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FARMACEUTICA DIFABI”
EQUIPO TUTORIAL:
Diciembre - 2007
MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
“MAE”
Diciembre - 2007
EDISON AQUILES OLIVERO ARIAS
TESIS DE MAESTRÍA
2007
SUBDISTRIBUIDORA “DIFABI”
1. ANTECEDENTES GENERALES.- 2
1.1. ANÁLISIS DE SITUACIÓN DE DIFABI: 4
1.2 MISION: 6
1.3 VISION 6
1.4 EJES ESTRATEGICOS 6
1.5 INTERRELACIÓN DE LAS PERSPECTIVAS INDIVIDUALES 7
1.6 ANALISIS FODA: 8
1.6.1 FORTALEZAS 8
1.6.2 OPORTUNIDADES 8
1.6.3 DEBILIDADES 9
1.6.4 AMENAZAS 9
2. MARCO TEÓRICO: 12
2.1. EVALUACIÓN DE PROYECTOS: 12
2.2. FLUJO DE CAJA: 13
2.3. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS 13
2.3.1. MÉTODO DE PERIODO DE RECUPERACIÓN: 14
2.3.2. MÉTODO DE TASA DE RENDIMIENTO CONTABLE: 15
2.3.3. MÉTODO DEL VALOR PRESENTE NETO: 16
2.3.4. MÉTODO DE LA TASA INTERNA DE RENDIMIENTO 17
2.3.5. MÉTODO DE PERÍODO DE RECUPERACIÓN DESCONTADO 18
2.4. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIÓN 18
2.4.1. INVERSIÓN INICIAL: 19
2.5. HORIZONTE DE PLANEACIÓN 19
2.6. VALOR DE RESCATE O DESECHO DEL PROYECTO 20
2.7 PROCESO CONTABLE 20
2.8. ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA – MÉTODO DE MINIMOS
CUADRADOS 22
2.9 ANALISIS FINANCIERO 24
2.9.1 MÉTODO DE PORCIENTOS INTEGRALES, RAZONES FINANCIERAS,
PUNTO DE EQUILIBRIO, FLUJO DE CAJA 24
2.9.2 EL BALANCE GENERAL 24
2.9.3 EL ESTADO DE RESULTADOS 24
2.9.4 MÉTODO DE PORCIENTOS INTEGRALES 25
2.9.5 EL MÉTODO DE PORCENTAJES INTEGRALES APLICADO AL BALANCE
GENERAL 25
2.9.6 ANÁLISIS DE LOS PORCIENTOS INTEGRALES 25
2.9.7 RAZONES FINANCIERAS 25
2.10 CLASIFICACION DE LAS RAZONES FINANCIERAS 26
2.10.1 RAZONES DE LIQUIDEZ 26
2.10.1.1 ÍNDICE DE LIQUIDEZ 27
2.10.1.2 ACTIVO CIRCULANTE 27
2.10.1.3 PASIVOS CIRCULANTES 27
2.10.1.4 PRUEBA DE ÁCIDO 28
2.10.1.5 CAPITAL NETO DE TRABAJO 28
2.10.2 RAZONES DE ENDEUDAMIENTO 28
2.10.2.1 PASIVO TOTAL / ACTIVO TOTAL 29
2.10.2.2 CAPITAL CONTABLE / ACTIVO TOTAL 29
2.10.3 RAZONES DE EFICIENCIA Y OPERACIÓN 29
2.10.3.1 ROTACIÓN DEL ACTIVO TOTAL 29
2.10.3.2 ROTACIÓN DE INVENTARIOS 30
2.10.3.3 ROTACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR 30
2.10.3.4 ROTACIÓN DE PROVEEDORES 31
2.10.3.5 CICLO FINANCIERO 31
2.10.4 RENTABILIDAD 32
2.10.4.1 RENTABILIDAD SOBRE LAS VENTAS 32
2.10.4.2 RENTABILIDAD SOBRE EL ACTIVO 33
2.10.4.3 RENTABILIDAD SOBRE EL CAPITAL CONTABLE 33
2.11 PUNTO DE EQUILIBRIO 33
2.11.1 PUNTO DE EQUILIBRIO FINANCIERO 34
2.12 FLUJO DE CAJA 35
2.12.1 ¿COMO SE ELABORA EL FLUJO DE CAJA? 36
2.13 LA FORMA JURÍDICA DE UNA EMPRESA 39
2.14 ASPECTOS FISCALES DE LA EMPRESA 40
2.15 CERTIFICACIÓN DE DOCUMENTOS 40
2.16 INSCRIPCIÓN EN EL REGISTRO MERCANTIL 40
2.17 OBTENCIÓN DE PATENTE DE COMERCIANTE 41
2.18 PERMISO DE FUNCIONAMIENTO O TASA DE HABILITACIÓN 41
3. MARCO LÓGICO 42
5 ESTRATEGIA DE MARKETING 59
5.1 IMAGEN CORPORATIVA 59
5.2 GENERAR UN MAYOR VALOR AGREGADO 60
5.3 CONCENTRACIÓN EN UNA REGIÓN GEOGRÁFICA 60
6 ANÁLISIS ADMINISTRATIVO 65
6.2.1 FARMACIAS 66
6.2.2 LABORATORIOS CLINICOS 67
6.2.3 DISTRIBUIDORAS FARMACEUTICAS (DROGUERIA) 67
6.3 REQUISITOS PARA RENOVACION DEL PERMISO DE
FUNCIONAMIENTO. 68
6.3.1 FARMACIAS 68
7. ANÁLISIS ECONÓMICO: 69
8. ANÁLISIS FINANCIERO 76
INDIVIDUALES 7
GUAYAQUIL 62
Resumen ingles
The Strategic-Financial Plan of the Pharmaceutical Outlet DIFABI was conceived because of
the necessity of having financial information that will allow the owner to have, in a timely
fashion, reports of financial-economical situation of the company in order to take the
appropriate decisions, given the fact that there’s no accounting-invoicing-inventory integrated
system that will allow us to have at least the following information to be analyzed:
1. ANTECEDENTES GENERALES.-
INTRODUCCIÓN
Se ha tomado como ejemplo este Negocio Comercial para representar a las pymes del sector
farmacéutico en el Suburbio de Guayaquil, ya que su estilo y forma de Administrar es un
modelo generalizado de otros negocios similares en esta parte de Guayaquil.
Nuestra contribución será aumentar el nivel de productividad basado en una mejor toma de
decisiones en la subdistribuidora farmacéutica “Difabi”.
CAPITULO No. I
1. ANTECEDENTES GENERALES.-
El Grupo Difare incursionó en el mercado con una nueva franquicia: Farmacias Comunitarias
para llegar a otro grupo de boticas.
Otras marcas aparecen para ir en busca de boticas independientes en la zona rural y barrios.
En un mercado donde las grandes cadenas y franquicias farmacéuticas ganan terreno, las
pequeñas boticas de sectores populares y zonas rurales buscan sobrevivir.
La fórmula que está surgiendo para algunas de ellas no es distante al esquema de negocio que
ahora se impone. Dos nuevas marcas aparecieron en los últimos meses para tratar de asociar a
las pequeñas farmacias que se asientan en las periferias y sectores rurales.
Detrás de esos modelos de negocios se intenta mantener a las boticas que luchan por subsistir
frente a la oferta y descuentos que tienen para sus clientes las grandes cadenas. Descuentos
que los pequeños locales se ven imposibilitados de transferir a sus usuarios por no adquirir
grandes volúmenes de medicamentos.
El Grupo Difare, que tiene las marcas Cruz Azul y Pharmacys, entró con una nueva versión
de franquicia para captar parte de ese nicho con Farmacias Comunitarias.
Con casi 16 meses de haber introducido esa denominación, la compañía distribuidora logró
instalar su marca en 150 farmacias que están en sectores urbano-marginales o en lugares
rurales de 80 puntos del país.
