Coaching BeltranArdila WilmarEnrique 03022018

Datos del Curso
Curso: Máster en Dirección de Recursos Humanos

Área: Management
Bloque: Coaching
Una vez finalizado enviar a: areamanagement@eneb.es
Datos del Alumno
DNI: 79.547.959
Nombre y Apellidos: WILMAR ENRIQUE BELTRAN ARDILA
Dirección: Cra. 128 no. 145-21 casa 7 etapa I Plazuelas de
San Martin - Suba
Ciudad: BOGOTA Provincia: País: COLOMBIA
Teléfono: 3114643870 e-mail: wilmarbeltran@hotmail.com
ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 1

Trabajo Final
A continuación, se adjunta el trabajo final que debes realizar correctamente para la

obtención del título acreditativo del curso que estás realizando.
Recuerda que el equipo de tutores está a tu completa disposición para cualquier duda
que tengas a lo largo de su desarrollo, no envíes el total del trabajo hasta que lo hayas
finalizado. Dicho envío se realizará en esta plantilla y las respuestas deberán ir
redactadas a continuación del enunciado.
La presentación de los casos prácticos deberá cumplir los siguientes requisitos:
 Letra Arial 12
 Márgenes de 2,5
 Interlineado de 1,5
 Datos del alumno
 Dirección de envío especificada en la portada
 Tener una correcta paginación
Los casos entregados deben ser originales e individuales. Cualquier similitud entre
ejercicios de distintos alumnos, ejemplos y/o extractos de la Red u otros documentos,
conllevarán la devolución inmediata de los ejercicios y la no obtención de la titulación en
el caso de reiteración. Recuerda que solo podrás enviar hasta dos veces por asignatura
el trabajo final, en caso de no superarse en esos intentos, el alumno/a deberá abonar el
precio correspondiente a los créditos de la asignatura para poder volver a ser evaluado.
Los trabajos solo serán aceptados en formato de procesador de texto (Word, docx, odt,
etc.) o en pdf. En caso de presentar otro formato deberá ser consultado con el asesor y
si es necesario, proporcionar el software necesario para su lectura.
El archivo que se enviará con el trabajo deberá llevar el siguiente formato:
Nombre del bloque_Apellidos_Nombre_fechaddmmaa.pdf

Ejemplo:
Coaching_García_Elena_22042016

La extensión del trabajo no podrá sobrepasar las 18 páginas, sin contar la portada,
bibliografía y anexos.
Criterios de Evaluación
El trabajo final de Coaching se evaluará en función de las siguientes variables:
 Conocimientos adquiridos (25%): Se evaluarán los conocimientos adquiridos

a lo largo de la asignatura mediante el análisis de los datos teóricos presentes
a lo largo del trabajo presentado por el alumno/a.
 Desarrollo del enunciado (25 %): Se evaluará la interpretación del enunciado

por parte del alumno/a y su desarrollo de manera coherente y analítica.
 Resultado final (25%): Se evaluará el resultado final del enunciado, si el total

del redactado aporta una solución correcta a lo planteado inicialmente y si el
formato y presentación se enmarca dentro de los parámetros establecidos.
 Valor añadido y bibliografía complementaria (25%): Se evaluarán los

aportes complementarios por parte del alumno/a para la presentación y
conclusión del trabajo final que den un valor añadido a la presentación del
enunciado: bibliografía complementaria, gráficos, estudios independientes
realizados por el alumno/a, fuentes académicas externas, artículos de opinión,
etc. Todas fuentes tanto impresas como material en línea, deberán ir anexadas
al trabajo siguiendo la normativa APA

ENUNCIADO
La empresa española de automoción North, líder en su campo a nivel estatal, como

cualquier otra gran empresa, cuenta con un gran número de trabajadores a su cargo y
grandes expectativas de crecimiento en el futuro.
La situación económica en España no ha puesto las cosas sencillas, pero aun así, con la
implantación de estrategias de mercado, esfuerzo e ideas innovadoras han sido capaces
de seguir creciendo y salir adelante de manera más que victoriosa.
Durante este tiempo, se han dado cuenta de lo importante que es la capacidad de

adaptación a los cambios, el compromiso de sus líderes, así como de aprender a vivir los
valores de la nueva cultura de cambio.
Por ello, la empresa ha decidido aplicar el coaching como herramienta de mejora y ayuda,
y ha decidido empezar por algunos de sus altos cargos con el objetivo de convertirlos en
líderes, capaces de iniciar dicho cambio mediante un nuevo estilo de liderazgo.
Así pues, han decidido empezar con 4 de sus directivos, de distintos rangos y campos de
acción.
Son los siguientes:
 Joaquín López- Director General

Objetivo: Mejora de capacidad de comunicación.
 Rosa María Ezquerro- Directora de RRHH

Objetivo: Desarrollo de sus cualidades para mejorar su capacidad de liderazgo.
 Tomás Pedrosa- Gestión de Calidad

Ha sido ascendido. Hasta hace poco, formaba parte del equipo de gestión como técnico.
Objetivo: Facilitar su adaptación al nuevo puesto de trabajo.
 Tom Hagan- Responsable de expansión

Objetivo: Mejorar su capacidad de acción y reacción ante situaciones inesperadas.

SE PIDE
1. Teniendo en cuenta las características de la empresa y los 4 perfiles presentados:

Propuesta de coaching que incluya las diferentes etapas, para cada uno de los
directivos, que contenga:
 Tipo de Coaching elegido para cada directivo o colaborador.
 Los objetivos a asumir utilizando los modelos de coaching propuestos en el
manual.
 Estructuración de las sesiones con el número de sesiones, duración, propuestas
de técnicas y dinámicas a utilizar en cada una de ellas.
2. Como experiencia inicial de prueba, se te propone que realices 5 sesiones de

coaching con un grupo de trabajadores del departamento de recursos humanos.
Prepara y planifica dichas sesiones utilizando el Coaching de Equipos.
 Detalla al máximo posible la dimensión dinámica de cada sesión describiendo las
técnicas utilizadas.
 Finaliza cada sesión con una batería de preguntas en función del objetivo de cada
sesión.

DESARROLLO
3.1 ETAPAS DEL COACHING
Se consideran cuatro etapas en el coaching de equipos1
Etapa 1. Preparación
Durante esta etapa el coach (líder, gerente, etc.) debe poner mucha atención al
comportamiento de su asesorado tanto en las situaciones formales como en las
informales. Durante el proceso se debe analizar si el comportamiento es “adecuado” o
“inadecuado”. En este punto se deben tener claros los requerimientos del puesto en
términos de comportamientos, conocimientos y actitudes (competencias). El coach debe
evitar juicios prematuros manteniendo un punto de vista objetivo con base en sus
observaciones. A lo largo de esta etapa se van identificando las fortalezas y debilidades
del asesorado comparándole con el perfil requerido.
Etapa 2. Discusión
Durante esta etapa el coach deberá exponer sus observaciones al asesorado. Para
mantener la objetividad, el coach deberá referirse a los comportamientos de la persona
en el trabajo, en lugar de enfocarse en su carácter, personalidad, motivos o
características personales.
Etapa 3. Definición de Acuerdos

Durante la etapa de discusión tanto el coach como el coachee (asesorado) debieron
concretar los objetivos del proceso de coaching. Para este punto ambos deberán estar
listos para iniciar con un proceso de coaching más activo, definiendo los acuerdos de
ambas partes para asegurar el alcance de objetivos establecidos. El acuerdo entre las
partes es el factor crítico del éxito de los procesos de coaching. Por medio de la
construcción de acuerdos se genera el compromiso de trabajar conjuntamente para
asegurar el alcance de los objetivos planteados. Ya que se han generado acuerdos entre
las partes, el siguiente paso consiste en desarrollar un plan de acción para el proceso de
coaching. El beneficio de contar con un plan formal de acción recae en que ambas partes
cuentan con claridad en sus respectivas expectativas, obligaciones mutuas, así como en
la definición de los mecanismos de evaluación y monitoreo utilizados para el proceso.
Etapa 4. Seguimiento
Después de que se ha definido el estado futuro que se desea alcanzar, el plan de acción
y los mecanismos de evaluación, el siguiente paso consiste en la implantación y
evaluación del plan y sus mecanismos de seguimiento. Es en esta etapa donde

el coach toma un rol mucho más activo asesorando, evaluando y retroalimentando al
asesorado. Ésta es la etapa más crítica del proceso, ya que sin un seguimiento adecuado
por parte del coach, se podría perder el esfuerzo realizado en las etapas anteriores. Dicho
de otra forma, un buen plan de acción sin una adecuada implantación y un seguimiento
estricto se puede quedar en buenos deseos.
*Este artículo fue extraído de la tesis doctoral del Dr. Rafael Jorge Sosa Becerra
titulada Factores que influyen en la eficacia de los procesos de asesoría directiva
(Coaching).
3.2 ESTILO DE COACHING
JOAQUÍN LÓPEZ ROSA MARÍA TOMÁS TOM HAGAN

Director General EZQUERRO PEDROSA Responsable de
Directora de Gestión de expansión
RRHH Calidad
Ha sido
ascendido. Hasta
hace poco,
formaba parte del
equipo de gestión
como técnico.
Objetivo: Objetivo: Objetivo: Objetivo:

Mejora de capacidad Desarrollo de sus Facilitar su Mejorar su capacidad
de comunicación cualidades para adaptación al de acción y reacción
mejorar su nuevo puesto de ante situaciones
capacidad de trabajo. inesperadas.
liderazgo.
Tipo de Coaching: Tipo de Tipo de Coaching: Tipo de Coaching:

Como Director Coaching: Se Se recomienda un por su actividad,
General de la propone un tipo de Coaching realizara un tipo de
compañía, se le coaching de Individual, como el coaching individual:
asignará un desarrollo, subtipo “Coaching de el “Coaching
“Executive Coaching” de coaching transición”. Estratégico”.
o “Número Uno”. individual.

