Unidad III

TECNOLOGICO NACIONAL DE MEXICO
INSTITUTO TECNOLOGICO DE CERRO AZUL

UNIDAD III
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TÉCNICA
Objetivo: El alumno analizará los diferentes factores que intervienen en los aspectos
técnicos de un proyecto.
3.1 Análisis de la cadena de valor
La diferenciación es usualmente costosa. Una empresa puede con frecuencia incurrir en

costos para ser única porque la exclusividad requiere que desempeñe actividades de valor
mejor que sus competidores.
El lograr una mayor durabilidad de producto que los competidores puede requerir muy bien
mayor contenido de material o materiales más caros.
La diferenciación que resulta de una coordinación superior de actividades de valor

eslabonadas puede no añadir demasiado costo, por ejemplo, ni el menor desempeño del
producto que resulta de las tolerancias más estrechas en las partes logradas a través de un
centro de maquinado automatizado.
El costo de diferenciación refleja las directrices del costo de las actividades de valor en las
que se basa la exclusividad. La relación entre la exclusividad y las directrices del costo toma
dos formas relacionadas:
 Lo que hace única a una actividad (guías de exclusividad) puede impactar las guías
de costos
 Las directrices del costo pueden afectar el costo de ser único.
Al mismo tiempo que la exclusividad aumenta con frecuencia el costo al afectar las
directrices del costo, las directrices del costo determinan qué tan costosa será la
diferenciación.
La posición de una empresa frente a las directrices de costo determinará qué tan costosa
será una estrategia de diferenciación en particular en relación con los competidores. El
costo de proporcionar la mayor cobertura de fuerza de ventas, por ejemplo, estará afectada
por la existencia de económicas de escala en la operación de la fuerza de ventas.
Aunque la escala puede en sí llevar a la diferenciación, con mayor frecuencia afecta el costo
de diferenciación La escala puede determinar el costo de la elección de políticas de una
empresa de publicar fuertemente, por ejemplo, o el costo de la rápida introducción de
modelos nuevos.
3. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TECNICA

Una empresa que se mueve más rápido en la curva de aprendizaje de una actividad
diferenciándola logrará una ventaja de costo de diferenciación, mientras que moverse con
anticipación puede bajar el costo de diferenciarse en áreas como la publicidad, donde hay
un almacén acumulado de voluntad u otros activos intangibles.
Así, las directrices de costo juegan un papel importante al determinar el éxito de las
estrategias de diferenciación y tienen importantes implicaciones competitivas.
De manera similar, formas diferentes de diferenciación son relativamente más o menos

costosas para una empresa, dependiendo de su situación frente a las directrices de costo
de las actividades afectadas.
Algunas veces el hacer una actividad única también baja de manera simultanea el costo.
Donde el lograr la diferenciación y reducir el costo pueden hacerse simultáneamente, sin
embargo, sugiere que:
 Una empresa no ha estado explotado completamente todas las oportunidades para

bajar el costo
 Ser único en una actividad se juzgaba anteriormente indeseable
 Se ha dado una innovación importante que los competidores no han adoptado como
nuevo proceso automatizado que baja el costo y aumenta la calidad
Una inspección más extensa de los proveedores puede bajar los cosos de inspección de la
empresa al mismo tiempo que aumenta la confiabilidad del producto final. Las
oportunidades sin explotar para reducir el costo a través de eslabones que afectan también
la calidad, de hecho, son la razón en la que se basa la aseveración popular de que la calidad
es gratis.
3.2 Planeación estratégica
Proceso de planeación estratégica
1. Establecimiento de los objetivos organizacionales. Establecer la misión y la visión

de la empresa.
2. Desarrollo de las premisas de planeación. Suposiciones respecto a los futuros

marcos en los cuales va a tener lugar la planeación y el ambiente total en el cual van
a operar los planes.
 Factores incontrolables: no tienen una causa directa, susceptible de ser

