Entreprise Et Ses Frontières

L’entreprise et ses frontières
Didier Fraisse
didierfraisse@gmail.com
Master 2 LCE_2011 © Didier Fraisse 1

Plan du cours
1- L’entreprise : Généralités et fonctionnement

A – Définition
B – Classification
C – Vie d’une entreprise
D – Fonctions dans l’entreprise
E – Gestion financière d’entreprise
2
Plan du cours
2 – L’entreprise et son environnement

A – L’entreprise et « les marchés ».
B – La relation Client et CRM.
C – La relation Fournisseurs et SRM
D – Relations avec les Actionnaires
E – Relations avec les Banques et Assurances
F – Administration fiscale et sociale
3
Plan du cours
3 – Le métier d’acheteur et les achats internationaux

et opérations d’import.
4
Partie 1
_____________
L’entreprise
Généralités et Fonctionnement
5
1A- Définition d’une entreprise
L’entreprise est une organisation économique

combinant des moyens financiers (K) et humains (L)
en vue de produire des biens et des services.
 Fonction principale : la production de B&S,

combinaison de capital et de travail.
 But : Maximisation du profit.
 L’entreprise est un groupe humain structuré,
organisé et hiérarchisé.
 L’entreprise produit pour vendre sur le marché.
6
1B- Classification des entreprises
Classification par secteur et activité

Première distinction : secteur privé / secteur public
Activité principale de l’entreprise : INSEE codifie chaque

entreprise en se basant sur son activité principale APE.
(nouvelle codification type UE 2008)
Ex : Restauration traditionnelle (5610A ex 553A), Hypermarché (4711F)

Commerce de livres en magasin spécialisé (4761Z), Transport aérien
(5110Z)…
Secteur d’activité : Ensemble des entreprises ayant la même

APE : automobile, aérien, restauration…
7
 Les entreprises agricoles

Entreprises dont l’activité est en lien directe avec l’exploitation
de la nature et est soumise aux aléas climatiques.
__________________________________________________
 Investissements lourds pour augmenter les rendements.
 Dépendance forte en amont des banques et industries et en
aval des industries agro-alimentaires.
 Exploitations et effectifs en baisse : 2.7% de la population
active pour 2.1% du PIB (stabilisation en cours)
8
 Les entreprises industrielles

Entreprises transformant les matières premières en produits
finis ou semi-finis (barres de fers, fil acier…)
__________________________________________________
 Investissements productifs importants (bâtiments, machines,
stocks).
 Paysage industriel très varié (90% des entreprises
industrielles ont moins de 20 salariés).
 Classement possible par matière traitée et/ou domaine
activité : Industries agro-alimentaires (IAA), Industries
manufacturières, Bâtiment et génie civil et agricole (BGCA),
Energie.
9
 Les entreprises commerciales

Acheter pour vendre sans véritable activité de transformation.
__________________________________________________
 La VA est produite en assurant la distribution des produits
(conditionnement, transport, stockage, exposition) et offre de
services annexes (SAV, Crédit..)
 10% du PIB pour 662 000 entreprises et 3 millions de
personnes
 Augmentation des commerces non alimentaires et
concentration dans l’alimentaire.
10
 Les entreprises de services

Caractère immatériel de leur production mais peuvent avoir
activité de transformation ou présentation physique de
produits (films, pub, transport…)
__________________________________________________
 Services non marchands : administration publiques
 Services marchands : 750 000 entreprises / 4 millions de
salariés et 12% PIB - services aux ménages, aux entreprises,
services de santé (cliniques)…
 Banques et Assurances : Rôle économique évident, assurer
le financement de l’économie et collecte épargne. Les
assurances assurent les risques liés aux dommages
matériels et vie (rôle financier important via collecte des
contrats vie, retraite).
11
Classification par la taille (dimension)

On va retenir ici comme critère principal l’effectif
salarié des entreprises.
A nuancer en fonction du secteur d’activité :
Un cabinet de conseil avec 500 consultants est énorme sur son marché
alors qu’une entreprise industrielle employant 1000 personnes
intervenant sur une branche industrielle concentrée est considérée
comme une petite unité…
12
13
 Les TPE-PME :
 Les patrons sont à la fois dirigeant, propriétaire et
« animateur » de l’entreprise,
 Risque de pertes des capitaux investis,
 Direction administrative et technique effective,
 Contacts directs et permanents avec leur personnel,
 Taille humaine des organisations,
 Influence de la personnalité du dirigeant sur les conditions
de travail et ambiance (paternalisme svt).
14
 Avantages des PME :

 Dimension permet une meilleure flexibilité donc efficace
en temps de crise,
 Gestion sans trop de formalisme : organisation évolue
rapidement,
 Inconvénients des PME :

 Absence ou faiblesse de SI,
 Mauvaise maîtrise des techniques de gestion,
 Accès au crédit plus difficile, coût crédit plus élevé (2pts),
 Ressources en capitaux propres limitées à la richesse
personnelle des dirigeants : Pas d’accès à l’épargne
publique
15
 Les grandes entreprises (500 salariés et plus) :

 Structure en Société Anonyme : S.A. (Loi de 1867);
 Accès à l’épargne publique et à la levée de fonds,
 Concentration de capitaux (Euronext Paris 1000 milliards € en
2008 pour 1000 sociétés, LSE 1868 M USD en 2008 et 2800 MUSD).
 Obtention possible de 2 avantages compétitifs :
- Coûts unitaires plus faibles,
- Accroissement du pouvoir de marché.
16
 Comment obtient-on des coûts unitaires réduits :

 Economies d’échelle,
 Réduction des coûts de transaction,
 Gains liées à une organisation optimisée,
 Mise en œuvre du progrès technique.
___________________
Attention, le gigantisme peut entraîner la perte de ses
avantages via des coûts de :
 Déséconomies d’échelle,
 Coûts de déploiement structure information, coordination,
contrôle : inefficacité des processus mise en place.
17
 Avoir un pouvoir de marché

Capacité de négociation élevée sur les contrats avec :
 Fournisseurs,
 Banques,
 Clients,
 Concurrents,
 Salariés,
 Actionnaires
 Etat.
______________
Contre pouvoirs : organismes de consommateurs, syndicats
travailleurs, organes de contrôle de la concurrence….
18
 Les grands groupes :

 Société mère, holding,
 Filiales : 50% ou moins si non coalition des autres,
 Participations.
________________________________________________________
Qui contrôle qui ?
SM ---70%---> F1----55%---->F2
SM --------75%----> F : liaison directe
_________________ SM <----------------------20%--- F2
SM -------70%-----> F : liaison croisée Liaison croisée
SM <-----25%------- F
19
20
Classification selon la forme juridique

 Entreprise privée vs Entreprise publique
 Société civile vs Société commerciale
 Les entreprises privées commerciales peuvent revêtir
plusieurs formes juridiques qui vont dépendre de critères
suivants :
 Désir de s ’associer ou non,

 Dimension de l’affaire, montant des capitaux à réunir,
 Souci de limiter le risque et protection de son patrimoine,
 Nature de l’activité,
 Obligations fiscales
 Couverture sociale des dirigeants,
 Contrôle des apporteurs de capitaux sur leurs dirigeants.
21
 L’entreprise individuelle (E.I.) :

