TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE IXTAPALUCA

ORGANISMO PÚBLICO DESCENTRALIZADO DEL GOBIERNO DEL ESTADO DE MÉXICO

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Mtra. Fabiola Escárcega Maldonado

“UNIDAD II: ENFOQUE DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL”

ALUMNO:

Vargas Ramírez Jorge Hipólito

Coatepec, Ixtapaluca, Estado de México, a 23 de Abril de 2018.

Contenido
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 3
2.1 tipos de actividades del desarrollo organizacional. ...................................................................... 4
2.2diagnóstico del sistema. ................................................................................................................. 8
2.3 Evaluación del sistema. ............................................................................................................... 13
2.4Condiciones para el éxito de los programas de desarrollo organizacional .................................. 18
INTRODUCCIÓN
El Desarrollo Organizacional es el medio más frecuentemente utilizado por las organizaciones que
buscan la mejora continua dentro de un entorno globalizado, altamente competitivo y en
evolución constante. De esta manera, las organizaciones se ven obligadas a vencer el reto de la
resistencia al cambio y a la búsqueda del equilibrio entre los objetivos organizacionales y de los
objetivos personales de quienes la conforman.

Actualmente se reconoce al factor humano como el factor determinante para el logro de los
objetivos y por consiguiente, del éxito de una organización. Por lo tanto, se vuelve cada vez más
importante profundizar en el estudio de los factores que determinan la motivación y el
rendimiento de las personas.

El desarrollo organizacional tiene como objetivo hacer más eficaz a la organización, por medio del
nuevo aprendizaje de los empleados, donde ellos no sólo aprendan, sino que se aproveche su
creatividad y así, también, logren la superación personal y la organizacional. Coordinando los
objetivos individuales y organizacionales.
2.1 tipos de actividades del desarrollo organizacional.
El desarrollo organizacional “es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas
basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del
escenario de trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el
desarrollo individual y de mejorar el desempeño de la organización, mediante la
alteración de las conductas de los miembros de la organización en el trabajo.”1

Se puede utilizar para resolver este tipo de problemas y muchos otros más. Sin
embargo para ser verdaderamente valioso para las compañías y para los
empleados, los practicantes del D.O van más allá de la búsqueda de formas de
resolver problemas específicos. Se involucran en aspectos más amplios que
construyen al mejoramiento de la vida de la organización, tal como estimular el
sentido de comunidad, favorecer un clima organizacional de apertura y confianza.2

Tipos de actividades.

Formación de equipos.

Se trata de una serie de ejercicios que ayudan a los empleados a trabajar de manera
conjunta. Las actividades se centran en los miembros del grupo de trabajo porque
las empresas están formadas por personas que trabajan juntas en un mismo
espacio de trabajo y buscan una misma meta común.3

Claves para la formación de equipos

Para la formación de un equipo dentro de una organización empresarial es

fundamental comprender la importancia del factor humano dentro de ésta. Así, se
trata de combinar de manera óptima las capacidades de cada uno de los miembros

1
Guízar Montúfar, Rafael. Desarrollo organizacional principios y aplicaciones, Edit. Mc Graw Hill Education.
2013. México, D.F. pág. 6.
2
Martinez, Omar. Tipo de Actividades del Desarrollo Organizacional. México. es.scribd.
https://es.scribd.com/doc/300769321/2-1-Tipos-de-Actividades-del-Desarrollo-Organizacional-pptx
3
Barragán, Andrea. Claves para formar equipos de trabajo. México. Pymerang.
http://www.pymerang.com/direccion-de-negocios/estrategia-de-negocios/planeacion-
estrategica/procesos-de-aprendizaje/295-la-formacion-de-equipos
que trabajan para cumplir los objetivos que es, al fin y al cabo, la razón de ser del
equipo. En esta línea, señalamos cuatro claves para la formación de equipos:4

1. Implicación. Para lograr la implicación de los miembros es necesario brindar

la oportunidad de que participen en el diseño de la estrategia de la empresa.
2. Responsabilidad. Es imprescindible que cada integrante asuma un rol dentro
del equipo y, por supuesto, se muestre responsable.
3. Compromiso. Cada uno de los integrantes debe adquirir un compromiso tanto
consigo mismo como con el equipo.
4. Cohesión. La cohesión es trabajar en equipo, aunar esfuerzos y cooperar. El
individualismo no puede ir en perjuicio del grupo.5
Etapas de la formación de equipos

1. Finalmente y con el propósito de comprender mejor el funcionamiento de los

equipos, vamos a ver las cuatro etapas que sigue su desarrollo:
2. Formación. La primera fase se caracteriza por la unión de un grupo de
personas para alcanzar un objetivo compartido.
3. Tormenta. Esta etapa es la del conflicto, en la cual comienzan a surgir
desacuerdos entre los miembros del equipo. La buena actitud que mantenían
en la fase inicial ha desaparecido.
4. Normatividad. Las aguas parecen haberse calmado y en esta etapa va
cobrando vida el sentido de pertenencia al equipo. También, se establecen
las normas.
Desempeño. El compromiso de los integrantes con el equipo se hace más fuerte, lo
que conduce a la obtención de los primeros resultados.6

La retroalimentación en las encuestas.