1. TIPOS DE COACHING
3.3 Caso 1
NOMBRE Y CARGO OBJETIVO TIPO DE COACHING

Joaquín López Mejora de capacidad
Executive Coaching
Director General de comunicación
“El coaching es una técnica científica que permite llevar a cabo un proceso de ayuda
individualizada a un profesional, a un equipo o a una organización para liberar su talento
y potenciar, maximizando la efectividad de sus actividades” Juan Carlos Cubeiro.
Gerencialmente, el coaching propicia variadas ayudas en la organización. Estas se
apoyan en disciplinas ampliamente conocidas como la PNL, la Inteligencia Emocional y
el análisis transaccional, sin embargo, no son terapias individuales o grupales, y mucho
menos compendios psicológicos sobre el estudio de la conducta humana.
Este es un proceso único diseñado para personas que tienen responsabilidad en equipos
de trabajo, directivos, empresarios, autodidactas y en especial Joaquín López quien
deberá liderar “cualquier” tipo de personas que quieran potenciar un equipo de alto
rendimiento o para su crecimiento personal; o en aquellas instituciones o personas donde
no han funcionado otros métodos. El Coaching Ejecutivo es la forma de acompañar un
empresario para que evolucione, trascienda y saque lo mejor de sí mismo creciendo
personal y profesionalmente; resultando muy importante que Joaquín López como
Director General enfatice sobre un plan de mejoramiento en comunicación asertiva con
el fin de articular o alinear a las áreas que componen la empresa North.
3.3.1 EXECUTIVE COACHING: Ayuda a desarrollar líderes y catalizar la generación de

resultados de negocios al combinar y ampliar las competencias emocionales,
interpersonales y técnicas de los líderes en todos los niveles. Produce cambios positivos,
observables y medibles que coinciden con las metas estratégicas y los estándares
fijados, lo cual mejora el rendimiento y la competitividad de las organizaciones. Ha
probado ser la forma más efectiva para mejorar los resultados empresariales al
incrementar las utilidades, reducir los costos o ambas metas en un período determinado.
(CEDIN Consultores, 2018)
3.3.2 ESTILO APOYADOR
3.3.3 MODELO ACHIEVE:

ASESS THE CREATIVE
BRAIN
CURRENT
SITUATION STORMING
(EVALUAR (OBTENER
LA IDEAS
SITUACION MEDIANTE
ACTUAL) UNA LLUVIA
DE IDEAS)
ENCOURAGE HONE
MOMENTUM GOALS
(MANTENER LA (ESTABLECE
MOTIVACION) R METAS)
VALID INITIATE
ACTION OPTIONS
PLAN (BUSCAR
DESIGN OPCIONES /
(DISEÑAR ALTERNATI
UN PLAN DE
ACCION
EVALUATE VAS PARA
VALIDO) LOGRAR
OPTIONS METAS)
(EVALUAR
LAS
OPCIONES)
3.3.4 OBJETIVO: Mejora de la capacidad de comunicación
Estamos frente a un caso de relevancia dada la condición de ser el director General de

la empresa española de automoción North. Si bien encontrarse en el cargo directivo más
importante de la compañía lo hace más responsable y directamente comprometido con
nuevas metas tanto personales como laborales, es imprescindible seguir en la constante
búsqueda del crecimiento laboral y personal donde se hace no menos importante lograr
”alinear” estos dos factores en la búsqueda del equilibrio.
Por lo tanto, ser el líder o CEO de esta empresa implica lograr objetivos y posteriormente
alcanzar metas tanto individuales como grupales. ¨para ello se necesita mejorar los
procesos de comunicación tanto internos como externos y de igual manera mejorar los
procesos comunicativos en cada uno de las vías (ascendente, descendente y
trasversalmente) al interior de la organización.
Se requiere diseñar un plan de coaching con el CEO, “cliente” con 2 sesiones semanales
y finalizando dos sesiones quincenales para un total de cuatro (4); con una durabilidad
de 60 minutos cada una donde, se puedan establecer claramente los compromisos, medir
los avances y agendar de manera flexible las futuras sesiones.
3.3.5 SESIONES DE COACHING INDIVIDUAL PARA JOAQUIN LOPEZ (Director

General)

PRIMERA SESION
Evaluación de la situación actual (ASESS THE CURRENT

10 minutos SITUATION) presentación del objetivo y de las herramientas que se
van a utilizar, planteamiento de dudas y posibles alternativas.
Obtener parámetros por medio de lluvia de ideas) – (CREATIVE

BRAINSTORMING) Aquí es importante observar algunas reglas
como Son: Cantidad donde sean ilimitadas las ideas para garantizar
la calidad; pues aquello que parece minúsculo puede dejar de serlo.
Complementar, Lo ideal es que la lluvia de ideas se realice entre
varias personas del mismo equipo, puesto que un concepto cuya
materia prima es innovadora, pero no convence del todo, puede ser
pulida por el resto de los participantes. Ambos lados del cerebro,
La idea es que con el apoyo de lápices de colores, perfumes, y
20 Minutos
objetos, se logre incentivar ambos hemisferios. (Aquí se aplica esta
técnica). Presión, El tiempo ideal para una lluvia de ideas va de los
10 a los 20 minutos. Quien dirige debe animar a tener un ritmo
acelerado y con presión, incluso se recomienda asignar un
cronómetro. Diversión, La presión no es contraria a la diversión,
Ambas se pueden conjugar donde se puede animar a lograrlo
pensando en un premio. Nada es estúpido, Todas las ideas sirven.
Evaluación y crítica, Ambos elementos inhiben la creatividad. No
por esto se dejan de explorar otras alternativas.
10 Minutos Recopilación de conclusiones
Establecer metas (HONE GOALS) Acuerdos de acciones y
20 Minutos seguimiento. Implementación de la técnica SMART. Agenda de la
próxima sesión (próxima semana).
¿Cuál es la constante de los últimos conflictos que ha vivido

con sus subordinados y superiores?
¿Cómo se siente en este momento?
PREGUNTAS
Considera que los problemas de comunicación inciden en su
PODEROSAS
rendimiento y en el de los demás?
¿Cuáles son sus objetivos?
¿Qué formas tiene para hacerle frente a este asunto?

SEGUNDA SESIÓN.
Repaso de la sesión anterior y feedback sobre las acciones

20 Minutos llevadas a cabo a la práctica, planteamiento y resolución de dudas
y alternativas.
Buscar opciones / Alternativas para lograr metas. (INITIATE
OPTIONS). Es recomendable aplicar aquí un sin número de
técnicas que estimulen al Coachee a explorar nuevas opciones de
comunicación dentro y fuera de la empresa. Se pueden
30 Minutos
implementar técnicas como: La descripción (imágenes y videos);
en la cual el Coachee estará motivado a presentar varias
alternativas después de interpretar y analizar las imágenes
presentadas.
Cierre de la sesión, con recopilación de conclusiones.
10 Minutos
Agendamiento de la próxima sesión (aprox.15 días).
¿Qué resultado exitoso ha obtenido esta semana?

¿Cuál cree que no ha conseguido?
PREGUNTAS
¿Con cuales herramientas desearía contar?
PODEROSAS
¿Cómo visualiza el futuro de este conflicto?
¿Qué clase de obtenciones desearía tener hoy?
¿Cuál sería el resultado perfecto?
TERCERA SESIÓN.
Resumen de las acciones llevadas a la práctica en estas dos últimas

semanas, enfatizando las dos últimas sesiones. Seguimiento de
avances, impedimentos, logros. Se recrean situaciones presentadas
20 Minutos
con subordinados, con el staff, y con personas externas que hagan
parte de la empresa. Se analiza el resultado de cada una de las
interacciones y situaciones presentadas.
Evaluar las opciones (EVALUATE OPTIONS) Con base en ejercicios
que permitan descubrir actos repetitivos “arquetipo sistémico” el
Director General estará en capacidad de explorar opciones
15 Minutos
evaluándolas significativamente. Realizaremos una evaluación
completa de cada opción presentada, y las fijaremos por escrito para
referencia futura. Aquí se deben implementar habilidades del Coach

como “abanderar” o ser un buen acompañante y “subir el volumen” es
decir crear un clima emocional que transporte al Coachee al lugar en
el que se encuentra.
Diseñar un plan de acción válido. (VALID ACTION PLAN DESIGN)

Estableceremos de manera conjunta y por escrito un plan que sea
viable, medible y alcanzable o realizable… Se explorarán avances con
20 Minutos
base en compromisos y se plantearán evaluaciones en torno a ello.
Aplicación de la técnica modelo GROW, Con el fin de encontrar un plan
de acción para conseguir un objetivo.
Conclusiones finales y fijación de la próxima (y última) sesión en

5 Minutos
aproximadamente 15 días.
¿Cuál ha sido el denominador más frecuente de los últimos

conflictos?
¿Qué parte suya no ha tenido presente?
PREGUNTAS ¿Necesita una visión diferente a la suya para cubrir lo que no
PODEROSAS alcanza a percibir o entender?
¿Cuáles opciones alternativas hay?
¿Cuál fue su actuación en una situación parecida, la cual fue
exitosa para usted?
CUARTA SESIÓN
Apertura de la sesión con el recuento de los casos concretos
15 Minutos
identificados a partir del Plan de Acción acordado en la sesión anterior.
Intercambio donde el Director General, socializa sus estados de ánimo
y en general sobre su adaptabilidad a los cambios planteados, Aquí se
rediseñan las estrategias dado el caso y no menos importante identificar
15 Minutos el comportamiento de sus subordinados con las actitudes
comunicativas. Nos transmite cómo se ha sentido con estos cambios,
si considera que debemos rediseñar estrategias, cómo cree que se
sintieron los demás con estos cambios en su actitud comunicacional.
Mantener la motivación, (ENCOURAGE MOMENTUM) En esta etapa
se plantea la un plan de desarrollo que permita al CEO mantener el
20 Minutos interés en el mismo. Se aplica la técnica “Qué quiere ver más de ti el
sistema” para que el CEO esté de acuerdo en mostrar al equipo
comportamientos y actitudes beneficiosos para el sistema y viceversa.

