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COCINA DE VUELO DOCAMPO S.A.C

Trabajo Final de Disenñ o


Organizacional y
Procesos

INTEGRANTES

24/11/2010
INDICE pag.

Antecedentes………………………………………………………………………3
Objetivos del proyecto…………………………………………………………. …4
Presentación de la empresa…………………………………………………… 4-8
Análisis situacional de la empresa………………………………………………9
Análisis MADE…………………………………………………………………... 9-17
Análisis MADI……………………………………………………………………. 18-24
Matriz FODA y ubicación estratégica…………………………………………... 24
Conclusiones y recomendaciones……………………………………………… 25
Estructura actual y tamaño de la empresa………………………………………26
Ubicación en el ciclo de la vida……………………………………………………27
Descripción del nivel de tecnología usada………………………………………27
Descripción de la cultura Organizacional…………………………………….. 27-28
Descripción de la toma de decisiones………………………………………….. 29
Planeamiento estratégico de la empresa………………………………………. 30
Diseño propuesto de estructura organizacional………………………………. 35
Diseño de puestos……………………………………………………………… 39-58
Cadena de valor…………………………………………………………………… 59
Mapa de procesos…………………………………………………………………. 60
Diseño de procesos……………………………………………………………. 60-65
Rediseño de procesos………………………………………………………… 66-78
Validación de propuestas análisis costo/beneficio………………………… 78-80
Conclusiones y recomendaciones generales…………………………….. 81
Bibliografía……………………………………………………………………….. 82

2
1. Antecedentes

Cocina de vuelo DOCAMPO es una empresa peruana de catering, la


experiencia adquirida en más de cuarenta años en la Industria de los alimentos
elaborados, involucrando calidad, eficiencia, innovación y alto nivel de
exigencia en sus procesos, han derivado en la aplicación de sistemas de
control de calidad que hoy rigen la empresa como el Análisis de Riesgos y
Control de Puntos Críticos – HACCP. Las modernas y tecnificadas
instalaciones le permiten contar con una infraestructura de primer nivel para
brindar este servicio.

Asimismo, cuentan con tecnología de punta y personal altamente calificado en


cada uno de los procesos productivos, además de un estricto Protocolo de
Seguridad RAP 111 (Certificado de Servicio Especializado Aeroportuario en
Suministro de Alimentos).

Actualmente, cuentan con una planta de 16,000 m2, están desarrollando e


incrementando su capacidad de producción de forma significativa y de manera
sostenida en base a nuevos productos y aplicaciones generadas en los nuevos
proyectos.

La Política de la empresa está basada en el aseguramiento de la calidad, para


tal fin se desarrollan diversos talleres profesionales buscando que su filosofía
de trabajo sea aprendida y compartida con sus colaboradores. Asimismo, se
busca potenciar de forma permanente la atención en el servicio buscando la
excelencia y la total satisfacción de los clientes.

3
2. Objetivos del Proyecto

2.1. Objetivo Central

Con este proyecto como objetivo central se busca lograr un buen análisis de la
empresa escogida. De esa manera poder encontrar las diferentes fortalezas y
debilidades que esta tiene en los diferentes entornos de la empresa.
Nos enfocaremos en evaluar si la empresa esta siguiendo los pasos correctos
para llegar a cumplir sus objetivos.

2.2. Objetivos Específicos

Otros objetivos para este proyecto son reconocer durante la investigaron las
oportunidades y amenazas que puede tener la empresa.

Además encontrar las ventajas y desventajas que la empresa tiene con su


estrategia actual.

Asimismo poder evaluar una mejor estrategia que concuerde con los objetivos
de la empresa y ayude a conseguirlos de forma más eficiente.

Analizar los procesos de las actividades dentro de la empresa y así ver cuales
son los adecuados, necesitan modificaciones o son innecesarias.

3. Presentación de la empresa

3.1. Datos referenciales


a) Empresa: Docampo S.A.C
b) Dirección: Av. Elmer Faucett 3825
c) Distrito: Callao
d) Provincia: Lima
e) Departamento: Lima

4
3.2. Historia

Cocina de vuelo DOCAMPO inicia sus actividades en 1965 bajo la dirección de


sus Fundadores, el Señor Emilio Docampo Catter y su esposa, Señora Pilar
Villamar de Docampo.

El Señor Emilio Docampo Catter empezó preparando sándwiches en el viejo


Aeropuerto de Limatambo. Dos líneas aéreas ya desaparecidas: Faucett y
Satco, fueron sus primeros clientes. Buscó un socio para ampliar su negocio,
pero nadie quiso. Con sus escasos recursos compró una camioneta
International del año 51 y sobre ella se subía para aprovisionar los aviones.

Transcurridos más de 40 años, Emilio Docampo Catter y su inseparable esposa


pudieron mirar con orgullo el pasado y sentirse satisfechos por los logros
alcanzados. Todo fue a base de trabajo duro, esfuerzo y dedicación.

La vieja camioneta aún se conserva como símbolo en las instalaciones de su


empresa, justo a la entrada, es el recuerdo permanente de lo que un hombre
con temple pudo alcanzar.

Hoy, esa pequeña camioneta International, de color azul, ha sido reemplazada


por una flota de camiones hidráulicos, con escaleras telescópicas y cabinas
refrigeradas para que los alimentos se conserven en perfecto estado.

Actualmente, las riendas del negocio han pasado a manos de sus hijos, Milena,
Martín y Danilo Docampo quienes orgullosos del legado de sus padres, dedican
todos sus esfuerzos como tributo a ellos garantizando la trascendencia y éxito
de Docampo a través del tiempo.

Don Emilio y su esposa doña Pilar siempre quedarán en el recuerdo de sus


hijos, nietos, bisnietos, de su personal y de toda la gente con quienes se
encontraron a lo largo de su exitosa trayectoria.

Hoy en día, la Familia Docampo continúa desarrollando esta Empresa y


diversificando los negocios vinculados a los nuevos Productos de la
Gastronomía Peruana e Internacional.

5
3.3 Fundadores

Señor Emilio Docampo Catter

Señora Pilar Villamar de Docampo.

Giro

Empresa Peruana de Catering

Actividades que realiza

Organizan de forma integral y personalizada todos sus acontecimientos:

Desayunos, almuerzos de trabajo

Cenas de gala

Coffee Breaks

Cocktails

Buffets

3.4. Misión

“Satisfacer plenamente las expectativas gastronómicas de nuestros clientes” 1

3.5. Visión

“Consolidarnos como la mejor industria de alimentos preparados del Perú”

3.6. Valores
1
Cfr: http://www.docampocatering.com/index.php?pag=cesterilizada

6
 Honestidad

Debemos mantener un comportamiento intachable, necesariamente alineado


con la rectitud y la honestidad. Promovemos una rigurosa coherencia entre las
prácticas corporativas y nuestros valores

 Responsabilidad

Asumir nuestras responsabilidades y actuar conforme a ellas,


comprometiendo todas nuestras capacidades para cumplir el objetivo

 Confianza

Confiar en las capacidades de nuestros colaboradores internos para


desarrollar sus labores esmero, calidad y eficiencia y solucionar todos los
problemas que se puedan presentar en el servicio.

 Respeto

Desarrollar el respeto por nuestros clientes internos y externos, mostrando


comprensión y cercanía con sus costumbres culturales o sus diferencias
idiomáticas.

 Lealtad

Desarrollar un sentido de identificación con la organización, compromiso con


las labores cotidianas, integración con el equipo de trabajo, fidelización y
satisfacción de nuestros clientes.

3.7. Principios

 Eficiencia

Desarrollar las labores buscando resultados cada vez mejores y optimizando el


uso de los recursos e instalaciones existentes para

 Calidad

7
Buscar la calidad hasta en el mínimo detalle tanto en los procesos, en los
productos como en el servicio que brindamos a nuestros clientes.

 Desarrollo y Compromiso con el Recurso Humano

Considerar a nuestros colaboradores internos como el capital más valioso con


el que contamos y comprometernos a buscar su desarrollo personal y
profesional y su mejora permanente.

 Compromiso con la Sociedad

Desarrollar sentimientos de compromiso y responsabilidad social ya que


servimos a todo tipo de personas con calidez y atendiendo con responsabilidad
a sus necesidades nutricionales y preferencias gastronómicas en el servicio
que les brindamos.

 Compromiso con el Cliente

Potencializar de forma permanente la atención en el servicio buscando la


excelencia y la total satisfacción de nuestros clientes.

3.8. Filosofía

Así como toda empresa tiene una misión, una visión y, como acabamos de ver,
valores y principios que debe mantener como una base moral, la filosofía que
se utiliza con el fin de organizar y orientar la calidad de trabajo es
“GASTRONOMÍA PERUANA EN LOS CIELOS DEL MUNDO”.

La Política de la Empresa está basada en el aseguramiento de la calidad,


para tal fin se desarrollan diversos talleres profesionales buscando que la
filosofía de trabajo sea aprendida y compartida con sus colaboradores.

Su eslogan es: “Nos encargamos de los pequeños grandes detalles”

8
4. Análisis situacional de la Organización
4.1. Análisis del entorno – Matriz de Análisis y Diagnostico Externo
(MADE)

9
4.1.1 Fuentes para explicar el MADE

Riesgo de intoxicación de los alimentos

Las plagas y enfermedades pueden propagarse rápidamente, haciendo caso


omiso de las fronteras nacionales, con brotes periódicos de consecuencias
desastrosas para los cultivos, los bosques y el ganado. Las plagas más
peligrosas para las plantas son las de langostas y otros tipos de saltamontes,
orugas y aves. La langosta del desierto representa una frecuente amenaza
para la agricultura en todos los países de África situados al norte del ecuador,
en el Cercano Oriente y el Asia sudoccidental. Las epidemias de enfermedades
contagiosas del ganado, como la peste bovina y la fiebre aftosa, debilitan y
matan a los animales y perturban el comercio entre los países 2.
Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor puede impactar muy
negativamente en el producto de la empresa.
Evaluación del factor: Este factor puede afectar de manera negativa a la
empresa porque pueden ingresar insumos sin las debidas condiciones
fitosanitarias o en su defecto producirse un desabastecimiento de los mismos.