 Forme la plus répandue : 60% des entreprises (1.7 M)
 L’entrepreneur est le seul dirigeant (contrôle total),
 Pas de capital social,
 Responsabilité illimitée sur les biens de l’entrepreneur =>
conséquences en cas de faillite.
 Grande liberté d’actions, « pas de comptes à rendre ».
 Comptabilité allégée : pas de formalités comptables à
effectuer (bilan, compte de résultats…).
22
 Régime fiscal de l’E.I. : Imposition sur les revenus

• Régime fiscal de la micro-entreprise
 Seuil CA< 80300 et 32100 selon type d’activité
 Détermination forfaitaire des bénéfices selon
montant CA : 71% ou 50% ou 34%
 « TVA non applicable, article 293 B du CGI ".
• Régime réel simplifié et régime réel normal

 Seuil CA > 80300 et 32100 :
 Assujettissement obligatoire à la TVA
 Formalités comptables
 Imposition sur bénéfices réels.
23
 Régime social de l’E.I. :

 Le dirigeant est Travailleur Non Salarié (TNS).
 Paiement des cotisations sociales en fonction de
ses revenus : Maladie, Retraite base et
complémentaire, Allocations Familiales,
CSG/CRDS.
 Pas d’assurance Chômage = Ne peut prétendre
aux allocations chômage du régime général des
salariés en cas de faillite.
24
 Nouveau statut de l’auto-entrepreneur (01/01/09)
 Pour qui ? Toute personne physique souhaitant exercer une activité

commerciale ou artisanale ou profession libérale à titre individuel :
Etudiants, chômeurs, salariés, fonctionnaires et retraités.
 Déclaration, création et extinction de l’activité simplifiée (web ou CFE)
 Statut E.I. avec plafonnement à CA 32100 et 80300 et les options :
 Paiement simplifiée des charges sociales :
 12% pour vente de biens,
 18,3% pour les professions libérales,
 21,3% pour la prestation de services,
 Pas de revenus = pas de charges sociales à payer.
 Imposition sur les revenus des PP ou Prélèvement forfaitaire fiscal
(1 à 2,2%)
L’auto-entrepreneur a un statut d’entrepreneur individuel.

25
 Les sociétés commerciales :
 S.A.R.L / E.U.R.L. : Société Anonyme à Responsabilité Limitée

 S.A.S (U.) : Société par Actions Simplifiée (Unipersonnelle)
 S.N.C. : Société en Nom Collectif
 S.A. : Société Anonyme
 Autres formes de société : Société en commandite simple, en
commandite par actions (Michelin, Disneyland Paris)
 Formes particulières : coopératives ouvrières de production,
entreprise mutualiste, groupement d’intérêt économique…
26
 La S.A.R.L. :
 2/3 des sociétés commerciales  Statut social dirigeant : TNS
 Capital social : Pas de  Responsabilité des associés
minimum depuis 2003, limitée aux apports,
 Nombre d’associés : 2 à 100  Comptabilité : Obligations
 Organe dirigeante : 1 ou comptables annuelles mais
plusieurs gérants associés ou pas de commissaire aux
non, comptes si CA>3.1 M€ HT,
 Nomination ou révocation du  Fiscalité : Impôts sur les
dirigeant : Statutaire, sociétés (I.S.) ou I.R.
révocation à la majorité simple, (famille)
 Depuis 1985, EURL ou
EARL avec associé unique.
27
 La S.A.S (depuis 1994)

 Capital social : 37 000 €,  Statut social dirigeant :
 Nombre d’associés : 2 à Régime général Sécu.
illimité,  Responsabilité des associés
 Organe dirigeante : selon limitée aux apports,
les statuts avec président  Comptabilité : Obligations
unique ou direction comptables avec
collégiale, commissaires aux comptes,
 Nomination ou révocation du  Fiscalité : Impôts sur les
dirigeant : selon les statuts. sociétés (I.S.).
 Depuis 1999 : SASU avec
associé unique
28
 La S.N.C.
 Capital social : pas de  Les associés ont la qualité
minimum de commerçants.
 Nombre d’associés : 2 à  Responsabilité des associés
illimité, indéfinie et solidaire.
 Organe dirigeante : direction  Comptabilité : Obligations
collégiale des associés comptables avec
assurant la gérance. commissaires aux comptes
 Décision : un homme, une si CA>3.1M€
voix / unanimité requise  Fiscalité : I.R. pour sa part
pour changement associé dans les bénéfices. Option
=> Caractère fermé de la I.S. possible
SNC
29
 La S.A. (depuis 1867)

 Capital social : 37000€,  Statut social dirigeants :
Régime général Sécu.
 Nombre d’associés : 2 à
 Responsabilité des associés
illimité, : limitée aux apports,
 Organes dirigeants :  Comptabilité : Obligations
Forme S.A. à Conseil comptables avec
d’Administration ou S.A. commissaires aux comptes,
à Directoire (voir plus  Fiscalité : Impôts sur les
loin) sociétés (I.S.)
30
 S.A. à Conseil d’Administration :

 Le conseil d’Administration est élu par l’assemblée
générale des actionnaires (A.G.),
 Composé de 3 à 18 administrateurs : personnes
physiques ou morales actionnaires.
 Le C.A. élit le président, le directeur général et les
directeurs généraux délégués (pas obligatoirement
administrateurs ou actionnaires).
 Ils sont révocables à tout moment par le C.A. avec
dommages et intérêts en l’absence de motif juste sauf
pour le président.
 Les administrateurs sont révoqués par l’A.G.
31
 S.A. à Directoire :
 Un directoire composé de 2 à 5 membres physiques
actionnaires ou non,
 Un conseil de surveillance composé de 3 à 18 membres
physiques ou morales actionnaires.
 Révocation des membres du directoire par l’A.G. sur
proposition du conseil de surveillance (avec motifs)
 Révocation des membres du conseil de surveillance par
l’A.G. (même sans motifs)
32
1C- Vie d’une entreprise
Création d’une entreprise

Données France 2008 (Insee) :
 2008 : 325 000 entreprises (+1.8%),
 2009 : 530 000 entreprises (+60%)
 2009 : Défaillances 63 000 (+11%)
______________________________________
Remarques :
- Créations d’entreprises en hausse (boosté par nouveau
statut AE : 292000)
- Ralentissement du rythme de croissance de la création
d’entreprises. (hors AE)
- Augmentation des défaillances : Rhône-Alpes et Bretagne,
Alsace (20 à 30%)
33
Points à retenir
- Ralentissement
du rythme de
création.
- Secteur les plus
dynamiques
sont le
commerce, la
construction, le
service aux
entreprises et
aux particuliers
34
 Structure juridique :
En 2008
- 51% en E.I.
- 49% en société
______________
 En 1998, la
répartition était
Entre 2002 et 2008 : 60/40…
Taux croissance création d’entreprise avec 0  Pourquoi ?
salarié : 60%  EURL en forte
Taux croissance avec au moins un salarié : 10% hausse car
meilleure
protection. 35
A noter :
- 20% de mortalité
la 1ère année.
- 50% meurent
dans les 5 ans de
leur création,
- Taux de
défaillance + forte
en E.I. que dans
les autres
structures
juridiques.
- Commerce plus
« meurtrier » que
les services.
36
 Entreprendre : Quelles questions se poser à titre
personnel ?
 Réflexion sur soi : motivations, qualités et faiblesses,
 Réflexion sur ses collaborateurs et partenaires futurs :
compétences, crédibilité, réticences…,
 Sens des réalités : Savoir bien évaluer le prix des choses
et des personnes,
 Lucidité : Avoir du « flair », ce qui va marcher (objets,
technologie, tendance…)
 Apprécier raisonnablement le risque : Investir argent,
temps et travail sans garantie d’être payé en retour,
 Pugnacité : aimer retirer du bénéfice de toute négociation
sans chercher à flouer ou écraser les autres,
 Confiance en soi et optimisme : pas trop de doutes ou
attendre d’avoir 100% des éléments en main sinon on
n’agira jamais !
37
 Les compétences requises :

