OCÉANO AZUL

Este libro de estrategias de océano azul trata de un desafío para que las compañías
abandonen el sangriento océano (océano rojo) de competencia y creen espacios
seguros en el mercado en los cuales la competencia no tenga importancia , en lugar
de repartirse la demanda existente y compararse constantemente con la competencia
,las estrategias del océano azul se caracterizan por la creación de mercados en áreas
que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento
rentable y sostenido a largo plazo. Hay océanos azules que no tienen nada que ver
con las industrias actuales, aunque la mayoría surge de los océanos rojos al
expandirse los límites de los negocios ya existentes, pues el hecho fundamental es
que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante
A continuación, presentaremos un método basado en cuatro principios para establecer
una estrategia de océanos azules y la manera de conseguir implantarla con éxito.
Principio 1: Reconstruir las fronteras del mercado
Trata de establecer un proceso estructurado que logre ampliar los límites del mercado
tal y como se concibe hoy en día. Para conseguirlo, hay cinco vías.
Primera vía: explorar sectores alternativos. Para poder crear nuevos espacios de
mercado, hay que analizar qué factores hacen que los consumidores elijan entre
industrias alternativas e intentar ofrecerles algo totalmente nuevo. Este es el primer
camino para generar océanos azules: con el objeto de expandir nuestras posibilidades,
dejar de mirarse el ombligo y ver qué se hace en las industrias alternativas a la nuestra
Segunda vía: explorar las distintas estrategias en el interior de cada sector: Al
igual que los océanos azules pueden crearse mediante el análisis de industrias
totalmente diferentes a la propia, también es posible expandir las fronteras de un
mercado definido estudiando los distintos grupos estratégicos que forman parte de él.
La clave está en entender los factores que influyen en las decisiones de los clientes
para optar por uno u otro grupo.
Tercera vía: explorar la cadena de compradores. En un sector determinado, en
general, los departamentos de ventas siempre tienen que buscar una cadena
compradores, para relacionarse con un tipo de comprador para así abastecer, las
necesidades de la empresa. Algunas veces existe un razonamiento económico sólido
para este enfoque, pero muchas veces es consecuencia de unas prácticas sectoriales
que nunca nadie se ha detenido a cuestionar. Desafiar la opinión general acerca del
grupo de compradores al que hay que dirigirse, puede llevar al descubrimiento de un
nuevo océano azul.
Cuarta vía: explorar productos y servicios complementarios. Con muy escasos los
productos o servicios que se utilizan con total independencia de otros pero para ello se
tienen que analizar a detalle los diferentes productos y servicios a adquirir. . Muy
pocas empresas reparan en qué es lo que ocurre antes, durante o después de utilizar
un producto o servicio. Pero se trata precisamente de otra de las posibles vías hacia la
elaboración de una estrategia de océano azul.
Quinta vía: explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores. En
muchos de los casos de los diferentes sectores de actividad se ve la preferencia
emocional principalmente por el precio y por la función. Basada está en gran medida
en cálculos de utilidad, el atractivo de un producto o un servicio se considera que es
racional, en los sectores orientados funcionalmente se puede crear más demanda si a
los productos genéricos se les agrega una dosis de emoción.
PRINCIPIO 2: Centrarse en la idea global, no en los números
Se propone una alternativa al proceso tradicional de planificación estratégica, los
detalles son más fáciles de ubicar si primero se tiene una visión nítida de cómo se
quiere distanciar de la competencia. Para elaborar un lienzo estratégico coherente,
debemos desarrollar un método iterativo que ha sido utilizado con éxito en muchas
empresas. Y el método consta de cuatro pasos.
1.- Despertar visual: en esta fase se dibuja el lienzo comparando nuestra empresa con
los competidores (estableciendo las variables competitivas y su respectiva
ponderación). Se trata de una foto inicial a partir de la cual comenzaremos a analizar
dónde pensamos a priori que nuestra estrategia puede cambiar.
2.- Exploración visual: En esta fase se incluye en el lienzo aquellas variables
competitivas que pode modificar, eliminar o crear.
 Grandes ideas estratégicas como esta no son tanto fruto de la genialidad como
de salir a la calle y cuestionar las fronteras de la competencia. En el caso de
Bloomberg, la idea surgió al trasladar el foco de atención del sector de los
compradores de tecnologías de la información a los usuarios finales: los
operadores y los analistas. Esto le permitió ver lo que era invisible para otros.
3.- Feedback: después del trabajo de campo y de elaborar y reelaborar la estrategia es
necesario contrastar el boceto de cuadro estratégico y obtener el feedback de los no
clientes, los clientes de los competidores y algunos de los clientes más exigentes de la
propia empresa.
4.- Comunicación visual: En él se reflejan la situación estratégica actual y la deseable,
por contraposición al lienzo de la competencia. Lo más importante es que el resultado
pueda comprenderlo fácilmente cualquier empleado.
PRINCIPIO 3: Ir más allá de la demanda existente
Consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales
y la que conduce a una segmentación excesiva de los mercados. Para maximizar el
tamaño de los océanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los clientes,
tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su atención a
las diferencias entre los propios clientes, deben potenciar los elementos comunes que
todos ellos valoran.
Principio 4: Asegurar la viabilidad comercial del océano azul
El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraña la implantación de una
estrategia de este tipo. Para ello, habrá que hallar una respuesta afirmativa a las
siguientes cuestiones:

 ¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?

 ¿El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran
masa de posibles clientes?
 ¿La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo
de precios que nos hemos marcado?
 ¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?
  El Circo del Sol, Starbucks, The Home Depot o Ralph Lauren son océanos
azules que poco tienen que ver con la tecnología. Para que el nuevo producto
o servicio consiga atraer de forma consistente a las masas debe hacer la vida
de los clientes mucho más sencilla, más productiva, más cómoda, más
divertida, con menos riesgos y todo ello respetando el medioambiente.
Además, debe hacerlo en cada una de las fases que conforman la experiencia
de consumo del cliente: compra, entrega, utilización o mantenimiento.
El mapa de la utilidad para el comprador ayuda a los directivos a contemplar este
asunto desde la perspectiva correcta. Allí se representan todas las palancas que las
compañías pueden activar a fin de ofrecer una utilidad excepcional a los compradores,
así como las diversas experiencias que estos pueden tener con un producto o servicio.
Además, permite a los directivos identificar toda una gama de espacios de utilidad que
un producto o servicio puede llenar.
Para ayudar a los gestores a encontrar el precio oportuno para una oferta irresistible,
puede ser de utilidad una herramienta como el “túnel del precio”.
Esta herramienta implica dos procesos interrelacionados. En primer lugar, se tienen
que identificar los precios de los productos o servicios que más se asemejan a nuestro
océano azul, también incluir en el análisis los precios de aquellos productos o servicios
que teniendo una forma distinta a los nuestros, realizan la misma función y aquellos
otros que, con distinta forma y función, comparten con nosotros el mismo objetivo

 Para que se logre este coste objetivo las empresas tienen tres opciones: En
primer lugar, introducir innovaciones que racionalicen la cadena de suministro
desde la fabricación hasta la distribución, racionalizar los costes asociándose
con otros, las empresas pueden intentar transformar el modelo de precios
establecido en la industria. Por último, es preciso señalar que un modelo de
negocio imbatible puede que no sea suficiente para garantizar el éxito comercial
de un océano azul.