Salida de aerolíneas del pais

Los ofertantes de este servicio son las aerolíneas, estas empresas trabajan con
rutas tanto domésticas como internacionales y cuentan con costos marginales
decrecientes por cada pasajero adicional. Lo cual hace que se beneficien de
rendimientos crecientes a escala.
La cantidad de empresas aéreas que cubren las rutas nacionales, con una
participación de más del 5% se limita tan sólo a 4, siendo LAN Perú, la que
posee el 69% del mercado, relegando a un segundo lugar a STAR UP, con
solo 13%3. Por otro lado el flujo de pasajeros ha venido experimentando un
incremento. En las rutas internacionales, la situación es más pareja, ya que la
empresa con mayor participación (LAN), sólo posee el 25% del mercado, lo que

2
Cfr: http://www.fao.org/docrep/w6020s/w6020s02.htm

10
es un indicio de un mercado con mayor competitividad que el de las rutas
nacionales.
Página 14. Documento Indecopi 2000.2 Situación y perspectivas del mercado
aerocomercial peruano. Página 10. Documento Indecopi 2000Documento de
Trabajo Nº 012-2000 Situación y perspectivas del mercado aerocomercial
peruano. Área de Estudios Económicos del Indecopi 3.
Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor afecta de manera
significativa en el producto de la empresa.
Evaluación del factor: Este factor afecta de manera negativa a la empresa
porque no incrementa la demanda.

Ampliación de segmentos de mercados


Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor afecta de manera
significativa al producto de la empresa.
Evaluación del factor: Este factor afecta de manera positiva a la empresa
porque la empresa ha diversificado líneas de negocios con diferentes servicios
y productos.

Crisis Financiera extranjera

En situaciones de crisis, las empresas y sectores readaptan sus capacidades,


procesos de aprendizaje y estrategias de producción e inversión. La
reorganización de la estructura productiva puede traer aparejada la destrucción
de determinadas capacidades productivas, tecnológicas y humanas.
Una buena combinación de políticas consiste en medidas para evitar la
destrucción de las capacidades tecnológicas y productivas y nuevos incentivos
para la acumulación y adopción de nuevas tecnologías.
Para enfrentar la incertidumbre es necesario anticiparse en el ámbito
tecnológico a fin de tener un panorama completo de los futuros paradigmas de

3
Cfr: www.indecopi.gob.pe

11
producción, estableciendo asociaciones entre científicos, ingenieros,
industriales y funcionarios públicos4.
Sin embargo esto significa que la empresa Docampo realizando inversiones
diversificadas se prepara para el futuro, pero la crisis mundial puede causar un
impacto negativo en su nivel de rentabilidad por la reducción actual de la
demanda.
Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor afecta de manera
significativa al producto de la empresa.
Evaluación del factor: Este factor afecta de manera muy negativa en la
empresa porque esta crisis mundial puede originar reducciones en la demanda.

Crecimiento económico del país

El Banco Mundial estima que este año el PBI del Perú alcanzará los
US$114,500 millones.
En el 2008, con un avance de 6,4%, el Perú sería el segundo país de la región
con mayor crecimiento del Producto Bruto Interno
El Banco Mundial (BM) en su informe Perspectivas Económicas Mundiales
2008, estima que un crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI) del Perú para
este año de 6,4% y de 6,1% para el 2009. Cabe mencionar, que por su parte, el
Ministerio de Economía y Finanzas ha estimado un crecimiento de 6,2% para el
presente año.
A nivel regional, el BM prevé que el aumento del PBI sería más lentos en los
próximos años: 4,5% en el 2008 y 4,3% en el 2009. Esto luego de que en el
2007, América Latina y el Caribe registrara un fuerte crecimiento (5,4%).
El Perú sería el segundo país con el mayor crecimiento en la región, tras
Panamá (7,2%). Con este avance, el PBI peruano llegaría a 114,500 millones
de dólares en el 2008 y a 122,000 millones de dólares en el 2009.

4
Cfr: www.eclac.org/publicaciones/xml/0/35390/2009-25 Informe CEPAL. NACIONES
UNIDASLC/L.2999 • Enero de 2009. © Naciones Unidas • Impreso en Santiago de Chile 2009-
25

12
En su informe, el BM también estima que este año el PBI per cápita del Perú
llegaría a 4,043 dólares y pasaría a 4,255 en el 2009. Asimismo, el tipo de
cambio se ubicaría en 3,00 soles por dólar, tanto en este año como en el
próximo5.
Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor afecta de manera
positiva al producto de la empresa.
Evaluación del factor: Este factor tiene un impacto positivo en la empresa
Docampo porque garantiza que sus inversiones actuales en nuevas líneas de
negocios, en infraestructura y en equipamiento se justifiquen porque se están
realizando en un país que está creciendo económicamente y que la demanda
interna de productos también irá en crecimiento.

Utilidades mayores en temporadas altas

Se promedian las ventas por cada mes de los años anteriores, con el objeto de
tener una cantidad que represente a enero, otra a febrero, otra a marzo, y así
hasta diciembre. En esta forma, sería posible comparar las ventas de cada mes
con las ventas de los otros meses, e incluso con las ventas promedio
mensuales totales. Esta técnica identifica entonces las variaciones estacionales
de las ventas en el año de referencia6.
Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor afecta de manera
positiva el producto de la empresa
Evaluación del factor: Este factor impacta favorablemente en la empresa ya
que la empresa conoce cuales son las temporadas altas en las que se
incrementa la demanda, pudiendo compensar de esta manera las temporadas
de baja demanda a fin de que no afecten negativamente sobre la rentabilidad
anual.

Existencia de una sola competencia directa

Las empresas deben saber cinco cosas sobre los competidores:


1) ¿Quiénes son los competidores?
2) ¿Cuáles son sus estrategias?
5
Cfr: www.elcomercio.com.pe (22 de marzo del 2009)
6
Cfr: www.nafin.com/portalnf/Nacional Financiera. Banca de Desarrollo

13
3) ¿Cuáles son sus objetivos?
4) ¿Cuáles son sus fuerzas y debilidades?
5) ¿Cuáles son sus patrones de reacción?

Por lo general, la identificación de los competidores pareciera ser una tarea


sencilla para la empresa. Las corporaciones deben evitar “la miopía de la
competencia”7. Autor: Lic. Juan Manuel de la Colina

En el caso de la empresa Docampo está identificación es muy sencilla ya que


cuenta sólo con un competidor directo

Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor afecta de manera
significativa la Plaza de la empresa.
Evaluación del factor: Este factor afecta de manera positiva a la empresa
porque su participación de mercado solo la comparte con un solo competidor y
puede dedicarse con mayor facilidad a incrementar su posicionamiento en el
mercado.

Escaso ingreso de competencia al mercado

El Mercado es un conjunto de personas físicas o jurídicas, situadas en un área


geográfica determinada que consumen o son susceptibles de consumir un
determinado producto o servicio.

Conocer los niveles de participación en el mismo nos dará las claves para
actuar en consecuencia en cada uno de ellos 8.

Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor impacto en forma muy
positiva sobre el precio
Evaluación del factor: Este factor del ingreso de pocas empresas al mercado
significa un aspecto muy positivo ya que se garantiza para Docampo una
significativa participación de mercado al existir sólo una empresa similar en el
rubro.

7
Cfr: http:// www.gestiopolis.com/canales5/eco/analinducom.htm

8
Cfr.: http://www.marketingdeservicios.com/articulos/part-de-mercado/
14
Ubicación privilegiada

Enterprise Centre. Small Business Centre. En el artículo: Ubicación del


Negocio, señalan que se deben considerar los siguientes factores 9:
 Tipo de espacio requerido
 Requerimientos de facilidad: parqueadero, zona de carga, manejo de
deshechos,
 Servicios públicos
 Cantidad de espacio requerido: Hay expansión,
 Municipalidad
 Ubicación de su mercado objetivo
 Ubicación de distribuidores, competidores, transporte
 Seguridad requerida: policial, privada

Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor afecta de manera
significativa la Plaza de la empresa.
Evaluación del factor: Este factor afecta de manera positiva a la empresa
porque disminuye los costos de transporte y contribuye a aumentar su
velocidad de respuesta.

Diversidad de proveedores

El objetivo de la empresa a los efectos de superar los problemas antes


enunciados es motivar a sus proveedores a trabajar también sobre la base del
Just-in-Time. De tal manera se han de reducir sistemáticamente el número de
proveedores, seleccionando a éstos en función del menor costo total, el cual es
producto de considerar tanto el precio de los insumos, como de la cantidad de
insumos o partes entregadas, la frecuencia de las entregas, la exactitud de las
9
Cfr.: www.sbntre.ca

15
mismas –en cuanto a cantidad y tipo-, y la calidad de los insumos y servicios.
Es de fundamental importancia la participación de los proveedores en la etapa
de diseño de los productos y servicios de la empresa. Además se han de fijar
objetivos tanto en materia de calidad como de costos a ser logrados en un
período determinado, y consecuentemente la necesidad de un compromiso
mutuo de aprovisionamiento a largo plazo.

De no estar trabajando ya el proveedor con un sistema Just-in-Time, la


empresa debe colaborar tanto con la capacitación, como con la implantación de
dicho sistema, apoyando inclusive financieramente dichos proyectos de ser
necesarios10. (Dr. Mauricio Lefcovich)
Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor afecta de manera muy
significativa al producto y a la plaza de la empresa.
Evaluación del factor: Este factor afecta de manera positiva a la empresa
porque la cadena logística de abastecimiento es rápida y eficiente lo que facilita
su eficiencia operativa y el servicio oportuno.