Consiste en recolectar datos acerca de una organización o departamento

mediante cuestionarios. Los datos una vez sintetizados sirven para retroalimentar
a los miembros de la organización y se utilizan para diagnosticar problemas y
desarrollar planes de acción para resolverlos. Las preguntas que se pueden
plantear deben tener relación con los siguientes aspectos:7

1. La persona y su trabajo.
2. El trabajo en sí.

4
Ídem.
5
Ídem.
6
Ídem.
7
López Andreina, Lisset. La retroalimentación en las encuestas. Venezuela. desarrolloorg-unesr.blogspot.
http://desarrolloorg-unesr.blogspot.mx/2011/08/la-retroalimentacion-en-las-encuestas.html
 3. Relación del empleado con diversos grupos.
4. Supervisión.
5. Otorgamiento de recompensas.
6. Satisfacción en el trabajo.
7. Problemas y cambios para enfrentarlos.
8. Actividad sindical.
Este punto es de gran importancia ya que se puede detectar las debilidades y
fortalezas que se presenten, la opinión de cada empleado es muy valiosa y por
ello se realiza la recolección de datos mediante encuestas.

Intervención de grupos de gran tamaño.

Enfoque que conjunta a participantes que provienen de todas partes de una

organización (y puede incluir también a instancias interesadas en la organización)
para que discutan problemas y oportunidades y elaboren planes que permitan hacer
frente a cambios de dimensiones mayores.8

Siempre que se habla del trabajo en grupo es frecuente escuchar una serie de
palabras, términos o expresiones que, de manera intercambiable, se emplean para
designar algo que tiene que ver con lo grupal. Así por ejemplo, es muy común oír
expresiones tales como: trabajo de grupo, técnicas grupales, dinámica de grupos,
animación de grupos, trabajo grupal, etc. Esta confusión, además se ha
generalizado debido a la bibliografía existente sobre temas relativos a lo grupal, sin
que exista una aclaración suficiente del uso y alcance de estos términos. Sin
embargo, esta situación nos obliga a aclarar, sencillamente pero con precisión,
cuáles son los alcances y contenidos de cada una de estas expresiones en uso.
Sólo haciéndolo así, estaremos en condiciones de utilizar los elementos teóricos y
técnicos adecuados a nuestras tareas específicas.9

El tamaño ideal del grupo.

Surge aquí una gran polémica y distintas opiniones. Para algunos autores como
Miller, el pequeño grupo debe estar formado por 7 miembros como máximo y 2 como
mínimo. Otros, como Muchielli, fijan el tamaño de los grupos entre 5 y 10 personas,
pues en su opinión, el grupo con un número superior a diez miembros tiende a
subdividirse en grupos más pequeños. Para éste autor el número óptimo de
miembros es de 6 a 8, porque de este modo se consigue un mejor equilibrio entre
el dinamismo del grupo, el tiempo dedicado al trabajo y la riqueza de lo elaborado.

8
Martinez, Omar. Tipo de Actividades del Desarrollo Organizacional. México. es.scribd.
https://es.scribd.com/doc/300769321/2-1-Tipos-de-Actividades-del-Desarrollo-Organizacional-pptx
9
Cano Ramírez, Ana. Las técnicas del grupo. México. 2006. 2.ulpgc.es.
https://www2.ulpgc.es/hege/almacen/download/38/38207/tema_5_tecnicas_de_grupo_y_reunion_de_tra
bajo_200506.pdf
Otros muchos autores han realizado estudios sobre el tamaño de los grupos
pequeños y de sus investigaciones han deducido las siguientes conclusiones:10

