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GESTIÓN DE
RECURSOS
HUMANOS
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GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 2
GESTIÓN POR COMPETENCIAS ...................................................................................................... 3
COMPETENCIAS ......................................................................................................................... 3
EL TALENTO ............................................................................................................................... 3
CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS ................................................................................... 4
BENEFICIOS QUE GENERA UNA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS ..... 4
COMO APLICAR GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN CADA PROCESO DE RR. HH ...................... 5
TRABAJO EN EQUIPO ..................................................................................................................... 7
DEFINICIÓN DE GRUPO ............................................................................................................. 7
DEFINICIÓN DE EQUIPO ............................................................................................................ 7
DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO..................................................................................... 7
TRABAJO EN EQUIPO ................................................................................................................. 7
IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO EN LA INSTITUCIÓN ................................................. 8
VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO ........................................................................................ 8
DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO .................................................................................. 9
CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO ............................................................................ 9
REQUISITOS DEL TRABAJO EN EQUIPO ................................................................................... 10
MODELOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS .............................................. 13
MODELO DE BESSEYRE DES HORTS (1990) ............................................................................. 13
MODELO DE BEER Y COLABORADORES (1990) ....................................................................... 14
MODELO DE WERTHER Y DAVIS (1991)................................................................................... 15
MODELO DE QUINTANILLA (1991) .......................................................................................... 17
MODELO DE HAX (1992) ......................................................................................................... 17
MODELO DE HARPER Y LYNCH (1992) ..................................................................................... 18
MODELO DEL CIDEC (SAN SEBASTIÁN, 1994).......................................................................... 19
MODELO DE BUSTILLO (1994) ................................................................................................. 19
MODELO DE ZAYAS (1996) ...................................................................................................... 20
MODELO DE CHIAVENATO (2000) ........................................................................................... 21
MODELO DE GRH DE DIAGNÓSTICO, PROYECCIÓN Y CONTROL (Cuesta, 2005) .................... 22
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 24
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 25
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INTRODUCCIÓN
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GESTIÓN POR COMPETENCIAS
El concepto de competencias no es nuevo, pero la gestión por competencias

cada vez es más importante en el mundo empresarial: su aplicación conlleva a
un estilo de dirección en el que prima el factor humano, en el que cada persona,
comenzando por los directivos, deben aportar sus mejores cualidades
profesionales y personales a la organización. Es importante resaltar que este
enfoque reconoce que son los Recursos Humanos de la empresa los que le
permiten lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.
COMPETENCIAS
Cada persona es importante dentro de una organización, con un rol o papel
único, el cual cada uno puede desempeñar superiormente para cumplir con
objetivos y metas, tanto empresariales como personales, logrando un equilibrio
que proporcione felicidad a nivel personal y laboral.
EL TALENTO
Es la capacidad para desempeñar o ejercer una actividad. Se puede considerar
como un potencial. Lo es en el sentido de que una persona dispone de una serie
de características o aptitudes que pueden llegar a desarrollarse en función de
diversas variables que se pueda encontrar en su desempeño.
¿POR QUÉ SON IMPORTANTES LAS COMPETENCIAS?
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CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

Según Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en:
COMPETENCIA DEFINICIÓN
Son aquellas orientadas al logro, a la

Competencias de Logro y Acción iniciativa, la búsqueda de información y
que tiene especial preocupación por el
orden, calidad y precisión.
Son las que destacan el entendimiento

Competencias de Ayuda y Servicio interpersonal y están orientadas al
cliente.
Son aquellas competencias ligadas a la

Competencias de Influencia influencia e impacto en la construcción
de relaciones y generan conciencia
organizacional.
Orientadas al desarrollo y dirección de

Competencias Gerenciales personas, liderazgo y al trabajo en
equipo y cooperación.
En este tipo de competencia destaca el

pensamiento analítico, el razonamiento
Competencias Cognoscitivas conceptual y la experiencia técnica,
profesional y de dirección.
Tienen relación con la confianza en sí

Competencias de Eficacia mismo, el autocontrol, flexibilidad y el
Personal comportamiento ante los fracasos.
BENEFICIOS QUE GENERA UNA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

POR COMPETENCIAS
 Mejora y simplifica la gestión integrada de los Recursos Humanos