4.2 ANÁLISIS INTERNO- MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNOSTICO INTERNO


(MADI)

ORGANIZACIÓN: DOCAMPO

10
Cfr. http://www.gestiopolis.com/recursos3
16
17
18
Fuentes para explicar el MADI (Todos los datos son información brindada
por la empresa)

a. Abastecen a dos aerolíneas nacionales

Docampo es una de las pocas empresas que abastecen a las aerolíneas


nacionales. Y dado que la empresa nos limito la información respecto a sus
clientes, solo podemos afirmar que, Docampo es una de las principales
abastecedoras de catering aéreo.

b. Empresa con varios años en el mercado

Los años ha ayudado a Docampo a posicionarse en el mercado de catering


aéreo, es por ello que uno de los factores que tiene gran influencia en las
cuatro p se da en la promoción, pues por la antigüedad que la empresa
mantiene le ayuda a ser reconocida en el mercado.

c. Actividades de integración de los trabajadores

Así mismo busca que sus colaboradores se sientan parte de la empresa,


pues se realizan actividades deportivas en las que los trabajadores liberan
sus emociones y pueden identificarse con la empresa pudiendo ser parte
de una familia en la cual ellos se sienten parte.

d. Todos los trabajadores cuentan con los implementos de limpieza


“Los Alimentos son elaborados bajo riguroso Sistema de Calidad HACCP
el cual tiene un enfoque sistemático para la identificación, evaluación y
control de peligros en todas las etapas del Procesamiento de Alimentos,
desde la Recepción de la materia prima hasta la obtención del Producto
Terminado asegurando su Inocuidad, el cual no representa riesgo para la
Salud” 12
Como toda empresa, Docampo, mantiene un estándar de limpieza para la
preparación de todos sus alimentos, por ello les brinda a sus trabajadores
los implementos que ellos necesitan para que puedan relazar una buena
manufacturación de sus productos, dado que ellos buscan mantenerse en el
estándar de producción con el que trabajan.

e. Capacitación constante a los empleados

Docampo, siempre se ha encargado de capacitar a su personal, es por ello


que la empresa se encarga de brindarle apoyo para que ellos puedan crecer
en sus capacidades de trabajo.

19
f. Mejores chef

Docampo, se encarga de brindar calidad en los alimentos que ofrece, por


ello contrata la colaboración de los mejores chef, para que estos le den
11
seguimiento a cada uno de los platos que son ofrecidos.

g. Cocina más grande de lima

Por ser una de las más grandes productoras de comida en lima y por su
gran producción en masa, es que Docampo posee amplias instalaciones
en sus cocinas.

h. Buenas medidas de seguridad

Por ser una empresa que se encuentra relacionada con la seguridad


personas es que mantiene total discreción en la información que brinda, así
mismo, Docampo se mantiene totalmente resguardada en el interior.

i. Ambientes amplios y adecuados para los trabajadores

Docampo, mantiene amplios y adecuados ambientes de trabajo, para que la


los empleados puedan desempeñarse adecuadamente, pues es así como
las personas se sentirán motivadas a realizar un adecuado trabajo, pues
tiene un buen ambiente de trabajo.

j. Ambientes espaciosos

Para Docampo no es suficiente brindarle solo buenos ambientes de trabajo,


sino también, ambientes amplios en el cual los trabajadores puedan realiza
adecuadamente sus funciones.

k. Cuentan con loncheras de catering aéreo

Las loncheras de catering aéreo, son una nueva implantación de la


empresa, en la cual ellos ofrecen una nueva forma y variedad de
presentación de los alimentos.

l. Tecnología de punta

11
http://www.docampocatering.com

20
Para la preparación de los alimentos, es necesario que la empresa maneje
tecnología que le permita desarrollar adecuadamente sus productos. Entre
ellos se encuentran; los hornos, cocinas y otros instrumentos que son de su
utilización.

m. Empresa grande

Docampo, es considera en el mercado de catering Aéreo y terrestre, como


una de las empresa de gran tamaño, es decir, una empresa grande, esto se
da gracias al adecuado manejo de la empresa, así como los años de
antigüedad que respaldan a Docampo.

n. Producen dos toneladas de comidas diarias

El adecuado manejo de la empresa, así como los diversos actores que se


encuentran dentro de ella, ayudan a que la empresa pueda manejar una
adecuada producción de sus alimentos, es así, que Docampo puede
producir hasta dos toneladas de comida diarias. Esto es posible gracias a
que el personal con el que trabajan están dispuestos a mantener sus
estándares de producción.

o. Las decisiones las toma las cada jefatura

Docampo como muchas de las empresas nacionales desarrolla y efectúa la


toma de una decisión en el aérea en que le compete, siendo esta favorable
o desfavorable. Esta forma de toma de decisiones ayuda a la empresa a
agilizar las problemáticas que puedan existir, pues los problemas pueden
ser solucionados en una sola área más no a otra de rango mayor.

p. Diversidad de comidas, nacional e internacional

Docampo desarrolla gran variedad de productos para sus principales


clientes, pues además de trabajar catering terrestre, también maneja el
aéreo. Es en este caso en el que Docampo desarrolla con mayor amplitud y
variedad la producción de sus alimentos.

q. Documentos legales en total conformidad

Como toda empresa de gran tamaño Docampo mantiene un adecuado


régimen de seguimientos y estándares que el estado le exige.

r. No realizan publicidad

Dado que la los productos de la empresa no están enfocados al mercado


en general, es que está no desarrolla publicidad, dado que gran parte de

21
sus clientes son empresas que requieren sus servicios. Docampo maneja
una cartera de clientes con las cuales ellos desarrollan sus productos.

s. No se involucran con empresas pequeñas

Dado el tamaño que Docampo mantiene en el mercado, es que trata de no


involucrase con empresas de menor tamaño, pues si sucediese el caso de
entrar en contacto con ellas puede que dicha empresa no satisfaga las
necesidades de la empresa (Docampo)

t. Precios de competencia son más bajos

Dado que la empresa mantiene un alto costo de producción y que su precio


en el mercado es más alto que el de la competencia este es un factor no
influye de manera directa a la empresa, dado que la gran parte de sus
ingresos son generados por el catering aéreo.

4.3 Matriz FODA y ubicación estratégica

En el FODA de la empresa, esta se encuentra en el cuadrante B, donde


la empresa no puede descuidarse, ya que si es que “pestañea” la
competencia podría ganar mercado y desplazar a la empresa.

DIAGNOSTISCO:

22
CAPACIDADES: MEJORES CHEFF
DEBILIDADES: NO TIENE PARTICIPACION EN PROVINCIA

4.4. Conclusiones y Recomendaciones


Conclusiones
 Una ventaja competitiva de la empresa se da
en la empresa en la contratación de excelentes chefs.
 Otra ventaja competitiva de la empresa se da
a partir de buen manejo de los controles de calidad, pues
la empresa es muy estricta en eso.
 Otra ventaja de las ventajas competitivas de
la empresa se da a partir de la revalorización de la
gastronomía peruana.
 Otra ventaja competitiva, se buen manejo de
la tecnología, ya que esta tiene una adecuada
implementación de la misma.
 El buen ambiente de trabajo que existe en la
organización es una de sus ventajas competitivas más
destacadas de la empresa.
Recomendaciones
 La empresa Docampo debe reforzar todas sus ventajas
competitivas en calidad y tecnología para no perder parte
del segmento del mercado que han conseguido idealizar.
 Aprovechar las temporadas altas, pues de esta forma la
empresa podrá obtener mayores ingresos.

23
5. Características de la Organización

5.1. Estructura actual y tamaño de la empresa

24
5.2. Ubicación en el Ciclo de vida

1.1. Ubicación en el Ciclo de Vida

Según el ciclo de vida de una organización se puede afirmar que la empresa


Docampo esta posicionada en la etapa global, puesto que es una empresa que
tiene varios años en el mercado y ha sido la que mejor posicionamiento ha
obtenido. También, debido a la cantidad de años que tiene en el mercado de
catering de comidas ninguna empresa se ha arriesgado a ingresar, ya que
Docampo cuenta con la confianza de varias aerolíneas. Por otro lado, la
empresa se ha visto obligada a seguir incursionando e incrementado su
capacidad de producción de una forma significativa y de manera sostenida en
base a nuevos productos y aplicaciones generadas en los nuevos proyectos, se
puede decir que la empresa se ubica en la madurez de su producto en
relación con su ciclo de vida.. Un claro ejemplo, es que los precios de esta
empresa con mucho más elevados que los de su competencia Gate Gourmet y
aún así esta empresa es elegida por las aerolíneas.

Docampo continúa desarrollando y diversificando los negocios vinculados a los


nuevos productos de la gastronomía peruana e internacional.

25
5.3. Descripción del nivel de Tecnología usada

Docampo cuenta con tecnología de punta en el uso de Hornos y cocinas


industriales, máquinas lavaplatos y lavadoras profesionales, mesas de trabajo
refrigeradas y calientes. Obviamente, esto se debe a que preparan alimentos
para un número amplio de personas. Con relación al material con el que están
hechas las cocinas y la mayoría de los instrumentos para la elaboración de
alimentos es el acero inoxidable. Todos cumplen con los más severos
requisitos de controles de calidad internacionales y responden a un número
estricto de requisitos de higiene.

La empresa tiene tecnología de punta y personal altamente calificado en cada


uno de los procesos productivos, además de un estricto protocolo de seguridad
RAP 111 (Certificado de Servicio Especializado Aeroportuario en Suministro de
Alimentos).

En cuanto su equipamiento la empresa cuenta con lo siguiente:

- En la Sección Elaboración Cocina Caliente.