Se analizan los pros de mantener seguimiento a los avances con la
medición de los mismos.
Conclusiones finales, auto avaluación de ambas partes, (feedback)

10 Minutos puesta a disposición del Director General.
¿Tiene inquietudes? ¿Cuáles son?

¿Qué cree que ha aprendido?
¿Cuál es su conclusión de este proceso?
PREGUNTAS ¿Cómo le agradaría terminar este ciclo?
PODEROSAS ¿Cómo cree que debería continuar de ahora en adelante?
¿Cuál cree que fue su mayor éxito en este proceso?
¿Considera que ha sido una buena opción para usted el proceso
del coaching?
TIPOS DE COACHING
3.4 Caso 2
Rosa María Ezquerro Desarrollo de sus Se propone un coaching
Directora de RRHH cualidades para mejorar individual en la modalidad de
su capacidad de liderazgo coaching de desarrollo
El área de Recursos humanos hoy llamada “Gestión del Talento Humano” es la

encargada de diseñar e implementar múltiples estrategias, y para llevar a cabo dichas
estrategias se requieren herramientas como el coaching individual que se caracteriza por
acompañar al cliente –Coachee- para que obtenga por sí mismo los resultados que desea
alcanzar; descubriendo aquellos puntos ciegos, actitudes ineficaces partiendo desde su
propio conocimiento y sistema de creencias e identificando las habilidades a desarrollar
para lograr sus objetivos. Para Rosa será primordial establecer sus objetivos y a dónde
se quiere ir focalizándose en sus objetivos estratégicos y en sus habilidades a desarrollar.
Con este tipo de Coaching se reforzarán las competencias directivas y de liderazgo que
se requieren para formar un estilo propio de gestión donde será importante alinear los
objetivos profesionales con los objetivos de la organización Analice y cuestione sus
creencias, estrategias, habilidades directivas, hábitos y comportamientos improductivos.
3.4.1 TIPO DE COACHING: COACHING DE DESARROLLO: Es un proceso continuo e

individual de aprendizaje y cambio dirigido a desarrollar el potencial, elevar el desempeño
actual, enfocar la carrera en nuevos roles de liderazgo o gerenciar las agendas

ejecutivas. Es apropiado para ejecutivos que enfrentan trabajos complejos, metas
desafiantes, sobrecarga de trabajo, demandas de cambios continuos, dan poca visibilidad
a su gente o necesitan cambiar estilos controladores y eliminar desvíos. (CEDIN
Consultores, 2018)
3.4.3 MODELO GROW:
3.4.4 OBJETIVO: Desarrollo de sus cualidades para mejorar su capacidad de liderazgo.
Dada la importancia que tiene el departamento de RRHH es de su importancia articular

a cada una de las áreas que componen la empresa la empresa española de automoción
North. Ayuda a desarrollar líderes y catalizar la generación de resultados de negocios al
combinar y ampliar las competencias emocionales, interpersonales y técnicas de los
líderes en todos los niveles. Produce cambios positivos, observables y medibles que
coinciden con las metas estratégicas y los estándares fijados, lo cual mejora el
rendimiento y la competitividad de las organizaciones. Ha probado ser la forma más
efectiva para mejorar los resultados empresariales al incrementar las utilidades, reducir
los costos o ambas metas en un período determinado. Llevaremos a cabo 5 sesiones de
60 minutos fijadas los días lunes para así establecer compromisos y chequear avances
fomentando desde ya uno de las habilidades del coach como lo es la “democracia
profunda” en ortras palabras; incentivando la participación de todos.
3.4.5 SESIONES DE COACHING INDIVIDUAL PARA ROSA MARÍA EZQUERRO

(DIRECTORA DE RRHH)

PRIMERA SESION
Presentación del objetivo o meta específica, (GOAL-objetivos o
metas) y de las herramientas que se van a utilizar, resolución de
minutos
dudas y alternativas. La meta debe ser medible y alcanzable, al
mismo tiempo realizable, dejando una experiencia de éxito.

pulida por el resto de los participantes. Ambos lados del cerebro, La
idea es que con el apoyo de lápices de colores, perfumes, y objetos,
30 Minutos
se logre incentivar ambos hemisferios. (Aquí se aplica esta técnica).
Presión, El tiempo ideal para una lluvia de ideas va de los 10 a los
20 minutos. Quien dirige debe animar a tener un ritmo acelerado y
con presión, incluso se recomienda asignar un cronómetro.
Diversión, La presión no es contraria a la diversión, Ambas se
pueden conjugar donde se puede animar a lograrlo pensando en un
premio. Nada es estúpido, Todas las ideas sirven. Evaluación y
crítica, Ambos elementos inhiben la creatividad. No por esto se dejan
de explorar otras alternativas.
5 minutos Recopilación de conclusiones
Presentación de acuerdos sobre acciones y seguimiento. Uso de

técnica SMART (Los objetivos deben ser medibles, alcanzables,
10 Minutos relevantes, temporales y específicos) agendamiento de la próxima
sesión (próxima semana).
¿Cuál es tu meta ahora mismo?

¿Cuáles crees que son tu responsabilidad para con tu puesto,
PREGUNTAS aquellas por las que se juzgaría tu capacidad?
PODEROSAS ¿Cuáles tendrían que ser a tu facultad?
¿Cuál es el denominador de los conflictos más recientes que
has vivido con tus subordinados y superiores?
¿Qué opciones tienes de abordar este tema?

SEGUNDA SESIÓN.
Revisión de la sesión anterior y feedback sobre las acciones

10 Minutos
acordadas.
Al seleccionar las metas se establece el estado actual de la
situación, para implementar el plan de Acción más acorde..
40 Minutos (REALITY). En esta sesión se puede implementar un ROLEPLAY
que tendrá como fin ser conscientes de lo que se hace, cómo se
hace y de las consecuencias de sus comportamientos.
Cierre de la sesión, con recopilación de conclusiones.
10 Minutos
Agendamiento de la próxima sesión (aprox. 15 días).
¿Cuál es tu meta ahora mismo?

¿Cuáles crees que son tu responsabilidad para con tu
PREGUNTAS puesto, aquellas por las que se juzgaría tu capacidad?
PODEROSAS ¿Cuáles tendrían que ser a tu facultad?
¿Cuál es el denominador de los conflictos más recientes
que has vivido con tus subordinados y superiores?
¿Qué opciones tienes de abordar este tema?
TERCERA SESIÓN.
Recuento
10 Minutos
de la situación actual.
Exploraremos variables que nos peritan identificar la situación actual,
salir de ellas y alcanzar la meta o el objetivo. (obstacles/option)
Partiremos desde las preguntas del tipo: Qué estamos dispuestos a
30 Minutos
hacer ahora?, Qué alternativas tenemos?, cuáles serían los
beneficios?, cuales son los costos que se asumirán con esta actitud?,
etc.
Traeremos a la escena un caso de éxito donde la Gerente haya hecho

15 Minutos
bien su trabajo y se visualizarán los éxitos anhelados.
Consideraciones finales y programación de la próxima reunión en 7

5 Minutos
días.

¿Consideras que un proceso de coaching de equipo sería
beneficioso para tu conflicto personal? (enlazado con la
consigna 2 de coaching de equipos)
PREGUNTAS
¿Qué podemos realizar en este momento?
PODEROSAS
¿Cuáles son las opciones alternas?
¿Cuáles serían los resultados positivos para ti?
¿Cuáles son los gastos que está dispuesto a aceptar?
CUARTA SESIÓN
Apertura de la sesión donde la Gerente identificará situaciones donde

15 Minutos no haya satisfacción por la labor cumplida. Ha notado cambios en su
actitud y en las de los demás?
Es el momento de la “voluntad” (will) y el “compromiso”, Se

determinarán las líneas de acción para el cumplimiento del Plan de
30 Minutos Acción orientado a la consecución de objetivos y la meta propuesta
consecución de la meta propuesta. Aquí es importante la
automotivación y el compromiso en las tareas.
Se tomará individualmente un plan específico entre coach como cliente,
15 Minutos usando el método SMART, que se desarrollarán en la semana y serán
cotejados y consensuado en el próximo encuentro..
¿Cómo resolvemos los errores compartidos con el grupo?

¿Qué es realmente el liderazgo para ti?
¿Cuál es la parte por la que más eres criticado por tus
superiores?
PREGUNTAS
¿Qué parte es por la que más críticas a tus subordinados?
PODEROSAS
¿Crees que tu plantilla es correcta de acuerdo con las
necesidades?
¿Qué propondrías?
¿Qué no propondrías?
QUINTA SESIÓN

Síntesis de la semana transcurrida, referido al tema que nos compete.
20 Minutos
Desarrollo de la actividad propuesta en la anterior reunión.
Se desarrollará el cuestionario o herramienta MBTI, para que el cliente

identifique algunos rasgos de su personalidad en relación a su
desempeño profesional. Analizaremos los resultados del cuestionario,
30 Minutos
aplicando una de las actitudes del coach como lo es la “actitud aséptica”
es decir libre de juicios de valor; y todas las acotaciones que la Gerente
de RRHH estime pertinentes.
Cierre de las sesiones, con las conclusiones pertinentes, la puesta a
10 Minutos
disposición entre las partes y la planificación de un posible seguimiento.
¿Cuáles son tus molestias/Inquietudes en el proceso?