 Genera un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los
Recursos Humanos.
 Facilita la alineación del comportamiento a la estrategia y valores de la
organización. (aumentando la capacidad de respuesta ante nuevas
exigencias del mercado).
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 Contribuye a maximizar la productividad y sostener las ventajas

competitivas de la empresa.
 Permite tomar decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.
 Facilita la flexibilidad para el cambio - Asegura que las especificaciones
de los cargos se focalicen en las conductas causalmente ligadas a un
desempeño exitoso.
COMO APLICAR GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN CADA PROCESO DE

RR. HH
Análisis y
Evaluación de Compensacio
descripción Selección Capacitación
desempeño nes
de puestos
1. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Es el primer proceso que debe tener en cuenta una empresa que desea
implementar un sistema de gestión por competencias. Es la base fundamental,
ya que posterior a esto será posible efectuar todos los demás procesos. La
descripción de puestos y perfiles permite detectar los conocimientos, habilidades
y capacidades necesarias para un desempeño adecuado en el puesto de trabajo.
2. SELECCIÓN
A partir del perfil que se definió, cada puesto tendrá competencias derivadas del
conocimiento y competencias de gestión derivadas de las conductas. Una
correcta selección deberá contemplar ambos tipos de requerimientos, ya que en
su conjunto conforman el perfil buscado.
3. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Es el medio para obtener datos e información que puedan registrarse, procesarse
y canalizarse para la toma de decisiones que busquen mejorar e incrementar el
desempeño en las organizaciones. Para saber cómo está el personal en relación
a las competencias definidas, si las cubren o si hay que entrenarlos, es necesario
hacer evaluaciones de desempeño por competencias con el fin de tomar
decisiones sobre la promoción, desarrollo y reubicación de las personas. Por lo
general, Este proceso se divide en dos partes: una que permite realizar una
evaluación de desempeño (pasado) y otra que permite determinar el potencial del
personal dentro de la compañía (futuro).
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3.1 ¿Qué busca una evaluación de desempeño?
 La descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva

a cabo su labor en su puesto.
 Determinar el valor del colaborador para la empresa, apreciando su
evaluación y capacidad de ejecución.
 Reconocer las diferencias entre individuos.
 Determinar cambios en una persona.
 La definición de incentivos y beneficios.
Para lograr estos objetivos el sistema debe ser válido, práctico, confiable,
efectivo, aceptado y que tenga niveles de medición o estándares verificables
3.2 Evaluación 360
Esta contempla una visión global y objetiva en donde el empleado además de

autoevaluarse obtiene aportes de varios puntos de vista, siendo evaluado por
jefes, compañeros, subordinados y clientes internos entre otros.
El proceso no concluye cuando se presentan los resultados, ni después de su

lectura y análisis. El empleado debe incorporar, comprender el alcance y aceptar
los resultados de la evaluación recibida. Luego, se debe determinar acciones
concretas para mejorar aquello que así lo requiera. Para la organización y para
el colaborador no presupone ningún logro si no se acompaña de un plan de
acción concreto para desarrollar las competencias.
4. CAPACITACIÓN
Los miembros de la organización deben adquirir y mejorar las competencias

necesarias para desempeñar su puesto de trabajo con éxito, es por esto, que
además de definir las competencias y de detectar las necesidades se deberá
implementar un proceso de capacitación para fortalecer a los empleados que no
logran cumplir con los resultados esperados.
5. COMPENSACIONES
Compensar por competencias significa que la empresa deberá implementar un
sistema de remuneraciones variables donde se considerarán para el cálculo,
entre otros elementos, las competencias de las personas con relación a su puesto
y a su desempeño. Para llegar a cumplir este proceso es imprescindible evaluar
el desempeño por competencias.
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TRABAJO EN EQUIPO
DEFINICIÓN DE GRUPO
Un grupo es la unión de dos o más personas que pueden o no, tener
características en común, por ejemplo, las personas que laboran en una
organización.
DEFINICIÓN DE EQUIPO
Un equipo es un grupo de personas, con habilidades complementarias,
comprometidas con un objetivo y con un conjunto de metas en común. Sus
miembros están unidos para trabajar a fin de lograr sus objetivos, cada uno de
ellos es responsable de los resultados, todos los integrantes se reconocen como
miembros del equipo y rigen su conducta con base en una serie de normas de
actuación y valores compartidos.
DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO

