NEGOCIAR CON ÉXITO ES SABER

CEDER
Si te conectas con tu contraparte e identificas sus necesidades, todos ganan, dice Stuart Diamond.

Domingo, 12 de mayo de 2013 a las 6:00 AM

Una dinámica de negociación exitosa se basa en dos factores: atención en lo que la

contraparte requiere como individuo y tener un acercamiento humano, dice el experto
en negociación estratégica, Stuart Diamond.

"Las negociaciones empiezan con la otra persona", asegura el presidente de la

consultora en negociación Global Strategy Group. En su libro Consiga más, Diamond
propone técnicas para negociar mejor, sin que haya un solo ganador.

Los autores Roger Fisher, Willian Ury y Bruce Patton abordan el tema desde un
enfoque contrario, en el que sí hay un depredador ganador, en su libro Obtenga el sí; el
arte de negociar sin ceder. Aunque coinciden con Diamond en otros elementos, como la
objetividad y el trato humano.

Diamond, quien también se desempeña como profesor de negociación en la escuela de

negocios Wharton, recomienda cuatro elementos indispensables para mantener una
negociación exitosa:

Uno no va a las olimpiadas sin entrenar. Practica la negociación en cada

Práctica:
oportunidad.

Las negociaciones tienen que empezar con "ellos". Solucionar sus

Reciprocidad:
necesidades crea un vínculo entre ambas partes.

Conoce las necesidades del otro y ofrece soluciones proactivas, sin perder de
Información:
vista las metas propias.

Profesionalismo:Sé empático pero no emocional, ya que es una pérdida de control.

En los siguientes apartados, Diamond explica a la revista Expansión del 26 de abril de

2013, todo lo que hay que saber, según su visión, sobre una negociación exitosa.
LOS BÁSICOS DE UNA BUENA NEGOCIACIÓN
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Negociacion Stuart Diamond es periodista, abogado, experto negociador y autor del libro
‘Consiga más’. / (Foto: Getty)

¿La negociación es nata? En principio, sí. Pero las herramientas de la

negociación tienen que ser corregidas y practicadas. Hay personas que aprenden cosas
incorrectas sobre la negociación, como utilizar el poder y a usar ventajas. Eso no suele
funcionar.

He descubierto que identificar las emociones y percepciones de otros crea cuatro veces
más valor que otras herramientas de negociación. Si encuentro una forma de hacer
conexión con mi contraparte, conseguiré más.

¿Cómo puedes preparar una negociación?

Necesitas conocer lo que la otra persona valora. Establece cuáles son tus metas, quiénes
son los otros y qué sería necesario para persuadirlos. Ésas son las tres preguntas que me
hago.

Si hay algo que no te gusta, lo dices. Resalta si se desvían del tema. Una buena
negociación es como una conversación, una parte dirá lo que necesita mientras que la
otra persona intenta cumplir esas necesidades, cubriendo las propias.

El año pasado hice un trato en el que logré que se licenciara tecnología médica de
Edwards Lifesciences, el productor más grande de válvulas cardiacas del mundo. El
trato no iba bien y hablé con la gente en la empresa, hice una conexión humana.
Hablamos y resucitamos el trato. Luego se lo mandamos a los abogados, quienes lo
hicieron trizas y las partes involucradas ya ni siquiera se hablaban.
Junto con la compañía arreglé el trato con los abogados y reiniciamos el proceso.
Hablamos de las metas que teníamos. Una vez que nos enfocamos en eso, la clave fue
no ponernos sentimentales, hacer un contacto humano y ser persistentes.

¿Cuál es el ambiente apropiado para una negociación?

Puede ser cualquiera en el que estés cómodo. Cada situación es diferente, igual que cada
persona. Mi trabajo como un negociador es saber qué mantiene cómoda a mi contraparte
y darle lo que necesita para recibir algo a cambio. Es un intercambio.
LA EMPATÍA CONSIGUE MÁS QUE LA AMENAZA
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Pleito Amenazar a tu contraparte es el peor error que puedes cometer durante una
negociación, dice el experto Stuart Diamond. / (Foto: Getty)

¿Hay algún caso particular cuando la negociación es inútil?

Con personas extremas, como Osama bin Laden. En este caso, lo interesante es que el
gobierno estadounidense se acercó a la gente en Pakistán que sabía cómo era él. Sólo
porque son miembros del mismo grupo no significa que todos son iguales.