descubierto como el crecimiento de la población, el ambiente político y las
presiones sociales.
 Factores controlables: aquellos elementos sobre los cuales la empresa tiene

algún control por la decisión de sus gerentes, como investigación, sitios para
construcción y las relaciones organizacionales.
Establecer los
Figura 9. Fuente: Administración conceptos y aplicaciones. P. 175
3. Determinación de las alternativas disponibles. Diversas formas para alcanzar las

metas.
4. Evaluación de las alternativas. Análisis cuantitativo de las alternativas, utilizando la

estadística y los métodos matemáticos a fin de elegir la mejor.
5. Selección de la alternativa más apropiada. Después de los cálculos se debe elegir el

mejor plan.
6. Desarrollo de planes derivados. Planes de apoyo que complementen el plan principal.
7. Ejecución del plan. Llevar a cabo el plan con los recursos escasos.
Criterios para evaluar la efectividad de un plan.
1. Utilidad:
 Flexibilidad
 Estabilidad. No deben cambiar tan frecuentemente.
 Continuidad
 Simplicidad. No debe ser tan complicado.

2. Precisión y objetividad
3. Alcance:
 Amplitud. Cubrir en forma adecuada toda la acción.

 Unidad. Congruente en si mismo
 Congruencia. Con los objetivos organizacionales.
4. Efectividad de costo: a menos que los resultados aumenten los ingresos o reduzcan
los costos por más del costo de la planeación y su ejecución, no se haga.
5. Responsabilidad:
 La responsabilidad para hacer la planeación.

 La responsabilidad de ejecutar los planes.
6. Oportunidad. Estar listos para las contingencias, y verlas como una oportunidad.
3.3 Tamaño o capacidad del proyecto.
La capacidad de un proyecto depende de el producto o servicio que se va ha ofrecer, o bien

de las características del mercado al que se va abarcar.
3.3.1 Factores que determinan el tamaño.
La Determinación del Tamaño responde a un Análisis interrelacionado de una gran cantidad

de variables de un Proyecto: Demanda, disponibilidad de insumos, Localización y plan
estratégico comercial de desarrollo futuro de la Empresa que se crearía con el Proyecto,
entre otras cosas.
La cantidad Demandada proyectada a futuro es quizás el Factor condicionante más

importante del Tamaño, aunque este no necesariamente deberá definirse en Función de un
crecimiento esperado del Mercado, ya que, el nivel optimo de operación no siempre será
el que se maximice las ventas. Aunque el Tamaño puede ir adecuándose a mayores
requerimientos de operación para enfrentar un Mercado creciente, es necesario que se
evalué esa opción contra la de definir un Tamaño con una Capacidad ociosa inicial que
posibilite responder en forma oportuna a una Demanda creciente en el tiempo. Hay
tres situaciones básicas del Tamaño que pueden identificarse respecto al Mercado:
Aquella en la cual la cantidad Demandada sea claramente menor que la menor de las
unidades productoras posibles de instalar. Aquella en la cual la cantidad Demandada sea
igual a la Capacidad mínima que se puede instalar.

Aquella en la cual la cantidad Demandad se superior a la mayor de las unidades productoras
posibles de instalar.
Para medir esto se define la Función de Demanda con la cual se enfrenta el Proyecto en
estudio y se analizan sus Proyecciones futuras con el objeto de que el Tamaño no solo
responda a una situación coyuntural de corto plazo, sino que se optimice frente al
dinamismo de la Demanda.
El Análisis de la cantidad Demandada proyectado tiene tanto interés como la distribución

geográfica del Mercado. Muchas veces esta variable conducirá a seleccionar distintos
Tamaños, dependiendo de la decisión respecto a definir una o varias fabricas, de Tamaño
igual o diferente, en distintos Lugares y con número de turnos que pudieran variar entre
ellos.
La disponibilidad de insumos, tanto humanos como materiales y financieros, es otro Factor