 Compétences métiers : ai-je les compétences pour
exercer ce métier ou comment puis-je l’acquérir?
 Compétences commerciales : Il s’agit de vendre un
produit ou un service.
 Compétences de gestion : Incontournable !
Beaucoup d’entrepreneurs individuels négligent
cette partie : il faut être gestionnaire, notion de coûts
et gains.
Master 2 LCE_2010 © Kevin Soukhaseum 38

 Les étapes de la création d’entreprise :
1 - L'idée
2 - Le projet personnel : questionnement, contraintes
personnelles
3 - L'étude de marché
4 - Les prévisions financières
5 - Trouver des financements
6 - Les aides
7 - Choisir un statut juridique
8 - Les formalités de création
9 - Installer l'entreprise et démarrage
39
Étude de marché
Etude de marché : Que faut-il valider ? Viabilité projet,

opportunité…
 Mieux connaître les grandes tendances et les acteurs de
son marché, vérifier l'opportunité de se lancer,
 Réunir suffisamment d'informations lui permettant de fixer
des hypothèses de chiffre d'affaires,
 Faire les meilleurs choix commerciaux pour atteindre ses
objectifs (stratégie),
 Fixer, de la manière la plus cohérente possible, sa
politique "produit", "prix", "distribution" et "communication",
 Apporter des éléments concrets qui serviront à établir un
budget prévisionnel.
40
Prévisions financières
Etablir les prévisions financières : traduire, en termes

financiers, tous les éléments réunis au cours des étapes
précédentes et à vérifier la viabilité de son projet entreprise
en projetant ces éléments sur une période pertinente et
suffisamment lisible : 3 ans.
 Plan de financement initial,

 Compte de résultats sur les 3 premières années,
 Plan de trésorerie sur les 3 premières années,
 Calcul du point mort.
41
Financement et aides
A ce stade du projet, réunir les capitaux nécessaires pour financer les

différents besoins durables identifiés précédemment.
Le financement correct d'un projet est une des conditions de
pérennité de la future entreprise. : Identifier parfaitement les
différentes ressources financières adaptées aux besoins.
 Financement :
 Apport des associés
 Prêt bancaire
 Aides :
 Les aides financières/subvention : zones redynamisation urbaine
 Les allègements fiscaux (Exo. Taxe pro ou I.S.),
 Les exonérations de charges sociales / contrats aidés (CIE, CIRMA,
ACCRE),
 L'aide au conseil,
 La mise à disposition de locaux.
42
Développement de l’entreprise : croissance

 Une entreprise vit et finalement « grandit » : le chiffre
d’affaires augmente et les besoins en travail humain aussi
(hausse des effectifs).
 Comment ? 2 types de croissances possibles :
 La croissance interne : par les propres moyens de
l’entreprise.
 La croissance externe : rachat d’entreprises ou
concurrents, fusion ou partenariat d’entreprises.
43
 La croissance interne :
 Augmentation par ses propres moyens avec l’expérience,
le temps, et une stratégie payante : Part de marché en
hausse sur son secteur d’activité ou recherche de
nouveaux marchés (diversification).
 La croissance a un coût financier. Quels sont les
financements possibles ?
 Autofinancement,
 Emprunt,
 Augmentation de capital : nouveaux associés entrants.
44
 La croissance externe :
 Par fusion : 2 entreprises ou plusieurs décident de s’unir pour
ne former qu’une seule et nouvelle entité ou organisation.
 Par absorption : Une entreprise rachète une autre entreprise
pour l’intégrer totalement à sa structure (cette dernière
disparaît),
 Par acquisition partielle d’une activité spécifique d’un
concurrent. Exemple : La SNCF et Eurotunnel ont racheté la branche
Fret de la société Veolia : ce qui suppose la reprise de l’ensemble des
moyens d’exploitations (les trains, le personnel, les clients…).
45
 Avantages et Inconvénients d’une croissance :

 Rappel des avantages liés à la grande entreprise : coûts
unitaires plus faibles et pouvoir de marché plus fort.
 Inconvénients :
 Les synergies attendues ne sont pas au rendez-vous,
 Coûts de réorganisation et restructuration peuvent se
réveler très élevés,
 Forte réticence des salariés repris : pb de gestion du
personnel, conflits et blocages,
 Affaiblissement pouvoir des dirigeants face à beaucoup
de salariés, de nouveaux associés et une complexité
de gestion croissante.
46
 Internationalisation des entreprises :

La quasi-totalité des grandes entreprises sont des Firmes
Multinationales (FMN), c’est-à-dire :
 Présence mondiale sur plusieurs marchés,
 Implantation physique (Sites de production, filiales à
100%, partenariat stratégique avec un acteur local…),
 Emploi de personnel de nationalités différentes et
contraintes législatives et règlementaires différents.
 Recours à un financement et à des emprunts sur les
marchés internationaux.
47
 L’ampleur par les chiffres

 Le C.A. des 200 premières FMN représente plus de
25% du produit mondial (richesse créée).
 La 1ère entreprise du Monde Wal-Mart par CA (2009)
 1,8 M en 2006 ; 2,15 M en 2009
 C.A. de 414 milliards USD soit plus que le PIB du
Danemark, Portugal ou de Singapour…
 Si c’était un pays, ce serait la 22ème économie de
monde !
48
Rank Company Revenue USD Main sector

Billion (2009)
1 Wal Mart 414 Retailing
2 Exxon Mobil 310 Oil and gas
3 Royal Dutch Shell 278 Oil and gas
4 BP Plc 246 Oil and Gas
5 Saudi Aramco 216 Oil and Gas
… …
16 Total 148 Oil and Gas
20 AXA 138 Financial services
21 Carrefour 136 Retailing
49
 Les raisons de l’internationalisation :

En fonction des besoins et choix / risques stratégiques de
l’entreprise, les FMN orientent leurs investissements
étrangers pour :
 Recherche de nouveaux débouchés avec un marché plus
large que son marché national,
 Recherche d’une main d’œuvre bon marché,
 Législation du travail moins contraignante et une fiscalité
attractive,
 Se rapprocher (ou sécuriser) des sites
d’approvisionnements (Areva rachète une mine d’uranium
au Niger…)
 Se rapprocher de leurs clients (Banques, Audit…)
50
 Les modalités de l’internationalisation :
 L’exportation : La complexité des opérations requiert l’intervention de

spécialistes (transitaires et commissionnaires de dédouanement).
 La création de filiales de commercialisation : permet d’étudier les
besoins et les comportements d’achats des clients étrangers et
d’adopter une politique commerciale personnalisée au marché.
 La délocalisation de la production : permet de contourner des
barrières protectionnistes en créant des vraies filiales étrangères
autonomes. La stratégie globale restant du ressort de la maison mère.
 Mondialisation : Optimisation des ressources financières, de la
production, des achats et des compétences au niveau mondial.
51
1D- Les fonctions dans l’entreprise
La direction générale :