Es importante señalar que el trabajo en grupo no es lo mismo que en equipo, por
lo que es necesario reconocer las diferencias que existen entre estos dos
conceptos.
TRABAJO EN EQUIPO
Uno de los elementos más importantes para el cumplimiento de los objetivos de
una organización son los equipos de trabajo. El trabajo en equipo es un elemento
poderoso que estimula la creación de ideas, en él se combinan las habilidades y
experiencias de sus miembros y es un complemento de la iniciativa y el
desempeño individual, ya que estimula altos niveles de compromiso hacia fines
comunes.
El trabajo en equipo multiplica las posibilidades para generar conocimientos

nuevos y motivar el aprendizaje. Es importante señalar que una persona no
compartirá sus conocimientos a menos que exista un ambiente de confianza e
interdependencia.
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Los integrantes de los equipos de trabajo son responsables de un proceso de

trabajo y, por ende de un servicio. Sus miembros trabajan juntos para planear,
controlar y mejorar su propio desempeño.
IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO EN LA INSTITUCIÓN
Las personas frecuentemente sienten que es difícil influir en la institución, sin

embargo, como equipo de trabajo pueden impactar fuertemente en ella a través
de la generación de resultados. Los equipos satisfacen las necesidades de
pertenecer y de identificarse con un objetivo en común, además de proveer
mayor variedad de estímulos y reconocimientos. Los equipos son capaces de
tomar decisiones de mejor calidad que los individuos aislados. El trabajo en
equipo genera decisiones dirigidas a la solución de problemas de la institución.
Una organización se adapta más rápido a su ambiente cuando apoya y fomenta
el trabajo en equipo, porque permite a sus miembros desarrollarse
continuamente, al tener la oportunidad de aportar conocimientos e ideas
innovadoras.
En este sentido, una organización inteligente es aquella “que aprende

continuamente”, que promueve el desarrollo del potencial humano a través de la
actualización e intercambio de conocimientos entre sus miembros.
Todo trabajo en equipo necesita de una formación y capacitación continua que
provea a sus integrantes de las habilidades administrativas, técnicas y en materia
de calidad que requieren para el desempeño de sus funciones. No es lo mismo
reunirse en equipo, que trabajar en equipo.
VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
 Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en

particular al equipo. Habrá quienes tengan más habilidades manuales,
mientras otros le darán un mayor uso a su intelecto. Habrá líderes y otros
seguidores. En definitiva, la diversidad hará el enriquecimiento mutuo.
 Tratándose de seres con capacidad de razocinio, es lógico encontrar a

individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta
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beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solución de

problemas
 Se logra la integración de metas específicas en una meta común.
 Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.
 Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las

personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.
 Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse en

un lugar que les resulta grato.
DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
 Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en

las formas de pensar, capacidades, disposición para trabajar,
responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo
objetivo.
 Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones

que dividan al grupo.
 Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades

como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en
forma particular.
CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

 Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.
 La influencia de un líder debe provocar resultados positivos.
 El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus
integrantes debe y desea alcanzar.
 Sinergia (1+1=3, el todo es más que la suma de sus partes).
 Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos."
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REQUISITOS DEL TRABAJO EN EQUIPO
1. PLANIFICACIÓN: Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en

conjunto delimitarán cuál será el plan de acción para la empresa.
2. ORGANIZACIÓN: La entidad requiere delimitar qué tareas le corresponden

según habilidades a cada cual, los cargos y responsabilidades, es decir, cómo
lo van a hacer para lograr los objetivos.
3. DIRECCIÓN: Es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos,

financieros, materiales y tecnológicos. Darle un mismo sentido a las metas
específicas para alcanzar el objetivo central.
4. CONTROL: Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como global,

definiendo de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aquí un
papel fundamental.
5. OBJETIVOS CLAROS: Para llevar a cabo de mejor forma los cuatro requisitos
anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir.
6. INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS: Al trabajar con

recursos humanos, tal como se planteó antes, resulta obvio encontrar
diferencias entre ellos y desde luego, cada uno debe dar a conocer sus
habilidades, entregar un aporte para que el trabajo en equipo prospere. En
síntesis, se torna pertinente destacar la colaboración entre todos.
7. COMUNICACIÓN: El poder tener una buena comunicación es la clave del

entendimiento, pues por ejemplo, si tenemos algún problema con un colega lo
conversamos a fin de resolver la disputa; si nos surge una duda en cuanto al
desempeño de cierta función, entonces lo consultamos a quien es debido, en
definitiva, es importante que fluya una información fidedigna y útil.
8. CONFIANZA RECIPROCA: Si de trabajar en equipo se trata, la confianza