“Nosotros notamos que las farmacias pequeñas tenían la necesidad de sobrevivir, porque era
una necesidad en el sitio donde estaban operando”, dice Antonio Quezada, del Grupo Difare.
Bajo esa modalidad, Difare llega con su asesoría a farmacias que estaban operando de
manera independiente. El cambio para quienes acceden a la franquicia no solo está en el
nombre, en los modulares y pintada del local. El grupo apoya a los propietarios con
descuentos en la mercancía para que estos se traspasen al consumidor.
Quezada explica que la farmacia de menores dimensiones, que vende al detalle y que labora
sola, casi nunca accede a un buen volumen ni a un buen descuento. Eso, a su criterio, hace
que el detallista pelee en desventaja con las grandes cadenas.
Sara Muñoz, quien este año decidió asociar su establecimiento a Farmacias Comunitarias,
manifiesta que el cambio le trajo resultados. “El cliente se siente atraído por como quedó la
farmacia y por los descuentos”, asegura.
Otra de las marcas de reciente ingreso en el mercado es Siglo XXI. Esta consiguió asociados
en zonas periféricas y poblaciones pequeñas.
Patricia Morán, administradora de una farmacia Siglo XXI, acogió esta marca en febrero
pasado, dejando así su antigua denominación de Farmacia Durán.
Tuvo sus razones al ver que otras cadenas farmacéuticas rodeaban su establecimiento y le
restaban competencia. Invirtió cerca de 7.000 dólares para adoptar el nuevo apelativo.
“No podía competir. Ahora no es que vendo bastante, pero vendo más que antes”, refiere
Morán, frente al mostrador del establecimiento situado en el cantón Durán.
Enrique Romero, de Difromer, firma que comenzó a promover la marca Siglo XXI, indicó
que preparan cambios. Recientemente esta empresa firmó una alianza con el Grupo DIFARE
para crear una distribuidora.
Fuente: El Autor
Fuente: Autor
Fuente: El Autor
1.2 MISION:
1.3 VISION:
En el 2017 ser reconocida a nivel Nacional como una organización comprometida con la
sociedad por atender sus necesidades de salud.
INNOVACION
EXCELENCIA EN EL SERVICIO AL CLIENTE
PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA
RENTABILIDAD
GESTION HUMANA
Elaboración: El Autor
Elaboración: El Autor
1.6.1 FORTALEZAS
1.6.2 OPORTUNIDADES:
1.6.3 DEBILIDADES:
1.6.4 AMENAZAS:
TABLA N° 1.1
MATRIZ FODA DE DIFABI
TABLA N° 1.2
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
DIFABI : PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Macroeconomia
Inflación *
Desempleo *
Dolarización *
Demografia
Densidad de poblacion *
Facilidad de transporte *
Gobierno
Marco legal existente *
CAPITULO No. II
2. MARCO TEÓRICO:
Todos los conceptos de los temas tratados en esta tesis lo explicamos en este capitulo para que
se le facilite al Sr. Sánchez y a cualquier otra persona interesada que tenga algún negocio y
que se relacione con esta actividad o alguna actividad similar, el poder entender ciertos
conceptos para tener mejor capacidad de análisis de los estados Financieros, así como la
interpretación do los mismos con la finalidad de poder tomar decisiones acertadas para el
buen desenvolvimiento de la empresa.
PLAN ESTRATEGICO FINANCIERO DE LA SUBDISTRIBUIDADORA
FARMACEUTICA“DIFABI”
CAPITULO No. II
2. MARCO TEÓRICO:
Los análisis económicos sirven para cuantificar las diferencias entre las opciones selectivas,
reduciéndolas a bases que facilitan la comparación de los proyectos. La importancia de los
usos de estos métodos varía en función de las opciones que se aquilatan. En general, la
aplicación de tales técnicas tiene una consideración capital por que puede ahorrarse o perderse
mucho en virtud de la opción elegida en particular en las decisiones usuales relativas a los
proyectos de inversión. Es más, las decisiones acerca de estos proyectos son el factor que,
tomando aisladamente, tiene la mayor trascendencia para determinar el éxito o fracaso de las
empresas.
Dentro de los estados de flujo proyectados es necesario determinar el flujo generado por las
operaciones. Este flujo se determina sumando o restando a la utilidad neta las partidas
virtuales, cargos o créditos a los resultados que no constituyen verdaderas entradas o salidas
de efectivo que estén contemplados ya dentro de la utilidad y que adicionalmente no se
relacionan con partidas de capital neto de trabajo. A continuación, se añaden o disminuyen las
variaciones en partidas de capital neto de trabajo. Lo más normal será que la utilidad neta
anual proyectada para el proyecto, se le añada el gasto por depreciación y se le disminuyan los
incrementos que se estimen en cuentas por cobrar y en inventarios, consecuencia de proyectar
mayores volúmenes de ventas o incremento en los precios de éstas que inciden lógicamente
en saldos mayores de cuentas por cobrar. A su vez, los incrementos en los saldos de
proveedores habrán de incrementarse pues auxilian en el financiamiento de la adquisición de
mayores inventarios.
Existen dos tipos genéricos de métodos para evaluar proyectos de inversión: los métodos que
no consideran el valor del dinero en el tiempo y los métodos que sí consideran el valor del
dinero en el tiempo.
Dentro de los métodos de evaluación de proyectos que no consideran el valor del dinero en el
tiempo, se incluyen:
En este método se desea conocer en cuánto tiempo una inversión generará flujos
suficientes para igualar al total de dicha inversión. Si el flujo de ingresos es uniforme,
bastará dividir el valor de la inversión entre el flujo anual. Si se trata de un proyecto
con flujos desiguales, los flujos positivos se irán sumando hasta que se igualen con el
valor de la inversión.
Desventajas:
Ventajas:
Es excelente cuando se utiliza como una primera barrera para evaluar proyectos.
Como método para evaluar proyectos se considera la utilidad anual promedio esperada
para el proyecto, respecto a la inversión promedio. Este método a veces no es
recomendable por no considerar flujos de efectivo, sino utilidades. Sin embargo,
reconociendo que posteriormente el control se lleva a través de la contabilidad
administrativa, es necesario no pasar por alto este método de valuación antes de
aprobar un proyecto.
Este método a diferencia de los demás considera utilidades y no flujos, sin olvidar que
la contabilidad es sobre base acumulativa e incluye ajustes por gastos devengados,
depreciaciones y amortizaciones.
Desventajas
Ventajas:
Es un método muy utilizado para evaluar proyectos, así como fácil de entender.
Conforme al método de valor presente neto, los flujos generados por un proyecto
habrán de descontarse a la tasa mínima requerida para los proyectos. Si el valor
presente de los flujos supera al valor de la inversión se considerará el proyecto como
bueno.
Este método considera el valor del dinero a través del tiempo, lo cual significa que
cantidades iguales de dinero no tienen el mismo valor, si se encuentran en puntos
diferentes en el tiempo y si la tasa de interés es mayor que cero. Es esta relación entre
interés y tiempo la que conduce y desarrolla el concepto de “efecto del tiempo en el
valor de la moneda” o el “valor del dinero en el tiempo”.
Desventajas.
Este método favorece a los proyectos con elevado valor pues será más fácil que el
valor presente de un proyecto de elevado valor sea superior al valor presente de un
proyecto de poco valor.
Ventajas.
Desventajas
Conduce a conclusiones erróneas cuando los flujos del proyecto a través de los
años cambian de signo.
Ventajas
Para obtener una base significativa a fin de elegir cual método es la mejor alternativa,
deben arreglarse los resultados de cada método en forma comparable y compatible.
Como se desea escoger la mejor alternativa, los cálculos matemáticos deben ordenarse
para que proporcionen una comparación entre ellos.
Las decisiones de inversión son muy importantes pues implican la asignación de grandes
sumas de dinero y por un plazo largo. Estas decisiones pueden implicar el éxito o el fracaso
de una empresa.