- Máquina Industrial para Fabricación de Hielo.
- En la Sección Elaboración Cocina Fría producción de 3,000 Libras /día).
- En la Sección Elaboración de Panadería y Pastelería.
- Máquinas Selladoras al Vacío.
- En la Sección Elaboración de Sándwiches.
- Cámaras Frigoríficas bajo 0º (grados).
- En la Sección Almacenes de Planta.
- Cámaras Congeladoras (incluye Controles Electrónicos).
- Blast Chiller.
- En la Sección Almacenes para Clientes.
- Equipo Central de Refrigeración (instalados (incluye Controles Electrónicos en
todas las áreas).
- En la Sección de Lavado.
- Depósito de Agua (600 K Gls.) (Incluye Caldero Electrónico y Protocolo de
Higiene).

26
- Sub-Estación de Energía.
- En la Sección de Armado de Equipos.
- Almacén General de Equipos (incluye Fajas Transportadoras).
-Sala de Capacitación.
- Grupo Electrógeno.
- Unidades de Transporte Acondicionadas.
- En la Sección de Mantenimiento (camiones telescópicos, camionetas, entre
otros (incluye personal especializado).

5.4. Descripción de la Cultura Organizacional

Docampo, una empresa que ha atravesado distintos retos basándose en sus


principios y valores, hoy nos muestra una fuerte y clara cultura organizacional.
En primer lugar, comparte con todos sus trabajadores el compromiso que, el
pionero fundador de la empresa, Don Emilio Docampo Catter, estableció para
bien de la suya: nos referimos a la eficiencia, la calidad al realizar su trabajo, el
compromiso con la sociedad y con sus clientes; acciones que hoy en día le ha
dado frutos siendo uno de los abastecedores de alimentos mas grandes del
Perú. Asimismo, esta empresa se ha preocupado por divulgar entre sus
miembros valores primordiales como la honestidad, responsabilidad, confianza,
respeto, lealtad para el posible orden y armonía en el desarrollo de su trabajo.
Además, no deja de lado las actividades internas como son las celebraciones
onomásticas de sus empleados, haciendo saber a cada uno de ellos la
importancia de su labor en la empresa. Del mismo modo, comparte
celebraciones como el aniversario de la empresa, actividad en la cual todos los
miembros participan y conmemoran la institución desde sus inicios. También,
se encuentran las celebraciones a los reconocimientos que otorga Continental
Airlines, resultando esta triunfante desde el año 2000, por su reconocido
esfuerzo y desempeño al realizar su labor.

5.5. Descripción de la Toma de decisiones

Docampo es una empresa que cuenta con gerentes en cada área, por lo que
cada decisión busca lograr el desempeño máximo del departamento específico

27
siguiendo el proceso de la toma de decisiones. Es decir, identifican el
problema o la meta que se desea alcanzar, identifican los criterios de decisión,
ponderan los criterios, desarrollan las alternativas, analizan las alternativas,
seleccionan la alternativa más adecuada y finalmente la implementan en su
área. Los problemas no están siempre a la vista sino que se presentan como
quejas de algunos trabajadores, ya sea algún implemento que no funciona o
algún proceso que no está saliendo bien. Esto es posible ya que, en la
empresa, se preocupan por los trabajadores y crean un ambiente agradable y
de confianza. Para solucionar los problemas deben estar conscientes de ellos,
motivados a solucionarlos y contar con los recursos necesarios para emprender
las acciones.

En caso de que las decisiones ya sean muy importantes, son tomadas por el
gerente general de la empresa, quien cuenta con una labor de dirección y
planeamiento, mientras que los gerentes de las distintas áreas principalmente
controlan y organizan.
Debido a que es una empresa de varios años basa su toma de decisiones en
racionalidad y también en la intuición que les brinda la experiencia.

Finalmente, se puede decir que tienen un estilo de toma de decisiones


analítico-conceptual, ya que toleran la ambigüedad y saben adaptarse a
distintas situaciones y a su vez tienen miras amplias y buscan muchas
alternativas, lo que se ve reflejado en la diversificación de mercado que
realizaron.

6. Planeamiento estratégico de la empresa

6.1 Descripción de las estrategias planteadas por la empresa

Estrategia de diferenciación:

La empresa Docampo se caracteriza por su gran trayectoria y experiencia en la


elaboración de comida, tiene grandes atributos que permiten que se diferencie
de sus competidores como la variedad y la calidad de sus comidas e incluso
el buen precio al que es vendida. El principal objetivo de Docampo es la venta

28
y distribución de comida en grandes volúmenes. Además, la seguridad en esta
empresa es una de las características más importantes, ya que toda la imagen
que Docampo ha ido formando a través de los años es por la calidad de su
comida y la seguridad que transmite a las aerolíneas con la distribución de sus
alimentos. Finalmente, Docampo cuenta con una buena diversificación de
mercado, porque no solo vende su comida en los aviones, sino, además a los
supermercados e incluso a mineras. Esta diversificación es la diferenciación
que hace Docampo con sus competidores, ya que algunos de sus
competidores solo optan en vender hacia un solo mercado.

Estrategia de crecimiento:

En la empresa Docampo se está observando cómo se están adquiriendo


nuevas maquinarias (tecnología) para así poder producir más comida, de
manera eficaz y eficiente. Seguido de esto, se puede apreciar como la empresa
está creciendo a nivel de mercado, ya que ha diversificado la distribución de
sus productos y ahora apuntar hacia las mineras que serán una considerable
fuente de ingreso. Sin embargo, la empresa no está creciendo en su
infraestructura, pero si lo está haciendo con su distribución y cartera de
clientes.

6.2. Plan estratégico detallado

Los objetivos de la empresa son:

 Ofrecer la mejor calidad en los productos (comida): Como una


estrategia de fidelización, para que las aerolíneas y otros clientes se
sientan satisfechos con los alimentos y deseen contratar nuevamente.

 Crecer por medio de un nuevo local: Además de ganar más territorio


se podrá cumplir con los servicios de manera más eficiente.

 Disminuir el tiempo de preparación de cada plato: Generar un


servicio mas veloz, especialmente para los servicios de buffet,
desayunos, cenas de gala etc.

29
 Mantener una clientela A1: Con esto, la empresa quiere mantener a
los clientes que son fieles y leales a la empresa, dándoles más
beneficios.

 Mantener una seguridad interna: La seguridad debe mantenerse


dentro de la empresa, asegurándose que los empleados sean personas
trabajadoras y honestas.

 Mantener una relación adecuada con los proveedores: Como una


estrategia para que los proveedores no fallen al momento de entregar
los productos que Docampo necesita, y de esta manera no se vea
perjudicado atendiendo mal a los clientes.

 Hacer que el cliente se fidelize con la empresa: Aprovechando todas


las oportunidades y fortalezas que tiene la empresa, se logrará una
correcta fidelización de los clientes “TOP” para Docampo.

Las actividades que se realizarán para lograr los objetivos son:

1. Mantener en cocina una fuente segura de ingresos, ya que con un buen


Chef, la comida será reconocida y solicitada por los clientes

2. Capacitar a los cocineros para que preparen comidas fusión en un plato


decorado creativamente, etc.

3. Velar por la salud de sus consumidores, tener un control de salubridad


en los insumos.

4. Mejorar la seguridad, contratar cámaras de seguridad para tener un


monitoreo interno.

5. Darle incentivos a los clientes para que contraten los servicios de


Docampo, promociones cada semana.

30
6. Hacer conocer a Docampo con mayor cantidad de publicidad, como en
revistas, anuncios publicitaros, etc.

7. Tener más publicidad patrocinando eventos de gastronomía en el país y


en el mundo.

8. Darle mayor importancia a los productos bandera que se comercializa


en Docampo e incentivar su consumo

9. Modificar un poco la lista de precios, para que en determinadas fechas,


se realice un aumento de contrataciones.

10. Pensar procesos en donde la atención se haga más eficaz y eficiente

11. Mantener la página web actualizada, con información oportuna de los


descuentos y promociones que tiene Docampo.

12. Estar pendiente de que los papeles necesarios para abrir un nuevo local
se den los más rápido posible para así lograr el objetivo de expansión.

13. Contratar a un buen equipo de marketing, para que junto al jefe de


marketing de Docampo, hagan una investigación de mercado correcta.

14. Tramitar para comprar o alquilar el lugar escogido para local adicional.

15. Contratar a personal para instalación de maquinaria necesaria para el


funcionamiento del local.

16. Creación de ocasionales eventos para atraer potenciales clientes

17. Dividir las funciones que se deben realizar para que exista una
especialización de trabajo, y haga que la empresa funcione eficazmente.

18. Mantener a los empleados capaces de resolver cualquier inconveniente


con los clientes, continua capacitación.

19. Analizar la conducta de los clientes para saber su grado de satisfacción


y encontrar los puntos que hay que mejorar.

20. Tener un equipo más moderno y rápido para lograr disminuir el tiempo
de preparación de los alimentos.

31
21. Convocar más personal capacitado en las horas “puntas” para que el
trabajo sea rápido y eficiente.

22. Crear un método de división de trabajo en la cocina.

23. Darle mayor renombre a la empresa invitando a conocidos chefs para


que hagan demostraciones en fechas especiales.

24. Segmentar a su clientela y basarse en su experiencia para atraer a la


misma.

25. Mantener a los clientes fidelizados, de esta manera darles una atención
especial para que se sientan importantes e identificados con la
empresa.

