciones) para la ejecución del
planeamiento estratégico.
1.7 Especificar los indicadores de gestión y medición.
1.8 Difusión de los acuerdos y conclusiones

2. Pronóstico de la demanda.
2.1 Implementar metodología, estructura.
2.2 Definir los indicadores de gestión y medición.
2.3 Establecer alcances (6, 12 o 18 meses)
2.4 Estructurar reuniones, participantes y periodicidad.
2.5 Diseñar la estructura organizacional (roles y funciones) 2.6 Diseñar formatos y
documentación.
2.7 Definir la metodología de las reuniones
2.8 Seleccionar a los proveedores y clientes estratégicos

3. Ventas y Operaciones.
3.1 Implementar metodología y estructura.
3.2 Definir los indicadores de gestión y medición.
3.3 Establecer alcances (6, 12 o 18 meses)
3.4 Estructurar reuniones, participantes y periodicidad.
3.5 Diseñar la estructura organizacional (roles y funciones) 3.6 Diseñar formatos y
documentación.
3.7 Definir la metodología de las reuniones

4. Plan de Compras.
 4.1 Implementar metodología, estructura.
4.2 Definir los indicadores de gestión y medición.
4.3 Establecer alcances (6, 12 o 18 meses)
4.4 Estructurar reuniones, participantes y periodicidad.
4.5 Diseñar la estructura organizacional (roles y funciones) 4.6 Diseñar formatos y
documentación. 4.7 Definir la metodología de las reuniones
4.8 Seleccionar a los proveedores.

5. Plan de Distribución.
5.1 Implementar metodología, estructura.
5.2 Definir los indicadores de gestión y medición.
5.3 Establecer alcances (6, 12 o 18 meses)
5.4 Estructurar reuniones, participantes y periodicidad.
5.5 Diseñar la estructura organizacional (roles y funciones) 5.6 Diseñar formatos y
documentación. 5.7 Definir la metodología de las reuniones
5.8 Seleccionar a los proveedores.

6. Compras.
6.1 Diseñar política de compras
6.2 Desarrollar la estructura de requisiciones y aprobaciones de órdenes de compra
( conflicto de intereses ).
6.3 Desarrollo y catalogación .
6.4 Diseño de la estructura de costos logísticos.
6.5 Definir formato de excepciones a política de compras.
6.6 Desarrollar Pareto de Compras y proveedores estratégicos.
6.7 Homologación de proveedores.
6.8 Desarrollar sistema de reposición automática en base a mínimos ERP.
6.9 Definir estrategias y planes de negociación.
6.10 Desarrollar contrato marco.
6.11 Desarrollar presupuesto, objetivos e indicadores de gestión y medición.
6.12 Estructurar reuniones, participantes y periodicidad
6.13 Diseñar la estructura organizacional (roles y funciones) del área de compras.
6.14 Diseñar formatos y documentación.
6.15 Definir la metodología y roles de negociación.

7. Comercio Exterior.
7.1 Diseñar política y plan de COMEX
7.2 Diseño de estructura de costos logísticos.
 7.3 Desarrollar Pareto de Operadores logísticos
7.4 Realizar el mapeo de embarcadores y definir la lista de fortalezas por embarcador
– agruparlos por competencias.
7.5 Homologación de proveedores.
7.6 Definir estrategias y planes de negociación.
7.7 Desarrollar contrato marco.
7.8 Desarrollar presupuesto, objetivos e indicadores de gestión y medición.
7.9 Diseñar la estructura organizacional (roles y funciones) del área de COMEX.
7.10 Diseñar formatos y documentación.

7. PROXIMOS PASOS:

o Contar con el VB del grupo Silvestre para iniciar

la etapa de Diseño. o Presentar la propuesta de
diseño e implementación de la solución. o
Formación del equipo de cambio.
o Coordinación de calendario y equipos de
trabajo. o Publicar el calendario de reuniones. o
Hacer un Kick Off de la etapa de Diseño.