Nuestro país afronta problemas financieros por lo que hay que añadir lo siguiente: una mala
decisión de inversión en una empresa grande e importante podrá no sólo afectar
desfavorablemente a ella, sino que su fracaso también repercute en sus proveedores, en sus
clientes y en sus empleados, repercutiendo en la economía general del país.
Desembolso inicial para realizar el proyecto. Otras inversiones como en cuentas por
cobrar o capital de trabajo que se realizan durante el periodo de estudio del proyecto.
Plazo total de vida del proyecto que se contempla para poder evaluar la viabilidad del
proyecto. Existen proyectos que en el corto plazo podrán visualizarse como muy rentables,
Recuperación del capital de trabajo invertido en un proyecto o valor de venta del equipo
usado al concluir la vida del proyecto.
Elaboración: El Autor
Elaboración: El Autor
Elaboración: El Autor
Una manera de determinar la línea, es inspeccionar de manera visual los datos graficados y
luego trazar la “mejor” línea a través de los puntos. Aunque este enfoque recurre al sentido
común y es válido para cálculos a “simple vista” es deficiente ya que es arbitrario. Es decir, a
menos que los puntos definan una línea recta perfecta (en cuyo caso la interpolación seria
apropiada), cada analista trazara rectas diferentes.
El ejemplo mas simple de una aproximación por mínimos cuadrados es el ajuste de una línea
recta a un conjunto de parejas de datos observadas: (x1,y1), (x2,y2), ...,(xn,yn). La expresión
matemática de una línea recta es: Y = a + bx
en donde a0 y a1 son coeficientes que representan la intersección con el eje de las abscisas y
la pendiente, respectivamente y E es el error o residuo entre el modelo y las observaciones,
que se puede representar reordenando la ecuación (1) como:
Por lo tanto, el error o residuo es la diferencia entre el valor real de y y el valor aproximado,
a0+a1x, predicho por la ecuación lineal.
Una estrategia que obtiene la “mejor” línea a través de los puntos debe minimizar la suma de
los errores residuales.
Otro criterio seria minimizar la suma de los valores absolutos de las diferencias, esto es:
Una tercera estrategia en el ajuste de una línea óptima es el criterio de mínimas. En este
método, la línea se escoge de tal manera que minimice la distancia máxima a la que se
encuentra un punto de la línea recta. Esta estrategia está mal condicionada para regresión ya
que influye de manera indebida sobre un punto externo, aislado, cuyo error es muy grande. Se
debe notar que el criterio mínimas algunas veces está bien condicionado para ajustar una
función simple a una función complicada.
Una estrategia que ignora las restricciones anteriores es la de minimizar la suma de los
cuadrados de los residuos, Sr, de la siguiente manera:
Este criterio tiene muchas ventajas, incluyendo el que ajusta una línea única a un conjunto
dado de datos. Antes de analizar estas propiedades, se muestra un método que determina los
valores de a0 y a1 que minimizan la ecuación (3).
.
Para determinar los valores de las constantes a0 y a1, se deriva la ecuación (3) con respecto a
cada uno de los coeficientes:
Nótese que se han simplificado los símbolos de la sumatoria; a menos que otra cosa se
indique, todas las sumatorias van desde i=1 hasta n. Igualando estas derivadas a cero, se
genera un mínimo Sr. Si se hace así, las ecuaciones anteriores se expresaran como:
Introducción
Para interpretar en forma adecuada las cifras contenidas en los estados financieros,
estudiaremos los siguientes cuatro métodos de análisis:
La aplicación del método de porcientos integrales puede extenderse a dos o más estados
financieros de diferentes ejercicios, para observar la evolución de las distintas cuentas.
Las Razones Financieras constituyen un método para conocer hechos relevantes acerca de las
operaciones y la situación financiera de su empresa. Para que el método sea efectivo, las
Para hacer más accesible su comprensión se han clasificado las Razones Financieras en cuatro
grupos, mencionando en cada uno de ellos las que puedan serle de mayor utilidad:
• LIQUIDEZ
• ENDEUDAMIENTO
• EFICIENCIA Y OPERACION
• RENTABILIDAD
Los índices que se obtienen de estas razones miden la capacidad de la empresa para cubrir sus
obligaciones de corto plazo, es decir, aquellas con vencimientos menores a un año.
Dinero en caja
Dinero en bancos
Inversiones en valores de inmediata realización
Cuentas por cobrar (clientes)
Inventario de Producto Terminado
Inventario de producción en proceso
Inventario de Materia Prima
Otros Activos Circulantes
Proveedores
Impuestos por pagar
Acreedores diversos
Documentos por pagar a corto plazo
Créditos bancarios a corto plazo
Este índice permite conocer con cuánto se dispone para hacer frente a las obligaciones de
corto plazo.
Esta es una razón más rigorista que la anterior, dado que elimina de los activos de pronta
recuperación los inventarios; lo anterior en virtud de que se requiere de un tiempo mayor para
poder convertirlos en efectivo. La fórmula es la siguiente:
Otra manera de medir la capacidad de pago de una empresa para cubrir sus obligaciones a
corto plazo es mediante la determinación de su Capital Neto de Trabajo, el cual se obtiene de
la siguiente forma:
El Capital Neto de trabajo debe guardar una relación directa con el volumen de operación de
la empresa; a mayor nivel de operaciones del negocio, requerirá un Capital Neto de trabajo
superior, y viceversa, a un menor nivel de operaciones sus requerimientos de capital de
trabajo (caja, clientes, inventarios) serán proporcionalmente menores.
Un Capital Neto de Trabajo negativo significa que la empresa no cuenta con recursos
suficientes para cubrir necesidades operativas (caja mínima, financiamiento a clientes,
existencias en almacén), y de no solucionarse, en el corto plazo podría ocasionar la
insolvencia del negocio.
La forma en que se encuentran financiados los activos de una empresa, se determina mediante
las dos razones financieras que se detallan a continuación:
Indica el porcentaje de recursos propios o de los accionistas, en los activos totales del
negocio.
Todo negocio debe guardar un adecuado equilibrio entre los recursos aportados por los
accionistas y los pasivos de terceros ajenos al negocio, procurando siempre que la proporción
de recursos de los accionistas sea superior a los pasivos del negocio, ya que de otra manera, se
corre el riesgo de adquirir más pasivos de los que la empresa puede razonablemente cubrir.
Las razones que conforman este grupo tienen como objetivo medir el aprovechamiento que de
sus activos está haciendo la empresa.
Este índice refleja la eficiencia con la que están siendo utilizados los activos de la empresa
para generar ventas. Indica las ventas que genera cada dólar, que se encuentra invertido en el
activo. Es una razón que hay que tratar de maximizar, ya que una mayor rotación del activo
significa un mejor aprovechamiento del mismo. Se calcula mediante la siguiente fórmula:
Este índice nos indica el número de días que en promedio, el inventario permanece en la
empresa; se calcula mediante la siguiente fórmula:
Cabe señalar que la rotación se puede determinar para cada uno de los diferentes tipos de
inventarios: materia prima, producción en proceso y productos terminados.
En la medida en que la empresa minimice el número de días que tiene en inventarios, sin que
con ello genere un retraso en su producción y entrega oportuna a sus clientes, se considerará
que el nivel de inventarios que mantiene es el más adecuado.
Indica el número de días que en promedio, la empresa tarda en recuperar los adeudos de
clientes por ventas a crédito.
El resultado que se obtiene nos indica el plazo promedio que los proveedores conceden a la
empresa para que liquide sus cuentas por concepto de compra de materia prima e insumos.
En la medida de lo posible se debe aprovechar el plazo máximo que puedan otorgar los
proveedores, sin que esto represente una carga financiera para la empresa y sin dejar de
cumplir en forma oportuna con sus pagos.
Naturalmente en tanto menor número de días lleve completar el ciclo financiero, la empresa
logrará un mejor aprovechamiento de sus recursos.