 Al aumentar el tamaño del grupo aumenta el número de conocimientos,

habilidades y aptitudes que este puede disponer.
 Cuanto mayor es el grupo, mayores son los problemas de organización.
En los grupos de mayor tamaño es más fácil que se fomenten subgrupos y
que se ocasionen conflictos entre ellos.
 En los grupos más grandes son relativamente menos los miembros que
participan en sus actividades.
 A medida que el grupo es mayor, disminuye la cantidad de tiempo del que
dispone cada miembro para participar.
 Al aumentar el tamaño del grupo aumentan las diferencias en la participación
de sus miembros.
Cuanto mayor es el tamaño del grupo, éste se hace más estructurado y el rol
del líder tiende a concentrarse en una sola persona.
 En los grupos de mayor tamaño, los miembros se sienten menos integrados
y menos satisfechos y experimentan mayor tensión.
 En los grupos numerosos es difícil alcanzar el consenso, pero los miembros
son más dados a mostrar conformidad con los juicios de la mayoría, debido
a que es mayor la presión del grupo.
 El grupo de mayor número de miembros proporciona mayores oportunidades
de conocimiento y trato con personas que interesan.
 En un grupo grande las personas tímidas se sienten mejor porque permiten
un mayor anonimato, pero participan menos.
 El número par de miembros produce en general fuertes desavenencias y
corrientes opuestas de opinión, mientras que el grupo con número impar de
miembros facilita la formación de una mayoría y la toma de decisiones.11
Como fomentar la participación.

Participar es sentir el grupo como algo propio, es la inclusión personal y psicológica

de cada uno de los individuos en los asuntos del grupo. No es sólo estar, sino querer
estar, sentirse plenamente dentro, integrado. La participación es un distintivo que el
grupo le da al individuo, para que cada uno responsablemente aporte al grupo el

10
Martínez, Alba. Dinámica de Grupos, Tamaño del Grupo. Participación, Habilidades. Mexico. 2008.
cursoseducadores.blogspot. https://cursoseducadores.blogspot.mx/2012/11/dinamica-de-grupos-tamano-
del-grupo.html

11
Martínez, Alba. Dinámica de Grupos, Tamaño del Grupo. Participación, Habilidades. Mexico. 2008.
cursoseducadores.blogspot. https://cursoseducadores.blogspot.mx/2012/11/dinamica-de-grupos-tamano-
del-grupo.html
esfuerzo necesario para conseguir eficazmente los objetivos propuestos. De ahí
destacamos los siguientes elementos:12

1. La participación es un derecho que se otorga para que pueda desarrollar,

libremente, las potencialidades propias. Para alcanzar esta finalidad, al
miembro del grupo se lo reconoce como un ser portador de valores, cuya
contribución es importante para el grupo, y se le otorga, al mismo
tiempo, información y se le dan los medios necesarios para que pueda
intervenir.
2. La participación obliga a contribuir a poner el esfuerzo necesario para
conseguir las metas del grupo, asumir la responsabilidad de las acciones,
decisiones.
Al participar en el grupo se consigue mayor compromiso: Cuando en cualquier
grupo se promueve la participación de sus miembros tanto en las tareas y como en
las decisiones que haya que adoptar, se crea una relación de mayor compromiso e
integración al grupo.
Esto ayuda a que los grupos realicen mejor su acción y cumplan más eficientemente
los objetivos que se han fijado.13

2.2diagnóstico del sistema.

El diagnóstico plantea el problema del conocimiento y así, nos lleva a

algunasconsideraciones epistemológicas que se hace necesarias para establecer l
asbases sobre las que se apoya la posibilidad de realizar afirmaciones acerca del
funcionamiento de la organización y, eventualmente, recomendaciones para su
cambio.14

El diagnostico organizacional es el estudio, necesario para todas la organizaciones,

que se encarga de evaluar la situación de la empresa, sus conflictos esto es qué
problemas existen en la empresa, sus potencialidades o hasta dónde puede llegar
y vías de desarrollo que es el camino a seguir para su crecimiento. En general podría
decirse que un diagnostico organizacional busca generar eficiencia en la
organización a través de cambios. Las organizaciones con todas sus implicaciones,

12
Ídem.
13
Ídem.
14
Sánchez Cortes, José. La importancia del desarrollo organizacional. México. 2008. eumed.net.
http://www.eumed.net/libros-gratis/2008b/390/index.htm#indice
son el resultado de la búsqueda que ha encauzado el hombre racional a la
prosperidad.15

El sociólogo Niklas Luhmann afirmaba que las organizaciones son sistemas sociales
que se definen a sí mismos por dar paso a la unión de una motivación generalizada.
La gran importancia de todo sistema organizacional y las partes que le forman nacen
con la llegada de la revolución industrial.16

Crecen las ambiciones, se gestan nuevas necesidades tanto del sector obrero
como del patronal, y los conflictos se intensifican. Entonces no sólo existe la
preocupación por la creación de nuevas organizaciones, sino que existe la
necesidad de planificarlas, mantenerlas en buenos términos, terminarlas si así se
requiere y volverlas a crear.17

Diagnóstico y desarrollo organizacional.