que condiciona el Tamaño del Proyecto. Los insumos podrían no estar disponibles en la
cantidad y Calidad deseada, limitando la Capacidad de uso del Proyecto o aumentando los
costos del abastecimiento, pudiendo incluso hacer recomendable el abandono de la idea
que lo origino. En este caso, es preciso analizar, además de los niveles de recursos existentes
en el momento del estudio, aquellos que se esperan a futuro. Entre otros aspectos, será
necesario investigar las reservas de recursos renovables y no renovables, la existencia de
sustitutos e incluso la posibilidad de cambios en los precios reales de los insumos a futuro.
La Disponibilidad de insumos se interrelación a su vez con otro Factor determinante del

Tamaño: la Localización del Proyecto. Mientras mas lejos este de las Fuentes de insumo,
mas alto será el costo de su abastecimiento. Lo anterior determina la necesidad de Evaluar
la opción de una gran Planta para atender un área extendida de la población versus varias
Plantas para atender cada una de las Demandas locales menores. Mientras mayor sea el
área de cobertura de una Planta, mayor será el Tamaño del Proyecto y su costo de
transporte, aunque probablemente pueda acceder a ahorros por economías de escala por
la posibilidad de obtener mejores precios al comprar mayor cantidad de materia prima, por
la distribución de gastos de administración, de ventas y de Producción, entre mas unidades
producidas, por la especialización del trabajo o por la integración de Procesos, otras
razones. El Tamaño muchas veces deberá supeditarse, mas que a la cantidad
Demandada del Mercado, a la estrategia comercial que se defina como la mas rentable o la
mas segura para el Proyecto. Por ejemplo, es posible que al concentrarse en un segmento
del Mercado se logre maximizar la rentabilidad del Proyecto.
En algunos casos la Tecnología seleccionada permite la ampliación de la Capacidad

productiva en tramos fijos. En otras ocasiones, la Tecnología impide el crecimiento
paulatino de la Capacidad, por lo que puede ser recomendable invertir inicialmente en una
Capacidad instalada superior a la requerida en una primera etapa, si se prevé que en el
futuro el comportamiento del Mercado, la disponibilidad de insumos u otras variables hará
posible una utilización rentable de esa mayor Capacidad.

Tecnología de Producción:
Para la selección del tamaño de una planta también se deben tomar en cuenta las
características de los procesos y los equipos. No se debe invertir más de lo que demanda el
mercado. El peligro es el equipo ocioso, que implica una mala rentabilidad de la planta.
Económica:
Los incentivos o costos fiscales, influyen en gran medida en el tamaño de la inversión, y los
mismos requerimientos del fomento al empleo, pueden determinar el tamaño del proyecto.
3.3.2 Economía del tamaño
“Casi la totalidad de los Proyectos presentan una característica de desproporcionalidad

entre Tamaño, costo e inversión, que hace, por ejemplo, que al duplicarse el Tamaño, los
costos e inversiones no se dupliquen. Esto ocurre por las economías o des economías de
escala que presentan los Proyectos. Para relacionar las inversiones inherentes a
un Tamaño dado con las que corresponderían a un Tamaño mayor, que se define la
siguiente ecuación:
Donde:
It = inversión necesaria para un tamaño Tt de planta

Io = inevercion necesaria para un tamaño To de planta
To = Tamaño de Planta utilizado como base de referencia
= Exponente del Factor de escala
Ejemplo # 1:
Se ha determinado que la inversión necesaria para implementar un Proyecto para la
Producción de 30.000 toneladas anuales de azufre es de $us.18.000.000, para calcular la
inversión requerida para producir 60.000 toneladas anuales, con un a de 0,64, se aplica la
ecuación anterior , y se obtiene:
It = $us. 28.049.925
El cual representa la inversión asociada para ese Tamaño de Planta. Lo anterior es valido
dentro de ciertos rangos, ya que las economías de escala se obtiene creciendo hasta un
cierto Tamaño, después del cual a empieza a crecer, cuando se hace igual a uno no hay
economías de escala y si es mayor a uno, hay des economías de escala. Por ejemplo, cuando
para abastecer a un Tamaño mayor de operación deba recurrirse a un grupo de proveedores
mas alejados, se encarece el Proyecto de compra por el mayor flete que deberá pagarse.