 Composée d’une équipe de cadres dirigeants (C. A.) ou de
l’unique dirigeant manager.
 Rôles de la D.G. :
 Activités relationnelles avec l’ensemble des acteurs internes et
externes à l’entreprise (actionnaires, travailleurs, syndicats,
administrations…)
 Collecte des informations internes et externes,
 Prendre des décisions stratégiques pour l’entreprise ! Quelles
orientations, stratégie de développement, pallier à des
perturbations et problèmes imprévus…
 S’assurer de mise en œuvre de ses recommandations, et rendre
des comptes aux actionnaires par rapport à des objectifs fixés.
52
Les fonctions liées à la production :

 Elles sont au nombre de 3 : Production, Marketing et
Logistique
 Rappel : L’entreprise produit pour vendre sur le marché 
 Comment produire ? Production
 Comment vendre ? Marketing
 Comment l’amener sur le marché où se trouvent nos
clients ? Logistique
Remarque : Cela est valable pour les entreprises « productives ».
53
 La Production :
 Elle représente le processus de fabrication en mobilisant
les moyens techniques et humains (machines, procédés
technique, matières premières…)
 On va chercher à optimiser le processus c’est-à-dire :
 Flexibilité
 Productivité
 Réactivité
 Qualité constante et optimale
54
 Méthodes de production : Le Push et le Pull (Just In

Time – JIT)
 Le Push (pousse vers le client…) : On planifie la
production via prévisions de ventes. Difficile avec
stockage et erreurs possibles…
 Le Pull (tiré par le client) : Toyota l’a inventé ! La
production est déclenché dès la prise de commande.
Dell fabrique votre PC en 36h !
Là, il faut bonne coordination et partenariat poussé avec ses
fournisseurs ou sous-traitants.
55
 La logistique :
Ensemble des moyens et procédures que l’on va mettre en
place pour acheminer les produits nécessaires à la
production (amont) et les produits fabriqués vers les clients.
___________________________
 Optimiser sa chaîne logistique : COORDINATION de
l’ensemble des acteurs fournisseurs et clients,
 Gérer les importants flux physiques et informationnels et
arbitrer entre les différents moyens de transports et le choix des
prestataires (localisation, qualité, fiabilité, rapidité)
 Avantage concurrentiel certain avec chaîne logistique
performante.
56
 Le Marketing :
 Ensemble des outils et des techniques que l’on va utiliser ou
mettre en place pour vendre au consommateur.
 Vendre, c’est avant tout répondre à un besoin !
 Par conséquent, il faut :
 Identifier clairement les besoins via études, sondages
des comportements d’achats,
 Viser une cible de clients qu’on aura bien défini : on
parle de segments de consommateurs.
On gardera les segments pertinents, et on se concentre
sur la stratégie la + adaptée pour leur « plaire ».
57
 Stratégies Marketing :
 Le produit
Contenu, gamme, services, positionnement…
 Le prix
Choix du prix : comment ? Stratégie de prix…
 La distribution
Circuit direct, court, long ? Distribution intensive,
sélective, exclusive?
 La communication
Publicité sur médias et hors médias?
58
Les fonctions de support :
On peut les regrouper autour de 5 grandes fonctions qui

participent à soutenir les fonctions précédentes.
Il s’agit de :
• Fonction Financière,
• Fonction Gestion des Ressources Humaines,
• Fonction Recherche et Développement,
• Fonction Achats ou Approvisionnements.
• Fonction Organisation (pas forcément partout)
59
 La Direction Financière :
• Regroupe la comptabilité, les finances et le contrôle de
gestion.
• Assure les financements de l’entreprise : Investissements
et dépenses liés à l’exploitation.
• Veille à la santé financière et à la pérennité de l’entreprise
• Produire les infos financières à destination des
gestionnaires et des partenaires.
_________________________
Sources de financement de LT : Capitaux propres et Emprunts de LT
Sources de financements de CT : Trésorerie, Dettes Fournisseurs, un
découvert bancaire, affacturage…
60
 La Direction des Ressources Humaines :

• Déterminer les besoins de l’entreprise en personnes et en
compétences et gestion du salarié de l’embauche au départ de
l’entreprise.
• Recruter : définir les besoins en personnel selon les stratégies et
projets définis, veiller au renouvellement ou acquisition de nouvelles
compétences.
• Intégrer : Promouvoir valeurs de l’entreprise (parcours intégration),
politique salariale, mobilité, formation, promotion.
• Gérer : relations salariés-entreprises, Syndicats, IRP (CE, DP).
Consultation sur nouveaux projets. Déminer les conflits (coûteux) sur
salaires, licenciements, restructuration, fermeture, conditions de
travail…par le dialogue de préférence…
61
 La direction Recherche et Développement

• Contribution de la technologie et du progrès à la création
de nouveaux procédés de production, nouveaux produits
(nouveaux besoins).
• Fort Investissement avec aucune garantie de résultat,
• Existe que dans les très grandes entreprises : la
pharmacie bien sur, l’Oréal… ou PME innovantes.
• Innovation peut s’acheter via les brevets ou alliances
entre les entreprises (V6 par PSA, Renault, Volvo).
 A la clé, une innovation qui donne un avantage
concurrentiel indéniable à protéger par conséquent !
62
 La recherche comme moteur de croissance : L’Oréal

Première firme cosmétique mondiale loin devant ses
concurrents et cela grâce en fait à l’innovation
produit et ses Investissements en R&D :
Avant la crise, croissance à 2 chiffres quand le marché
augmentait à un rythme de 4% annuel.
« Ce n’est pas de la magie, c’est de la science. »
Parce que vous valez bien que l’on consacre 3% du CA soit

525 millions d’euros par an. (CA 2008 : 17.5 Milliards)
63
 La direction des Achats.

 Acquérir les ressources nécessaires au fonctionnement
de l’entreprise.
 Dimension stratégique des achats : 5% d’économie
représente 50% de hausse du résultat ! (Hyp : profit 5% et
part achat 50%)
 Avantage concurrentiel via une politique Achats maîtrisée.
 Comme pour le marketing, mettre en place une
segmentation des Achats :
 Se concentrer sur les segments « phares » en valeur ou en
stratégie.
 Connaître son marché de fournisseurs et l’évaluer en
permanence. 64
 La Direction de l’Organisation :
• Pilotage des projets transversaux,
• Rationaliser les méthodes de travail,
• Accompagnement du changement par la
communication interne,
• Fournir une assistance technique ou
organisationnel à tout projet d’entreprise même
celle ne concernant qu’une entité.
• Gestion des systèmes d’informations
(Management de l’info, système de reporting)
65
1E- Gestion financière d’entreprise
Prévenir tout risque financier pouvant mettre en péril

la survie de l’entreprise.
Que faut-il surveiller ?
 Niveau d’endettement (projets Inv. de LT)

 Niveau de trésorerie (financement exploitation)
 Niveau des marges commerciales (performance)
 Niveau du chiffre d’affaires (croissance).
66
 Comment apprécier la performance financière de

l’entreprise
 ROE : Rendement des capitaux propres

ROE = Résultat Net / Capitaux propres
 (Peut être vu comme « un taux d’intérêt »)