¿Qué temas das por aprendidos?
¿Cuál es tu opinión final de todo esto?
PREGUNTAS
¿Cómo te sería cómodo concluir este ciclo?
PODEROSAS
¿Cómo crees que deberías actuar de ahora en adelante?
¿Cuál consideras que fue tu éxito más grande en este proceso?
¿Consideras que ha sido bueno para ti el proceso de coaching?
TIPOS DE COACHING
3.5 Caso 3
Facilitar su adaptación
al nuevo puesto de
Se recomienda un tipo de
trabajo.
Tomás Pedrosa Coaching Individual, en este
Ha sido ascendido.
Gestión de Calidad caso el “Coaching de
Hasta hace poco,
transición”
formaba parte del
equipo de gestión como
técnico.
Este modelo de coaching le facilitará a Tomás Pedroza focalizarse y compenetrarse en

su nuevo rol de directivo en el equipo de Gestión de Calidad.
El coaching de transición está diseñado para equipos o individuos con el fin de afrontar
cambios sustanciales dentro de un área o departamento inclusive los prepara para casos
extremos como la fusión de empresas, transiciones empresariales, reubicaciones e
incluso facilita la readaptación en el caso de supresión o cierre de empresas o entidades

en el peor de los casos, porque también es el más adecuado para la preparación de
personal próximo la obtención del reconocimiento de la pensión por vejez o tiempo
cumplido.
3.5.1 TIPO DE COACHING: COACHING DE TRANSICIÓN: Este subtipo es el ideal en

situaciones de cambio, cuando el sujeto debe adquirir una nueva función, un nuevo
puesto de trabajo, un ascenso, un nuevo equipo o cualquier otro cambio empresarial. Lo
que pretende es facilitar la adaptación e integración de este cambio ofreciendo
herramientas al sujeto para prever y anticiparse a situaciones nuevas.
3.5.3 MODELO ACHIEVE:
ASESS CREATIV
THE E BRAIN
CURRENT STORMIN
SITUATIO G
N (OBTENER
(EVALUAR IDEAS
LA MEDIANTE
SITUACIO UNA
N LLUVIA DE
ENCOURAGE ACTUAL) IDEAS) HONE
MOMENTUM GOALS
(MANTENER (ESTABLEC
LA ER
MOTIVACION) METAS)
I NITIATE
VALID
ACTION OPTIONS
PLAN (BUSCAR
DESIGN OPCIONES
/
(DISEÑAR
UN PLAN
EVALUAT ALTERNAT
DE E I
ACCION OPTIONS VAS PARA
VALIDO) (EVALUAR LOGRAR
LAS METAS)
OPCIONES
)
3.5.4 OBJETIVOS: Lograr la rápida adaptación al nuevo cargo de Director de Gestión

de calidad, El cambio, como instrumento de trabajo personal, es muy poderoso. No en
vano decía el escritor y piloto Richard Bach que “un pequeño cambio hoy te lleva a un
futuro radicalmente diferente”. Sin embargo, incluso el cambio más pequeño se
acompaña siempre de determinados desafíos que requieren de nosotros flexibilidad,
capacidad de anticipación y de adaptación. (Rebolo, 2018)
3.5.5 SESIONES DE COACHING INDIVIDUAL PARA TOMAS PEDROSA (GESTION

DE CALIDAD)
PRIMERA SESION

Análisis del informe 360 en forma conjunta con el cliente, llamada
también evaluación integral es una de las herramientas más
utilizadas por las empresas ya que es de mucha utilidad para medir
15minutos las competencias de los colaboradores, diseñar programas de
aprendizaje y desarrollo y evaluar el desempeño. (ASESS THE
CURRENT SITUATION Evaluar la situación actual) Presentación del
objetivo y de las herramientas que se van a utilizar, planteamiento de
dudas y alternativas.
pulida por el resto de los participantes. Ambos lados del cerebro,
La idea es que con el apoyo de lápices de colores, perfumes, y
20 Minutos
objetos, se logre incentivar ambos hemisferios. (Aquí se aplica esta
técnica). Presión, El tiempo ideal para una lluvia de ideas va de los
10 a los 20 minutos. Quien dirige debe animar a tener un ritmo
acelerado y con presión, incluso se recomienda asignar un
cronómetro. Diversión, La presión no es contraria a la diversión,
Ambas se pueden conjugar donde se puede animar a lograrlo
pensando en un premio. Nada es estúpido, Todas las ideas sirven.
Evaluación y crítica, Ambos elementos inhiben la creatividad. No
por esto se dejan de explorar otras alternativas.
15 Minutos Compilación de conclusiones
Propuesta del método sobre acciones y seguimiento. (HONE
10 Minutos GOALS- establecer metas) Utilización de técnica SMART.
Agendamiento de la próxima sesión (próxima semana).
¿Qué tienes propuesto en este momento?

¿Cuáles sientes que son tus responsabilidades con tu puesto,
PREGUNTAS aquellas por las que se juzgaría tu potencial?
PODEROSAS ¿Cuáles deberían ser a tu capacidad?
¿Cuál es la constante de los conflictos recientes que has
experimentado con tus subalternos y superiores?
¿Qué maneras tienes de emprender este tema?

¿Tus antiguos grupos de trabajo, que ahora son
subordinados, ¿Te hacen sentir el cambio? ¿De qué forma lo
hacen?
SEGUNDA SESIÓN.
Recuento de la anterior sesión y feedback sobre las acciones

20 Minutos llevadas a cabo a la práctica, planteamiento de dudas dilemas y
posibles alternativas.
Buscar opciones / alternativas para lograr metas (INITIATE
OPTIONS) Aquí la variedad de técnicas resulta un factor
importante para motivar al cliente a generar una gran variedad de
opciones donde se erige una de la más importantes como lo es la
30 Minutos
constancia manteniendo en su andar una actitud positiva
(conquistador) y mucha disciplina. Se aplicará la dinámica de
“pruébate otro rol” con lo cual se favorecerá la expresión de otros
roles distintos a los que se actúa normalmente.
Cierre de la sesión, con la compilación de conclusiones.
10 Minutos
Agendamiento de la próxima sesión (aprox 15 días).
¿Cuál ha sido el efecto positivo conseguido en esta etapa?

¿Cuál crees que no has conseguido?
PREGUNTAS ¿Consideras que su grupo de trabajo actúa
PODEROSAS adecuadamente?
¿Cómo visualizas lo posterior de este conflicto?
¿Qué logro deseas conseguir este día?
¿Cuál resultado estaría perfecto?
TERCERA SESIÓN.
Se llevará a cabo una evaluación completa de cada opción presentada,

20 Minutos la cual quedará plasmada por escrito para referencia futura.
(EVALUATE OPTIONS-evaluar las opciones)
Diseñar un plan de acción válido (VALID ACTION PLAN DESIGN) Se
aplicará la técnica “El espejo) donde el cliente se dirá así mismo las
15 Minutos
cosas que más le traen bienestar, lo que más le produce temores y las
situaciones que quisiera experimentar dentro del ambiente laboral.

Se llevará a cabo el compromiso de terminar algunas tareas pequeñas
15 Minutos
que son inherentes, las cuales se socializarán en la próxima sesión.
Conclusiones finales y agendamiento de la próxima (y última) sesión

10 Minutos
en aproximadamente 15 días.
¿Qué factor hizo este cambio complicado?

¿Cuál es su secreto para el éxito al dar frente al cambio?
¿De qué forma se encontró antes, durante, y posterior al
PREGUNTAS
cambio?
PODEROSAS
¿De qué forma fueron los demás cambios en ese periodo
(refiriéndose a la línea del tiempo) que afectaron a su habilidad
para dar frente al cambio más importante?
CUARTA SESIÓN
Apertura de la sesión con la compilación de los casos concretos
15 Minutos obtenidos a partir del plan de acción previsto en la sesión anterior
(tareas).
Para estimular la imaginación se propone la implementación mediante
metáforas y/o dinámicas como la de “Dar y recibir” lo que le permitirá a
20 Minutos Tomás Pedrosa, tomar conciencia sobre la necesidad del equilibrio
existente entre dar y recibir; dada la actividad de Tomás en aplicar la
Gestión de calidad en todas las áreas de la empresa.
Momento clave de los acuerdos pactados en anteriores sesiones
(ENCOURAGE MOMENTUM) El plan debe mantener la atención en
cada una de las tareas actividades compromisos pactados en los que
se centre toda la atención con el fin de cumplir los objetivos y las metas.
15 Minutos
Focalización “ Que tu mente funcione como una lupa, gracias a los rayos
covergentes de la atención; que tu alma tienda hacia aquello que has
escogido como la idea dominante y totalmente absorbente” (Newport,
2016)
10 Minutos Conclusiones finales, auto avaluación de ambas partes (feedback)

¿Cómo te sentiste con la forma de recreación de hoy?
¿Te sentiste inseguro durante el proceso, ¿Cuando?
PREGUNTAS ¿Pudiste vencer esa inseguridad, ¿Cómo lo hiciste?
PODEROSAS ¿Crees que esto es similar a tu vida diaria?
¿Cuál es tu mayor miedo actualmente en el proceso de las
sesiones?

¿Crees que requieres mayor soporte de parte de tus líderes
TIPOS DE COACHING
3.6 Caso 4
Mejorar su capacidad
Tom Hagan Se recomienda dentro del
de acción y reacción
Responsable de tipo de coaching individual: el
ante situaciones
expansión “Coaching Estratégico”
inesperadas
Cuando estamos atravesando un proceso de cambio en nuestra vida, distintas emociones

y sensaciones nos acompañan durante un largo periodo de tiempo. Pasamos un proceso
interno que está asociado y definido en varias etapas, si nos hacemos conscientes de
nuestro momento presente podremos superar esta transición y enfocarnos en el futuro.
La transición es ese momento en el que ya no estamos en nuestra situación anterior pero
tampoco estamos en la nueva, y sabemos que a la anterior nunca vamos a volver.
Estamos y nos sentimos perdidos. El Coaching ayuda al cliente a superar estas etapas,
a tomar plena conciencia de su estado presente y a trazar un plan de acción que le haga
alcanzar su objetivo futuro con éxito. (Sanz, 2018)
3.6.1 TIPO DE COACHING: COACHING ESTRATÉGICO: El Coaching Estratégico es

un proceso de acompañamiento profesional dirigido a todos aquellos que deseen
alcanzar la coherencia entre lo que son y lo que sienten y su realidad diaria. A través de
la Programación Neurolingüística (PNL), la Inteligencia Emocional, el Coaching Wing
Wave y el Personal Branding la persona adquirirá las herramientas para superar sus
miedos y creencias limitantes, diseñar una estrategia para cumplir sus metas y adquirir
la confianza para lograr su propósito vital. (Bondia, 2018)
3.6.2 ESTILO DIRECTIVO