Asimismo se trata de aprovechar al máximo los plazos concedidos voluntariamente por los
proveedores, sin llegar al extremo de incurrir en mora, lo cual puede ocasionar que: no coticen
los mejores precios, que dejen de considerar la empresa como cliente confiable, o bien que
surtan con retraso nuestros requerimientos de compra.
2.10.4 Rentabilidad
Los índices que se incluyen en este apartado permiten medir la capacidad de una empresa para
generar utilidades. Considerando que las utilidades permiten el desarrollo de una empresa,
puede afirmarse que las razones de rentabilidad son una medida del éxito o fracaso de la
administración del negocio.
También se le conoce como índice de productividad; mide la relación entre las utilidades
netas e ingresos por venta. La fórmula para calcular este indicador es la siguiente:
Cabe mencionar que la Utilidad Neta es el resultado de restar a la Utilidad antes de Impuestos
el ISR y PTU correspondiente.
Este indicador permite conocer las ganancias que se obtienen con relación a la inversión en
Activos, es decir, las utilidades que generan los recursos totales con los que cuenta el negocio.
La fórmula es la que se presenta a continuación:
Por lo anterior, se aconseja mantener un razonable equilibrio entre los recursos aportados por
socios, y aquellos aportados por terceros (pasivos).
PEO = Costo Fijo sin Gastos Financieros / 1 – (Costo de Ventas / Ventas Netas)
En donde:
Costos Fijos. Son los que permanecen constantes, independientemente del nivel de operación
que esté trabajando la empresa.
Para efectos prácticos pueden considerarse como costos fijos: la depreciación y amortización,
los gastos de operación y los gastos financieros.
Es aquel nivel de operación en que la empresa genera ingresos suficientes para cubrir además
de los egresos de operación, los intereses derivados de préstamos obtenidos.
Se obtiene aplicando la misma fórmula del PEO, con la diferencia de que en el renglón de
costos fijos debe incluirse el importe de los gastos financieros.
El análisis de punto de equilibrio es una herramienta de planeación, que permite conocer con
antelación el nivel de ingresos que la empresa requiere alcanzar para cubrir la totalidad de sus
costos y gastos. Permite también determinar el nivel de ventas que resulta indispensable
obtener, para lograr la utilidad antes de impuestos que se desea: Punto de equilibrio Utilidad
antes de
• Cuándo habrá un faltante de efectivo, y tomar a tiempo las medidas necesarias para definir
la fuente de fondeo que puede ser: recursos del propietario o, en su caso, iniciar los trámites
necesarios para obtener préstamos que cubran dicho faltante y permitan la operación continua
de la empresa.
• De cuánto se puede disponer para pagar prestaciones adicionales a los empleados (como
aguinaldos, vacaciones, reparto de utilidades, etcétera).
Para empezar se sugiere preparar el flujo de caja en forma semanal, luego a un mes o un
trimestre y finalmente como parte del presupuesto anual. Sin embargo, el empresario
determinará, a partir de su experiencia, cuál es el periodo más conveniente para su empresa
según el giro de ésta.
Para preparar el flujo de caja, debe hacerse una lista en la que se estime por adelantado todas
las entradas y salidas de efectivo para el periodo en que se prepara el flujo. Así, para la
elaboración del flujo de caja se deben seguir los siguientes pasos:
2. Hacer una lista de los ingresos probables de efectivo de ese periodo. Para la lista se pueden
incluir los rubros:
4. Una vez que se han obtenido los totales de estas listas, se restan a los ingresos
proyectados los egresos correspondientes. Si el resultado es positivo significa que los
ingresos son mayores que los egresos; es decir, que existe un excedente. Esta es una
manifestación de que las cosas van bien, de que las decisiones que se han tomado han sido
buenas y de que poco a poco se va aumentando el patrimonio. En caso contrario, el dueño
debe estudiar las medidas para cubrir los faltantes, tales como agilizar la cobranza, eliminar la
adquisición de artículos no indispensables u obtener financiamiento de la entidad de fomento
a su alcance, etcétera.
5. A partir del conocimiento obtenido al elaborar estos pasos, debe estimar una cantidad
mínima de efectivo para poder operar sin necesidad de pasar apuros incidentales por falta de
liquidez.
Además de esto, conviene añadir un 10% de la misma cantidad como "colchón" para
satisfacer cualquier imprevisto.
En resumen:
4. Restar a los ingresos los egresos correspondientes y decidir qué hacer, según haya
déficit o superávit.
Conclusiones:
2. Las razones financieras para su correcta interpretación deben analizarse en forma global,
aplicándolas siempre a estados financieros con cierre a la misma fecha, que hayan sido
elaboradas sobre bases consistentes.
4. Con el punto de equilibrio, se puede conocer por anticipado el nivel de ventas que es
necesario alcanzar para cubrir costos y gastos de operación. Permite también determinar el
nivel de ingresos a obtener, para registrar la utilidad antes de impuestos que se desea.
Por el contrario, si prevé un faltante, se podrá definir con tiempo la fuente de fondeo más
apropiada (vgr.: aportaciones del propietario, obtención de un préstamo, etcétera).
Influyen en la medida en que sea necesario aportar un capital social mínimo en ciertos
tipos de sociedad.
Del Juez de lo Civil, se inscribirá a la Cámara de Comercio del cantón respectivo para
acreditarse al gremio que lo respalde. Se debe presentar.
Se debe presentar ante el Registro Mercantil para que se elaboren los avisos de pago de tasas
al Municipio de Guayaquil y la H. Junta de Defensa Nacional
Dado por sobre todo a aquellos negocios en los cuales se congregue un número considerable
de personas, como lo son: centros comerciales, restaurante, hoteles, etc. Se debe adjuntar:
3. MARCO LÓGICO:
Aquí tenemos la construcción de los mapas estratégicos vinculando los objetivos financieros
con las estrategias del negocio tomando en cuenta las siguientes perspectivas:
Perspectivas Financieras.- Busca mejorar los indicadores financieros con la finalidad de
crear valor para la empresa.
Perspectivas Clientes.- Busca maximizar la satisfacción de los clientes.
Perspectivas Internas.- Busca optimizar la gestión de los procesos.
Perspectivas Desarrollos Humanos y Tecnológicos.- Busca maximizar la capacidad de
gestión humana y tecnológica.
PLAN ESTRATEGICO FINANCIERO DE LA SUBDISTRIBUIDADORA
FARMACEUTICA“DIFABI”
CAPITULO No. III
3. MARCO LÓGICO:
Elaboración: El Autor
Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en cada fase del ciclo de vida
de un negocio. La teoría de la estrategia de negocios sugiere varias estrategias diferentes que
la subdistribuidora DIFABI puede implementar y que van desde un crecimiento agresivo de la
cuota de mercado hasta la consolidación, salida y liquidación. Identificamos tres fases:
Las inversiones que va a realizar Difabi de cara al futuro pueden consumir más dinero del que
puede ser generado en la actualidad por la limitada base de productos, servicios y clientes
existentes.
Elaboración: El Autor
Todas las organizaciones sobreviven del nivel de recompra que realizan los clientes, Difabi
genera mayor valor si los clientes actuales realizan una mayor cantidad de compras, en la
actualidad se mantiene una cartera de 80 farmacias en el suburbio de Guayaquil.
Elaboración: El Autor
Para la perspectiva del proceso interno hemos identificado los procesos más críticos a la hora
de conseguir los objetivos de los accionistas de Difabi, se trata en este caso de identificar las
Elaboración: El Autor
Difabi identifico estos indicadores como primordiales para su desarrollo de largo plazo y
alcanzar un mayor nivel de eficiencia operativo.
Elaboración: El Autor
CAPITULO No. IV
CAPITULO No. IV
En los actuales momentos se desarrolla una amplia cobertura de las principales cadenas del
país, esto como una consecuencia de las estrategias de penetración del mercado a través de
estrategias de encadenamiento, esto se realiza porque las farmacias se encuentran dentro de
una industria fragmentada.