- Combien cela me rapporte pour un euro investi en fonds propres
(de ma poche),
- Ne comparer que des taux de ROE du même secteur d’activité,
- Pour les FMN, on va considérer 15% est un bon taux.
67
 Ratio d’indépendance financière : traduit la capacité de

l’entreprise à se financer par ses propres moyens.
Ratio d’indépendance financière =

Capitaux propres / Capitaux permanents
(ce taux doit être supérieur à 50% pour continuer à emprunter)
Pour les actionnaires, ils se concentrent sur le bénéfice

par action :
Bénéfice par action =
Résultat Net / Nombre d’actions total
68
La comptabilité
 La tenue d’une comptabilité est obligatoire dans les
sociétés.
 Chaque entreprise doit à la fin de chaque exercice clôturer
ses comptes.
Généralement au 31 décembre, mais on est libre de
choisir sa date de clôture (en fonction de son activité).
 Remettre aux impôts : Bilan, Compte de résultat et les
Annexes.
 Déposer les comptes au Greffe du tribunal de commerce
pour publication.
69
 Le bilan
Le bilan est une « photographie » de l'entreprise permettant l’évaluation du
patrimoine de l'entreprise : sa valeur et sa solvabilité.
 Le compte de résultat
Le compte de résultat est un document comptable synthétisant l'ensemble
des charges et des produits d'une entreprise ayant une activité marchande,
pour une période donnée appelée exercice comptable.
 L’annexe
L’annexe forme, avec le bilan et le compte de résultat, un tout indissociable
aux yeux de la loi comptable (décret du 29 novembre 1983).
Elle comporte « toutes les informations d’importance significative destinées à
compléter et à commenter celles données par le bilan et le compte de
résultat » : état des immobilisations, tableau des amortissements, des
provisions…
Pour les entreprises cotées, fournir le tableau des flux de trésorerie et l’état de
variation des capitaux propres.
70
Bilan
Actif Passif
ACTIF IMMOBILISE CAPITAUX PROPRES
Immobilisations incorporelles Capital
Réserves légales
Immobilisations corporelles Autres réserves
Résultat
Immobilisations financières Provisions pour risques et charges
ACTIF CIRCULANT DETTES

Stocks Emprunts (LT)
Créances clients Dettes fournisseurs
Valeur mobilière de placement Dettes fiscales et sociales
Disponibilités Produits constatées d’avance
Charges constatées d’avance
71
Produit d'exploitation Montant HT
Chiffre d’affaires HT
Prestations de services
Vente de marchandises
Total Produits d'exploitation HT = (1)
Charges d'exploitation
Variation de stock
Achats de marchandises
Autres Achats externes :
– Petit equipement, fourniture bureau
– Assurances, Banques
– Publicité, communication
– Loyers, électricité …
Charges de personnel
Dotations aux amortissements
Impôts et taxes
Total Charges d'exploitation HT =(2)
Résultat d'exploitation (1) - (2) = A
Produits financiers
Charges financières
Résultat financier B
Résultat courant (avant impôts) RC = A+B
Produits exceptionnelles
Charges exceptionnelles
Résultat exceptionnel C
Résultat de l'exercice avant I.S.

RE = RC + C
I.S. : 15% sur les 38K€ puis 33.3% au-delà -IS

Résutat Net comptable
RN = RE - IS
72
 La marge commerciale :
MC = Ventes de marchandises
– Achats de marchandises
• Permet de :
• Se situer par rapport à ses concurrents,
• D’adapter son prix de vente.
73
 La Valeur Ajoutée :
Notion de première importance car elle évalue la contribution
de l’entreprise à l’économie nationale. Le PIB est la somme
de l’ensemble des VA des entreprises nationales.
VA = PRODUCTION DE L’ENTREPRISE
( Ventes, production vendue, stockée, immobilisée)
– CONSOMMATION DE BIENS ET SERVICES EN PROVENANCE
DES TIERS (Achats marchandises et autres achats externes)
C’est la création de valeur que l’entreprise apporte aux biens et services

en provenance des tiers
C’est la richesse qui sera partagée entre tous les acteurs participants à
l’entreprise : Personnel, Actionnaires, Etat, Banques…
74
 L’excédent Brut d’exploitation :
Détermine la rentabilité « réelle » de son exploitation
courante avant prise en compte de sa politique
d’investissement et de sa politique financière.
Il mesure la capacité d'une entreprise à négocier et gérer
sa consommation externe, ses ventes de marchandises,
produits/services et ses coûts salariaux.
Si EBE < 0, on parle d’Insuffisance Brute d’Exploitation.
EBE =
Valeur Ajoutée + Subventions d’exploitations -
Impôts et Taxes - Salaire du personnel
75
Partie 2
_________________
L’entreprise et son environnement
76
2A – Entreprise et les marchés
La concurrence La réalité ! Le monopole

pure et parfaite tout puissant et
discriminant
• Multitude de
• Un monde idéal marchés !
du Bien Etre de • Pléthore de • Tout le monde
Pareto produits ! paie et au prix fort
• Des besoins et
des clients à
satisfaire !!
77
Atomicité
La C.P.P.
L’idéal qui Homogénéité

du produit
Pas de barrière à
l’entrée du
marché
n’existe que Concurrence
peu souvent… Pure et
Parfaite
La boulangerie
par exemple. Pas de Information
coûts de identique et
transactions libre
78
 Le monopole :
• Une seule firme intervient sur le marché.
• Price maker ! Profit maximum !
• Barrière à l’entrée car coûts fixes énormes et technologie
lourde (électricité, eau…)
• Monopoles naturels sont nationalisés.
• Tend à disparaître car économiquement pas efficace pour
la société …
• Contrôle et surveillance d’abus de position dominante de
marché…
… Car le marché tend naturellement vers cette situation.
79
 Des oligopoles sur de nombreux marchés :

• Un marché se concentre naturellement
(organisations efficientes),
• Monopole est proscrit et interdit,
• Barrières à l’entrée lourdes dans certaines
branches,
• Innovation comme source de développement et
relais de croissance.
80
 Les amendes les plus lourdes du gendarme européen de la concurrence
Principales amendes imposées par la Commission européenne. La dernière en

Juillet 2009 : les groupes GDF Suez et EON pour entente sur la vente du gaz
russe dans leurs pays respectifs.
- Amendes cumulées à des groupes d'entreprises pour cartel en euros :
1. Cartel de 4 producteurs de verre: 1,38 milliard (2008) - 2. Cartel de GDF Suez
et EON : 1,106 milliard (2009) - 3. Cartel de 4 fabricants d'ascenseurs: 992
millions (2007) - 4. Cartel de huit fabricants de vitamines : 855 millions (2001),
réduit ensuite par la justice européenne à 790 millions - 5. Cartel de 11 fabricants
d'appareillages électriques : 750 millions (2007)
- Amendes individuelles à des entreprises (abus de position dominante ou

participation à un cartel):
1. Intel (Etats-Unis) 1,06 milliard (2009) - 2. Microsoft (Etats-Unis) 899 millions
(2008) - 3. Saint-Gobain (France) 896 millions (2008) 4. GDF Suez (France) 553
millions (2009) 5. EON (Allemagne) 553 millions (2009) 6. Microsoft (Etats-Unis)
497 millions (2004)
81
 Notre environnement économique :
• Multitude de marchés pour une offre quasi illimitée…