mutua es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en
muchas ocasiones: información confidencial, dinero o delegar en otro alguna
tarea que requiere de un alto grado de responsabilidad.
9. COMPRENSIÓN: Siempre surgirán diferencias en las maneras de pensar y

actuar, por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos, hará
que el equipo perdure por más tiempo.
10. COMPLEMENTACIÓN: Al trabajar en equipo dentro de una determinada

empresa, nos estamos refiriendo a un macro equipo (por llamarlo de alguna
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forma), es lógico que surjan equipos

pequeños con el propósito de
complementarse. Por ejemplo. Habrá un
departamento de sistemas en donde
todos manejarán de forma más erudita
todo lo relativo a la computación.
Ahora bien, si el rubro de la organización

es de fabricación y distribución de
softwares, dicho departamento tendrá que complementar sus operaciones con
el departamento de despachos.
11. COMPROMISO: Es común hablar de "ponerse la camiseta", dicho muy

apropiado cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es que el
conjunto de personas que trabajan por un fin, se sienta parte de él, como si
fuera algo propio.
12. CREATIVIDAD: Sobre todo cuando existe limitación en los recursos, se

requiere bastante creatividad. Por ejemplo, vamos a considerar que tenemos
una pequeña empresa, estamos recién comenzando y hay muchos papeles
que ordenar, pero por lo pronto pocos archivadores, la idea es perforarlos y
acudir a las antiguas técnicas de amarrar la documentación aprovechando
los orificios del papeleo.
13. OPTIMISMO: Muchos quizás con la situación presentada a priori (falta de

archivadores), sientan que la empresa no va a prosperar, pues los recursos
son demasiados limitados. El punto es apoyarse mutuamente, no
desmotivarse, seguir adelante, ser perseverante ante todo.
14. VOLUNTAD: El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no desea
hacer nada, ya sea, por holgazanería, problemas emocionales, no siente
motivación por parte de sus superiores, entre otros factores. Sin embargo, de
alguna manera debemos conseguir la fuerza para cumplir con nuestro
trabajo, se trata simplemente de tener voluntad para hacerlo.
15. EFICIENCIA MÁS QUE EFICACIA: Tal como se mencionó en alguna de las
unidades de Liderazgo, eficacia sólo contempla lograr los objetivos, mientras
que eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en menos tiempo
y con menos recursos.
16. CREAR UN CLIMA AGRADABLE: El clima involucra tanto aspectos físicos

como psicológicos, es decir, en lo físico importa el entorno en donde se
labora, que sea confortable, con buena iluminación, calefacción y/o
ventilación según corresponda, que se cuente con los utensilios necesarios,
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ya sea, de oficina o herramientas y maquinarias, dependiendo de la función

a desempeñar. En definitiva, no se trata de exigir lujos ni elementos
suntuarios, pero si contar con lo básico para hacer del ambiente de trabajo,
un lugar grato y propicio para laborar.
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MODELOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS

HUMANOS
La gestión de recursos humanos ha ido cambiando con el tiempo para ir

respondiendo a los retos que se han planteado en cada momento a las
organizaciones. Son los cambios que se han producido en el entorno en el que
se encuentran, los que han exigido sistemas de gestión cada vez más avanzados
en general.
Se entiende a la gestión estratégica de recursos humanos como la última y más
reciente etapa en el desarrollo de la función de recursos humanos, la cual
defiende un enfoque proactivo en la relación estrategia recursos humanos y
presenta como característica más relevante el reconocimiento de que las
personas son elementos esenciales para el éxito de la empresa, principalmente
porque pueden ser fuente de ventaja competitiva sostenible para la misma.
MODELO DE BESSEYRE DES HORTS (1990)

Plantea un modelo de gestión estratégica de los recursos humanos al mostrar un
procedimiento general donde la función de RH es la que asegura la gestión de
las competencias de la empresa (saber, saber hacer, saber estar de los
individuos que la integran) al desarrollar prácticas para adquirirlas, estimularlas
y por supuesto desarrollarlas, constituyendo éstas las misiones del sistema:
ADQUIRIRLAS:
Comprende las fases siguientes:
 Definición de puestos (o funciones), lo que permite disponer de perfiles de
puestos.
 Sistema de clasificación, que proporciona la importancia relativa de las
competencias necesarias.
ESTIMULARLAS:
Con el objetivo de optimizar los resultados, se traduce concretamente en el
establecimiento de un sistema de retribuciones equitativas y motivadoras, en
la aplicación de procedimientos, objetivos e indicadores de apreciación de los
buenos resultados o en el desarrollo de enfoques del tipo de gestión
participativa (que incluye las prácticas de mejora de las condiciones de
trabajo).
DESARROLLARLAS:
Lo cual es sinónimo de formación profesional, información y comunicación. Este
modelo concede gran importancia al diagnóstico de la organización, tanto
externo como al interno, mediante las auditorias de GRH pues a partir del mismo
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es posible establecer los objetivos que den lugar a las estrategias de adquisición,
estimulación y desarrollo de RH.
MODELO DE BEER Y COLABORADORES (1990)