La situación de las farmacias es que son negocios familiares y por lo tanto su nivel de
manejo es muy informal. Esto ha sido aprovechado por cadenas como Farcomed (Fybeca) que
aprovechando la ventaja de diferenciación (basado en la calidad del servicio) y economías de
escala se han estado introduciendo agresivamente en el mercado.
Donde se ubica una Fybeca en cualquier sector de la ciudad trae como consecuencia que las
farmacias en los alrededores comiencen a quebrar por una disminución acentuada de ingresos.
Esto repercute en las grandes cadenas de distribución como DIFARE que no se dio cuenta
oportunamente de la amenaza de ese competidor, lo que le permitió a Fybeca tomar una
ventaja inicial del mercado farmacéutico.
Fuente: Foro Económico Mundial, Informe de Competitividad Global 2006 -2007. Revista
Gestión Septiembre 2007.
DIFARE responde con una estrategia de encadenamiento creando CRUZ AZUL de tal manera
que crea una línea de defensa para su mercado farmacéutico generando un nicho de mercado
que lo protege del impacto de Farcomed, adicionalmente genera otra línea de defensa creando
Pharmacys para disputar el mismo segmento del mercado que Farcomed.
LABORATOR. AÑOS COLOMBIA 90% AÑOS ECUADOR 100% AÑOS PERU 100%
Clas. Terap.
Mercado Etico
470.396.014
940.618.873
531.055.452
Medida
412.268.380
841.506.341
484.440.024
791.831.959
427.553.088
347.489.448
706.594.664
Dolares
393.088.990
314.185.307
366.506.864
293.397.132
579.702.307
Absoluto
Indice
Crecimiento
Grupos
TOTAL
2003 2004 2005 2006 2007 2003 2004 2005 2006 2007 2003 2004 2005 2006 2007
AÑOS
Crecimiento 21,9 Crecimiento 13,3 Crecimiento 18,6
ORGANON 9,6 14,1
8,8
ANDINA 7,3 10,6
12,1 11,8
SCHERING PLOUGH 7,1
6,3
Pharmaceut
Market
UP DATE: 2003 2004 2005 2006 2007 2003 2004 2005 2006 2007 2003 2004 2005 2006 2007
sep-07
• MAT 09, SIGNIFICA LA VENTA DESDE OCT DEL 2006 A SEPT DEL 2007, ES
DECIR PERIODO DE 1 AÑO Y POSIBLEMENTE TERMINE EN LOS MISMO
VALORES +~ 10% A FINALES REALES DEL 2007
LABORATOR. AÑOS COLOMBIA 90% AÑOS ECUADOR 100% AÑOS PERU 100%
Clas. Terap.
Mercado Etico
113.875.100
107.252.517
70.757.395
179.068.481
Medida
176.707.932
97.491.426
64.835.616
93.341.998
93.429.619
Unidades
55.931.356
52.264.970
48.766.132
160.727.641
Absoluto
159.137.585
156.026.404
Indice
Crecimiento
Grupos
TOTAL
2003 2004 2005 2006 2007 2003 2004 2005 2006 2007 2003 2004 2005 2006 2007
AÑOS
Crecimiento 3,0 Crecimiento 10,0 Crecimiento
1,3 15,9
ORGANON -1,0
ANDINA 6,2
4,3 9,1
SCHERING PLOUGH 7,2 7,0
-12,9 0,1
Pharmaceut
Market
UP DATE: 2003 2004 2005 2006 2007 2003 2004 2005 2006 2007 2003 2004 2005 2006 2007
sep-07
DIFARE 171,96
Fybeca 248,43
Otros 229,61
Total 650
Fuente: Diario El Universo, Revista Vistazo. (millones de dólares)
Elaborado: El Autor
El sector farmacéutico en el sector del suburbio esta caracterizado por la venta de productos
genéricos, por cuanto los ingresos de los habitantes en este sector son bajos y están enfocados
básicamente en el precio. La amenaza en este sector esta dada por empresas como Farcomed
que desarrollo una cadena que se llama Sana Sana que esta enfocada en segmentos de
mercado de bajo poder adquisitivo. Al poseer economías de escala están en capacidad de
ofrecer precios más bajos que farmacias individuales que se encuentran en el mismo sector de
mercado. Adicionalmente Difare se está introduciendo en los sectores urbanos marginales a
través de una marca denomina farmacias comunitarias, ya posee 150 farmacias en el país y 80
farmacias en sectores rurales del país.
ESTADÍSTICAS DE
VENTAS Columna1 Columna2 Columna3
2004 2005 2006
DIFABI 252.000,00 276.000,00 342.000,00
FARMABI 1 34.800,00 50.400,00 57.600,00
FARMABI 2 - 45.600,00 49.200,00
CORAZON - - -
TOTAL 286.800,00 372.000,00 448.800,00
Fuente: DIFABI.
Elaboración: El Autor
Fuente: DIFABI.
Elaboración: El Autor
40.000,00
35.000,00
30.000,00 DIFABI
VENTAS
25.000,00 FARMABI 1
20.000,00
FARMABI 2
15.000,00
CORAZON
10.000,00
5.000,00
-
ZO
IO
BR O
O
SE GO O
E*
M O
C RE
M *
IL
E
VI BR
AY
A LI
PT ST
FE ER
ER
BR
R
AR
B
AB
JU
JU
D MB
TU
M
M
EN
IE
IE
E
O
IC
O
N
MESES
Fuente: DIFABI.
Elaboración: El Autor
DIFARE
TECNOQUIMICA
KRONOS
LAMOSAN
QUIFATEX
ECUAQUIMICA
MK GRUFARQUIMICA
GENFAR
QUIMICA ARISTON
GUTIS
CHALVER
INDUNIDAS
ECU
FARMAYALA
NEOFARMACO
GRUNENTHAL
CEVAN
INTHERPHAR
IMP. BOHORQUEZ
H-G
GARCOS
US PHARMA
GF
NEOFARMACO
CAPITULO No. V
5. ESTRATEGIA DE MARKETING:
Difabi para mantenerse en el mercado e ir mejorando poco a poco tiene planeado implementar
una serie estrategias para lograr los objetivos planteados como por ejemplo:
Generar una imagen corporativa para mejor identificación de nuestros clientes y los que se
vaya incorporando.
Ofrecer servicio medico a bajos costos.
Instalar un laboratorio clínico.
Incrementar al menos una farmacia cada año.
Capacitar a los clientes internos como externos para que tengan buen conocimiento de los
productos que ofrece Difabi.
Generar economía de escala para dar mayor descuento a nuestros clientes.
5. ESTRATEGIA DE MARKETING:
Generar una imagen corporativa para todos los locales con acceso a la venta del público, de
tal manera de estandarizar sus locales, ejemplo el mismo color para todos los locales, las
mismas adecuaciones para todas las farmacias, el mismo nivel de distribución.
Elaboración: El Autor
Elaboración: El Autor
Para poder generar un mayor valor agregado en un sector tan fragmentado como son las
farmacias vamos a proceder a disponer de un servicio medico de bajo costo para los usuarios,
de tal manera de poder generar lealtad a la marca y un mayor nivel de rotación de los
inventarios.
DIFABI se esta enfocando en un sector del mercado de Guayaquil que abarca una gran masa
poblacional estimada en alrededor de 500,000 habitantes de clase media y clase baja. El
beneficio de generar un mayor nivel de participación son los ahorros que podemos obtener en
la logística el enfocarnos en un sector preestablecido.
Las compras que realicen las farmacias hacia las empresas farmacéuticas que no operan a
través de un canal distribuidor deben de ser hechas de manera unificada, de tal manera de
poder obtener un mayor poder de negociación con respecto al precio entregado del bien y de
las condiciones de pago.