• Produits sans cesse renouvelés…
• Produits nouveaux pour des besoins nouveaux…
• La différenciation comme vecteur d’image et
d’individualisation…
Un marché orienté :
CONSOMMATEUR
82
L’entreprise et ses interlocuteurs
Salariés
Actionnaires
Etat, Organismes
Sociaux…
Clients
Entreprise
Fournisseurs
Banques
83
L’entreprise et ses interlocuteurs
Salariés
Actionnaires
Salaires
Bénéfices
Etat, Organismes Capitaux
Sociaux…
Travail
Consommation Clients
Biens
D’équipements
Entreprise
Biens / Services
Fournisseurs
Dépenses
d’équipements Prêts de capitaux
Intérêts financiers
Banques
84
2B – La relation Client
Enquête mondiale 2008 IBM auprès de 1130 grandes

entreprises dont 90 en France :
+22% budget
Développement Relation Client
sur les 3 prochaines années.
85
2A – La relation Client
hier aujourd'hui
l'offre l'offre
l'offre l'offre l'offre
l'offre l'offre
l'offre
l'offre l'offre l'offre l'offre
l'offre l'offre l 'offre l 'offre
l'offre l'offrel'offre l'offre
l'offre l'offre
l'offre
l'offre
l'offre l'offre
l'offrel'offre
l'offre
l'offre l'offre
l'offre
l'offre
l'offre
l'offre
l'offrel'offre
l'offre
l'offre
l'offre
l'offre
l'offre l'offre
l'offre
l'offre
l'offre l'offre
l'offre l'offre l'offrel'offre
l'offre l'offre
l'offre
l'offre
individu l'offre
l'offre
l'offre l'offre
l'offre
l'offre l'offre
l'offre
l'offre l'offre
l'offre
l'offre
l'offre
l'offre l'offrel'offre
l'offre
l'offre
l'offre l'offre
l'offre
l'offre
l'offre
l'offre l'offre
consommateur l'offre
l'offre
l'offrel'offre l'offre l'offre
l'offre
l'offre l'offre
l'offre
l'offre
l'offre
l'offre
l'offre
l'offre l'offre
l'offre
l'offre l'offre
l'offre
l'offre
client l'offre
l'offre l'offre
l'offre
l'offre l'offre
l'offre l'offre
de l'achat de produits à la satisfaction de besoins
86
« La société de masse est morte,

Vive la société de personnes »
(Jacques Séguéla)
Hier : Consommation de masse où la demande était
« identique » pour des biens ou services peu nombreux et
quasi standards.
Aujourd’hui : Ralentissement économique, stagnation sur

certains marchés => Perspectives de croissance via
innovation et différenciation et surtout par la
personnalisation de l’offre au consommateur-individu.
87
 Le nouveau cœur de la stratégie commerciale :
Produit Client
Concurrence accrue
Axé PRODUIT Axé CLIENT

par qualité et services Ecoute, satisfaction
comme gage de sérieux Nouveau cœur de la
et de succès. stratégie commerciale de
l’entreprise
88
 Pourquoi investir dans la Relation Client ?

• Economie ralentie, expansion limitée…
• Coût d’acquisition Nouveaux clients est élevé !
• Capitaliser sur son principal actif : les clients
• 68% des clients changent de fournisseurs car ils
ont été négligés… (courrier sans réponse, tél,
relance…)
89
Etude réalisée par le cabinet Everest Conseil auprès de 279 grandes
entreprises françaises ( 2008).
90
Key points :
 La GRC fait désormais partie intégrante de la stratégie de l'entreprise et

se diffuse progressivement dans l’organisation.
 La direction commerciale reste logiquement la structure la plus impliquée,
présente dans le projet de relation client pour 89 % des entreprises. Mais
d'autres directions s'impliquent à leur tour : direction marketing (83 % des
entreprises), direction générale (53 %) et direction de la communication
(36 %).
 63 % des entreprises ont mis en place un comité transversal pour piloter

leur projet de gestion de la relation client. Ces comités regroupent des
représentants de toutes les directions.
 14 % des entreprises qui ont créé une direction spécifique dédiée à la
relation client.
91
 Gestion de la relation client :

• Gérer la relation client => c’est pouvoir cibler, attirer et
conserver les bons clients.
• Construire et développer des relations privilégiées avec
ses clients est un défi surtout quand on est une FMN et
clients disparates : THINK GLOBAL, ACT LOCAL (Ex.
Danone).
• Outil CRM : Outil informatique vise à optimiser la
satisfaction du client via sa connaissance et
compréhension : collecter les informations et adapter son
offre.
92
 Quel consommateur êtes-vous ?

• Prix le plus bas ou meilleur rapport qualité prix,
• Le client est « expert », manage l’information,
accès facile, vulgarisation connaissance.
• Hyper-choix ou choix intelligent,
• Infidèle non, exigeant oui ! besoin de
connaissance du produit, rapport au prix et à
l’image et enfin à l’usage => construction de la
fidélité
93
 Le marketing relationnel :
• Passage d’un marketing « transactionnel » centré produit
vers un marketing « relationnel » centré client.
• Proposer une relation au client via une interface de type
Service Client et SAV.
• Comment mettre en place cette connaissance client ?
• Programmes de fidélisation, services spéciaux clients,
club des consommateurs, site internet, sms,
mails…consommateur pro-actif.
• Outil informatique de CRM.
94
 Le marketing envisagé comme une relation de LT

• Le but n’est plus immédiateté de l’achat mais des achats à
répétition et échelonné dans le temps,
• Relation basée sur proximité et personnalisation des
attentes de chacun ou du moins de chaque cible clé,
• Gains vont être obtenus sur le LT : Investissement de LT,
et non un coût.
• Cette stratégie Marketing est une stratégie de
différenciation ! (si le trio prix/produit/service ne fait plus la
différence)
95
Marketing Marketing
transactionnel Relationnel
Perspective Court terme
Focus Echange, gestion de

marque et de produit
Objectif Part de marché
Communication De masse
Feedback Etude de marché
Taille du marché Segment ou marché de

masse
96
Marketing Marketing
transactionnel Relationnel
Perspective Court terme Long terme
Focus Echange, gestion de Relation interactive,

marque et de produit Gestion de client
Objectif Part de marché Part de client (lifetime
value)
Communication De masse Personnelle
Feedback Etude de marché Dialogue permanent
Taille du marché Segment ou marché de 1 client = 1 marché

masse
97
Qu’est qu’un logiciel de CRM ?
98
L’expansion de l’offre de
produits sur les marchés…
Des marchés de plus en Un client de plus en plus

plus concurrentiels… volage…
Le marketing ne consiste plus à optimiser la transaction