Una de las aplicaciones del diagnóstico organizacional, más adoptada por las
organizaciones es la que va encaminada al desarrollo organizacional. El cual es un
proceso de cambio estrictamente planeado en base al conocimiento que se tiene
acerca de la situación por la que atraviesa la empresa, la evaluación de los
resultados después de la implementación de las propuestas.18

Existen un sinnúmero de situaciones por las que se requiere aplicar un diagnostico

a cierta empresa, entre ella encontramos:

1. El crecimiento de la organización, esto es que la organización ha

incrementado sus activos, ventas y personal. Debido a que ello es un cambio
enorme es necesario conocer el impacto de éste crecimiento en todas las
áreas de la organización.
2. El atraso de la organización: Mientras unas empresas dan enormes pasos al
unísono con la tecnología, existen muchas otras que se estancan y se
posicionan en lugares cerca de la extinción, por ello en estos casos es más
que obvio que problemas comiencen a gestarse, teniendo así la necesidad
de un diagnostico organizacional.

15
Contreras Velázquez, Andrés. “LA ORGANIZACIÓN, EL SISTEMA Y SU DINÁMICA: UNA VERSIÓN DESDE
NIKLAS LUHMANN”. septiembre-diciembre, 2007, pág. 129.
16
Ídem.
17
Ídem.
18
Pinto Cristiani, Mario Enrique. Desarrollo organizacional. , Edit. Red tercer milenio. 2012. México. pág. 49.
 3. La oferta de calidad; en esta necesidad de aplicar un diagnostico
organizacional cabe mencionar que nos encontramos en un mundo
competitivo, en el cual se necesita una ventaja competitiva, y la calidad de lo
que se ofrece toma importancia al encontrarnos bombardeados de miles de
productos que cubren una misma necesidad.
4. Otras situaciones para las cuales es necesaria esta herramienta, es la
aparición de tecnología de punta que promete mayor productividad y calidad,
la innovación que cada empresa debe decidir hacer, los problemas sociales
que se gestan y que conforman el entorno de la empresa, y finalmente la
simple necesidad de la empresa por conocerse, y el deseo de generar
mejoras que la hagan un lugar mejor de trabajo.19

Las 5 perspectivas del diagnóstico organizacional.

Perspectiva social: Para la perspectiva social el interés se concentra conocer los

efectos que se generan por la acción organizacional en los distintos subsistemas de
la sociedad. Cómo ve la sociedad a la organización, en qué la beneficia o en caso
contrario en qué la daña y qué sugiere ésta. 20

Perspectiva ejecutiva: Desde esta perspectiva se entiende la participación de los

socios, dueños o directivos de la empresa, ellos se encargan de evaluar cuestiones
como su posición en el mercado y el uso adecuado de sus recursos. 21

Perspectiva de las áreas; ésta se refiera a la relación entre los diferentes

departamentos de la organización, su convivencia, sus aportaciones al desarrollo
de la empresa y la eficiencia de cada departamento y de la organización como un
conjunto que encierra a los departamentos.

Perspectiva de los grupos informales; cada empresa alberga un cierto número de

empleados, y aunque todos deben compartir intereses para bienestar de la
organización, hay ciertos grupos que se forman de acuerdo a intereses más afines,
como el gusto por algún deporte, la religión o preferencias políticas, para ello se
requiere detectar a dichos grupos y evaluar la facilidad de sana interacción de los
particulares intereses del conjunto con los intereses de la empresa.22

Perspectiva individual, nos referimos así a las expectativas que tiene cada individuo
que conforma la organización, sin importar área o puesto que tenga, y de igual
manera a los agentes externos a ella, como lo son proveedores o clientes.

19
Ídem.
20
Ídem.
21
Pinto Cristiani, Mario Enrique. Desarrollo organizacional. , Edit. Red tercer milenio. 2012. México. pág. 49.
22
Ibídem. Pág. 50.
Pasos del proyecto de diagnóstico organizacional.

1. Plantear los Objetivos

2. Elegir la metodología
3. Programar cada actividad
4. Generar un análisis de la información recabada
5. Dar a conocer las propuestas.

Diagnóstico del desarrollo organizacional como ciclo de actividad.

Diagnóstico Organizacional: Se orienta principalmente al proceso de solución de

problemas. El análisis de problemas en desarrollo organizacional abarca varias
técnicas relacionadas con la identificación de preocupaciones y consecuencias,
establecimiento de prioridades, y transacciones con los propósitos y objetivos.
Conlleva también la generación de estrategias alternativas y el desarrollo de planes
para su implementación. Presta considerable atención al desarrollo y verificación de
nuevos enfoques para la solución de problemas organizacionales y a la preparación
del sistema para el cambio.23

El diagnóstico organizacional puede tener diversos orígenes, entre los que se

pueden mencionar:

• El proceso natural de crecimiento de la organización.