1.44%
DISTRIBUIDORES
Información entregada de 43 Corporaciones
con un total de participación de 86.09% del
Mercado Farmacéutico en Unidades – I OTROS
Semestre 2005. 3.62%
1.01%
DISTRIBUIDORES
6. ANÁLISIS ADMINISTRATIVO
Difabi tiene una buena estructura de personal con experiencia en el mercado farmacéutico en
todas sus áreas que permiten cumplir con todas sus funciones y tareas a cabalidad para lograr
alcanzar los objetivos propuestos por la empresa.
Difabi también cumple con todos los requisitos que exigen todas las instituciones y órganos
de control.
PLAN ESTRATEGICO FINANCIERO DE LA SUBDISTRIBUIDADORA
FARMACEUTICA“DIFABI”
CAPITULO No. VI
6 ANÁLISIS ADMINISTRATIVO
Elaboración: El Autor
Esta estructura es fundamental para definir las necesidades de personal calificado para la
gestión y, por tanto, puedo estimar con mayor precisión los costos indirectos de la mano de
obra ejecutiva.
Gerente de Ventas
Es la persona encargada de crear estrategias de ventas y de elaborar tácticas de mercado para
poder llegar a un numero mayor de clientes de nuestro mercado meta.
Ejecutivos de Ventas
Son aquellas personas que se encargan de realizar las ventas y las cobranzas a sus respectivos
clientes.
Jefe Administrativo
Es la persona que se encarga de realizar los pedidos y los pagos a los proveedores, supervisa
las labores de la secretaria y el bodeguero y coordina las actividades de la empresa con el
Gerente y el Asesor.
Secretaria
Es la persona encargada de realizar los ingresos de las mercaderías, facturar y recibir las
cobranzas de los Ejecutivos de Ventas y otras actividades administrativas.
Bodeguero
Es la persona encargada de recibir y despachar toda la mercadería que se adquirió y se
facturo, también ayuda a realizar la entrega de la mercadería.
6.2.1 FARMACIAS
Planilla de Inspección.
Plano del local a escala 1.50 (área mínima 30mts.)
Listado de equipos y menaje.
Solicitud valorada de Permiso de Funcionamiento.
Título del profesional responsable(Patólogo - Q. Farmacéutico)
Carnet actualizado del profesional responsable.
Carnets de Salud Ocupacionales (Original y Copias)
Copia de la Cédula del propietario.
Copia del RUC del establecimiento.
Copia del Certificado del Cuerpo de Bomberos
Planilla de Inspección.
Solicitud valorada de Permiso de Funcionamiento
Título del profesional responsable (Bioquímico farmacéutico œ Técnico
Dental-Veterinario-copia)
Carnet actualizado del profesional responsable (copia)
6.3.1 FARMACIAS
CAPITULO VII
7. ANÁLISIS ECONÓMICO:
7. ANÁLISIS ECONÓMICO:
2.008 3
n: 4 x media: 0,5 Ventas Proyectadas 2008
Vtas.proy/2008. v.b. + t ( x ) = 723.600
800.000
v.b. = x² y - x xy 7.606.800 380340 700.000
Para gráfico n x² - ( x)² 20
286.800 600.000
372.000 t. = n xy - x y 2.288.400 114420 500.000
448.800 n x² - ( x)² 20 400.000
642.600 Serie1
300.000
723.600
Err.Stdr = (y-yest)² = 3734748000 35283,37 200.000
n-1 3 100.000
0
1 2 3 4 5
dos:disp = 1+1 + x² = 2,45 1,57
n (x - x)²
x = x media
Elaboración; El Autor
Elaboración; El Autor
Elaboración; El Autor
.
Elaboración; El Autor
Elaboración; El Autor
1.400.000,00
1.200.000,00
1.000.000,00 DIFABI
VENTAS
800.000,00 FARMABI 1
FARMABI 2
600.000,00 CORAZON
400.000,00 TOTAL
200.000,00
-
2008 2009 2010 2011 2012
AÑOS
Elaboración; El Autor
PROYECCIONES DE VENTAS
PUNTOS
DE
VENTA 2008 2009 2010 2011 2012
DIFABI $ 379.929,41 $ 450.969,28 $ 523.111,76 $ 579.896,41 $ 651.487,58
FARMABI
1 $ 114.519,33 $ 135.932,35 $ 157.677,73 $ 174.793,91 $ 196.373,11
FARMABI
2 $ 100.105,88 $ 118.823,86 $ 137.832,35 $ 152.794,28 $ 171.657,52
CORAZON $ 129.045,38 $ 153.174,51 $ 177.678,15 $ 196.965,41 $ 221.281,79
$
TOTAL $ 723.600,00 $ 858.900,00 $ 996.300,00 $1.104.450,00 1.240.800,00
Elaboración; El Autor
8. ANÁLISIS FINANCIERO
8 ANÁLISIS FINANCIERO
Elaboración: El Autor
Elaboración: El Autor
TABLA N° 8.2
RELACION ENTRE LOS INGRESOS Y LOS COSTOS DE VENTAS
Autor:
Ing. Edison Olivero Arias
Lugar:
Guayaquil
Comentario:
Año de Comienzo:
2008
TABLA N° 8.3
Producto: Medicina
TABLA N° 8.4
Producto: Consumo
Elaboración; El Autor
TABLA N° 8.5
Inversiones
Amortización de Inversiones
TABLA N° 8.7
Costos Fijos
TABLA N° 8.8
Producto: Medicina
TABLA N° 8.9
Producto: Consumo
Lista de Impuestos
Impuesto a la Renta
25 %
Participación Empleados
15 %
TIR (% anual)
18,63
Período Repago
4,13
Reglas de Decisión:
Con una Tasa de Descuento de 18,0 (% anual): VAN (o VPN) ($) > 0 Debe aceptarse el
Proyecto
TABLA N° 8.10
TABLA N° 8.11
8.3.1 ESCENARIO 2
TABLA N° 8.13
Matriz de Flujos: Escenario 3
8.3.2 ESCENARIO 3
En el escenario tres tenemos un aumento del 5% en los costos variables debido a que el
mercado farmacéutico ha tenido congelado los precios en los últimos años y Difabi no pueda
aumentar sus precios. El resultado de este escenario es que Difabi ya no es rentable al obtener
un VAN negativo de $ 68.975,74
8.3.3 ESCENARIO 4
8.3.4 ESCENARIO 5
En el escenario cinco tenemos una disminución en los costos variables del 5%, por el
volumen de ventas que adquirimos y también por las compras al contado obtenemos mayores
descuentos. El resultado de este escenario es rentable por que Difabi tiene un VAN positivo
de $ 72.413,46
Escenarios: Resultados
TABLA N° 8.17
Título:
Pequeños Proyectos Cunícolas en Patagonia Norte
Autor:
Grupo Local de Extensión Alto Valle Oeste
TIR (% anual)
35,59
Período Repago
2,20
TABLA N° 8.18
Reglas de Decisión:
Con una Tasa de Descuento de 18,0 (% anual):
VAN (o VPN) ($) A > 0
VAN (o VPN) ($) B > 0
VAN (o VPN) ($) A < VAN (o VPN) ($) B
El proyecto más conveniente es: B
TIR (% anual)
19,06
Período Repago
4,18
Reglas de Decisión:
Con una Tasa de Descuento de 18,0 (% anual): VAN (o VPN) ($) > 0 Debe aceptarse el
Proyecto
TABLA N° 8.19
TABLA N° 8.20
Balance General
DIFABI
Al 31 /Dic
Activos 2007 % 2012 %
Activos circulantes
Efectivo 3.000 2 127.903 42
Cuentas por Cobrar 30.000 19 57.927 19
Inventarios 40.000 25 77.236 25
Total de Activos circulantes 73.000 46 263.067 86
Activos Fijos brutos (al costo) 84.500 54 84.500 28
Menos: depreciación acumulada 0 -42.150
Activos Fijos Netos 84.500 54 42.350 14
Total de Activos 157.500 100 305.417 100
Pasivos
Pasivos circulantes
Cuentas por Pagar 40.000 25,40 40.000 13,10
Documentos por Pagar 4.066 2,58 0 0,00
Cargos por pagar 0 0,00 27.621 9,04
Total de pasivos circulantes 44.066 27,98 67.621 22,14
Deuda a largo plazo 25.934 0
Total de Pasivos 70.000 44,44 67.621 22,14
Capital Contable
Capital 43.411 27,56 87.500 28,65
Reserva Legal 0 0,00 0 0,00
Utilidades Retenidas 0 0,00 101.720 33,31
Utilidad Neta 44.089 27,99 48.575 15,90
Total de Capital Contable 87.500 55,56 237.795 77,86
Total de Pasivos y Capital Contable 157.500 100,00 305.417 100,00
TABLA N° 8.21
CALCULO DEL PRECIO DE VENTA Y COSTO VARIABLE UNITARIO
VOLUMEN 45000
VENTAS 642.600,00
COSTOS VARIABLES 556.078,00
COSTOS FIJOS 42.432,68
COSTO TOTAL 598.510,68
PRECIO VENTA
(UNIT.) 14,28
COSTO VARIABLE
UNIT. 12,36
Elaborado por: El Autor
TABLA N° 8.22
PUNTO DE EQUILIBRIO EN DOLARES
En base a las ventas aproximadas, costos variables y costos fijos del año 2007 de la Empresa
Difabi calculando el punto de equilibrio da como resultado que tiene que vender $ 315.148,08
para no ganar ni perder.