La decisión de hasta que Tamaño crecer deberá considerar esas economías de escala solo
como una variable mas del problema ya que tan importantes como estas es la Capacidad
de vender los productos en el Mercado.
Cubrir una mayor cantidad de Demanda de un producto que tiene un margen de

contribución positivo, no siempre hace que la rentabilidad se incremente, puesto que la
estructura de costos fijos se mantiene constante dentro de ciertos límites. Sobre cierto nivel
de Producción es posible que ciertos costos bajen, mientras que otros suban. También es
factible que para poder vender más de un cierto volumen, los Precios deban reducirse, con
lo cual el ingreso se incrementa a tasas marginales decrecientes. En forma grafica, puede
exponerse esto de la siguiente manera:
Como puede observarse, el ingreso total supera a los costos totales en dos tramos
diferentes. Si el Tamaño esta entre q0 y q1, o entre q2 y q3, los ingresos no alanzan a cubrir
los costos totales. Si el Tamaño estuviese entre q1 y q2 o sobre q3, se tendrían utilidades.
El Grafico permite explica un problema frecuente en la formulación del Tamaño de un

Proyecto. En muchos casos se mide la rentabilidad de un Proyecto para un Tamaño que
satisfaga la cantidad Demandada estimada y, si es positiva se aprueba o recomienda su
inversión. Sin embargo, a veces es posible encontrar Tamaños inferiores que satisfagan

menores cantidades Demandadas pero que maximicen el retorno para el inversionista. Si
en el gráfico, el punto q4, representa el Tamaño que satisface la cantidad Demandada
esperada, es fácil apreciar que rinde un menor resultado que el que podría obtenerse para
un Tamaño q2 que además podría involucrar menores inversiones y menor riesgo.
3.3.3 Optimización de tamaño
La Determinación del Tamaño debe basarse en dos consideraciones que confieren un

carácter cambiante a la optimización del Proyecto: la relación Precio - Volumen, por las
economías y des economías de escala que pueden lograrse en el Proceso productivo. La
evaluación que se realice de estas variables tiene por objeto estimar los costos y beneficios
de las diferentes Alternativas posibles de implementar y determinar el Valor actual neto de
cada Tamaño opcional para identificar aquel en el que este se maximiza.
El criterio que se emplea en este cálculo es el mismo que se emplea para Evaluar el Proyecto
global. Mediante el Análisis de flujos de caja de cada Tamaño, puede definirse una tasa
interna de retorno (TIR) marginal del Tamaño que corresponda a la tasa de descuento que
hace nulo al flujo diferencial de los Tamaños de Alternativa. Mientras la tasa marginal sea
superior a la tasa de cortes definida para el Proyecto, convendrá aumentar el Tamaño. El
nivel optimo estará dado por el punto donde ambas tasa se igualen. Esta condición se
cumple cuando el Tamaño del Proyecto se incrementa hasta que el beneficio marginal del
último aumento sea igual a su costo marginal.
En temas posteriores se realizará el calculo precisamente del Valor actual neto y de la tasa
interna de rendimiento, para observar como se logra la optimización de la inversión.
3.3.4 Tamaño en función del tipo de mercado: creciente, constante.
Este Factor esta condicionado al Tamaño del Mercado consumidor, es decir al numero de
consumidores o lo que es lo mismo, la Capacidad de Producción del Proyecto debe estar
relacionada con la Demanda insatisfecha.
El Tamaño propuesto por el Proyecto, se justifica en la medida que la Demanda existente