26. Aplazar las cuentas por pagar para así tener mayor efectivo y realizar
mayores transacciones con demás proveedores.

27. Revisar que todos los insumos estén en buenas condiciones y aptos
para el consumo del cliente.

28. Mantenimiento periódico del local para la seguridad y prevención.

29. Capacitar a los empleados correctamente para que mantener un lugar


seguro y cómodo para el trabajo

30. Atraer a los clientes entregándole descuentos o creando promociones


que incentiven la contratación de los servicios de Docampo

7. Diseño Propuesto de Estructura Organizacional


7.1. Diseño de la estructura
7.1.1. Metodologías del Diseño de la Estructura

Act1 Act10 Act13 Act12


I

Act14 Act17 Act22 Act24

Act2 Act3 Act4 Act6 Act7 Act8 Act15

32
II

Act18 Act20 Act23 Act25 Act26 Act27 Act29

III Act5 Act9 Act11 Act16 Act19

Act30 Act21 Act28

Act24 Act13
Act1 Act22
I

Act10 Act17 Act12 Act14

Act2 Act4 Act27 Act26 Act8 Act6


Act15
II Act29
Act18 Act20 Act3 Act23 Act25 Act7

Act9 Act11 Act21 Act19


Act5
III
Act16 Act30 Act28

33
Act22 Act17 Act10 Act13 Act14
I
Act1 Act24 Act12

Act23 Act2 Act18 Act26 Act8 Act6 Act15


II

Act25 Act4 Act27 Act3 Act7 Act20 Act29

Act19 Act9 Act11 Act21


III

Act16 Act5 Act28


Act30

Calidad y Producto Logística

Act22 Act17 Act10 Act13 Act14


I
Act1 Act24 Act12

Act8 Act6
Act23 Act2 Act18 Act26 Act15
II
Act7 Act20 Act29
Act4 Act27 Act3
Act25

Act9 Act11 Act21


III Act19

Act16 Act30 Act5 Act28

34
Marketing

Estructura resultante

GERENCIA

SEGURIDAD
INTERNA

OPERACIONES FINANZAS MARKETING LOGISTICA

CALIDAD PRODUCTO

7.1.2. Propuesta de la estructura Final – organigrama

Estructura propuesta
Luego de obtener las divisiones según las actividades, vamos a proceder con la
estructuración del diseño final, en la que se ha escogido un organigrama
hibrido el cual otorgara una mayor rapidez en las decisiones y ayudara a la
empresa en su objetivo de entregar un producto de calidad con el mejor
personal disponible

Directorio

Gerente General

35

Recursos Seguridad
Operaciones
Producto
Calidad Marketing Logística Humanos Interna
Contabilidad
y Finanzas

Decisiones de la estructura
 Se decidió crear una gerencia de operaciones para que todo el
restaurante este interconectado atreves de los departamentos de
calidad y producto.

 Se puede observar la diferencia entre los organigramas y la distribución


de las aéreas, mediante el nuevo organigrama se espera que la
empresa pueda desarrollar sus actividades de manera más eficiente y
en menos tiempo, así como crear un ambiente organizacional adecuado
para el personal

 El área de seguridad interna se ha considerado de importancia similar a


las otras áreas indicada, ya que de acuerdo al giro del negocio es un
elemento que se debe cuidar porque sus productos pueden ser
utilizados como medio de algún acto delictivo (contrabando, narcotráfico,
etc.)
36
 Las áreas de operaciones, marketing, logística y recursos humanos
deben estar enlazados con el producto y la calidad con la que se realiza.
Estas áreas deben mantener una comunicación muy estrecha para llevar
una mejor coordinación y una toma de decisiones que tengan como
resultado una mejor eficiencia y eficacia con los productos y/o servicios
dados por Docampo.

Diseño de Puestos:

8.1. Definición de Puestos por unidades Organizativas:


 Gerente de Administración y Finanzas
 Gerente de Recursos Humanos
 Gerente de Sistemas
 Jefe de Logística
 Jefe del área de Pre-elaborado
 Asistente de Recursos Humanos
 Asistente de operaciones
 Asistente de Operaciones
 Empleado de Limpieza
8.2. Análisis por Puesto:
8.2.1. Gerente de Administración y Finanzas
Resumen de la Entrevista:

El señor Francisco Muñoz se presentó atento y cortés en todo momento para


contestar nuestras preguntas. Se empezó por explicarle el motivo de nuestra
presencia, el cuál era analizar su puesto de trabajo y, así, poder saber si estaba
sobrecargado su trabajo.
Se empezó preguntándole sus datos, si había cursado estudios superiores,
cuánto tiempo llevaba trabajando en la empresa. Posteriormente se le preguntó
cuáles eran sus funciones, y él respondió que eran las de planeamiento, control
presupuestario, así como también emitir, recibir documentos y recibos, además
de supervisar las funciones administrativas de la entera compañía.
Posteriormente se le preguntó su horario de trabajo, y este nos contestó que
era de 8am a 1pm, luego tenía una hora de refrigerio, para luego
reincorporarse de 2:00pm hasta las 6:00pm.
Luego el gerente de administración y finanzas nos narra sus tareas diarias, las
cuales consistían en primer momento de preparar los flujos de caja, supervisar
los inventarios, emitir reportes a gerencia general sobre la posición de los
bancos. También nos contó que recibía reportes del área de tesorería, logística,
tales como las compras diarias de la empresa. Coordina con contabilidad el

37
presupuesto y el pago de impuesto de Docampo. Por último mantenía contacto
con bancos y proveedores.
Para terminar con la entrevista se le preguntó si se sentía a gusto con su
trabajo y el nos contesto que sí, que era una labor que llenaba sus
expectativas.
A continuación se mostrará la carga de trabajo actual:

PERFIL DEL TRABAJADOR:

38
Unidad: Gerencia de Administración y Finanzas
Cargo: Gerente de administración y finanzas
Autoridad y Relación:
 Reporta a: Gerencia General
 Supervisa a: toda la planta excepto el area de operaciones
Función General:
Administrar los bienes y recursos de la empresa para que de esta manera buscar el
financiamiento y dar una mejor utilización de estos.

Perfil:
 Egresado(a) en la carrera de Finanzas.
 Conocimientos en sistemas y administración.
 Experiencia en puestos similares.

Habilidades para el puesto:


 autonomía y liderazgo
 Excelente novel de análisis
 predisposición para el trabajo en equipo
 pro actividad.

8.2.2. Gerencia de Recursos Humanos

Resumen de la entrevista:

El dueño del siguiente puesto es el señor Manuel García Peña, Gerente de


RR.HH. Durante la entrevista, el mencionado señor amablemente se ofreció a
dejar por un tiempo su trabajo para contestar nuestras preguntas. Se empezó
preguntándole su profesión, la cual era superior, además, nos contó que
trabajaba de 8:00am a 2pm y de 3:00pm a 6:00pm de lunes a viernes y
sábados de 9:00am a 1:00pm.
A continuación nos explicó sus funciones dentro de la organización:
Supervisar al personal de mantenimiento y seguridad, concilia los posibles
conflictos entre personal, gestiona la capacitación a los trabajadores, evalúa el
desempeño laboral de los empleados para poder en lo posible incrementarlo.
Además, revisa la planilla, emite cartas hacia los bancos y coordina su trabajo
con las otras áreas.
A continuación se presenta la carga de trabajo de la empresa para el puesto de
gerente de RRHH:

39
Unidad: Gerencia de Recursos Humanos
Cargo: Gerente de Recursos Humanos.

40
Autoridad y Relación:
 Reporta a : Gerencia general
 Supervisa a:

Función General:
Gestionar el capital humano de la Organización Docampo para lograr una buena
optimización en el trabajo.

Funciones Especificas:
 Gestionar la capacitación al personal así también las incidencias en la
gestión del personal.

 Realizar procesos de evaluación de desempeño para mantener un


seguimiento de sus labores para que lo realicen adecuadamente.

 Atender los diversos problemas que los trabajadores puedan tener.

 Coordinación de trabajo con otras sedes.

 Revisión de pago y emisión de cartas al banco

 Supervisar al personal de Mantenimiento y Seguridad

Perfil:
 Egresado(a) en la carrera de Administración de Recursos Humanos.
 Conocimientos de sistemas de información y software.
 Experiencia en puestos similares.

Habilidades para el puesto:


 Ordenado
 Organizado
 Seguir una metodología
 Amplios conocimientos en manejo de personal.

8.2.3. Gerente de Sistemas


Resumen de la entrevista:
El dueño del cargo de Gerente de Sistemas en esta ocasión es el señor Pedro
Rojas Palacios, quien posee formación superior. Nos contó que su función
41
principal era la de solucionar problemas que tengan los usuarios e implementar
sistemas informáticos para una óptima realización de las actividades. Además,
realiza actividades de supervisión diarias para asegurar la estabilidad de los
sistemas.
A continuación se muestra la carga de trabajo del gerente de Sistemas de
Docampo:

Unidad: Gerencia de Sistemas


Cargo: Gerente de sistemas
Autoridad y Relación:
 Reporta a: Gerencia General

42
 Se relaciona con todo el personal de las distintas áreas
Función General: Realizar diagnósticos e implementar soluciones en el sistema.
Funciones Especificas:
 Brindar soporte a los usuarios.
 Realizar diagnóstico de previsión y corrección en el sistema.
 Solucionar los problemas de los usuarios
 Desarrollar normas de seguridad e integrad en la información.
Perfil:
 Egresado(a) en la carrera de Ingeniería de Sistemas, Informática o com-
putación.
 Capacidad de comunicación
 visión estratégica y liderazgo de personas son indispensables.
Habilidades para el puesto:
 Experiencia funcional en la implementación de sistemas
 Manejadores de Bases de datos.
 Seguir una metodología.
 Formación y capacidad de management.
 Experiencia en la administración de plataformas de Servidores:.
 Liderazgo de proyectos.