3.6.3 MODELO OUTCOMES:

OBJECTI UNDERSTAND
VES REASONS
(OBJETIVOS)
(ENTENDER LAS RAZONES)
SUPPORT TAKE STOCK OF THE

PRESENT SITUATION
(APOYOS)
(ACTUAR DESDE LA SITUACION PRESENTE)
ENTHUSIASM & CLARIFY THE GAP

ENCOURAGEMENT (CLARIFICAR LA
(ENTUSIASMO Y ESTIMULO) DIFERENCIA)
MOTIVATE OPTION
TO ACTION GENERATION
(MOTIVAR A LA (GENERACION DE
ACCION) OPCIONES)
3.6.4 OBJETIVOS: Propiciar acciones de cambio que le permitan al cliente mejorar sus
problemas d cambio y no saben cómo lograrlo, así mismo va dirigido a aquellos que
cconocen sus metas y sueños pero requieren de un plan estratégico y un seguimiento
periódico para alcanzarlos. Es posible que tengamos algún tipo de análisis o prueba que
tenga la Dirección o el departamento de RRHH (hoy en día Talento Humano según
Idalberto Chiavenato). Estas pruebas pueden ser Molton Disc, LCP o 360°. Cabe resaltar
que las pruebas de 360° son especiales para trabajar con equipos de alto rendimiento
(E.A.R.) y lo más indicado en este caso está en soportarse en las evaluaciones de
desempeño y evaluaciones de gestión herramientas con las que debe contar toda
empresa.
3.6.5 SESIONES DE COACHING INDIVIDUAL PARA TOMAS PEDROSA (GESTION

DE CALIDAD)
PRIMERA SESION
Análisis e interpretación de las pruebas que aporte la empresa que se
socializan en forma conjunta con el cliente.
20 minutos El coaching estratégico les aportará orientación y estructura para
alcanzar plenitud vital, objetivo que debe ser alcanzable y realizable.
(OBJETIVES)
En este proceso de definición, el coach tiene un papel fundamental, ya
que revela desvela la esencia más profunda de la propia
30 minutos
disciplina: Revela los talentos de las personas, equipos y
organizaciones, transformando los límites y las creencias

limitantes en valiosos recursos creativos y productivos.
(UNDERSTAND THE REASON)
ACTIVIDAD: Transmutando creencias limitantes.
Vayamos al procedimiento.
Tomar conciencia de cuáles son las creencias limitantes que te están
impidiendo avanzar
Tomar conciencia de los resultados que obtienes con ellas. Tal y como
expliqué en el artículo sobre las 6 necesidades básicas humanas todo
30 minutos comportamiento aunque sea patológico tiene una intención positiva y
con las creencias limitantes ocurre lo mismo. Aunque ya no siga
manteniendo esa función (o si, esto depende de cada caso) puede que
algún momento tener ese pensamiento te protegiera de algún peligro,
te permitiera no afrontar determinadas situaciones, etc…
Elegir una nueva creencia potenciadora con la misma intención
positiva que la creencia limitante que quieres eliminar. (Psicorumbo,
2018)
10 minutos Resumen final de la sesión, planilla próxima sesión.
¿Qué consideras que es lo característico de tu puesto?

¿Qué esperan tus superiores de ti?
¿De qué forma ha sido tu carrera dentro de la organización?
¿De qué manera controlas el estrés?
PREGUNTAS
¿Tienes un buen grupo de trabajo?
PODEROSAS
¿Cómo interviene la economía de rectificación en un proyecto de
ampliación?
¿Cuál es tu desafío en este momento?
¿A qué cosas llamarías “situaciones inesperadas”?
SEGUNDA SESIÓN.
Feedback sobre las acciones llevadas a la práctica, puntos clave

de la sesión anterior planteamiento de dudas y alternativas.
20 minutos
Socialización de imprevistos durante la semana, Cómo se han
abordado? De qué manera hubiese querido abordarlos?
Tomar conciencia de la situación actual. (TAKE STOCK OF THE
25 minutos
PRESENT SITUATION) En este punto se puede hacer el ejercicio

o actividad de “la rueda de la vida” También se puede recomendar
y de un modo más profundo la prueba. Leadership Circle Profile™
Se recalcará la importancia de saber dónde estamos y hacia
dónde queremos llegar y también lo importante que resulta
20 minutos comprender que la vida está compuesta de ciclos y que el mundo
se encuentra en constante cambio y movimiento. (CLARIFY THE
GAP)
Es necesario determinar una serie de tareas y actividades con
15 minutos
referencia al gran objetivo (OPTION GENERATION)
Cierre de la sesión, con recopilación de conclusiones. Agenda de
10 minutos
la próxima sesión.
¿Cuál ha sido el efecto positivo conseguido en este ciclo?
¿Cuál piensas que no has logrado?
¿Crees que tu conjunto de trabajo responde de una forma
correcta ante las situaciones inesperadas?
¿Cuáles crees que son tus obligaciones con tu puesto,
PREGUNTAS
aquellas por las que se juzgaría tu capacidad?
PODEROSAS
¿Cuáles deberían ser a tu manera de ver?
¿Cuál es la constante de los últimos problemas que has
vivido con tus subalternos y jefes, y con las situaciones
inesperadas?
¿Qué maneras usas para afrontar el asunto?
TERCERA SESIÓN.
Se hará una recapitulación de hechos anteriores enfatizando en las

actividades y tareas planteados en la anterior sesión, determinando
20 minutos
cuáles de ellos son realizables y alcanzables y de ser posibles
cuantificables y/o medibles, con el fin de avanzar en este proceso.
Aquí es necesario implementar actitud positiva y motivación para lograr
obtener el impulso que se necesita una vez se hace “Click”
(MOTIVATE TO ACTION). La motivación se realizará en base a
20 minutos
preguntas y lecturas del libro Sun Tzu, “El Arte de la Guerra con
enfoque empresarial” o estudiando algunos pensamientos literarios
sobre las “Situaciones inesperadas” de Joseph Pulitzer. Entre otros.
Las habilidades del coach son importantes para cohesionar los
30 minutos
compromisos adquiridos. “Revelar las señales “es una habilidad que

se debe adaptar con el fin de desvelar aquellas señales que
contradigan el sistema o la realidad. (ENTHUSIASM AND
ENCOURAGEMENT). En cuanto a la actitud del coach es importante
mantener “la actitud aséptica” libre de juicios de valor en cuanto a la
forma en que Tomas Pedrosa afronte los diferentes escenarios.
20 minutos Conclusiones y agendamiento de la última sesión en 15 dias.
¿Cómo imaginas lo próximo a este problema?

¿Qué beneficios quieres conseguir hoy?
PREGUNTAS ¿Cuál sería el efecto correcto para ti?
PODEROSAS ¿Cuál es el miedo, que experimentas al momento de las
sesiones?
¿Piensas que necesitas más ayuda de parte de tus superiores?
CUARTA SESIÓN
Inicialmente se presentan algunas generalidades de la planeación
anterior que contribuyan a comprender mejor los avances y el
cumplimiento de objetivos propuestos en el Plan de Acción personal;
15 minutos
seguidamente se muestra el cumplimiento, dificultades presentadas y
logros obtenidos que fueron impulsadores y motivadores de la última
semana y del proceso en general.
En esta etapa final se hace un cronograma tanto de actividades
facilitadoras para afianzar en el proceso de coaching como de seguridad
y toma de decisiones por parte de Tomás; El cronograma también
30 minutos ampliará la visión para que sea el modelo de futuras acciones de tipo
laboral. Esto le permitirá al nuevo jefe de gestión afrontar de manera
adecuada cada una de las situaciones que se puedan presentar
(SUPPORT),
Actividad: La historia de cada uno:
Se trata de escribir la historia personal. La premisa es su confidencialidad
ya que no será contada al coach. Sólo será utilizada como estímulo en
las sesiones iniciales para lograr un autoconomiento.
30 minutos Es necesario que sea por escrito y para ello se deben responder a
diferentes preguntas:
¿Quién eres y a qué te dedicas?
Un buen recuerdo que tengas
Un sueño

La motivación y autoconfianza son dos herramientas fundamentales en
el proceso de Coaching para la consecución de los logros que son la
meta de la intervención, sin embargo, la práctica exigen otras
herramientas y capacidades que debe mostrar un Coachee. (DDF
Divulgación Dinámica, 2018)
Retroalimentación (Feedback) Conclusiones finales y recopilación de
15 minutos
momentos y situaciones claves.
¿Cómo te encantaría poner fin a este ciclo?
¿Cómo consideras que deberías seguir de ahora en más?
¿Cuál crees que fue tu logro más grande en este camino?
¿Consideras que ha sido agradable y bueno para ti el proceso de
PREGUNTAS
PODEROSAS coaching?
¿Tienes algunas inquietudes? ¿Cuáles son?
¿Qué piensas que has aprendido de todo esto?
¿Cuál es tu opinión final de estas sesiones?
4. COACHING DE EQUIPOS
Objetivo: El coaching de equipos es una herramienta que hace más consientes a los
equipos, no trata de facilitar las claves del éxito, sino servir al equipo de ayuda y apoyo
en su propio desarrollo.
Al igual que el coaching individual, el coaching de equipos es una metodología inductiva
(de dentro hacia afuera) en la que el coach no dice lo que está bien y lo que está mal,
sino que es el propio cliente quien descubre esto: En el caso del coaching de equipos, el
cliente es el equipo. (Piqueras & Arola, 2015, pág. 35)
Se diseñará un plan de coaching de quipos distribuido en 5 sesiones distribuidas en

sesiones de 90 y 60 minutos. Aunque lo recomendable para el coaching de equipos es
hacer un número no inferior a 6 con una durabilidad de 120 minutos cada una. Así las
cosas, respetando el planteamiento de ENEB, haremos las 5 sesiones de la siguiente
manera: La sesión de apertura y la de clausura tendrán una duración de 120 minutos y
las tres intermedias serán de 90 minutos.
4.1 FASES DE UN PROCESO DE COACHING PARA EQUIPOS (EAR)