sea superior a dicho Tamaño. Por lo general el Proyecto solo tiene que cubrir una pequeña
parte de esa Demanda. La información sobre la Demanda insatisfecha se obtiene del
balance de la oferta y Demanda proyectada obtenida en el estudio de Mercado. El Análisis
de este punto permite seleccionar el Tamaño del Proyecto.
Esta proyección de pautas para dimensionar la utilización de los Factores de Producción y

para definir el volumen de oferta del Proyecto. En algunos casos es probable que no exista
Demanda insatisfecha, ante esta eventualidad siempre existe la posibilidad de captar la
atención de los consumidores, diferenciando el producto del Proyecto con relación al
producto de la competencia.

3.4 Ingeniería de proyecto
Para la ingeniería del proyecto es importante considerar las siguientes técnicas:
Gráfica de Gantt: Es un diagrama de barras que muestra la relación entre actividades en el

tiempo. En donde se manejan símbolos como: [ inicio ] terminación.
[-----------] avance real de la actividad v Punto en el tiempo donde se encuentra ahora el
proyecto.
Por otra parte tenemos la Modelación de redes, que maneja otro tipo de símbolos.
Nodo: Es un círculo sobre la gráfica que indica el inicio o final de un arco. (O)
Arco: Es la flecha que comienza en un nodo y termina en otro. (→)
Prioridad: se indica en cada nodo; todas las puntas de flecha de los arcos (que conducen a
un nodo) deben terminar antes de que otros nuevos arcos puedan iniciarse (antes de que
una flecha a partir del nodo pueda comenzar).
El Método PERT, involucra otros factores.
 Todas las actividades del proyecto definir claramente.

 Indicar el orden entre las actividades.
 Construir un diagrama que muestre las relaciones de prioridad relativa.
 Deben estimarse los plazos de ejecución para cada actividad.
 La red se evalúa al calcular el camino crítico.
 Revisión.
Cuando no se planifica detalladamente, se corre con el riesgo de encarecer la obra por los
incrementos de costos producidos por atrasos innecesarios y falta de coordinación.
Por ello es importante la GESTIÓN DE PROYECTOS que contempla tres fases:
 PLANIFICACIÓN: De acuerdo a los recursos con los que se cuenta se deben

establecer los cursos de acción a seguir, para el logro de los objetivos planteados.
 PROGRAMACIÓN: Se deben señalar las diversas actividades en tiempo y forma, a si

como los recursos que van a ser utilizados, tanto tiempo, dinero, materia prima,
factor humano etc.
 CONTROL: Una vez ejecutadas las actividades es importante establecer medidas de

control para mejorar los estándares, y corregir desviaciones.

3.4.1 Definición y objetivos
Los objetivos son los estándares que permiten la medición del desempeño del proyecto,
por lo que se deben plantear de manera adecuada.
Un objetivo debe ser medible y alcanzable, de acuerdo a los recursos que se van a emplear.
Dentro de la jerarquía de objetivos, primero se debe plantear el objetivo general el cual
debe tener congruencia con los objetivos específicos, por ejemplo:
Objetivo General: Lograr el 80% de aceptación en el mercado de la zona oriente del Estado
de México, en la venta de escobas, en los próximos 5 años.
Objetivo específico: Lograr el 20% de aceptación en el mercado de la zona oriente del Estado
de México, en la venta de escobas, en los próximos 6 meses.
3.4.2 Materias primas.
Para todo proyecto es importante tener una cartera amplia de proveedores de materia
prima, ya que esto permitirá no depender de la existencia en un solo lugar. Por ejemplo en
un proyecto a desarrollarse referente a la elaboración de mermelada de Nopal se tuvo que
investigar las zonas en donde se produce este vegetal.
3.4.3 Proceso de producción
Existen diversos tipos de procesos de producción de los cuales podemos mencionar: Por
intervención de la gente:
Manual: El mas utilizado por los artesanos, aunque no hay que olvidar que hay productos
muy reconocidos en el mercado que no se consideran una artesanía, a pesar que la mayor
parte de su elaboración es manual, como por ejemplo los relojes suizos.
Semiautomático: En nuestro país existen diversas empresas que utilizan este proceso, como
las imprentas.
Automático: Son empresas totalmente automatizadas, como Panasonic.
3.4.4 Maquinaria y equipo
La selección de la maquinaria y equipo es muy importante, elegir la maquinaria adecuada a