Entonces debes tratar con otro involucrado accesible, tal vez de otra compañía que sí
coopera.

En una ocasión preparé a un negociador de Google. Éste le preguntó a un proveedor qué

podía hacer por él. El proveedor pidió una recomendación para vender a otras empresas.
Google aceptó a cambio de una negociación. El costo del negocio se redujo en 99.9%.
Ésa es la herramienta invisible que no encuentras a menos que hagas una conexión y
busques la forma de cubrir las necesidades de ambos lados.

¿Cuál es el peor error durante una negociación?

Pensar que se trata de sólo tener los datos duros y los procesos, creerse un experto o
creer que tienes poder sobre los otros. Amenazar a la contraparte es probablemente el
peor error, no te dará lo que quieres. Es mejor ser más colaborativo.

Tengo un hijo de 10 años y para lograr que arregle su cuarto no le niego Legos, sino que
se los ofrezco. "No hay nada que me gustaría más que comprarte Legos -le digo-.
Ayúdame a que te los compre. Yo le compro Legos a los niños que tienen su habitación
limpia".

Es mucho mejor hacer negociaciones de esta forma que con una amenaza.

¿Qué negociación fracasada recuerdas?

En 2000, tres empresarios de diamantes sudafricanos me pidieron que migrara su

empresa a internet. En lugar de enfocarme en quiénes éramos como individuos, lo hice a
nivel negocio. A cambio de mi trabajo me ofrecieron la mitad de la compañía y el
puesto de CEO, que nunca debí tomar. Me desvié del tema central, fui sentimental al
hacer la evaluación de la empresa con los inversionistas.

No fue exitosa porque no me enfoqué en las relaciones que teníamos. Fui avaro, ni
siquiera tenía dinero propio en juego.

Una vez alguien me dijo, durante una negociación, que no le caía bien. Le dije que eso
no importaba, ¿quería ganar dinero o no? No le estaba pidiendo que se casara conmigo,
sino que hiciéramos negocios.

https://expansion.mx/expansion/2013/04/25/ceder-para-ganar#article-3
 Negociación Internacional
Por Marco Opazo Ziem, Gerente General de MIB Management & International Business.
marcoopazo@mib.cl • www.mib.cl

Dentro del Comercio Exterior, existen pocas instancias tan relevantes como la Negociación Internacional, ya
que durante ésta se definirán distintos aspectos del proceso de comercio exterior, desde las características del
producto hasta la forma de pago.

La Negociación Internacional es considerada la primera etapa del proceso de comercio

exterior y también la más importante, pues de ella depende en gran parte la ejecución y
desarrollo de las demás fases, tales como la preparación de las mercancías, el embarque,
transporte internacional, llegada de la mercancía al mercado objetivo y la de pago o
cobertura de la operación.

Existen diversos tipos de negociación internacional. Sin embargo, creemos que la

negociación “integrativa”, en la que cada una de las partes expresa qué puntos le interesa
negociar y definir así una agenda común, facilita la negociación de los aspectos
“importantes” para ambas partes. De este modo, ninguna de las partes gana en desmedro
de la otra, sino que ambas salen beneficiadas en lo que se conoce comúnmente como la
ecuación “Ganar-Ganar”.

Aspectos relevantes

En una negociación “integrativa”, es fundamental que se consideren los siguientes aspectos:

• Descripción técnica y/o comercial del producto, considerando la marca, país de origen o procedencia, lugar de
adquisición, atributos técnicos, precio unitario y moneda en la que se pactará la operación.

• INCOTERMS 2010, que corresponde a la última actualización realizada por la Cámara de Comercio Internacional (CCI),
que delimita la responsabilidad del Vendedor y Comprador y establece el lugar exacto de transferencia de los riesgos en
caso de siniestro (pérdida, daño o deterioro a la mercancía), la vía de transporte y, por supuesto, cuáles son los costos
que consideran cualquiera de ellos.

• Dentro de los INCOTERMS 2010, se pueden encontrar diversos tipos de cláusulas, como EXW (Ex Works), en donde el
proveedor entrega la mercancía en su fábrica o bodega, o DDP (Delivered Duty Paid), en donde el proveedor entrega la
mercancía en un lugar pactado en el Contrato de Compraventa Internacional, con todos los derechos de aduana pagados
hasta este punto.