Un proceso de coaching de equipos completo, atraviesa las cinco fases o etapas a que
hago referencia a continuación:

 Generación de contexto
 Construcción de la alianza
 Autodiagnóstico del equipo
 Desarrollo del proceso
 Evaluación de resultados
4.2 MODELO: ALINEAMIENTO DE EQUIPO O TEAM ANALYSIS: El Team Analysis

reúne información sobre cada uno de los miembros del equipo en cinco áreas esenciales,
realiza un análisis de los datos y produce un informe detallado que aprovecha el potencial
de un equipo aumentando la probabilidad de éxito del mismo.
4.3 SESIONES DE COACHING DE EQUIPOS EMPRESA NORTH
PRIMERA SESION - EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO (EAR)

La generación de contexto: Para que un proceso de coaching de
equipos sea un éxito es vital generar el contexto adecuado.
Para ello es muy importante que el coach de equipos entienda que el
proceso de coaching de equipos se plasma en una relación profesional
respaldada por un contrato o acuerdo en el que participan tres
elementos: el coach, la empresa o patrocinador y el equipo o cliente. De
modo que estamos ante una relación triangular, en la que el coach debe
atender tanto las peculiaridades de cada parte como las relaciones entre
ellas.
Para que el proceso funcione, el coach vela, de acuerdo a su código
30 minutos deontológico, por la confidencialidad en todo lo que se refiere a la
comunicación que tenga lugar en el seno del equipo durante las
sesiones de coaching. Por tanto, el proceso se basa en la confianza y
la confidencialidad, y el coach desarrollará su trabajo en la búsqueda de
una sinergia entre los intereses de las partes: equipo y empresa.
En el contrato formalizado entre la empresa y el coach se deberán
atender aspectos tales como los objetivos perseguidos, la duración del
proceso, la confidencialidad del coach con respecto a la información que
le suministre la empresa o que obtenga durante las sesiones de
coaching, el coste y forma de pago, etc. (COACHING, 2018)

Para equipos de trabajo recientemente creados es muy aconsejable la
presentación de cada uno de los participantes pertenecientes al área de
RRHH, en la cual pueden expresar todo tipo de características
personales, experiencias laborales y s características personales que
quieran expresar, y objetivo personal pretendido. Una dinámica sencilla
20 minutos y eficaz consiste en elegir una pregunta y que cada empleado escriba
su respuesta en un papel. Damos cinco o diez minutos para que los
participantes paseen por la sala leyendo las diferentes respuestas y
preguntando más detalles si tienen curiosidad, y pasamos a la siguiente
cuestión. Los temas pueden ir desde los más simples (“¿De dónde
eres?”) hasta más complejos (“¿Cuáles son tus metas a corto plazo?”).
Dinámica de grupo: El anciano campesino
Objetivos:
 Sensibilizar al equipo sobre todo aquello que presuponemos
sobre nosotros mismos.
 Sacar a la luz las suposiciones que hacemos en el equipo y si las
juzgamos como positivas o negativas.
 Educar en orientación al proceso del equipo y no tanto a
resultados.
Duración: 30 a 60 minutos
Forma de proceder: Después de una pequeña discusión de grupo sobre
las suposiciones que hacemos todos los días y cómo estas nos pueden
perjudicar. Después de leer el cuento al grupo, se divide en pequeños
grupos y se debate sobre los supuestos que hacemos en nuestro equipo
50 minutos
diariamente y sobre todo cómo lo juzgamos. Se termina exponiendo las
conclusiones a los demás grupos del equipo.
Dinámica: Había una vez un campesino chino, pobre pero sabio, que
trabajaba la tierra duramente con su hijo. Un día el hijo le dijo:
-¡Padre, qué desgracia! Se nos ha ido el caballo.
-¿Por qué le llamas desgracia? - respondió el padre - veremos lo que
trae el tiempo... A los pocos días el caballo regresó, acompañado de
otro caballo. -¡Padre, qué suerte! - exclamó esta vez el muchacho -
Nuestro caballo ha traído otro Caballo. - Por qué le llamas suerte? -
repuso el padre - Veamos qué nos trae el tiempo.
En unos cuantos días más, el muchacho quiso montar el caballo nuevo,
y éste, no acostumbrado al jinete, se encabritó y lo arrojó al suelo.

El muchacho se quebró una pierna. -¡Padre, qué desgracia! - exclamó
ahora el muchacho - ¡Me he quebrado la pierna!
Y el padre, retomando su experiencia y sabiduría, sentenció: -¿Por qué
le llamas desgracia? Veamos lo que trae el tiempo! El muchacho no se
convencía de la sino que gimoteaba en su cama.
Pocos días después pasaron por la aldea los enviados del rey,
buscando jóvenes para llevárselos a la guerra. Vinieron a la casa del
anciano, pero como vieron al joven con su pierna entablillada, lo dejaron
y siguieron de largo. El joven comprendió entonces que nunca hay que
dar ni la desgracia ni la fortuna como absolutas, sino que siempre hay
que darle tiempo al tiempo, para ver si algo es malo o bueno.
15 minutos Feedback. Agendamiento para la próxima sesión en 15 días.
Cuál es la expectativa que generan las sesiones de coaching?
Cuáles son las vivencias y experiencias previas con las que se cuenta
llámense individuales o como equipo?
QUE RELACION POSEEN ENTRE USTEDES?
EXISTE ALGUN TIPO DE PROBLEMA PUNTUAL QUE DESEEN
EXPRESAR?
ESTAN DE ACUERDO CON LA DECISION DE LA DIRECCION?
UNA SUGERENCIA POR PERSONA ACERCA DEL PROCESO QUE
EMPEZAMOS
PREGUNTAS
Ejemplos:
PODEROSAS
VAMOS A PONER NUESTRA ENERGÍA EN MEJORAR EL PROCESO DE
TOMA DE DECISIONES?
NOS VAMOS A CENTRAR EN MEJORAR LA MANERA EN LA

QUE NOS DAMOS FEEDBACK?
VAMOS A INTENTAR MEJORAR NUESTRA CAPACIDAD DE
ESCUCHA?
VAMOS A PONER EL FOCO EN LA CLARIDAD DE
NUESTRAS CONVERSACIONES?
¿A QUÉ COSAS LLAMARÍAS “SITUACIONES
INESPERADAS”?
SEGUNDA SESION - EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO (EAR)

La construcción de la alianza:
Tras la generación de contexto y antes de iniciar el proceso como tal,
20 minutos el coach dedica un tiempo a acompañar al equipo a diseñar la alianza
de trabajo. Esto es las reglas o pautas que regirán en el equipo
mientras dure el proceso. Al inicio de un proceso de Coaching de

Equipos, la creación de una alianza es un elemento clave, ya que
empieza a sentar las bases del éxito del proceso, porque
compromete a cada miembro del equipo con el proceso en sí mismo.
Para animar la redacción de la alianza, el coach puede lanzar algunas
preguntas de tipo ¿Cómo quieren trabajar entre ustedes?, ¿Qué
atmósfera o clima desean o gustarían tener?, ¿Qué tipo de
comportamientos implica?, etc. A veces el Coach puede verse en la
obligación de hacer algunas preguntas para sacar temas importantes
si el equipo no las saca, como por ejemplo confrontar al equipo para
que reflexione sobre qué hacer en caso de conflictos, tensiones, etc.
si las hubiera. Aquí se hace una actividad implementando la metáfora
de la expedición que estimula los cambios organizacionales. Ver
(Piqueras & Arola, 2015, pág. 117)
Dinámica: CREACIÓN DE UNA ALIANZA DE EQUIPO
Objetivos:
Clarificar expectativas, acuerdos y deseos del equipo.
Sentar las bases para el trabajo futuro del equipo.
Duración: Entre 45 a 60 minutos.
Materiales: Ninguno
Forma e proceder: Después de educa al equipo en el concepto de la
alianza del equipo y sus objetivos e importancia, el coach lanza al
equipo repetidas veces las preguntas:
“Cómo desean trabajar juntos? ¿De qué manera quieren trabajar
juntos cuando las cosas se pongan más difíciles?
45 minutos El coach facilitará una discusión y la creación de consenso en base
a los acuerdos a los que el grupo quiera llegar. Al finalizar, se puede
hacer que, si están todos de acuerdo, cada miembro del equipo firme
el documento para simbolizar el compromiso. Posteriormente se
debe enviar una copia o foto de la alianza a cada miembro del equipo
e, idealmente, facilitar que esté en un lugar visible para todos.
En este sentido, el coach puede facilitar u visibilidad durante casa
sesión refiriéndose a ella al inicio de la misma. Para ello lo más útil
resulta escribirla en un papelógrafo y llevarla consigo, para que en
cada sesión la podamos pegar en alguna pared para asegurar que la
alianza está presente. (Piqueras & Arola, 2015, pág. 124)
PREGUNTAS En 15 minutos se pueden desarrollar o plantear esta batería de

PODEROSAS preguntas. Lo más adecuado es irlas presentando de acuerdo a la

evolución de la sesión, buscando la comodidad para el equipo en
términos de pertinencia.
¿De qué forma se comunica el grupo?
¿De qué forma se comunica el grupo?
¿Qué problemas intervienen en la comunicación de los
integrantes?
¿Poseen algún problema para dejar en claro los roles?
¿Han realizado reuniones semanales? (Aparte de las ya
programadas) ¿Con qué frecuencia las desarrollan y de qué
manera las realizan?
¿Tienen un plan de gestión separado por departamentos? ¿Es
razón de algún conflicto?
¿De qué forma han resuelto las diferencias en el pasado
dentro del equipo?
¿Creen que el grupo trabaja adecuadamente? ¿Consideran
que es conveniente lo que solicita la gerencia general?
¿Cómo creen que impactaría en el resto de la empresa la
resolución de los conflictos dentro del grupo?
10 minutos Sinopsis de la jornada, retroalimentación de sensaciones y

exposición de los objetivos de la tercera sesión.
TERCERA SESION - EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO (EAR)