las necesidades de fabricación, permite que se logre la productividad y eficiencia. En base a
los presupuestos de producción se debe calcular cuanta maquinaria se debe adquirir, ya
que no se puede comprar maquinaria que valla a estar ociosa, ya que aumenta los costos
de inversión inicial.

Se puede llenar un formato, para comprar de manera adecuada la maquinaria y equipo.
3.4.5 Técnicas de análisis del proceso de producción: diagramas de bloques, diagramas de

flujo, curso grama analítico.
Diagrama de bloques: Es una representación grafica de un proceso, que sistemáticamente

nos facilita la interpretación de la realidad.
Por ejemplo:
maquinaria y embarque
ventas
proceso
insumos
equipo distribución o
suministros sistema
planta
Figura No 2. Elaboración propia.Estos diagramas nos pueden mostrar tan detalladamente
como se quiera un procedimiento, por ejemplo en el proceso de fabricación de un mueble:

selección de acuerdo al diseño calidad
medición cejas de ensamble
emparejar la madera lijar
Figura No 3. Elaboración propia
Los diagramas por bloques deben cumplir con ciertas características:
 Deben ser claros.

 No deben tener demasiado texto.
 Las palabras deben de expresar lo que se hace en el proceso.
 Debe de mostrar una secuencia lógica.
 Y deben mostrar en forma global como funciona el proceso o procedimiento.
Diagramas de flujo.
Dentro de las macrodecisiones se encuentran la selección del proceso y la selección de la

tecnología. Una vez que se toman estas decisiones, se puede proceder con las decisiones
de nivel micro en el diseño del proceso, que son el análisis del flujo del proceso y la
distribución de las instalaciones.
Estas decisiones de nivel micro afectan la toma de decisiones de otras partes de

operaciones, incluyendo decisiones sobre programación, niveles de inventario y tipos de
puestos que se diseñaran, así como los métodos de control de calidad a usar. Por lo tanto
las microdesiciones sobre el diseño de procesos se deben diseñar siempre teniendo en
mente sus efectos sobre las demás partes de operación. Uno de los instrumentos de trabajo
más importantes es el diagrama de proceso, que es una representación gráfica relativa a un
proceso industrial o administrativo.

Existen diferentes tipos de diagramas de proceso, cada uno de los cuales tienen
aplicaciones especificas.
1. Diagrama de operaciones de proceso:
Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones en taller o en

maquinas. Inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de
fabricación o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o
arreglo final del producto terminado.
Los diagramas se utilizan para describir y mejorar el proceso de transformación en los

sistemas productivos.
Símbolos utilizados.
 Un rectángulo, significa una inspección (revisión).

 Una rueda significa una operación (una tarea o actividad de trabajo)
2. Diagrama de flujo de proceso:
Contiene en general muchos mas detalles que el de operaciones. Este diagrama es

especialmente útil para poner de manifiesto: distancias recorridas, retrasos y
almacenamiento temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista
puede proceder a su mejoramiento. Además de registrar las operaciones y las inspecciones,
el diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento
con los que tropieza un articulo en su recorrido por la planta. En el se utilizan los símbolos
además de los de operación e inspección.
 Una flecha indica transporte (movimiento de material de un lugar a otro)

 Un triángulo apoyado sobre su vértice, indica un almacenamiento (colocar en
inventario o almacenar).
 Una D grande, significa retraso.
Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo: una operación y una
inspección en una estación de trabajo, se representa con un circulo inscrito dentro de un
rectángulo.
Estos diagramas se utilizan principalmente para expresar un problema o para disminuir o

eliminar actividades que no añaden valor al producto como transporte, inspección,
retrasos, almacenamiento, o para mejorar el flujo en terminales.
Ejemplos: Un analista de producción calculo los tiempos necesarios para llevar a cabo las
actividades asociadas con un nuevo proceso de moldeado y tiene la siguiente información.