TABLA N° 8.23
PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES
En base al precio de venta unitario , costos variables unitario y costos fijos del año 2007 de la
Empresa Difabi calculando el punto de equilibrio da como resultado que tiene que vender
22.069 unidades para no ganar ni perder.
700.000,00
600.000,00
500.000,00
VENTAS
400.000,00 22.069,19; 328.440
COSTOS FIJOS
COSTOS VARIABLES
300.000,00 PUNTO DE EQULIBRIO
200.000,00
100.000,00
0,00
EN
00
00
0
,0
,0
,0
,0
,0
,0
0,
0,
M
00
00
00
00
00
00
LU
00
00
.0
.0
.0
.0
.0
.0
3.
9.
VO
15
21
23
29
35
41
TABLA N° 8.24
CALCULO DEL PRECIO DE VENTA Y COSTO VARIABLE UNITARIO
VOLUMEN 74973
VENTAS 1.240.800,00
COSTOS VARIABLES 1.084.082,40
COSTOS FIJOS 81.353,36
COSTO TOTAL 1.165.435,76
En el año 2012 Difabi tiene proyectado vender $ 1´240.800,00 y en unidades 74.973 por lo
que el precio de venta unitario me da $ 16,55 y los costos variables unitario 14,46 los que les
da un margen de contribución unitario de $ 2,09 .
TABLA N° 8.25
PUNTO DE EQUILIBRIO EN DOLARES
En base a las ventas, costos variables y costos fijos proyectados para el año 2012 de la
Empresa Difabi calculando el punto de equilibrio da como resultado que tiene que vender $
644.109,23 para no ganar ni perder.
En base al precio de venta unitario, costos variables unitarios y costos fijos proyectados para
el año 2012 de la Empresa Difabi calculando el punto de equilibrio da como resultado que
tiene que vender 38.919 unidades para no ganar ni perder.
1.400.000,00
1.200.000,00
1.000.000,00 VENTAS
800.000,00 COSTOS FIJOS
23.360; 644.109
COSTOS VARIABLES
600.000,00
PUNTO DE EQULIBRIO
400.000,00
200.000,00
0,00
0
0
0
00
00
00
91
00
00
00
00
10
20
30
38
45
55
70
80
El Ing. Cpa. Edison Olivero Arias analista experto en presupuestos de la Compañía Difabi ha
estado a cargo de evaluar el desempeño financiero de la empresa durante 2007 y de su
situación financiera proyectado al final de 2012. Para cumplir con este cometido, reunió los
estados financieros del 2007 de la empresa, y las Proyecciones anuales hasta el 2012 como
aparecen a continuación. Además, el Ing. Olivero obtuvo los valores de razones de la
empresa para 2007 junto con las razones del promedio de la industria todo esto se presenta
en la tabla.
Compañía "Difabi"
Razón Cálculo de Razones 2007 2012
Liquidez
Razón del Circulante = Activos Circulantes = 73.000 1,66 263.067 3,89
Pasivos Circulantes 44.066 67.621
Este indicador nos dice que por cada dólar que la empresa debe en el corto plazo tiene como
respaldo para cubrir esa deuda $ 1,66 para el 2007 y $ 3,89 para el 2012.
Este indicador nos dice que por cada dólar que la empresa debe en el corto plazo tiene como
respaldo para cubrir esa deuda $ 0,75 para el 2007 y $ 4,22 para el 2012 sin necesidad de
realizar el inventario.
Actividad
Rotación del Inventario = Costo de Ventas = 536.800 13,42 1.042.272 26,06
Inventario 40.000 40.000
Este indicador nos dice que el inventario esta rotando 13,42 veces en el año, en el 2007 y
26,06 veces en el año, en el 2012.
Este indicador nos dice que la empresa esta cobrando en promedio cada 37 días en el 2007 y
en el 2008 cada 39 días.
Este indicador nos dice que por cada dólar que la empresa invierte en activos totales esta
vendiendo $ 4,08 en el año 2007 y $ 4,06 en el 2012.
Deuda
Razón de Deuda = Pasivos Totales x 100 = 70.000 44 67.621 22
Activos Totales 157.500 305.417
Este indicador nos dice que de la inversión que la empresa tiene en activos totales el 44% son
financiados por terceros en el año 2007 y 22% para el año 2012.
Razón de la capacidad de pago= Utilidad antes de Interes e Impto = 44.089 #¡DIV/0! 76.197 91,55
de Interes Interes 0 832
Este indicador nos dice que de la utilidad antes de intereses e impuestos la empresa tiene para
pagar dichos intereses 91,55 veces en el año 2012 en el 2007 no hubo intereses.
Rentabilidad
Margen de Utilidad Bruta = Utilidad Bruta = 105.800 16,46 198.528 16,00
Ventas 642.600 1.240.800
Este indicador nos dice que por cada dólar que la empresa vende tiene $ 0,16 de utilidad bruta
o que del total de las ventas la empresa tiene un margen de utilidad bruta de 16,46% para el
año 2007 y 16,00% para el 2012.
Margen de Utilidad Neta = Utilidad Neta x100 = 28.103 4,37 48.037 3,87
Ventas 642.600 1.240.800
Este indicador nos dice que por cada dólar que la empresa vende tiene $ 0,04 de utilidad neta
o que del total de las ventas la empresa tiene un margen de utilidad bruta de 16,46% para el
año 2007 y 16,00% para el 2012.
Rendimiento sobre Activos = Utilidad Neta x100 = 28.103 17,84 48.037 15,73
(ROA) Total Activos 157.500 305.417
Este indicador nos dice que por cada dólar que la empresa invierte en activos totales tiene $
0,18 de utilidad neta en el 2007 y $0,16 en el 2012, o que del total de activos que la empresa
invierte, tiene un margen de utilidad neta de 17,84% para el año 2007 y 15,73% para el 2012.
Rendimiento sobre Capital = Utilidad Neta x100 = 28.103 32,12 48.037 20,20
(ROE) Patrimonio 87.500 237.795
Este indicador nos dice que por cada dólar que los accionistas invierten en el patrimonio
tienen $ 0,32 de utilidad neta en el 2007 y $ 0,20 en el 2012 o que, del total del patrimonio,
que la empresa tiene invertidos obtiene una rentabilidad de 32,12% para el año 2007 y
20,20% para el 2012.