Los autores del modelo integraron todas las actividades clave de GRH en cuatro
áreas con las mismas denominaciones de esas políticas.
En este modelo se explica que la

influencia de los empleados
(participación, involucramiento) es
considerada central, actuando
sobre las restantes áreas o
políticas de RH: Sistema de trabajo,
Flujo de RH y Sistemas de
Recompensas.
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MODELO DE WERTHER Y DAVIS (1991)

Este modelo plantea la interdependencia entre las actividades claves de RH y
los objetivos sociales, organizativos, funcionales y personales que rigen a la
empresa.
Es positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos y desafíos donde
incluye al entorno como base para establecer el sistema y muestra a la auditoria
como elemento de retroalimentación y de continuidad en la operación de la GRH.
EL MODELO ESTÁ CONFORMADO POR LOS SIGUIENTES ELEMENTOS:
1. FUNDAMENTOS Y DESAFÍOS:
El principal desafío consiste en ayudar a las organizaciones a mejorar su
efectividad y su eficiencia. Otros desafíos se organizan en el entorno en que
operan las organizaciones, la economía, las alternativas de mercado y las
disposiciones oficiales, entre otras. Los desafíos pueden surgir también del
interior de las organizaciones.
2. PLANEACIÓN Y SELECCIÓN:
Constituye el núcleo de la GRH y requiere de una base de datos adecuada
sobre cada puesto y las necesidades futuras de RH que permitan el
reclutamiento y selección de los empleados necesarios.
3. DESARROLLO Y EVALUACIÓN:
Una vez contratados los nuevos empleados reciben orientación sobre las
políticas y los procedimientos de la empresa. Se les asignan los puestos que
les corresponden, reciben la capacitación necesaria para ser productivos.
Además, se llevan a cabo evaluaciones formales del desempeño
periódicamente.
4. COMPENSACIONES:
Es un elemento vital para mantener y motivar a la fuerza de trabajo. Los
empleados deben recibir un salario justo y ser protegidos de riesgos de todo
tipo, incluyendo en ese campo la prevención de accidentes y enfermedades
profesionales.
5. SERVICIOS AL PERSONAL:
Deben brindarse a los empleados prestaciones y condiciones laborales
adecuadas, así como asesoría para enfrentar problemas y tensiones que se
originen en el trabajo. Los sistemas de comunicación también contribuyen a
la motivación de los empleados.
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6. RELACIONES CON EL SINDICATO:

Existe una estrecha relación de todas las actividades de la GRH con las
actividades sindicales, por lo que es necesario tenerlo presente a la hora de
gestionar los RH.
7. PERSPECTIVA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL:

El departamento responsable de la GRH necesita recibir retroalimentación
sobre su desempeño. Por esta razón, se someten a verificaciones y
comprobaciones, y realizan investigaciones para identificar métodos más
efectivos de servir a su organización.
Este modelo posee carácter funcional pues muestra la interrelación de todos los
elementos del sistema de RH vinculados con los objetivos que se pueden lograr,
evidenciando que la materialización sólo es posible con un adecuado sistema de
GRH.
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MODELO DE QUINTANILLA (1991)
Quintanilla muestra un modelo en el que expone los principales elementos y

funciones a partir del entorno y su relación con la organización establece la
política de personal y formula la existencia de cuatro funciones, entre los que
plantea el subsistema de integración y socialización.
MODELO DE HAX (1992)

Señala que algunas políticas organizacionales fundamentales proporcionan el
contexto para considerar la conducción de RH, éstas políticas varían de
organización en organización y tienden a limitar o restringir el diseño concreto de
un sistema de GRH.
Expone un modelo evolutivo centrado en la planeación y desarrollo de los RH del
cual es posible derivar los componentes de un eficiente sistema de GRH.
1. De planeación general en la organización.