Cuando se realiza un diagrama de flujo, las preguntas típicas que se deben hacer son:
1. QUE. ¿Que operaciones son realmente necesarias? ¿Se pueden eliminar algunas
operaciones. Combinar o simplificarse? ¿Se debe rediseñar el producto para facilitar
la producción?
2. QUIEN. ¿Quién realiza cada operación? ¿Puede rediseñarse la operación para

utilizar menos habilidad o menos hora hombre? ¿Pueden combinarse las
operaciones para enriquecer puestos y mejorar así la productividad o las
condiciones de trabajo?
3. DONDE. ¿En donde se realiza cada operación? ¿Puede mejorarse la distribución para
reducir la distancia que se recorre o para hacer que las operaciones sean más
accesibles?
4. CUANDO. ¿Cuándo se realiza cada operación? ¿Existe un exceso de retrasos o

almacenamiento? ¿Algunas operaciones ocasionan cuellos de botella?
5. COMO. ¿Cómo se hace la operación? ¿Pueden utilizarse mejores métodos,

procedimientos o equipos? ¿Debe revisarse la operación para hacerla más fácil o
para que consuma menos tiempo?
A partir de las respuestas a estas preguntas, se pueden hacer mejoras en los

procedimientos, tareas, equipo, materia prima, distribución o información para control
administrativos. Básicamente el objetivo es añadir mayor valor al producto o al servicio
mediante la eliminación del desperdicio o de actividades innecesarias en todas las etapas.
El análisis de flujo del proceso, no solo tiene una naturaleza tecnología., este tipo de análisis
también afecta al diseño de puestos y los aspectos sociales del ambiente de trabajo.

El análisis de flujo de proceso se puede considerar como un problema sociotécnico.
En un intento por desarrollar este problema, el autor desarrolló un enfoque sociotécnico

combinado para una oficina. Este enfoque incluyo, que tanto un análisis tradicional del flujo
del proceso como un diagnostico de los puestos y de las actitudes organizacionales.
Después del análisis se concluyo, que se debe poner mucha atención en el elemento
humano en el análisis del flujo del proceso, no solo para el diseño del nuevo sistema, sino
también para obtener la aceptación de los cambios. La investigación ha demostrado que la
mejor manera de lograrlo es involucrando a las personas afectadas en todas las etapas del
diagnostico del diseño. Esto tiende a promover la propiedad individual del nuevo sistema y,
por lo tanto, reduce los temores relacionados con el cambio.
PREGUNTAS DE REPASO
1. Define diagrama de proceso

2. En que consiste un diagrama de operaciones de proceso
3. En que consiste un diagrama de flujo de proceso
4. Ejemplifica un diagrama de flujo, con un procedimiento contable.
5. ¿Cuándo se realiza un diagrama de flujo a que responde la pregunta QUE?
6. ¿Cuándo se realiza un diagrama de flujo a que responde la pregunta CUANDO?
7. ¿Cuándo se realiza un diagrama de flujo a que responde la pregunta COMO?
8. ¿Por qué se considera el análisis de flujo de proceso como un problema
sociotécnico?
9. ¿Por qué el elemento humano es importante en el diseño de un diagrama de flujo?
10. ¿Qué reduce el temor al cambio en los miembros de la organización?
Los diagramas de flujo son muy útiles, para representar una serie de actividades
secuenciales, para su elaboración se utilizan una serie de símbolos:
Símbolo Descripción
Operación
Almacenaje

Inspección
Demora
Inicio o fin
Documento
Decisión
Continuidad
Transporte
Operación combinada
Conector y dirección
Cuadro No 2. Elaboración propia.