El autodiagnóstico del equipo:
La fase de autodiagnóstico es necesaria para que el equipo, guiado por
el coach, defina concretamente los objetivos a lograr y de dónde parte,
como equipo, en su proceso de desarrollo para conseguir dichos
objetivos.
Si hacemos una analogía con el coaching individual, nos
20 minutos
encontraríamos ante la definición del objetivo del equipo y la exploración
de la realidad, a fin de conocer la separación que existe entre el estado
actual del equipo y el estado que se desea alcanzar.
Los coaches de equipos disponemos de diferentes modos y
herramientas para acompañar al equipo en la realización del
autodiagnóstico. Cualquiera que sea la modalidad que utilicemos,

reuniones individuales con todos los miembros del equipo, herramientas
de diagnóstico existentes en el mercado, jornadas de trabajo con el
equipo a este fin, etc. el resultado del autodiagnóstico, culminará en la
elaboración de un informe que se devolverá al equipo, en el que se
recogerá el objetivo del equipo, la situación de partida y la propuesta de
trabajo a realizar en el proceso de coaching.
Las diversas modalidades para la realización del diagnóstico no son
incompatibles entre sí, por lo que podemos basarnos en la utilización de
una o varias de ellas para la elaboración del autodiagnóstico. La
utilización de una o varias herramientas, así como la modalidad
utilizada, dependerá de las necesidades del equipo, del acuerdo o
contrato de trabajo con la empresa, y de los conocimientos y experiencia
del coach. (COACHING, 2018)
Dinámica de grupo:
Título: ¿Dónde estamos como equipo?
Objetivos:
-Que el equipo se auto diagnostique en lo relativo a los dos variables
clave, la productividad y la positividad del mismo.
Duración: 60 minutos.
Materiales: Cinta adhesiva para el suelo.
Forma de proceder: Tanto si hacemos una auditoría de diagnóstico o
usamos herramientas on-line, también es bueno que el mismo equipo
pueda reflexionar, desde el mismo inicio del proceso de coaching,
acerca del punto de partida en su aventura de desarrollo. Para ello
60 minutos
podemos hacer varias dinámicas de autoconocimiento.
Para una de ellas podríamos por ejemplo utilizar la matriz del TDA. Así
pues, vamos a dibujar con cinta adhesiva en el suelo la matriz con los
cuatro paneles con la combinación de las dimensiones de la Positividad
y la Productividad.
El coach o líder van a explicar qué cultura y hábitos existen en cada uno
de estos paneles a la vez que van a pedir a los miembros del equipo
que compartan algunos ejemplos reales de cada uno de ellos en su día
a día como sistema. Realizado esto, vamos a pedirles que cuando el
coach o líder lo indiquen, se posicionen todos a la vez en el cuadrante
o panel que creen que representa mejor el momento actual del equipo.

Con seguridad habrá una opinión generalizada al respecto, pero puede
que haya personas situadas en paneles distintos. El coach deberá
sondear la opinión existente en todos los distintos enfoques.
A partir de esta dinámica experiencial, se divide al equipo por grupos
para extraer conclusiones y reflexionar acerca de posibles acciones
para el cambio. Posteriormente se deben poner en común con el equipo
y consensuar si se va a realizar alguna acción para la mejora. (Piqueras
& Arola, 2015, pág. 109)
Resumen de la jornada, fijación de ejercicios prácticos para resolver
durante la semana. (Aquí es importante implementar la habilidad de
“articular lo que está pasando en el sistema”. Es decir, El coach de
equipo no esconde lo que ve en el sistema. Lo comparte con él mismo
10 minutos
haciendo de espejo. Pone al servicio de os integrantes del equipo la
información de lo que se está percibiendo. Obviamente también se
relativiza simplemente porque nada bueno o malo y a la vez todo está
bien.
¿De qué manera se analizan los resultados concretos en el
equipo de RR.HH. y en el departamento?
¿Creen que sus logros son inservibles o se potencian cuando
trabajan en equipo?
¿Qué modificarían la dinámica del grupo?
PREGUNTAS ¿Con que frecuencia consideran ideal hacer reuniones de grupo?
¿Cuál factor creen que es inservible de lo que están trabajando
PODEROSAS ahora?
¿Han diseñado modificaciones en la dinámica? ¿Han tenido
repercusión? ¿Con qué efectos?
¿Consideran benéfica una modificación en el número de
personas que componen el equipo? ¿Por qué?
CUARTA SESION - EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO (EAR)

El desarrollo del proceso:
Realizado el autodiagnóstico, el equipo cuenta con un objetivo/s a
conseguir, un análisis de su situación de partida (recursos, debilidades,
oportunidades, creencias y emociones capacitadoras o limitantes, etc.)
20 minutos y un plan para lograr dichos objetivos.
El coach acompañará al equipo, durante el tiempo que se establezca en
el acuerdo inicial, a lograr dichos objetivos de acuerdo al plan trazado,
así como a las variaciones del mismo que el equipo irá implementando
a medida que vaya avanzando en su consecución.

Para ello el coach, puede acompañar al equipo durante sus reuniones
del equipo, de modo que puede observar la realidad cotidiana del equipo
centrado en sus objetivos operacionales y estratégicos. Como en el
caso de las reuniones habituales, las reuniones acompañadas las
gestiona el propio equipo y no el coach. En el curso de estas reuniones,
el Coach puede determinar con el equipo los momentos precisos de sus
intervenciones, y eventualmente la naturaleza y el límite de las mismas.
Durante las reuniones el coach puede intervenir de diferentes maneras.
En este sentido, puede dirigir preguntas poderosas al equipo a fin de
hacerles reflexionar sobre aspectos importantes en relación con sus
objetivos, devolverles algunos hechos o datos actuando a modo de
espejo, ofrecerles el uso de herramientas y/o juegos que aporten
riqueza al equipo y les ofrezcan nueva información y perspectivas sobre
sí mismos, etc.
Cada una de las propuestas que el coach realice puede tener fines
diferentes. De modo que es preciso puntualizarlas con el equipo, con tal
de no desviarse de los objetivos operacionales de la reunión y provocar
una confusión. (COACHING, 2018)
Dinámica de grupo
Título: Democracia profunda.
Objetivos:
-Poder expresar todas las voces de un equipo con respecto a un tema.
-Favorecer la expresión y la exposición al grupo.
-Disminuir ciertos tabúes en el equipo.
Duración: 30-60 minutos.
Materiales: Ninguno.
Forma de proceder: En una sesión de coaching de equipos el coach o
45 minutos líder puede realizar la siguiente actividad para asegurar que todas las
verdades del sistema se manifiesten.
Primero se debe identificar un tema que se quiere explorar mediante
una dinámica de democracia profunda. Seguidamente pediremos a los
miembros del equipo que se sitúen en pie en cualquier lugar de la sala
o espacio donde se realiza la sesión el coach pedirá a los miembros del
equipo que empiecen a verbalizar uno a uno todas las voces que podría
haber en relación al tema. Recordando que la voz que expresan no les
pertenece a ellos, sino al sistema. Es muy importante que una voz hable
después de otra, que se haga con calma y que dé tiempo suficiente a

reflexionar una vez escuchada cada una. Las voces que se van a
expresar pueden ser propias y coincidir con la opinión del que las dice
o no. Por ejemplo: Si yo estoy a favor de la internacionalización, puedo
decir: «Yo represento a la voz de los accionistas, que creen que
internaciolizarse apuntalará el crecimiento y rentabilidad de la empresa»
Pero también puedo expresar una voz que no coincide con la mía: «Yo
represento a la voz de las personas que trabajan en administración y
que si nos internacionalizamos verán su trabajo aumentado
considerablemente, ante la falta de recursos». El coach pedirá a todos
los miembros del equipo que cuando una persona diga una voz, si la
sienten como suya, se pongan físicamente junto a la persona que la ha
emitido. Es una forma de entrar más en sintonía con las características
de esa voz. De esta forma se van creando subgrupos que representan
a distintas voces. Sin embargo, el coach, también recomendará que
aunque no simpatices con una voz, también te atrevas a probarla, es
decir, situarte en el lugar desde donde se ha emitido dicha voz. Las
claves para que la dinámica salga bien son:
-Elegir bien el tema.
-Decir «Yo represento a la voz de los que… ».
-Probar voces distintas a la tuya, poder ir de un lugar a otro y ponerte
en el lugar de voces con las que no estarías nunca de acuerdo.
-No entrar en debates en los que unas voces responden a otras y se
entra en conflicto. No se trata de contestar a otras voces, se trata de
nombrarlas. Una vez se han escuchado todas las voces, por subgrupos
o en el mismo grupo, se reflexiona sobre lo ocurrido y se hace una
puesta en común en la que todo el mundo empezará con la frase:
«Me he dado cuenta de que…»
Se trata d una dinámica que favorece la gestión la gestión de
comunicación y el respeto a la diversidad en el seno de los equipos y
de más grupos ampliamente utilizada por CRR (Center for Right
Relationships) en su programa ORSC (Organization and Relationships
Systems Coaching). (Piqueras & Arola, 2015, pág. 134)
Cierre de la sesión, resumen de la actividad semanal y agendamiento
de la próxima sesión. Para la próxima sesión se deja al equipo un
10 minutos
interrogante acerca de la situación en la que se encuentran. ¿Dónde
estamos como equipo? Con el fin de que el equipo se autodiagnostique

con base en las dos variables fundamentales: productividad y
positividad.
¿Qué roles cumple cada uno dentro del equipo?
¿Creen que sería buena un giro dentro del esquema de roles?
¿Cómo se resuelve la incorporación de nuevos cuadros?
¿Hay diferentes equipos de trabajo en el departamento RR.HH?
PREGUNTAS
¿Cuántos son y cuál es la forma en la que trabajan?
PODEROSAS ¿Hay situaciones de indisciplina?
¿Modifican o comparten recursos?
¿Se toma en cuenta la igualdad de los recursos para armar los
grupos?
¿Hay conflictos por cuestiones de jerarquía?
QUINTA SESION - EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO (EAR)