• El proceso natural de deterioro de la organización.
• La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y la
calidad.
• La organización ha sido sometida a cambios de importancia, por ejemplo,
la innovación, la adecuación a nuevas situaciones y desafíos
tecnológicos, etc.
• El aumento de la complejidad del entorno de la organización, demanda
un cambio correspondiente en la complejidad propia de la organización.24
Diagnóstico del desarrollo organizacional a través del equilibrio de sistemas.

Hacer un diagnóstico a través del equilibrio de sistemas, es analizar la relación

mutua que existe en todos los sistemas que integran a la organización. La
modificación de un sistema traerá consigo el replanteo de otro sistema, es decir,
todos tendrán que reajustarse para poder cumplir ciertos objetivos, pero es
importante resaltar que para dar este paso, alta gerencia deberá buscará un

23
Ibídem. Pág. 51.
24
Pinto Cristiani, Mario Enrique. Desarrollo organizacional. , Edit. Red tercer milenio. 2012. México. pág. 51.
equilibrio para no desajustarse y, al mismo tiempo, debe sensibilizar a su personal
para que también ellos encuentren un equilibrio con el fin de cumplir con las metas
trazadas. “Se supone que la tecnología, la estructura y la cultura están relacionadas
mutuamente para cumplir los objetivos organizacionales.” Al moverse cualquiera de
los tres componentes mencionados, se realiza una serie de cambios que llegan a
afectarlos; por ejemplo: la tecnología es cambiante y esto trae consigo que la
estructura de la organización tenga que adaptarse a ella; asimismo, la cultura (que
son las formas de ser de los individuos) tendrá que adaptarse y acoplarse para
lograr una nueva interacción.25

Existen varios puntos a tomar en cuenta para el equilibrio de sistemas:

• Si la misión de la organización cambia, los tres sistemas se ven afectados.

• Los cambios en los sistemas pueden generar cambios en otro sistema.
• Existe resistencia al cambio relacionado con los tres aspectos citados.
• El nuevo equilibrio deberá ser apoyado por la misión institucional y las
necesidades individuales.
• Cualquier sistema puede ser la causa de un cambio en cualquier otro
sistema, o sea, puede operar como una variable independiente.26

Diagnóstico del desarrollo organizacional por diferenciación e integración.

Este tipo de diagnóstico por diferenciación e integración se refiere a analizar a la

organización desde una subunidad al todo como del todo a sus partes, es decir, se
identificarán las carencias desde cada una de las áreas de la empresa al igual que
sus virtudes, y de ahí hasta los niveles con mayor jerarquía.27

Se trabajará primero con sus carencias, ver en qué se está fallando o quiénes están
fallando y se corregirá, para que de ahí empiece la integración hacia todos los
niveles; cabe destacar que un equipo de trabajo no integrado, no funciona de la
mejor forma deseada, así que el diagnóstico iniciará desde las diferencias
corregidas hasta el involucramiento e integración de todos los niveles.28

Hay que recordar que cuando una empresa inicia, no existe una gran cantidad de
problemas, pero éstos se verán según vaya creciendo y buscando su
especialización para alcanzar resultados esperados. “Diferentes tipos de

25
Ibídem. Pág. 52.
26
Idem.
27
Pinto Cristiani, Mario Enrique. Desarrollo organizacional. , Edit. Red tercer milenio. 2012. México. pág. 52.
28
Ídem.
organizaciones tienden a funcionar mejor con distintas clases mixtas de
especialización y centralización.” 29

Los reglamentos generales para planear adecuadamente el trabajo, pueden ser

inapropiados en ciertas organizaciones, motivo por el cual algunos gerentes
funcionan correctamente en la organización, y cuando deciden transferir la forma de
trabajo, simplemente no da resultado. Cuando una organización busca la
especialización debe de tomar en cuenta que nada de lo anterior servirá, es
necesario que aunque la organización tenga diversos departamentos, todos deben
integrase como un sistema de trabajo, logrando la interdependencia, induciendo la
actualización de acuerdo con las necesidades de la organización para alcanzar un
nivel competitivo.30

Los diversos departamentos en una organización deben trabajar en conjunto para

el logro de los objetivos, cada departamento tiene sus propios objetivos y metas,
pero no significa que no compartan los mismos ideales de la organización. La
especialización de cada área de trabajo se da para que cada individuo conozca sus
actividades y aprenda a cumplirlas de la mejor manera y contribuya al éxito de todo
el equipo de trabajo.