TABLA N° 8.27
RESUMEN DE RAZONES COMPAÑÍA DIFABI
Ventas (C.R)
Rotación del
Activos
Totales Ventas 4,08 4,06 2 OK OK OK
Activos Totales
Deuda
Razón de
Deuda Pasivos Totales 44,44 22,14 60,00% BUENO BUENO BUENO
Activos Totales
Razón de la
capacidad de
pago Utilidad antes de Interes e Impto #¡DIV/0! 91,55 5 OK OK OK
de Interés Interés
Rentabilidad
Margen de
Utilidad
Bruta Utilidad Bruta 16,46 16,00 15% BUENO BUENO BUENO
Ventas
Ventas
(ROE) Patrimonio
Interpretación 2012
DIFABI
Liquidez
De acuerdo con las proyecciones realizadas y analizando la liquidez total de la empresa para
el 2012 ha mejorado mucho la capacidad de pago inclusive la razón rápida que es de 4,22 por
cada dólar que debe en el corto plazo sin necesidad de realizar el inventario.
Actividad
Podemos utilizar las razones sobre la actividad de la compañía Difabi para darnos cuenta que
el inventario esta rotando 26,06 veces en el año esto indica que se esta administrando con
eficiencia el inventario y solo tenemos inventario para 14 días
Deuda
Rentabilidad
Ventas
642.600
Ventas
642.600
Activos Circulantes Rotación de
73.000 divididas entre Activos Totales
4,08
más Activos Totales
157.500
Activos Fijos Netos
BALANCE GENERAL
84.500
Rendimiento
Multiplicados sobre Capital
por (ROE)
Pasivos Circulantes 32,12
44.066
Pasivos Totales
más 70.000
Pasivos Totales
Deuda a largo plazo más y Capital Conatble
25.934 igual Actv Totales
157.500
Capital Contable Multiplicador de
87.500 divididos entre apalancamiento
financiero (FLM)
Capital Contable 1,80
87.500
En todo negocio siempre esta inmerso el riesgo, y esto no es otra cosa de que no se cumpla
con lo planeado, los riesgos no se los puede eliminar pero si se los puede medir o controlar, y
entre los diferentes riesgos tenemos los siguientes:
Riesgos de Mercado.-
Riesgos Técnicos
Riesgos Económicos.-
Riesgos Financieros.-
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FARMACEUTICA“DIFABI”
CAPITULO IX
La estabilidad política y financiera del país son unos de los principales factores que en un
momento dado que pueden generar cambios potenciales en las variables básicas del proyecto.
La presión que ejercen algunos grupos sociales para que se cambie nuevamente la moneda.
Actualmente los costos del dinero son altos y existe el riesgo de que estos aumenten
por qué no se abren los créditos internacionales para el país por el alto índice riesgo
país que se mantiene actualmente.
Cambio de moneda por presiones de Grupos Sociales del país (Partidos Políticos,
Federaciones, Indígenas, etc.).
Elevadas exigencias sobre garantías, hipotecas, etc.
Demoras en los desembolsos de las entidades crediticias.
Quiebras de entidades financieras.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Implementar un consultorio medico para atender a todos los habitantes de sector y poner un
laboratorio clínico ya que en el sector es escaso.
Todo esto va a generar mayor flujo de fondos y de acuerdo al estudio y evaluación financiera
realizado nos da como resultado un VAN positivo y una TIR superior a la requerida.
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BIBLIOGRAFIA
CIENCIAS ADMINISTRATIVAS:
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ANEXOS
ANEXO 1
COSTOS FIJOS
Valor
Descripción Valor Anual 2008 2009 2010 2011 2012
Mensual
Sueldos y Beneficios 3612,53 43350,38 44650,89 45990,42 47370,13 48791,23 50254,97
Alimentacion 312,00 3744,00 3856,32 3972,01 4091,17 4213,90 4340,32
Arriendos 600,00 7200,00 7416,00 7638,48 7867,63 8103,66 8346,77
Luz y Agua 150,00 1800,00 1854,00 1909,62 1966,91 2025,92 2086,69
Teléfono , Cables y Correos 90,00 1080,00 1112,40 1145,77 1180,15 1215,55 1252,02
Honorarios Profesionales 200,00 2400,00 2472,00 2546,16 2622,54 2701,22 2782,26
Papelería y suministros 110,00 1320,00 1359,60 1400,39 1442,40 1485,67 1530,24
Utiles y Material de Limpieza 30,00 360,00 370,80 381,92 393,38 405,18 417,34
Transporte 120,00 1440,00 1483,20 1527,70 1573,53 1620,73 1669,35
Mantenimiento de Vehiculos 50,00 600,00 618,00 636,54 655,64 675,31 695,56
Miscelaneos 50,00 600,00 618,00 636,54 655,64 675,31 695,56
Total $ 5.324,53 $ 63.894,38 $ 65.811,21 $ 67.785,55 $ 69.819,11 $ 71.913,69 $ 74.071,10
Elaborado por: El Autor
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ANEXO 2
COSTOS VARIABLES
Valor
Descripción Valor Anual 2008 2009 2010 2011 2012
Mensual
Inventario 44982,00 539784,00 607824,00 721476,00 836892,00 927738,00 1042272,00
Comisiones 1071,00 12852,00 18316,49 21741,34 25219,34 27956,94 31408,37
Beneficios 265,63 3187,50 2332,06 4571,94 5296,53 5866,86 6585,91
Aporte Patronal 130,13 1561,52 2225,45 2641,57 3064,15 3396,77 3816,12
Total $ 46.448,75 $ 557.385,02 $ 630.698,00 $ 750.430,85 $ 870.472,02 $ 964.958,57 $ 1.084.082,40
Elaborado por: El Autor
ANEXO 3
COSTO TOTAL Y POR EMPLEADO MENSUAL
Punto HORAS TOTAL DECIMO DECIMO FONDO DE APORTE TOTAL TOTAL %
N° Venta EMPLEADO SUELDO EXTRAS COMISION OTROS ING. TERCERO CUARTO VAC. RESERVA PATRONAL ADICIONAL COSTO INCREM.
1 DIFABI CHONILLO BELGICA 300,00 0,00 0,00 0,00 300,00 25,00 14,17 12,50 25,00 36,45 113,12 413,12 37,71
2 DIFABI GADVAY LUIS 170,00 0,00 0,00 0,00 170,00 14,17 14,17 7,08 14,17 20,66 70,24 240,24 41,32
3 F1 MILTON VELEZ 180,00 0,00 0,00 0,00 180,00 15,00 14,17 7,50 15,00 21,87 73,54 253,54 40,85
4 F2 MARIO CORTEZ 180,00 0,00 0,00 0,00 180,00 15,00 14,17 7,50 15,00 21,87 73,54 253,54 40,85
5 C HERRERA MARIA 180,00 0,00 0,00 0,00 180,00 15,00 14,17 7,50 15,00 21,87 73,54 253,54 40,85
6 DIFABI POVEDA EDISON 400,00 0,00 0,00 0,00 400,00 33,33 14,17 16,67 33,33 48,60 146,10 546,10 36,53
7 DIFABI SANCHEZ ANGEL 600,00 0,00 0,00 0,00 600,00 50,00 14,17 25,00 50,00 72,90 212,07 812,07 35,34
8 DIFABI SANCHEZ NESTOR 200,00 0,00 0,00 0,00 200,00 16,67 14,17 8,33 16,67 24,30 80,13 280,13 40,07
9 DIFABI SANCHEZ PEDRO 200,00 0,00 0,00 0,00 200,00 16,67 14,17 8,33 16,67 24,30 80,13 280,13 40,07
10 DIFABI URETA BOLIVAR 200,00 0,00 0,00 0,00 200,00 16,67 14,17 8,33 16,67 24,30 80,13 280,13 40,07
2.610,00 0,00 0,00 0,00 2.610,00 217,50 141,67 108,75 217,50 317,12 1.002,53 3.612,53 38,41
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