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ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TÉCNICA

3.1 Análisis de la cadena de valor

La diferenciación es usualmente costosa. Una empresa puede con frecuencia incurrir en

La diferenciación que resulta de una coordinación superior de actividades de valor

 Las directrices del costo pueden afectar el costo de ser único.

3. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TECNICA

De manera similar, formas diferentes de diferenciación son relativamente más o menos

 Una empresa no ha estado explotado completamente todas las oportunidades para

 Ser único en una actividad se juzgaba anteriormente indeseable

3.2 Planeación estratégica

Proceso de planeación estratégica

1. Establecimiento de los objetivos organizacionales. Establecer la misión y la visión

2. Desarrollo de las premisas de planeación. Suposiciones respecto a los futuros

 Factores incontrolables: no tienen una causa directa, susceptible de ser

3. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TECNICA

 Factores controlables: aquellos elementos sobre los cuales la empresa tiene

Figura 9. Fuente: Administración conceptos y aplicaciones. P. 175

3. Determinación de las alternativas disponibles. Diversas formas para alcanzar las

4. Evaluación de las alternativas. Análisis cuantitativo de las alternativas, utilizando la

5. Selección de la alternativa más apropiada. Después de los cálculos se debe elegir el

6. Desarrollo de planes derivados. Planes de apoyo que complementen el plan principal.

Criterios para evaluar la efectividad de un plan.

3. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TECNICA

 Amplitud. Cubrir en forma adecuada toda la acción.

 La responsabilidad para hacer la planeación.

3.3 Tamaño o capacidad del proyecto.

La capacidad de un proyecto depende de el producto o servicio que se va ha ofrecer, o bien

3.3.1 Factores que determinan el tamaño.

La Determinación del Tamaño responde a un Análisis interrelacionado de una gran cantidad

La cantidad Demandada proyectada a futuro es quizás el Factor condicionante más

3. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TECNICA

El Análisis de la cantidad Demandada proyectado tiene tanto interés como la distribución

La disponibilidad de insumos, tanto humanos como materiales y financieros, es otro Factor

La Disponibilidad de insumos se interrelación a su vez con otro Factor determinante del

En algunos casos la Tecnología seleccionada permite la ampliación de la Capacidad

3. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TECNICA

3.3.2 Economía del tamaño

“Casi la totalidad de los Proyectos presentan una característica de desproporcionalidad

It = inversión necesaria para un tamaño Tt de planta

3. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TECNICA

Cubrir una mayor cantidad de Demanda de un producto que tiene un margen de

El Grafico permite explica un problema frecuente en la formulación del Tamaño de un

3. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TECNICA

3.3.3 Optimización de tamaño

La Determinación del Tamaño debe basarse en dos consideraciones que confieren un

3.3.4 Tamaño en función del tipo de mercado: creciente, constante.

El Tamaño propuesto por el Proyecto, se justifica en la medida que la Demanda existente

Esta proyección de pautas para dimensionar la utilización de los Factores de Producción y

3. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TECNICA

Para la ingeniería del proyecto es importante considerar las siguientes técnicas:

Gráfica de Gantt: Es un diagrama de barras que muestra la relación entre actividades en el

Arco: Es la flecha que comienza en un nodo y termina en otro. (→)

El Método PERT, involucra otros factores.

 Todas las actividades del proyecto definir claramente.

 PLANIFICACIÓN: De acuerdo a los recursos con los que se cuenta se deben

 PROGRAMACIÓN: Se deben señalar las diversas actividades en tiempo y forma, a si

 CONTROL: Una vez ejecutadas las actividades es importante establecer medidas de

3. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD TECNICA

3.4.2 Materias primas.

3.4.3 Proceso de producción

Automático: Son empresas totalmente automatizadas, como Panasonic.

3.4.4 Maquinaria y equipo