2.3 Evaluación del sistema.

Evaluación de los resultados. Es decir, de los cambios ocurridos para esta balizar
los objetivos organizacionales y establecer otros nuevos para el futuro. Debe
utilizarse la crítica sistemática para evaluar el desempeño y las condiciones del
desarrollo obtenido, comparándolos con el grado de excelencia que se pretende
alcanzar. Este enfoque sistemático y crítico permite que los miembros de la
organización mejoren el sentido de la proporción respecto de lo que alcanzaron y
de lo que están haciendo ahora diferente de lo que hacían antes, y preparen un
nuevo escenario. Como el desarrollo es una actividad continua y sin fin, surgirán
nuevos desafíos y nuevas situaciones que demandarán nuevos cambios.31

La evaluación del D.O es una revisión que apunta a determinar la situación de salud
de una organización. La revisión se centra en diferentes aspectos de la salud
organizacional. Entre ellos están:
 La cultura y los valores de la organización
 La visión y misión de la organización

29
Ibídem. Pág. 53.
30
Ídem.
31
Davis, K., & News, J. (2003). Comportamiento humano en el trabajo. México: Mc. Graw-Hill. Pág. 116.
  La implementación de la estrategia en la organización
 Las políticas, sistemas y procedimientos que guían el proceso de toma de
decisiones en la organización
 La forma en que las personas están relacionadas a la organización y la forma
en que la organización está relacionada con los diferentes actores
involucrados
 Las habilidades, competencias y capacidades de las personas en la
organización La sostenibilidad de la organización y sus servicios. 32
Una organización saludable es aquella en que existe una concordancia entre estos
aspectos y están todos funcionando adecuadamente. Solamente una organización
así podrá jactarse de un alto rendimiento. Este punto es lo que diferencia una
evaluación organizacional de una simple evaluación o evaluación de impacto.
Muchas personas confunden ambas. Una evaluación organizacional concierne a los
¨aspectos internos¨ de la organización mientras que una típica evaluación está
referida a los resultados que la organización produce en relación a sus tareas hacia
el entorno. La relación entre la evaluación organizacional y la evaluación a secas,
es que una organización enferma no puede tener un buen desempeño. Esto indica
la importancia crítica de una efectiva evaluación organizacional. Contenido de la
evaluación:33

A. Análisis de transparencia.
Buscamos determinar que se trata de organizaciones transparentes desde todo
punto de vista y cuyos objetivos y actividades no se deben a intereses privados.
El presenta análisis busca determinar la transparencia en torno al respeto que
tiene la organización de sus propios estatus, a la participación del consejo
directivo en la dirección de la organización y a la dependencia de la organización
de factores externos entre otros. Buscamos determinar que la organización está
dirigida efectivamente por sus miembros y no por factores o grupos ajenos de la
misma.34
El análisis de transferencia a punta a determinar si la organización evaluada
tiene cuentas claras apropiadamente respaldadas por auditorías externas,
suficientemente publicadas que reflejen un manejo institucional correcto. El
análisis de transferencia no solo tiene que ver con el manejo financiero de la
organización, sino también con la divulgación de sus objetivos y actividades, el
manejo de un código de ética y de una política de conflicto de interés.

32
Priego Paz, Antonio. Enfoque del desarrollo organizacional. México. 22 de feb. de 2015. es.slideshare.net.
https://es.slideshare.net/calixtojet/enfoque-del-desarrollo-organizacional
33
Ídem.
34
Priego Paz, Antonio. Enfoque del desarrollo organizacional. México. 22 de feb. de 2015. es.slideshare.net.
https://es.slideshare.net/calixtojet/enfoque-del-desarrollo-organizacional
B. Análisis de administración El análisis de la administración apunta a determinar
que la organización con las mejores prácticas en cuanto de interés.
 Planificación
 Sistemas administrativos: estructura interna, organigrama, políticas y
procedimientos, comunicación interna, contabilidad, tesorería,
presupuesto, balance.
 Manejo gerencial
 Finanzas
 Recursos humanos
 Tecnología.

C. Análisis de impacto. El análisis de impacto busca determinar los alcances de la

gestión. Buscamos determinar el impacto que tiene la organización en la
sociedad y en el grupo meta específico. Se pretende cuantificar el alcance real
y potencial de los servicios brindados por la organización.

D. Análisis de aspectos legales. El análisis legal de la administración apunta en

primer lugar a evaluar su existencia como entidad jurídica independiente.
Además, se analizara el cumplimiento de la organización con toda la legislación
que le es aplicable en énfasis en los aspectos laborales e impositivos. No debe
escapar el análisis los aspectos referidos a derechos intelectuales, y derechos
de autor incluyendo software. Particular importancia tendrá el análisis el origen
y propósito de los fondos y donaciones que recibe la organización.35