(chiffre d’affaires). Il vise aujourd’hui à optimiser la
relation avec le client, pour lui apporter une offre
personnalisée, pour le fidéliser.
99
Définition de la GRC ou CRM:
Développer le dialogue avec le client
pour connaître, anticiper ses besoins
& attentes avec justesse, afin d’y
répondre pour le fidéliser et accroître
la rentabilité de l’entreprise.
100
La diffusion des technologies de l’information dans
la société a développé un nouveau concept :
l‘interactivité.
La société a éduqué un nouveau client. Il est

aujourd’hui caractérisé par l’interactivité.
Le marketing ne pouvait rester indifférent à

ce bouleversement mais est confronté à une
nouvelle problématique.
101
Parler d’information c’est penser :
•Collecte des informations
•Organisation des informations
•Historisation des informations
•Traitement des informations
Parallèlement, le client multiplie les volumes de

transactions, tout en ayant l’exigence de l’interaction ..
et de vitesse de traitement des informations le
concernant.
102
Les champs d’application opérationnels de
GRC/CRM sont :
•L’optimisation des processus commerciaux impliquant

un contact direct avec le client en coordonnant les outils
d’interaction (téléphone, e-mail, mailing, …)
•L’harmonisation des informations relatives au client
Selon 2 processus :
Le processus de vente Le processus de service
103
Les processus orientés VENTES
 Répartir les territoires commerciaux
 Partager les informations commerciales, en faciliter
l’échange
 Bénéficier d’une vision claire du client
 Favoriser les actions commerciales à destination des cibles
à fort potentiel
 Gérer le retour d’informations commerciales des actions
menées
 Tracer tous les échanges avec le client et les prospects
 Mettre à disposition une base de connaissance marketing et
des produits
104
Les processus orientés SERVICES
 Offrir un accueil informé au client

 Tracer l’historique des interactions avec le client
 Guider les opérateurs dans leur relation avec le client
 Offrir une assistance dans la résolution des problèmes
 Gérer les traitements des demandes
 Gérer les interventions sur site
 Anticiper les besoins futurs des services
105
La nouvelle gestion du cycle de vie
du client permet :
•D’augmenter le temps réellement passé avec le

client de 26%
•De diminuer le temps d’accès à l’information de
60%
•De diminuer le temps d’élaboration des devis de
20 %
106
Illustration du recours aux logiciels de
CRM dans les réseaux bancaires.
107
Poste de travail du chargé de clientèle :
FICHES
MESSAGERIE QUESTIONS
PRODUITS
REPONSES
ACTIONS A
MENER
ANNUAIRE
INTERNE
@
INTERNET
CLIENTS
Outils
Interface de GRC
108
CLIENTS
Interface de Gestion des Événements de la Relation
Client, qui permet de proposer des solutions
individualisées au moment opportun.
Se recentrer autour du client et Améliorer

de ses relations avec la banque l’efficacité du
commercial
Personnaliser la relation …/…
109
CLIENTS
Le système détermine la préconisation du produit en

fonction des événements de la vie du client. Exemple :
proposition de prêt étudiant lors des études supérieures
des enfants du client, proposition de prêt consommation
dès que le véhicule du client a dépassé l’âge moyen des
véhicules en France…
…/…
110
CLIENTS
L’interface gestion relation client inclue un module

« reporting » permettant au commercial de dresser un bilan
des entretiens avec le client. Celui ci peut alors être pris en
charge en l’absence du collaborateur : son nouveau contact
dans l’agence accède à l’historique de la relation évitant les
questions inutiles, optimisant la relation au client.
111
CLIENTS Exemple de Menu
Infos Actions Mouvements Contrats Vente RDV
Identification du client et de son ménage :

composition du foyer, CSP, revenus,
adresses, téléphone….
Accès aux informations relatives aux clients de

tout le réseau (couverture nationale)
112
Historique de la relation client. Reporting des actions

menées, des entretiens…
113
Mouvements et écritures des comptes du client. Possibilité

d’effectuer soi même des virements de compte à compte.
114
Etat des produits et services souscrits par le client.
115
Module de vente. Liste de tous les produits et services du

groupe couplée aux fonctions de souscription par le client.
116
Intégration de l’agenda au module de gestion de relation

client. Option de lecture et d’écriture par les autres
collaborateurs.
117
ACTIONS A
MENER
Liste quotidiennement mise à jour des actions à mener par

le commercial. Taches classées selon ordre de priorité. Ce
module est en partie alimenté des alertes automatiques de
l’interface « client » qui détecte automatiquement les
produits et services à proposer selon les évènements
commerciaux liés au client (enfant à naître, anniversaire
enfants, renouvellement véhicule..)
118
L’industriel a contrebalancé l’augmentation de
11% des coûts de la masse salariale en France
(due aux 35 heures) par une réorientation
centrée sur le client en s’appuyant sur le
module GRC Applix : un gain de 6% de la
productivité.
119
La Société Nationale des Chemins de Fer a
lancé un programme de fidélisation « grand
voyageurs » afin de capitaliser les 5% de
clients qui rapportent 1/3 du chiffre d’affaires.
120
Le Groupe MARS, le leader de la confiserie-
chocolat, s’est concentré, appuyé par Numsight,
sur le croisement des données ventes et
consommateurs de 1100 hypermarchés pour
optimiser les performances.
121
Hachette Filipacchi Médias, regroupant 48 titres
de la presse française, a réuni plus de 2 millions
d’abonnés actifs sur une seule base de données
afin de réaliser des ventes croisées à l’aide de
Koba.
122
2C – La relation Fournisseurs
 L’entreprise et ses fournisseurs :

• Pour produire, l’entreprise a besoin de matières
premières, biens et services en provenance
d’autres entreprises : Achats des biens
d’investissements et achats de biens/services
servant à l’exploitation.
• Quelles sont les relations avec les fournisseurs
dits stratégiques ?
123
 La relation Fournisseurs Avant et Après :

• Avant : Relation client/fournisseurs classique
Recherche du coût global le plus faible, pour faire
ressortir le meilleur compétiteur parmi les offres
retenues.
• Désormais : la relation se vit comme une relation
que l’on souhaite privilégiée. Chercher à instaurer
une relation confiance, partenariat.
124
 Supplier Relationship Management (SRM)
• Comme pour le CRM, apparition récente en 2001, gérer
les relations fournisseurs => Diminuer les coûts à l’achat,
• Outil permettant d'améliorer la communication avec ses
différents fournisseurs, de partager une méthodologie, des
termes métiers et des informations.
• Avoir une meilleure connaissance de chacun d'entre eux
afin d'optimiser le processus de procurement.
• A l'inverse, faire en sorte que les fournisseurs connaissent
mieux le core business de l'entreprise et ses différents
produits afin d'obtenir une offre adaptée.
125
 CRM et SRM : Ces 2 processus poursuivent le même but :
accroître la rentabilité mais en considérant le problème de
façon relativement opposée.
Ainsi, le CRM a pour objectif d'accroître le chiffre d'affaires

en augmentant les ventes en volume et/ou valeur (rétention
client et accroissement de la valeur client)
A l'inverse dans le SRM, l'entreprise est elle-même le client,
et elle cherche à réaliser des économies dans ses
transactions avec ses fournisseurs.
La communication et la collecte d’informations

sont à la base de ces relations.
126
 Logiciel SRM en 4 processus :