8.2.4. Asistente de Contabilidad

Resumen de entrevista:
La encargada de este pues es Evelyn Vásquez cargo dentro del Área de
Contabilidad: Asistente de Contabilidad. La persona que supervisa su trabajo
es el Gerente Financiero, el señor Muñoz. Sus actividades consisten en las
Funciones de control y presupuesto, mediante la preparación y emisión de
documentos donde se determina los gastos por consumo y las compras de
insumos. La señora Evelyn Aproximadamente, se relaciona 3 veces por
semana con el personal de logística y la Jefa de Proyectos, su Función General
es Asistir en la Gerencia de Contabilidad y sus funciones especificas son:
Cuadros de Costos, informes de compras, patrón de costos, lo hace
valorizando los informes de producción.
Realiza informes semanales sobre compras y producción, mediante la
información brindada por los chefs y la gerencia de compras.
Funciones Periódicas
Cuadro de gastos administrativos y de personal.
Indicadores:
Tiempo de elaboración de los informes (w1= 0.30)
Calidad de los estados de cuenta (w2= 0.60)
Relación con sus compañeros de trabajo (w3= 0.10)
43
La asistente de contabilidad muestra una carga de trabajo adecuada, por lo tanto no
necesita un rediseño.

Unidad: Contabilidad
Cargo: Asistente de Contabilidad
Autoridad y Relación:
 Reporta a: Gerencia General y finanzas
 Se relaciona con todo el personal de las distintas áreas.
Función General: .Contabilizar las compras y los bienes consumidos por el área

44
de operaciones
Funciones Específicas:
 Realiza los asientos contables y los ajustes
 Elabora Estados financieros.
 Elabora informes sobre las compras hechas y las salidas
 Emite informes sobre cuadro de gastos del personal

Perfil:
 Egresado(a) en la carrera de Contabilidad
 Capacidad de comunicación
 Proactiva y competente para el puesto..
Habilidades para el puesto:
 Buena habilidad para elaborar informes financieros cuando la compañía
los requiera
 Amplia experiencia en temas tributarios y contables
 Ordenada a la hora de hacer asientos diarios y ajustes.

8.2.5. Empleado de limpieza

Resumen de entrevista

En el puesto: empleado de limpieza. Los supervisores son los encargados


de la cocina y de los patios. La función principal de este puesto es mantener
limpias las instalaciones (cocina, baño, patios, etc.) de la empresa
Docampo. Las actividades principales son valdear y barrer pisos, lo cual es
necesario el uso de agua y detergente. Asimismo, se encargan de lavar las
herramientas utilizadas en la cocina en un lugar especial para esta
actividad.
Ocasionalmente se barren los techos, donde se encuentra las cocinas
calientes, cocinas frías y la panadería.
Semanalmente se limpian las paredes con escobillas, los camiones usando
franelas con agua y detergente.

a) Carga de Trabajo

45
Unidad: Area de mantenimiento
Cargo: Limpieza
Autoridad y Relación:
 Reporta a: Jefe área de mantenimiento
 Se relaciona con todo el personal de las distintas áreas
Función General: Realizar las tareas de limpieza y mantenimiento de la
empresa.
Funciones Especificas:
 Limpieza de los pisos
 Realiza la limpieza de los camiones
 Limpieza en general de las áreas que requieran de mantenimiento
Perfil:
 Amplia experiencia en tareas de mantenimiento y limpieza de entornos en
varias empresas.
Habilidades para el puesto:

46
 Experimentada en temas relacionados a la limpieza
 Habilidad para acabar con las tareas eficazmente y eficientemente
 Buena disposición para con su trabajo.

8.2.6. Jefe de Logística

Resumen de entrevista:

El encargado de esta are es el señor Jorge Luis Pejerrey, a el lo


supervisa el Gerente de Administración y Finanzas. Por otro lado, el
supervisa las Compras, almacén y bodega. Sus funciones son:
Dirección.-
Dentro de las funciones que realiza el jefe están las de planeamiento,
programación, control presupuestario, así como también la supervisión
de mantenimiento.
Operativa.-
Dentro de la función operativa está encargado de preparar y emitir
documentos y supervisión y control. Su función general es la Supervisión
y control de las áreas de compras y abastecimiento. Asimismo, tiene
funciones especificas que son
- Revisión y supervisión de las cámaras que contienen los productos
de productos.
- Programar las compras, dependiendo de la supervisión y
requerimiento de las cámaras.
- Coordinación con la gerencia para el pago de proveedores.
- Envío de reportes de información a la gerencia.
Además, el señor Jorge Luis tiene diversas funciones, como sus funciones
permanentes y eventuales que son:
Funciones Permanentes (Aquellas que realiza todos los días)
- Inventarios de compras para las cámaras.
- Recepción de productos

47
- Reunión con los proveedores.

Funciones Eventuales (Aquellas que realiza eventualmente)


- Realizar las compras.
Asimismo, realiza reportes sobre el orden de compra, órdenes de pago, orden
de servicio así como también está encargado de reportar el stock de productos
mediante el kárdex e inventarios. Por otro lado, recepciona reportes como
Factura, boletas de venta y las ordenes de pedidos. Se relaciona con todas las
áreas, entre ellas contabilidad, personal, etc. Sus Contactos externos son los
Proveedores.

b)Carga de Trabajo

48
Ajuste y propuesta de puesto
Como se puede apreciar, el empleado tiene una sobrecarga, por lo que se
propone eliminar o delegar actividades que no son afines a su función principal,
como la de recibir insumos de los proveedores (actividad de tipo C) y efectuar
los pagos a los proveedores (actividad de tipo D). La modificación en la carga
de trabajo se presentará de la siguiente manera:

49
Unidad: Jefatura de logística
Cargo: Jefe de Logística

Autoridad y Relación:
 Supervisa a: Compras, almacén y bodega.
 Delega a: Gerente de Administración y Finanzas

Función General:
Apoyo constante a los supervisores del área, ya sea proyectos, infraestructura o
desarrollo de sistemas. Trato con los proveedores para la constante actualización
tecnológica.
Funciones Especificas:
 Revisión y supervisión de compras.
 Progamación de compras.
 Coordinación del pago a proveedores con la gerencia.
 Envío de información a la gerencia.
 Recepción de productos.
 Realiza inventarios para las compras para las cámaras.
 Realiza compras.

50
Perfil:
 Egresado(a) en la carrera de Logística.
 Conocimientos en compras.
 Experiencia en puestos similares.

Habilidades para el puesto:


 Ordenado
 Organizado
 Seguir una metodología
 Analítico
 Comunicativo
 Amplios conocimientos en compras.

8.2.7 Asistente de Cocina

Resumen de entrevista:
El responsable de este puesto es el señor Alex Hernández, quien está
encargado de realizar diversos trabajos manuales en torno a la preparación de
los productos, principalmente en cortar los alimentos. También realiza
exprimido y corte de las naranjas para lograr jugo del mismo. Dichas
actividades no las hace sólo y se apoya en varios empleados quienes se rotan
las actividades. Si hay un faltante de insumos para seguirlos procesando,
avisan a logística para que puedan abastecerles de más insumos.
Posteriormente, según Hernández, luego de realizar el cortado de los alimentos
pasan a ser supervisados por el área de control de calidad quienes les dan el
visto bueno para pasar a las siguientes etapas de proceso.
A continuación se presenta la carga de trabajo del asistente del área de cocina:

51
Unidad: Jefatura del área de Pre- elaborado.
Cargo: Asistente de cocina.
Autoridad y Relación:
 Reporta a: Gerente de administración
 Supervisa a: No tiene subordinados.

Función General:
Se encarga de el corte de alimentos tales como verduras, embutidos, carnes , etc.
Con la finalidad de que estos sean distribuidos en los diversos platos para las
aerolineas.
Funciones Especificas:
 Corte de vegetales en diversas formas.
 Corte de embutidos.
 Corte de carnes.
 Corte de embutidos para la línea de Wong.
 Preparación de jugo de naranja.
 Corte de alimentos para la línea de Ferrocarril.
 Reelaboración de pollo enrollado.
 Corte de tocino mediante maquina especial
Perfil:

52
 Experiencia en manejo de alimentos.
 Experiencia en puestos similares.

Habilidades para el puesto:


 Ordenado
 Organizado
 Seguir una metodología

8.2.8 Asistente de Recursos Humanos

Resumen de la entrevista:
La encargada en el puesto de asistente de recursos humanos es la Sra Susana
Vernuy, quien en una breve entrevista nos brindó información sobre sus labores
en su actual puesto de trabajo. La mencionada nos contó que tiene como
funciones las de seleccionar al personal y supervisarlo. Además, tiene la
responsabilidad elaborar los contratos del personal. La Sra asistente nos contó
que para realizar la labor de selección de personal se requiere de un cierto
grado de profesionalismo, por lo que se ayuda en procedimientos y
herramientas que le permiten escoger al personal más adecuado para las
tareas. Por otro lado, la señora Susana recibe las fichas de los aspirantes a
puestos de trabajo, las cuales son evaluadas posteriormente. Por último, su
trabajo es supervisado por el gerente de Recursos Humanos conforme a su
desempeño en sus actividades realizadas.
A continuación se presenta la carga de trabajo de la asistente de RRHH:

53
Unidad: Gerencia de Recursos Humano
Cargo: Asistente de RRHH
Autoridad y Relación:
 Reporta a: Gerencia General
 Se relaciona con todo el personal de las distintas áreas
Función General: Realizar programas de evaluación de desempeño del personal
de la empresa, así como ayudar al gerente de RRHH en la gestión del personal
Funciones Específicas:

 Supervisa, entrevista al personal.


 Toma asistencia, selecciona al personal
 Elabora los contratos
 Verifica las incidencias que ocurren entre los trabajadores
Perfil:
 Egresada de la carrera de Administración y Recursos Humanos
 Capacidad de conciliación con las personas
 Experta en resolver problemas entre trabajadores.
Habilidades para el puesto:
 Experiencia en diversas empresas en el área de RRHH
 Amplios conocimientos sobre manejo de personal
 Experiencia en gestión de empleados y documentos administrativos
relacionados a este.