• Otro de los puntos importantes es la forma de pago, la que dependerá de los riesgos y costos asociados. Una forma de
pago es la Carta de Crédito, sumamente segura para ambas partes, pero con un alto costo financiero, ya que el ordenante
debe asumir el pago de una comisión de apertura, diferentes intereses en moneda local y extranjera, y de diversos
trámites.
 Otro método de pago es la Cobranza Extranjera, que es considerada como un
sistema de confianza entre ambas partes. En éste, el vendedor embarca la
mercancía, obtiene el juego completo de documentos de embarque y los envía
junto al documento de cobro (normalmente, una Letra de Cambio) al domicilio
del comprador, sin haber obtenido hasta ese momento el pago de la
operación. Esta forma de pago es muy conveniente para el comprador, dado
que el costo financiero es relativamente más bajo que en la carta de crédito.

Es importante señalar que cuando el proveedor extranjero otorga un plazo

para el pago de la mercancía, puede existir o no un cobro asociado al pago de
los intereses, como resultado del plan de financiamiento que se está
otorgando al comprador.

En la negociación, también se consideran aspectos relacionados con la mercancía misma, como la selección de envases
primarios, secundarios y terciarios, unidades de empaque, vía de transporte, entre otros.

Dentro de los aspectos formales de la Negociación Internacional, se encuentran los diferentes tipos de contratos,
incluyendo el de Suministro (cuando existen embarques parciales y sucesivos de un mismo tipo de producto), los de
Representación y/o Distribución Mercantil, y el de Maquila para los procesos menores que se pueden externalizar.
Finalmente, podemos nombrar el Contrato de Servicios para las diferentes etapas del proceso de Comercio Exterior, tales
como seguros, asistencia técnica, royalties, entre otros. Sin embargo, uno de los contratos mayormente empleados hoy
en día es el de Compraventa Internacional, el que está regulado por la Convención de Viena de 1980, y que además está
normada por la Organización de las Naciones Unidas (ONU).

Finalmente, la recomendación es adoptar un estilo de negociación integrativa en donde se definan cuáles serán los
aspectos que se considerarán en la agenda de negociación, para luego traducir los acuerdos con todas las formalidades
que protejan a ambas partes, utilizando cualquiera de los contratos internacionales señalados precedentemente, de tal
manera de garantizar su cumplimiento.

Diciembre 2012
http://www.emb.cl/negociosglobales/articulo.mvc?xid=1621

Fecha de publicación: 2016-08-22

Negociación: la importancia del cara

a cara
Un mundo cada vez más plano (las distancias se borran), la tecnología que va rompiendo límites y
las empresas globalizadas son determinantes para que —en muchos casos— haya negociaciones
a la distancia o con intermediarios, lo que implica mantener a los principales interesados sin
verse cara a cara, posiblemente durante todo el proceso.
Por Gabriela Origlia, estrategiaynegocios.net

¿Los resultados son los mismos que si el “factor humano” hubiera

estado presente? Carlos Altschul, experto en negociaciones complejas,
autor del libro Dinámica de la negociación estratégica y docente de
posgrado en universidades latinoamericanas, comenta que en ciertas
profesiones (como las de perfiles científicos) o culturas (por ejemplo, el
norte de Europa) puede que las diferencias entre una negociación cara
a cara y una a distancia no se noten tanto porque el “contacto personal
no tiene la misma relevancia que para los latinos; pero distinciones hay
siempre. Los seres humanos —cuando hacemos un trato— tenemos que
incorporar la confianza y el verse es una manera de generarla”.

Recomienda, por ejemplo, llegar al primer encuentro informado,

habiendo buscado datos sobre el otro, su cultura, su empresa;
conociéndolo. “Hay que conocer cuentas y cuentos”, dice en referencia
a saber la información económica, el perfil financiero pero —“como las
cifras solas no alcanzan”— incorporarles “historias con alma, que son
las que transmiten algo que ayuda a encarnar los números”.
Para el experto el encuentro cara a cara de los interlocutores ayuda a
construir legitimidad, sin la cual es imposible la confianza, “clave” en
toda negociación. La oportunidad y el método de negociación son otros
factores que los expertos consideran fundamentales.