La evaluación es uno de los elementos de mayor importancia de todo proyecto de

cambio y desarrollo organizacional, que es realizado dentro del modelo de action
research.
El hecho de que lo que hayamos ubicado como la sexta fase de la intervención de
consultoría en Desarrollo Organizacional no significa que hasta este momento, el
consultor pueda haber prescindido de realizar apreciaciones y evaluaciones
respecto de la marcha del proyecto.36
Antes que nada es importante que comencemos por definir qué es lo que se
entiende por Evaluación de un proyecto de cambio y desarrollo
organizacional. Beckhard & Harris, 1997 en Rothwell, Sullivan & McLean (1995) la
definen (literalmente y en inglés) como: “Evaluation is a set of planned, information-

35
Ídem.
36
Templantes, Joombla. Sexta fase del ciclo del cambio: evaluación. EE. UU. 2004. theodinstitute.org.
http://theodinstitute.org/joomla/transformando-empresas/etapas-de-desarrollo-organizacional-en-
empresas/12-etapas-de-desarrollo-organizacional-en-empresas/100-sexta-fase-del-ciclo-de-
cambio-evaluacion.html
gathering and analytical activities undertaken to provide those responsible for the
management of change with a satisfactory assessment of the effects and/or
progress of the change effort”.37
Rothwell, Sullivan & McLean (1995) señalan que todo proceso de evaluación que
ha sido cuidadosamente planeado debe tener en consideración tanto a los aspectos
actitudinales – “soft” tales como la satisfacción en el trabajo como también
elementos “duros” cuantitativos como ser información relacionada con tasas de
rotación de personal. Una pequeña observación debe tener en cuenta el consultor
que opera dentro de organizaciones en Latinoamérica: es muy poco probable que
el Cliente considere la tasa de rotación de personal como información “dura” y
cuantitativa. Ya hemos visto anteriormente que dos indicadores claves que son
utilizados para evaluar a los Presidentes de filiales de grandes multinacionales, son
los dividendos girados al exterior y “head count”. Por lo tanto el consultor dentro de
este tipo de cultura debe afilar sus competencias en contabilidad quizás por encima
de “la administración”, ya que es muy probable que el negocio de la filial sea más
bien dirigido desde el extranjero y sus contribuciones han de tener más que ver con
aspectos contables, costos e ingresos y costos marginales.38
Como resultado de múltiples intervenciones de consultoría realizadas por The
Organization Development Institute International, Latinoamérica dentro de
organizaciones en éstas culturas se han encontrado algunos resultados que las
distinguen de “lo que sucede en las intervenciones de cambio y desarrollo
organizacional” en USA, Canadá, o países de Europa desarrollados. Dentro de las
organizaciones exploradas y trabajadas existe una orientación hacia lo que hemos
denominado “evaluar a otros”, y la de “no evaluarnos a nosotros mismos”.39
Las intervenciones realizadas por las grandes corporaciones de consultoría y las
firmas de auditoría (dentro de las culturas latinoamericanas) se caracterizan por
seguir un modelo de implementación de cambio de tipo “vertical” donde por lo
general el Cliente y la firma Consultora han contratado un servicio que no incluye
por lo general una evaluación objetiva respecto de la marcha de la intervención. Y
en aquellas oportunidades en que una evaluación es tomada en cuenta, por lo
general la misma está orientada hacia evaluar a “otros” y terceras partes, que no
incluyen al Cliente ni al equipo Consultor (Eric Gaynor Butterfield, 1997: Congreso
de Desarrollo Organizacional, Argentina).40

37
Ídem.
38
Ídem.
39
Ídem.
40
Templantes, Joombla. Sexta fase del ciclo del cambio: evaluación. EE. UU. 2004. theodinstitute.org.
http://theodinstitute.org/joomla/transformando-empresas/etapas-de-desarrollo-organizacional-en-
empresas/12-etapas-de-desarrollo-organizacional-en-empresas/100-sexta-fase-del-ciclo-de-
cambio-evaluacion.html
Es cierto que – como afirma Evered (1985) – la realidad del día a día de las
organizaciones usualmente no facilita la aplicación de métodos puros de
investigación. Aun siendo esto cierto, todo agente de cambio debe esforzarse en
apreciar la marcha de su proyecto de cambio, ya que sin una evaluación objetiva
los resultados pueden dispersarse cada vez más del objetivo que se planeaba
alcanzar. Los instrumentos deben satisfacer tres principios básicos: validez,
confiabilidad y practicidad, lo que no es fácil de satisfacer en una organización en
marcha con múltiples variables en juego que interactúan entre sí y que no se
detienen (Eric Gaynor Butterfield, 1999: Congreso de Desarrollo Organizacional,
Buenos Aires).41
Según McLean, Rothwell & Sullivan (1995) las evaluaciones pueden pertenecer a
cada una de estas tres categorías:

1. Formativa
Es la evaluación realizada durante la intervención

2. Sumativa (que es un anglicismo de “Summative”)

Es aquella evaluación realizada inmediatamente después de haberse completado
la intervención