54
9.1. Cadena de Valor y mapa de procesos

9.1.1. Cadena de Valor

Infraestructura
Planeamiento estratégico, manejo financiero y presupuestal, asuntos legales,
Actividade contabilidad y control de calidad
s de Apoyo Desarrollo tecnológico
Cámaras de seguridad, cámaras de almacenamiento, camiones elevados con
conexión directa para los aviones
Adquisiciones
Camiones repartidores

55
Logística de Operacion Logística Mercado- Servicio
entrada es de salida tecnia
Se distribuye Promocionarse Tener contacto
Llegada de los productos Transformació la comida a a través de su directo con los
(materia prima e insumos) n de los los camiones página web clientes
de los proveedores que insumos para que serán
trabajan con Docampo, el armado de destinados al
entre ellos están pollos platos. catering
Redondo, proveedores Empaquetadur aéreo y para
únicos, etc. Luego de la a para la el catering
revisión y almacenaje en distribución en terrestre
las cámaras especificas, ya I Catering
sea caliente o fría. terrestre.
Posterior a eso
se coloca en el
holding box

Actividades Primarias

9.1.2. Mapa de Procesos

56
57
9.2. Diseño de Procesos Actuales:

9.2.1. Flujograma Matricial de Cada Proceso:

Problemas del proceso:


El jefe de cobranza no debería realizar los cobros de forma presencial, a menos que
sea absolutamente necesario, solo en casos de demora o incumplimiento de pago. Si
realiza todos los cobros a todos los clientes, esto involucra mucho tiempo para esta
actividad, generando un menor desempeño en otras actividades. Esta cobranza lo
debe realizar un trabajador y no el Jefe.

Mantenimiento de maquinaria
58
Proceso de mantenimiento de maquinaria de cocina de
DOCAMPO
Técnico de mantenimiento Área de mantenimiento

Inicio Se autoriza que la


maquina
inservible se
2 utilice para
reciclaje
Se inicia la
inspección
rutinaria de
las maquinas

Encuentr
a fallas
en 1
maquina
s

Comienza la
reparación

El
equipo es
reparable 2

Realiza informe de
mantenimiento y
regresa la maquina
arreglada

1 Fin

Problemas del Proceso:


Este proceso de mantenimiento de maquinaria se encuentra bien.

Proceso de recepcion de los insumos

59
Problemas del proceso:
El principal problema del proceso es la demora en dejar los insumos a su respectivo
almacén.

Proceso de Pedido del cliente

60
Cliente Area de Operaciones Area Logística

Orden de pedido Insumos son llevados a


INICIO Célula por el Almacén

Orden de pedido

Toma el pedido

Hace el pedido

Pre elaborado y S
desinfección de la I
materia prima Se
utiliza
todo
N
O
O
Preparación del pedido P
O
Resultante se guarda
en las cámaras frías

Se procede a guardarlo
en las cámaras de
conservación Se almacenan las
ordenes listas en
Holding Box

Se cargan los
camiones con los
pedidos

Distribución del
pedido

FIN

Problemas del proceso


El área de operaciones los encargados de atender los pedidos de las aerolíneas no
pueden abastecerse, lo cual genera que las líneas telefónicas colapsen y muchos
pedidos no son atendidos.

Proceso de Compras

61
Problemas del proceso:
La recepción de los insumos llega al área de compras, lo cual hace que ocurra una
demora en el inventario completo y almacenaje, debido a que tienes que ser re
enviadas al área de logística. De esta forma se pierde tiempo a la hora de poder
necesitar con tiempo los insumos para su posterior procesamiento.

62
9.3 Diseño de procesos propuestos
9.3.1. Análisis y rediseño de los procesos
9.3.1.1. Nuevo flujograma matricial de cada proceso

Proceso de cobranza rediseñado:

Jefe de cobranza Empleado Área de facturación y cobranzas


SiAumenta la
Inicio Visita a los clientes deuda por
por motivo de cobro motivo de mora

Se realiza el
seguimiento de las Nueva visita al
cuentas por cobrar cliente
Pagó No Se hace
el un
informe
client no
Se realiza informe de los e Se declara
Pagó como
clientes que aun no han
cancelado sus deudas Si el incobrable
Se envía el cliente
informe al área
de cobranza si
Se realiza
el informe
2
1 1

Pasa el informe al
área de
contabilidad 2

Fin

Razón del cambio

La razón del cambio es porque el Jefe de cobranzas no tendría porque hacer esas
actividades, ya que le quitaría tiempo para poder hacer las actividades de facturar y
otras cosas.

63
Indicadores de gestión del proceso de cobranza:
I1) Eficiencia del manejo de los cobros a clientes
Tolerancia Equivalencia
Cumplimiento de los pagos por parte de los
R1 > 90% = x 100 clientes

Cantidad de clientes que mantienen deuda


75% ≤R1 ≤ 90% con la empresa

75% > R1
Este indicador mide la eficiencia alcanzada por el jefe de cobranza. La eficiencia es
medida a través del número de pagos completados de los clientes entre la cantidad de
clientes que aún tienen alguna deuda con la empresa

I2) Cumplimiento de metas y objetivos del área de facturación y cobranza


Tolerancia Equivalencia
Cantidad de actividades realizadas
=x 100 eficientemente
95% ≤ R1 ≤ 100% Cantidad de actividades a realizar del área
80% ≤ R1 ≤ 94%
80% > R1

Este indicador mide el porcentaje de eficiencia de cumplimiento de actividades que


alcanza el área de facturación y cobranza. Se calculada a través de las actividades
realizadas eficientemente entre todas las actividades a realizar del área

Diseño de la toma de decisiones:

Estructuración de la
toma de decisiones.

Puesto Sucesos Aprobación


Jefe de Cobranza. Coordinar con el Autoriza la
cobrador. cobranza de los
Hace un informe de clientes
los deudores

Cobrador Toma nota en su


registro de los
clientes.
Visita a los clientes

Diseños de sistemas de comunicación y tecnología

64
La toma de decisiones en este proceso se efectúa de forma formal. El jefe de
cobranza comunica al empleado o cobrador sobre los clientes deudores. El empleado
tiene la responsabilidad de visitar a cada deudor para que la empresa pueda tener
liquidez. El uso del celular es muy importante en este proceso, ya que el empleado
necesita constante comunicación entre el Jefe y los clientes.

Rediseño del proceso de recepción de insumos:

65
Razones del cambio:

66
Los proveedores se sentían insatisfechos cuando tenían que ingresar a la empresa
porque para desembarcar la materia prima el personal se demoraba mucho para
dejarla en el almacén.

Indicadores de gestión del proceso de recepción de materias primas:

Indicador 1: Tiempo en el almacenamiento de los insumos recién llegados

Tiempo de almacenamiento de materia prima. X 100


Tiempo total del proceso
Tolerancia Equivalencia

R1 < 10%
10% ≤R1 ≤
15%
R1 > 20%

Este indicador mide el tiempo total de almacenamiento de los insumos. Es


medido dividiendo el tiempo de almacenamiento de materia prima, entre el
tiempo total del proceso. Mientras el porcentaje obtenido sea menor, este
proceso se está dando de una manera adecuada, debido a que se está
tratando de medir la capacidad de los empleados para almacenar la materia
prima en el menor tiempo posible.

Indicador 2: Acogida del nuevo proceso.


# Total de proveedores conformes con el nuevo proceso X 100
#Total de proveedores.

Tolerancia Equivalencia

R2 > 85%
65% ≤R2 ≤
85%
65% < R2

Este indicador mide el número total de proveedores que aprobaron el nuevo


proceso. Es medido dividiendo el número total de proveedores conformes con
el nuevo proceso, entre el número total de proveedores. Mientras el porcentaje
obtenido sea mayor, este proceso se está dando de una manera adecuada,

67
debido a que mientras más conformes estén los proveedores con el nuevo
proceso el grado de insatisfacción de estos con la empresa disminuirá.

Indicador 3: Eficiencia en la supervisión de los insumos recepcionados


Cantidad de materia prima dañada en almacén X100
Cantidad total de materia prima almacenada
Tolerancia Equivalencia

R3 < 2%
2% ≤R3 ≤ 10%
Este 10% > R3 indicador mide la eficiencia en la
supervisión de materia prima
recepcionada. Es medido dividiendo la cantidad total de los insumos en malas
condiciones en almacén, entre la cantidad total de materia prima almacenada.
Mientras el porcentaje obtenido sea menor, este proceso se está dando de una
manera adecuada, debido a que mientras menos materia prima dañada tenga
la empresa es mejor.

Indicador Valor División W


asignado
Indicador 1 7 7/20 0.35
Indicador 2 4 4/20 0.20
Indicador 3 9 9/20 0.45

 IR= I1X0.35+ I2X0.20+ I3X0.45

Diseño de la toma de decisiones:


Estructuración de la
toma de decisiones.

Puesto Sucesos Aprobación


Jefe de Almacén. Coordinar con el Autoriza que se
proveedor. guarde la
Supervisar si el materia prima
pedido es el
correcto. en almacén.

Vigilante de Toma nota en su Permite el


seguridad registro la fecha ingreso del
de llegada de proveedor
materia prima.
Comunica llegada
del proveedor.

68
Diseños de sistemas de comunicación y tecnología

La toma de decisiones en este proceso se efectúa de forma informal. El jefe de almacén


debe comunicar al vigilante la fecha de llegada del proveedor. El vigilante tiene la
responsabilidad de informar la llegada de los insumos para poder estar preparado para el
almacenamiento de la mercadería. En cuanto a la tecnología en este proceso es bastante
rudimentaria, ya que sólo utilizan el servicio telefónico para comunicarse.

69
Modelo propuesto de rediseño para el proceso de compras:

Análisis y rediseño del proceso:

La solución a este inconveniente es mejorar el tránsito de los insumos hacia logística


directamente, sin tener que pasar por el área de compras, quien no hace los
inventarios de calidad que si lo hace logística.