2. Que aseguren un proceso adecuado de designaciones en la organización.
3. Que apoyen la planeación para el crecimiento y desarrollo y que ambos sean
controlados.
4. Que faciliten el proceso completo de crecimiento y desarrollo de las personas
que son llevadas a la organización.
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5. Que se encarguen de la disminución del rendimiento, de la caducidad de

destrezas, la rotación, las jubilaciones y otros fenómenos que reflejan la
necesidad de una nueva dirección de crecimiento o de un proceso de
desprendimiento de las personas con respecto a su cargo.
6. Que aseguren que a medida que surjan nuevos cargos se disponga de
personas con las destrezas requeridas para llenarlos y que, a medida que
algunas personas abandonen sus cargos, hayan otras disponibles para
cubrirlos.
La formulación del modelo está encaminada al incremento del rendimiento
individual, pues todas las actividades de RH tienen una influencia fundamental
sobre el mismo y sobre la productividad y rendimiento de la organización.
MODELO DE HARPER Y LYNCH (1992)

Presentan un modelo basado en que la organización requiere RH en
determinada cantidad y calidad, precisamente, la GRH permite satisfacer esta
demanda, mediante la realización de un conjunto de actividades que se inician
con el inventario de personal y la evaluación del potencial humano.
Partiendo del conocimiento de los RH con que cuenta, se desarrollan las
restantes actividades (análisis y descripción de puestos; curvas profesionales;
promoción; planes de sucesión; formación; clima y motivación; selección de
personal; planes de comunicación; evaluación del desempeño: retribución e
incentivos).
Estas actividades, conjuntamente con la previsión de necesidades de la
organización, permiten la optimización de los RH. Todo este proceso requiere de
un seguimiento constante para verificar la coincidencia entre los resultados
obtenidos y las exigencias de la organización.
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Este modelo tiene carácter descriptivo pues sólo muestra las actividades
relacionadas con la GRH para lograr su optimización, pero no en su dinámica y
operación. Un aspecto a destacar es la importancia que le concede a la auditoría
de RH como mecanismo de control del sistema.
MODELO DEL CIDEC (SAN SEBASTIÁN, 1994)

El modelo plantea que las políticas y objetivos de RH se establecen sobre la base
del plan estratégico y de la cultura o filosofía de la empresa.
De esta forma se integran las diferentes actividades en un ciclo continuo que
conforma el sistema: Planificación, Organización, Selección, Formación,
Evaluación, Retribución, Relaciones laborales, Información y control, Desarrollo.
La planificación y desarrollo constituyen aspectos básicos para la ejecución de
este modelo.
La función de comunicación es el eje central que une a los gestores del sistema
y al sistema con los RH de la empresa, hace referencia a los resultados como un
elemento significativo puesto que es un simple medio para obtener la
productividad y los objetivos deseados.
Constituye un modelo funcional que muestra a la GRH en su integralidad donde
se relacionan los objetivos de la organización con los objetivos del sistema de
RH.
MODELO DE BUSTILLO (1994)

Modelo centrado en el puesto de trabajo, se pretende lograr una eficiente GRH
y la motivación de las personas a través del puesto de trabajo, su desempeño,
reconocimiento y progreso profesional.
El puesto de trabajo es el eje de las técnicas y sistemas de GRH.
El puesto de trabajo se configura con un enfoque estratégico, es decir, se ubica
en la estructura como consecuencia de la estrategia general definida por la
dirección para alcanzar las metas y objetivos de la organización.
Este modelo es integrador pues se pueden percibir las interrelaciones entre los
diferentes elementos, todos orientados a la motivación y es sistémico pues cada
elemento es un producto intermedio o final, que forma parte de un sistema y en
él se relacionan las diferentes actividades de recursos humanos como son:
a) Reclutamiento y Selección.
b) Perfiles de competencia.
c) Inventario y Descripción de puestos.
d) Sistema de Objetivos.
e) Evaluación del Personal.
f) Formación.
g) Promoción.
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h) Remuneración.
Refleja la interrelación que debe existir entre todas las actividades de RH, desde
el reclutamiento y selección hasta los sistemas de remuneraciones, que
conlleven a lograr la motivación de todo el personal.
Sin embargo no se relacionan estas actividades con otros elementos de las
políticas de GRH que influyen en la motivación, como pueden ser: las
condiciones de trabajo, el trabajo en grupo y el grado de participación de los
empleados, es decir, se delimita el logro de la motivación sólo a la remuneración,
la formación y la promoción.
MODELO DE ZAYAS (1996)