3. Longitudinal
Es la evaluación realizada en un momento preciso, después de haberse completado
la intervención
Ningún padre está satisfecho con enviar a su hijo al colegio y no recibir una
evaluación con feedback de su aprendizaje, como así tampoco un chofer de camión
deja de prestar atención respecto de donde está en la ruta y el nivel de combustible
que aún tiene en el camión. Las evaluaciones sirven varios propósitos y permiten
asegurarnos respecto de varias cosas:42

 Si es que estamos en la dirección correcta

 Si vamos a la velocidad apropiada
 Si la persistencia es la requerida, y
 Si la intensidad es compatible con las necesidades del proyecto.
Las ventajas de una evaluación continua son muchas (McLean, Rothwell y Sullivan,
1995):43

41
Ídem.
42
Ídem.
43
Templantes, Joombla. Sexta fase del ciclo del cambio: evaluación. EE. UU. 2004. theodinstitute.org.
http://theodinstitute.org/joomla/transformando-empresas/etapas-de-desarrollo-organizacional-en-
  Se está en condiciones de mostrar una relación costo-beneficio del proyecto
de cambio y desarrollo organizacional;
 Los participantes mostrarán seguramente una actitud más positiva tanto
hacia el proyecto como hacia la organización
 El proyecto de cambio en sí mismo ha de ser más efectivo y eficiente
 Se ha de alcanzar mayor calidad y también mayor productividad hacia el
logro de los objetivos organizacionales
 En el caso de existir falta de apoyo u otras falencias en el proyecto, éstas
han de ser advertidas tempranamente.
Entre los factores que representan importantes ventajas como resultado del uso de
Evaluaciones McLean, Sullivan & Rothwell destacan:44

 Se obtiene el apoyo de la cúspide

 Se mejoran los procesos de planeamiento e implementación
 Se obtiene el apoyo de los miembros organizacionales
 Se fortalece la relación entre el Cliente y el Consultor
 Se mejoran las competencias del consultor
 Se ponen en práctica criterios profesionales
 Aumenta la flexibilidad de la intervención de cambio
 Mejora la calidad del contexto en que se realiza el esfuerzo de cambio.
Los autores también hacen mención a otros factores aspectos que los agentes de
cambio deben tener en cuenta y que, en alguna medida, desmotivan respecto del
uso de Evaluaciones.

2.4Condiciones para el éxito de los programas de desarrollo

organizacional
Toda organización se ha encontrado o encuentra en un esfuerzo de cambio para
adaptarse al entorno actual de los negocios, existen condiciones para que los
programas de cambio sean considerados como verdadero desarrollo organizacional
exitoso.45

empresas/12-etapas-de-desarrollo-organizacional-en-empresas/100-sexta-fase-del-ciclo-de-
cambio-evaluacion.html
44
Ídem.
45Pérez, adrián. condiciones para el éxito de los programas del desarrollo organizacional. México.
2016. Prezi. https://prezi.com/fg9xuweedl3a/condiciones-para-el-exito-de-los-programas-del-
desarrollo-organizacional/
  Asignar un responsable: La organización que se desea aplicar D.O debe de
contar con un empleado de alto nivel capacitado que participe activamente
en los esfuerzos de cambio
 Diagnóstico integral: Todo esfuerzo de cambio parte de un diagnóstico
integral del estatus actual de la empresa, por ello los directivos deben de
tener una disponibilidad de tiempo para participar en las intervenciones
donde sea impredecible su presencia, el diagnóstico integral es un proceso
complejo el cual exige el personal capacitado en D.O.
 Alta dirección: Es necesario que la alta dirección de la empresa se involucre
se interese a fondo en las actividades derivadas del programa de desarrollo
organizacional. Que no exprese simpatía y autorización económica para la
inversión monetaria que las inversiones requieren.
 Personal proactivo: Todo el personal debe participar activamente en las
actividades de diagnóstico. Así como informarles que se quiere lograr y como
llegar a ello.
 Humildad: Que la alta dirección asuma con humildad aquellos aspectos que
actualmente están provocando alguna disfuncionalidad en la organización y
que debe cambiar.
 Sustentabilidad: Que los esfuerzos de cambio en la organización estén
debidamente sustentados, se debe analizar desde un punto de vista
profesional, el empleado con conocimientos en la disciplina de D.O. debe ser
capaz de generar un programa integral a corto, mediano y largo plazo.
 Cambio radical D.O: Es toda una tecnología y una disciplina. El D.O. va
dirigido a cambiar radicalmente la cultura de la organización atendiendo de
manera privilegiada los aspectos humanos que dan vida, y dinamizan a la
organización.46

46
Ídem.