El consultor Rafael Maratea enfatiza que negociar a la distancia es muy

complejo: “Se trata de un proceso muy dinámico en el que entran a
jugar factores que tienen que ver con el entorno y no solo con el
aspecto central del asunto. El estar frente a frente hace que las
conversaciones sean más productivas”. La información anticipada y
también el reflexionar sobre posibles respuestas y reacciones del otro
preparan el terreno para lograr mejores resultados.

Por ejemplo, intercambiar con otros integrantes del equipo

permite “refrescar” ideas y posiciones. Pensar en qué objeciones
podrían aparecer por parte del otro ayuda a encontrar —de antemano—
las alternativas que las contrarresten.
“Conocer al otro, a su historia, ayuda a construir credibilidad y por lo
tanto confianza”, dice Altschul, quien admite que el proceso puede
complementarse con intermediarios. “A medida que el proyecto es más
importante y la idea más ambiciosa, el factor humano gana en
importancia”, resume. De todos modos, cada negociación y cada
encuentro son singulares, distintos a los anteriores.
Maratea coincide en que, en alguna instancia de la negociación, “hace
falta verse”. La explicación reside en las cuestiones personales que
nutren el proceso, como por ejemplo detectar en el otro qué lo influen-
cia “si su ego, si el cargo que ocupa, si sus ambiciones personales...”.
Señala que siempre hay una primera instancia, que no se prolonga más
allá de los cinco minutos, para una conversación trivial, que no tiene
que ver con la negociación “pero que permite sorprender al otro con
pequeñas cosas y generar sintonía”.

Establecer las tácticas de negociación, fijar un esquema para

el diálogo, saber cuándo ofrecer y/o proponer y cuándo esperar son
todos aspectos que se aprenden. Son procesos que requieren de un
plan, de tener en claro qué se pretende lograr y qué se puede dejar.
Altschul plantea que los interlocutores tienen aptitudes y actitudes,
consideradas “fundamentales” por el experto. “Quien participa tiene
que poder separar sus apetencias personales y sentirse interpelado por
la situación para darle una respuesta creativa”, agrega.

También indica que siempre hay un punto en que deben aparecer las
capacidades para cuestionar las reglas existentes y crear nuevas. Por
supuesto, esa habilidad —que requiere del conocimiento del otro— se
basa en buena medida en las aptitudes y actitudes. Para el
especialista el primer contacto debe ser la fuente de proyectos
a largo plazo: “Dos negociadores o más que se respetan son capaces
de orquestar nuevas formas de entendimiento. Van planteando
aspectos, incorporando ítems y generando nuevos proyectos”, afirma.
Maratea destaca que se aprende a negociar, además de con
capacitación, con la práctica. Incluso cuando en los primeros casos
abunden los fracasos no hay que cejar en el intento. Respecto de la
aplicación de la “inteligencia emocional” —un factor del que cada
vez se habla más—, indica que todos la tienen, la clave es cómo
desarrollarla, cómo generar situaciones que permitan
aplicarla. “Lo mejor, en estos casos, es dejar la emoción de lado y
actuar con la cabeza”. Altschul rescata la importancia de la empatía;
aconseja no desestimar cómo se lleva el interlocutor con su
entorno, cómo es lo interno en su negociación, qué elementos de
comportamiento lo caracterizan.
“Si bien es prudente mantener una cierta distancia y neutralidad, una
cuota de empatía es necesaria para establecer la voluntad para
escuchar ya que a veces nos cerramos sin darnos cuenta”, apunta. En
general, es difícil que negociadores con vastas carreras y experiencia
fracasen en una negociación. “Puede darse, pero de manera
excepcional, dice; es que quienes llegan a este nivel anduvieron mucho
y para crecer, en algún momento, negociaron”

Cinco pasos para saber negociar

1. Estructurar la presentación para avanzar hacia objetivos factibles y
estableciendo principios claros.
2. Determinar los beneficios y las consecuencias para cada parte. Es la
base para saber cuándo, cómo y dónde hacer las concesiones y lo
mismo para las demandas.
3. Tener opciones. El ultimátum debe usarse solo como un último
recurso, y cuando hay convencimiento para respaldarlo.
4. Cerrar con una aclaración sistemática de los resultados acordados.
Revisar cuidadosamente y resumir los consensos.
5. Hacer una revisión exhaustiva de todo el proceso. Repasar punto por
punto para saber qué faltó y qué mejorar.

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