Destaca el carácter sistémico de la GRH planteando que no puede considerarse
como un conjunto de tareas aisladas, sino que opera como un sistema de
interrelaciones, donde se pueden distinguir, partiendo de un enfoque socio-
técnico, los aspectos técnico-organizativos y los aspectos socio-psicológicos.
Reconoce el papel de la planeación estratégica, mediante la cual, se definen los
objetivos y la estructura organizativa y de dirección, lo que lleva implícito el
diseño de puestos mediante la realización del análisis y descripción de los
puestos y ocupaciones, fijando así las exigencias y requerimientos de los mismos
y las características que deben poseer los trabajadores, sirviendo esto como
base para definir las fuentes de reclutamiento, los métodos de selección y la
formación y desarrollo del personal, lo que condiciona las características del
personal que ingresa en la organización y las interrelaciones que se producen.
La relación entre estos subsistemas es recíproca.
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El subsistema organizativo es la base del sistema de GRH y tiene como objetivo

fundamental garantizar la infraestructura que permita el funcionamiento y la
dirección del sistema, su planificación, organización, ejecución y control.
El subsistema de selección y desarrollo tiene como objetivo lograr que la
organización cuente con el personal idóneo para alcanzar las metas de la
organización.
En este subsistema se incluye el proceso de selección de personal abarcando
las actividades de reclutamiento, selección, incorporación y seguimiento, como
vía para proveer a la organización de los recursos humanos necesarios, una vez
seleccionados e integrados a la organización, estos no permanecen estáticos,
sino que deben superarse, formarse, desarrollarse, y además deben existir
mecanismos de evaluación y control para regular el desarrollo y el
funcionamiento del sistema.
Entre los aspectos de carácter técnico-organizativo y los socios psicológicos, el
proceso de reclutamiento, selección, formación, evaluación y desarrollo de
personal, actúa con un carácter de puente, relacionando las características y
exigencias de los cargos y ocupaciones con las características del hombre y sus
interrelaciones, determinando el clima socio psicológico en la organización.
El subsistema social está integrado por el ser humano concreto que desarrolla la
actividad, las agrupaciones sociales que se producen en la organización y que
crean una determinada dinámica, la comunicación que se establece, las
relaciones interpersonales, los estilos de liderazgo, la motivación laboral, las
actitudes, la satisfacción de los trabajadores y el clima socio laboral que se
genera en la organización.
MODELO DE CHIAVENATO (2000)

En este modelo, la administración de recursos humanos está constituida por
subsistemas interdependientes. Estos subsistemas, son los siguientes:
1. Subsistema de alimentación.
Incluye la investigación de mercado de mano de obra, el reclutamiento y la
selección.
2. Subsistema de aplicación.
Integra el análisis y descripción de los cargos, integración o inducción,
evaluación del mérito o del desempeño y movimientos del personal.
3. Subsistema de mantenimiento.
Está formado por la remuneración, planes de beneficio social, higiene y
seguridad en el trabajo, registros y controles del personal.
4. Subsistema de desarrollo.
Considera los entrenamientos y los planes de desarrollo de personal. e.
Subsistema de control. Integrado por el banco de datos, sistema de
informaciones de RH y la auditoria de RH.
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Estos subsistemas forman un proceso a través del cual los recursos humanos
son captados, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la
organización.
Son situacionales, es decir, varían de acuerdo con la situación y dependen de
factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc. Son
extraordinariamente variables y el hecho de que uno de ellos cambie en una
dirección no significa que los demás cambien también exactamente en la misma
dirección y en la misma medida.
Chiavenato plantea la necesidad de establecer para cada subsistema políticas
definidas que condicionen el alcance de los objetivos y el desempeño de las
funciones de recursos humanos.
MODELO DE GRH DE DIAGNÓSTICO, PROYECCIÓN Y CONTROL (Cuesta,