Indicadores de gestión del proceso de compras:


 Eficiencia en el gasto presupuestado:

Presupuesto del área de compras – costos totales de compras x100


Presupuesto total del área de compras

70
Este indicador nos permite saber que tan eficiente está siendo dicha área con
la asignación de recursos mensuales destinados a las adquisiciones de
insumos. Los rangos de eficiencia se aprecian en la siguiente tabla:

Rangos Calificación
90%-100% Eficiente
75%-90% Observación
0%-75% Ineficiencia

 Tiempo total de distribución de los insumos

Tiempo total de la distribución de los insumos x 100


Tiempo total del proceso

Este indicador nos permite medir la eficiencia en cuanto al traslado de los


insumos hasta su posterior proceso.

Rangos Calificación
90%-100% Eficiente
75%-90% Observación
0%-75% Ineficiencia

Indicador Valor División W


asignado
Indicador 1 7 7/12 0.58
Indicador 2 5 5/12 0.42

Diseño de la toma de decisiones:

Estructuración de la toma de decisiones:


Puesto Suceso Aprobación
Logística Verifica y controla si hay Autoriza la cantidad
inventario suficiente para necesaria de insumos a
abastecer al área de comprar
operaciones
Compras Realiza la adquisición de Previa coordinación con
insumos faltantes para la fianzas, realiza las
producción. compras directamente con
Se pone en contacto con los proveedores de
los proveedores y área de insumos
finanzas
Finanzas Verifica el presupuesto de Autoriza la compra de los
la compañía y decide si es insumos
factible adquirir los
insumos requeridos

Diseños de sistemas de comunicación y tecnología:

La toma de decisiones en este proceso es de corte formal, por el lado de que la


coordinación con los proveedores se hace mediante vía telefónica o por fax, cuando se

71
requiere de enviar cotizaciones. La tecnología usada es rudimentaria para la
comunicación interna (fax, teléfono, anexos).

Proceso de pedido del cliente rediseñado:

Proceso de Pedido del Cliente Mejorado


Personal de
Cliente Sistema Transportista
almacen

Recibe la orden a
incio
traves del sistema
Orden de pedido

Orden de pedido
Ingresa su codigo Recibe Orden de pedido
y contraseña al informacion del
Recibe los
sistema cliente
Orden de pedido documentos

Orden de pedido

Ingresa su pedido Genera factura Imprime la orden Se dirige al


y lo envia al digital con el aeropuerto
ssistema detalle del pedido

Prepara y embala
el pedido Ingresa al area de
Carga monto total almacen del
en la cuenta del aeropuerto
bancaria del
cliente

Carga la
mercaderia a una Descarga la
Envia la orden de unidad movil mercaderia
pedido a un
almacenero
aleatoriamente
Orden de pedido
Hace firmar al
Entre 2 copias de encargado del
la orden de pedido area la orden de
al transportista pedido y le
entrega una copia

fin

Razones del cambio :


 Una de las razones del cambio es porque en el área de operaciones los
encargados de atender los pedidos de las aerolíneas no podían abastecerse, lo

72
cual generaba que las líneas telefónicas colapsaran y muchos pedidos no
fueran atendidos.
 Otro motivo es el tiempo que perdían los encargados de atender los pedido
para informar los precios y nuevos productos a los clientes. Con el desarrollo
del sistema, los clientes pueden revisarlo a través del Internet.
 Otra razón es que se perdía tiempo valioso en entregar los pedidos a los
encargados de logística. Por ello, gracias al sistema los encargados de
recepcionar el pedido ya no tienen que moverse de sus áreas.
 Un motivo del cambio es por los gastos generados en asistentes de almacén,
ya que ellos tenían que calcular el monto de los productos que salían del
almacén. Gracias al cambio esto no es necesario, ya que el sistema lo hace
automáticamente al generar la orden de pedido.

Indicadores de Gestión

Indicador 1: Tiempo de atención de los pedidos de clientes

Tiempo de atención de los pedidos de clientes. X 100


Tiempo total del proceso
Tolerancia Equivalencia

R1 < 93%
85% ≤R1 ≤ 93%
R1 > 85%

Este indicador mide el tiempo total de atención a clientes. Es medido dividiendo el


Tiempo de atención de los pedidos de clientes, entre el tiempo total del proceso.
Mientras el porcentaje obtenido sea mayor, este proceso se está dando de una
manera adecuada, debido a que se está tratando de medir la capacidad del sistema
para atender los pedidos de los clientes el menor tiempo posible.

Indicador 2: Acogida del nuevo proceso.


# Total de clientes conformes con el nuevo proceso X 100
#Total de clientes.

Tolerancia Equivalencia

R2 > 90%
75% ≤R2 ≤ 90%
75% < R2

73
Este indicador mide el número total de clientes que aprobaron el nuevo proceso. Es
medido dividiendo el número total de clientes conformes con el nuevo proceso, entre el
número total de clientes. Mientras el porcentaje obtenido sea mayor, este proceso se
está dando de una manera adecuada, debido a que mientras más conformes estén los
clientes con el nuevo proceso el grado de insatisfacción de estos con la empresa
disminuirá.

Indicador 3: Eficiencia en la supervisión de los productos entregados


Cantidad de productos dañados en la entrega X100
Cantidad total de productos entregados
Tolerancia Equivalencia

R3 < 2%
2% ≤R3 ≤ 10%
10% > R3

Este indicador mide la eficiencia en la supervisión de productos dañados en la entrega.


Es medido dividiendo la cantidad total de los productos dañados en la entrega, entre la
cantidad total de productos entregados. Mientras el porcentaje obtenido sea menor,
este proceso se está dando de una manera adecuada, debido a que mientras menor
sea la cantidad de productos dañados que entrega la empresa es mejor.

Indicador Valor División W


asignado
Indicador 1 8 8/22 0.36
Indicador 2 5 5/22 0.23
Indicador 3 9 9/22 0.41

 IR= I1X0.36+ I2X0.23+ I3X0.41

Diseño de la toma de decisiones:

Puesto Suceso Aprobación


Cliente Ingresa sus datos para Autoriza acceso sólo a
ingresar al sistema de usuarios registrados
pedidos vía web
Sistema Verifica los datos del Aprueba el proceso de
usuario para compra de la empresa una
posteriormente generar su vez realizado el pago
pedido
Personal de almacén Recibe la confirmación de Autoriza el despacho de
orden de compra del los productos para la
usuario o empresa y empresa
despacha los productos

74
Transportista Lleva el pedido hasta el Permite el ingreso de los
cliente en el aeropuerto productos a almacenes del
aeropuerto

Diseños de sistemas de comunicación y tecnología:

Se utiliza un sistema sofisticado de pedidos vía web que permite agilizar dicho
proceso, lo que genera que se atiendan más pedidos que como antes se hacía con
elementos poco eficientes cuando hay mucha demanda, tales como fax, teléfono.

10. Validación de Propuestas – Análisis Costo / Beneficio

Implementación del Outsourcing

Durante nuestra visita se pudo observar que la empresa docampo mantiene puestos
de trabajo de limpieza lo cual genera un gasto mayor del necesario, ya que se podría
utilizar los servicios de una empresa de limpieza (Outsourcing). De esta manera, los
dueños de Docampo gastarían menos en pagar los suelos a los empleados de
limpieza que se encuentran en planilla.

Se puede observar que la empresa Docampo utilizando el Outsourcing va ahorrar


610.00 soles que equivalen a un 20% de los gastos totales mensuales sin utilizar el
Outsourcing. De esta manera, la empresa Docampo tendrá más liquidez mensual, ya
que se está ahorrado dinero.

75
Implementación de un sistema integrado
Hemos visto que Docampo necesita de un sistema para que le permita ahorrar costos
en recepcionistas de pedido, brindar información a los clientes de los precios y sobre
todo que puede ganar significativamente el tiempo para atender a sus clientes. Para
ver si realmente vale la pena desarrollar este sistema hemos realizado un
análisis/costo beneficio y hemos visto que los costos operativos actuales en el mes
son de S/1870.00, mientras que los gastos operativos después del cambio serían de
S/548.00 mensualmente, lo cual significa que se podría ahorrar un total del 71%
mensual en costos operativos.

76
11.- Conclusiones y recomendaciones generales:

77
 La empresa Docampo cuenta con un personal de seguridad A1, lo que le
permite ganarse la confianza de sus clientes y proveedores, logrando así
ser la empresa con mayor participación en el mercado de comida para
aerolíneas del Perú. Debido a esto es que esta empresa proyecta
seguridad en todos sus procesos así como calidad en los alimentos.

 Según el análisis externo e interno de la empresa ( MADE y MADI) , se


puede apreciar como la empresa se sitúa en el cuadrante B del análisis
FODA, lo que nos lleva a concluir que Docampo debe estar atento a los
posibles variaciones que se den en el mercado y reaccionar de manera
eficiente y eficaz con la finalidad de no perder a los clientes. Debido a
esto es que se debe aplicar la estrategia de defensa.

 En el organigrama propuesto se han implementado nuevas áreas y se


han reagrupado nuevas áreas en relación al organigrama anterior con la
finalidad de logar un mejor desarrollo de las actividades que se realizan
y de cierta manera mejorar el ambiente laboral dentro de la empresa.

12. Bibliografía:
78
 http://www.eclac.org/publicaciones/xml/0/35390/2009-25 Informe CEPAL.
NACIONES UNIDASLC/L.2999 • Enero de 2009. © Naciones Unidas •
Impreso en Santiago de Chile 2009-25

 http://www.fao.org/docrep/w6020s/w6020s02.htm

 http://www.indecopi.gob.pe

 http://www.docampocatering.com

 http://www.marketingdeservicios.com/articulos/participacion-de-mercado/
 www.sbcentre.ca

 http://www.gestiopolis.com/recursos3

 www.nafin.com/portalnf/Nacional Financiera. Banca de Desarrollo

 http:// www.gestiopolis.com/canales5/co/analinducom.htm

79

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