La evaluación de los resultados:
Al igual que en cualquier proceso de coaching es importante evaluar los
resultados logrados. Esto es, en qué medida el equipo ha conseguido
los objetivos que se ha propuesto al inicio del proceso.
Es importante evaluar tanto la satisfacción del equipo al respecto de los
resultados alcanzados, como el logro de los objetivos tal y como se
fijaron por el equipo al inicio del proceso. Para lo primero, el coach
diseña un cuestionario de evaluación que cumplimentan los miembros
del equipo al final del proceso. Para lo segundo, existen diferentes vías
que variarán en función de los objetivos marcados, de los ítems de
medición que el equipo decidiese al definir los objetivos y elaborar el
plan de acción, y de las herramientas de evaluación que se utilizasen
en su caso.
30 minutos
En cualquier caso, cualquier medio que se adopte para evaluar los
resultados, será bienvenido de cara a medir el retorno de la inversión
que el proceso de coaching conlleva.
A través de este proceso y durante todas sus etapas, el coach
acompaña al equipo en su proceso de desarrollo y autoaprendizaje, le
sirve de testimonio y de espejo, y le ayuda a la reflexión estratégica
planteando preguntas que le permiten, entre otras muchas cosas,
descubrir sus creencias colectivas, modificar los marcos de referencia
que estén limitando su éxito o desarrollo, cuestionarse sus estrategias
y comportamientos, desarrollar nuevas opciones, reforzar y multiplicar
los procesos que funcionan. En definitiva, les acompaña a tomar
conciencia de lo que necesitan, desarrollar sus recursos y
responsabilizarse de sus resultados. (COACHING, 2018)

Se convocará a los integrantes del Equipo de Alto Rendimiento a
50 minutos exponer un resumen de los objetivos logrados durante este proceso de
coaching y de aquellos que resultaron complejos o de difícil ejecución.
Cierre de las sesiones de grupo, acuerdos para el seguimiento individual
30 minutos y grupal, diseño de posible plan de acción a futuro y sesiones mensuales
de mantenimiento.
¿Cuáles son sus incomodidades finales?
¿Qué creen que han aprendido con éxito?
PREGUNTAS ¿Cuál es la opinión final que dan de este proceso?
¿Cómo les agradaría concluir este ciclo?
¿Cómo creen que debería seguirse de ahora en adelante?
PODEROSAS ¿Cuál considera cada uno que fue su mayor éxito en este ciclo?
¿Creen que ha sido bueno para ustedes el proceso de coaching?

Bibliografía
 Bondia, A. (20 de 01 de 2018). BRANDING PARA CUMPLIR SUEÑOS . Obtenido

de http://www.amibondia.com/coaching-estrategico
 CEDIN Consultores. (18 de 01 de 2018). Obtenido de
http://www.cedin.com/soluciones/aprendizaje-y-desarrollo/coaching-
organizacional/coaching-ejecutivo.aspx
 COACHING, C. (23 de 01 de 2018). Un proceso de coaching en 5 etapas. Obtenido
de https://www.creartecoaching.com/coaching-de-equipos-una-aproximacion-
como-se-hace/
 DDF Divulgación Dinámica. (10 de 01 de 2018). Obtenido de
http://www.divulgaciondinamica.es/blog/mejorar-la-autoconfianza-ejercicios-
coaching/
 Lucero, A. (10 de 01 de 2018). Dinámicas de Coachin para gerentes de alto
rendimiento. Obtenido de Dinámicas de Coachin para gerentes de alto
rendimiento:
https://www.academia.edu/8942674/Din%C3%A1micas_de_Coaching_para_gere
ntes_con_alto_rendimiento_y_muy_ocupados_._Liderazgo_y_trabajo_en_equipo
_en_contextos_complejos
 Newport, C. (2016). ENFOCATE. New York: Paidos Empresa.
 Piqueras, C., & Arola, E. (2015). Coaching de Equipos. Barcelona: Profit Editorial.
 Psicorumbo. (15 de 01 de 2018). Obtenido de Psicorumbo:
http://psicorumbo.com/ejercicios-de-coaching/
 Rebolo, P. (20 de 01 de 2018). Luis Rebolo - Coaching de transición. Obtenido de
http://www.luisrebolo.com/coaching-desarrollo/
 Sanz, N. (18 de 01 de 2018). NA SANZ. Obtenido de Coaching & Personal
Branding: https://nagoresanz.com/2016/11/18/modelo-transicion-coaching/
 Smart Coach International Academy. (17 de 01 de 2018). Obtenido de
http://blog.smartcoach.global/life-coaching-o-coaching-para-el-desarrollo-
personal-qu%C3%A9-es
 Contenidos ENEB, Bloque no. 7 coaching

ÍNDICE TEMÁTICO
1- ENUNCIADO………………….……………………….……………………………2
2- PLANTEO DEL CASO ……………………...………………….…………...…… 4
3- PROPUESTAS DE COACHING………….……………………………...…….... 4
3.1- ETAPAS DEL COACHING……………………………………...……………6
3.2- ESTILO DE COACHING………….……..………………………….………. 7
3.3- CASO 1 – JOAQUIN LOPEZ – DIRECTOR GENERAL …………….…..9

3.3.1 – TIPO DE COACHING.
3.3.2 – ESTILO DE COACHING
3.3.3 – MODELO DE COACHING
3.3.4 – OBJETIVOS
3.3.5 – SESIONES Y PREGUNTAS PODEROSAS
3.4- CASO 2 – ROSA MARIA EZQUERRO – DIRECTORA RRHH ….…..13
3.4.1– TIPO DE COACHING
3.4.4 – OBJETIVOS
3.5- CASO 3 – TOMAS PEDROSA– GESTION DE CALIDAD……….…..18
3.5.1– TIPO DE COACHING
3.5.4– OBJETIVOS
3.6- CASO 4 – TOM HAGAN – RESPONSABLE DE EXPANSION ….…..23
3.6.1 – TIPO DE COACHING
3.6.4 – OBJETIVOS
4 – COACHING DE EQUIPOS…………………………………………………28
4.1- FASES……………………………………….…………….……………….....28
4.2- MODELO ………….…………………………………….……...………..…..29
4.3- SESIONES DE COACHING ……….……………………………..…...….29
5. BIBLIOGRAFÍA DE CONSULTA.............................................................40

Coaching BeltranArdila WilmarEnrique 03022018

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Datos del Curso

Curso: Máster en Dirección de Recursos Humanos

Datos del Alumno

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 1

A continuación, se adjunta el trabajo final que debes realizar correctamente para la

El archivo que se enviará con el trabajo deberá llevar el siguiente formato:

Nombre del bloque_Apellidos_Nombre_fechaddmmaa.pdf

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 2

El trabajo final de Coaching se evaluará en función de las siguientes variables:

 Conocimientos adquiridos (25%): Se evaluarán los conocimientos adquiridos

 Desarrollo del enunciado (25 %): Se evaluará la interpretación del enunciado

 Resultado final (25%): Se evaluará el resultado final del enunciado, si el total

 Valor añadido y bibliografía complementaria (25%): Se evaluarán los

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 3

La empresa española de automoción North, líder en su campo a nivel estatal, como

Durante este tiempo, se han dado cuenta de lo importante que es la capacidad de

Son los siguientes:

 Joaquín López- Director General

 Rosa María Ezquerro- Directora de RRHH

 Tomás Pedrosa- Gestión de Calidad

 Tom Hagan- Responsable de expansión

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 4

1. Teniendo en cuenta las características de la empresa y los 4 perfiles presentados:

2. Como experiencia inicial de prueba, se te propone que realices 5 sesiones de

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 5

Se consideran cuatro etapas en el coaching de equipos1

Etapa 3. Definición de Acuerdos

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 6

3.2 ESTILO DE COACHING

JOAQUÍN LÓPEZ ROSA MARÍA TOMÁS TOM HAGAN

Objetivo: Objetivo: Objetivo: Objetivo:

Tipo de Coaching: Tipo de Tipo de Coaching: Tipo de Coaching:

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 7

NOMBRE Y CARGO OBJETIVO TIPO DE COACHING

3.3.1 EXECUTIVE COACHING: Ayuda a desarrollar líderes y catalizar la generación de

3.3.2 ESTILO APOYADOR

3.3.3 MODELO ACHIEVE:

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 8

3.3.4 OBJETIVO: Mejora de la capacidad de comunicación

Estamos frente a un caso de relevancia dada la condición de ser el director General de

3.3.5 SESIONES DE COACHING INDIVIDUAL PARA JOAQUIN LOPEZ (Director

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 9

Evaluación de la situación actual (ASESS THE CURRENT

Obtener parámetros por medio de lluvia de ideas) – (CREATIVE

¿Cuál es la constante de los últimos conflictos que ha vivido

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 10

Repaso de la sesión anterior y feedback sobre las acciones

¿Qué resultado exitoso ha obtenido esta semana?

Resumen de las acciones llevadas a la práctica en estas dos últimas

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 11

Diseñar un plan de acción válido. (VALID ACTION PLAN DESIGN)

Conclusiones finales y fijación de la próxima (y última) sesión en

¿Cuál ha sido el denominador más frecuente de los últimos

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 12

Conclusiones finales, auto avaluación de ambas partes, (feedback)

¿Tiene inquietudes? ¿Cuáles son?

El área de Recursos humanos hoy llamada “Gestión del Talento Humano” es la

3.4.1 TIPO DE COACHING: COACHING DE DESARROLLO: Es un proceso continuo e

ESCUELA DE NEGOCIOS EUROPEA DE BARCELONA Página 13

3.4.2 ESTILO APOYADOR

3.4.3 MODELO GROW:

3.4.4 OBJETIVO: Desarrollo de sus cualidades para mejorar su capacidad de liderazgo.

Dada la importancia que tiene el departamento de RRHH es de su importancia articular

3.4.5 SESIONES DE COACHING INDIVIDUAL PARA ROSA MARÍA EZQUERRO