2005)
Con base en el modelo de Beer, surge este modelo funcional de GRH que implica
una tecnología para llevarlo a la práctica organizacional.
En un principio, propone concentrar todas las actividades clave de GRH en
cuatro subsistemas:
 Flujo de recursos humanos: inventario de personal, selección de personal,
colocación, evaluación del desempeño, evaluación del potencial humano,
promoción, democión, recolocación.
 Educación y desarrollo: formación, planes de carrera, planes de
comunicación, organización que aprende, participación, promoción,
desempeño de cargos y tareas.
 Sistemas de trabajo: organización del trabajo, seguridad e higiene
ocupacional, exigencias ergonómicas, optimización de plantillas, perfiles
de cargo.
 Compensación laboral: sistemas de pago, sistemas de reconocimiento
social, sistemas de motivación, etc.
Posteriormente, Cuesta modifica el modelo al incluir la auditoria de GRH

centrada en la calidad, como mecanismo de retroalimentación al sistema de
GRH, además agrega nuevos componentes así como una serie de indicadores
y técnicas.
Esto tiene consecuencias a largo plazo, como son: bienestar social e individual
y eficiencia organizacional, retroalimentándose el sistema a partir de auditorías
de RH.
P á g i n a 22 | 26
LOS ASPECTOS FUNDAMENTALES INCLUIDOS EN CADA UNO DE LOS

ELEMENTOS QUE CONFORMAN EL MODELO SON:
1. FACTORES DE SITUACIÓN:
Características de la fuerza de trabajo; estrategia organizacional; filosofía de
la dirección; mercado de trabajo; tecnología; leyes y valores de la sociedad.
2. GRUPOS DE INTERÉS:
Se consideran grupos de interés a los diferentes estratos de personas
implicados en el sistema como son: accionistas, directivos, empleados,
sociedad, gobierno y sindicatos.
3. POLÍTICAS DE RH:
Las políticas de RH establecidas en este modelo son: influencia de los
empleados; flujo de RH; sistemas de trabajo; sistemas de recompensa.
4. RESULTADOS:
Los resultados de la GRH se miden a través del compromiso, competencia,
congruencia y costos eficaces.
Este modelo le confiere un peso significativo al entorno al considerar, dentro de
los grupos de interés y factores de situación, elementos como: la sociedad
(clientes, proveedores, etc.), el gobierno, el mercado de trabajo y las leyes y
valores de la sociedad.
Además, asume como rectora la estrategia empresarial y la cultura o filosofía de
la empresa, permitiendo diagnosticar la GRH en su integralidad, estructurando
metodológicamente todas las actividades de RH.
Esta revisión de modelos de GRH no es exhaustiva, lo que resalta en cada uno
de ellos es la importancia que se le concede al ser humano en las organizaciones
y que cada uno de los autores organiza las diferentes funciones de recursos
humanos considerando su propia visión y el enfoque de sistemas.
P á g i n a 23 | 26
CONCLUSIONES
 Es importante tener bien claro, cuando se habla ya sea de Talentos,

Competencias, Habilidades o capacidades, cuál es el nivel dentro de la
organización que ocupa la persona en la organización. No es lo mismo un cargo
directivo o gerencial, intermedio u operativo. Así mismo, es importante
considerar el tamaño de la empresa. Por lo cual es imprescindible el criterio
adecuado para administrar cada una de las personas, cargos y puestos según
la disponibilidad y experiencia.
 Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se

beneficiarán de una ventaja competitiva, pues el éxito de una organización se
basa en gran medida en la calidad y en la disposición de su equipo humano, al
aprovechar al máximo las cualidades de los integrantes del equipo más fuerte
será la compañía.
P á g i n a 24 | 26
BIBLIOGRAFÍA
P á g i n a 25 | 26
P á g i n a 26 | 26

Gestion RRHH

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 Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades

CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

 La influencia de un líder debe provocar resultados positivos.

 El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus

integrantes debe y desea alcanzar.

 Sinergia (1+1=3, el todo es más que la suma de sus partes).

 Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos."

REQUISITOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

1. PLANIFICACIÓN: Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en

2. ORGANIZACIÓN: La entidad requiere delimitar qué tareas le corresponden

3. DIRECCIÓN: Es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos,

4. CONTROL: Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como global,

6. INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS: Al trabajar con

7. COMUNICACIÓN: El poder tener una buena comunicación es la clave del

8. CONFIANZA RECIPROCA: Si de trabajar en equipo se trata, la confianza

9. COMPRENSIÓN: Siempre surgirán diferencias en las maneras de pensar y

10. COMPLEMENTACIÓN: Al trabajar en equipo dentro de una determinada

forma), es lógico que surjan equipos

Ahora bien, si el rubro de la organización

11. COMPROMISO: Es común hablar de "ponerse la camiseta", dicho muy

12. CREATIVIDAD: Sobre todo cuando existe limitación en los recursos, se

13. OPTIMISMO: Muchos quizás con la situación presentada a priori (falta de