 Conception collaborative : Intégrer les problématiques
d'approvisionnement dès la conception d'un produit en
associant les fournisseurs via un outil de conception
collaborative : Comment obtenir le prix de fabrication le plus bas dès la
conception du produit ?
 Sourcing : Identifier les fournisseurs potentiels et élaborer

une cartographie en fonction de leur coût, capacité de
production, délais de livraison, garanties qualité. A l'issue de
cette étape, sélection des meilleurs fournisseurs pour une
mise en concurrence.
127
 Sélection des fournisseurs via un mécanisme d'enchères
inversées (Reverse auctions) : Les acheteurs sollicitent les
vendeurs.
Les outils de SRM possèdent généralement une interface
d'appel d'offres permettant de faire trois types de requêtes
(appelées « Request for x » et notés RFx) :
• RFQ (Request For Quotation) : Simple demande de prix

pour des produits relativement courants. Le fournisseur
ayant l'offre la plus basse est généralement retenu.
128
• RFP (Request For Proposal) : Demande de proposition commerciale
adressée aux fournisseurs incluant :
• prix, informations sur la société, sa solvabilité, capacités de
productions, stocks et délais de livraison, etc.
• une grille de sélection permettant d'évaluer les offres en prenant
en compte les différents critères.
• RFI (Request For Information) : Demande d’informations pour
connaître uniquement les produits et services proposés par les
fournisseurs/prestataires.
 Ultime négociation / e-Procurement : Formaliser le contrat

avec le fournisseur sélectionné + clauses spécifiques
concernant la logistique, modalités de paiement, qualité de
service ou tout autre engagement particulier.
129
130
 Définition d’un cahier des charges :

• En interne, le cahier des charges sert à formaliser les
besoins et à les expliquer aux différents acteurs pour
s’assurer que tout le monde est d’accord.
• Sert à sélectionner le prestataire/fournisseurs et à
organiser la relation tout au long du projet.
• Référentiel entre les futurs fournisseurs/prestataires et le
client, comme base de négociation, et prise de décision.
131
 Qu’y a-t-il dans un cahier des charges ?

• Présentation du projet et de la société
• Enjeux du projet pour la société
• L’expression du besoin
• Le ou les livrables attendus
• Critères d’évaluation des livrables (qualité, délai,
fonctionnalités attendues…)
• Contraintes principales (prix, paiement,
techniques particulières…)
132
 L’expression de besoins peut être décrit sous forme

fonctionnel : CDCF
• Expliciter le besoin du client au travers de fonctions de
services et de fonctions de contraintes.
• Favoriser le dialogue entre les différents partenaires pour
obtenir du prestataire la conception et réalisation la plus
efficace possible.
• Faciliter le choix des solutions techniques proposées par
les prestataires en définissant les critères de partage,
ainsi que les niveaux imposés (éliminatoires) ou
souhaités.
133
NORME AFNOR X50-51
1 - Présentation générale du problème
• Projet
• Finalités et Espérance de retour sur investissement
• Contexte
• Situation du projet par rapport aux autres projets de
l’entreprise, Études déjà effectuées, Suites prévues
• Nature des prestations demandées
• Parties concernées par le déroulement du projet
(demandeurs, utilisateurs)
• Enoncé du besoin et finalités du produit pour le futur
utilisateur tel que prévu par le demandeur.
134
2 – Expression fonctionnelle du besoin

• Fonctions de service et de contrainte
• Fonctions de service principales (Raison d’être du produit)
• Fonctions de services complémentaires (améliorent,
facilitent ou complètent le service rendu)
• Contraintes (limitations à la liberté du concepteur-
réalisateur)
• Critères d’appréciation (en soulignant ceux qui sont
déterminants pour l’évaluation des réponses)
• Niveaux des critères d’appréciation
• Niveaux dont l’obtention est imposée
• Niveaux souhaités mais révisables
135
3 - Cadre de réponse
• Pour chaque fonction
• Solution proposée
• Niveau atteint pour chaque critère d’appréciation de cette
fonction et modalités de contrôle
• Part du prix attribué à chaque fonction
• Pour l’ensemble du produit
• Prix de la réalisation de la version de base
• Options et variantes proposées non retenues au CDC
• Mesures prises pour respecter les contraintes et leurs
conséquences économiques.
• Outils d’installation, de maintenance… Prévisions de fiabilité
et Perspectives d’évolution technologique
136
2D- Relations avec les Actionnaires
Fonction de gestion et de décision
Dirigeants
Relation d’agence Actionnaires
Fonction de décision et de propriété

sont séparés… Détention capital et propriétaire
137
 Définition :
• Stakeholders : Parties prenantes / acteurs sont les agents
qui sont directement affectés dans leur bien-être par les
actions de l’entreprise.
• Relation d’agence : Il y a relation d’agence quand une
personne a recours aux services d’une autre personne
dans le but d’accomplir en son nom une tâche
quelconque.
• Dans l’entreprise, la relation Actionnaires-Dirigeants est la
principale relation d’agence. Actionnaire est le principal et
le dirigeant est l’agent.
• Actionnaire : droit d’abusus et fructus / Dirigeants : droit
usus
138
Relation d’agence coûts d’agence : Pourquoi ?
Il y a DIVERGENCE D’INTERETS en raison du droit de la
propriété…
Coûts de surveillance (pour contrôler l’action des

dirigeants)
Coûts d’opportunité (Perte induite entre une
stratégie maximisant la richesse des actionnaires
et celle effectivement conduite par les dirigeants…)
Réduire les coûts d’agence car inefficience économique
par une organisation coopérative équilibrée : système
de corporate governance efficient.
139
La relation est basée sur la théorie en raison du caractère

confidentiel …mais beaucoup d’études permettent de
qualifier les relations et stratégies entre les deux parties :
Système Gouvernance
D’entreprise
Actionnaires Dirigeants
Corporate Governance
Contrôle interne Stratégie

Contrôle externe D’enracinement
140
 Les actionnaires exercent un contrôle interne via :

• La sanction du C.A. en cas de non atteinte des
objectifs fixés (si objectif bien fixé clairement…),
• Stock options et intéressement pour faire
converger les intérêts => même vision du
dirigeant et de l’actionnaire… valorisation du
cours boursier,
• Surveillance mutuelle des salariés : dénonciation
de comportements abusifs nuisibles à la bonne
performance de l’entreprise (réputation sur la
« place »),
141
• Administrateurs externes à la société pour éviter

les risques de collusion,
• Motiver les administrateurs pour qu’il fasse
vraiment leur travail de contrôle en prenant
connaissance des informations sur toute la vie de
l’entreprise : projets, investissements ou résultat
économique mauvais,
• Quid du rôle de PDG ? Le président du C.A. est le
D.G : Comment se sanctionner soi-même ? NRE
et dissociation des fonctions.
142
 Les actionnaires exercent un contrôle externe via :

• Sanction du marché d’une entreprise peu
performant => trop d’opportunisme de la part des
dirigeants,
• Marché du travail sanctionne les performances
faibles des dirigeants (réputation),
• Mauvaise gestion => chute des cours de bourse,
sanctions et risque d’OPA par des entreprises
mieux gérées…
• Quid de l’OPA : Pourquoi le cours de bourse de la
cible augmente et celle du prédateur baisse ?
143
 Les dirigeants mettent en place une stratégie

d’enracinement :
• Investissements dans actifs spécifiques ayant
avantage managérial : ils sont seuls compétents
ou difficilement remplaçables… trop coûteux,
• Avantage toujours à celui qui est informé !
Asymétrie informationnelle en faveur des
dirigeants permet l’investissement croissant vers
actifs spécifiques, croissance externe pour
diminuer le pouvoir des actionnaires et augmenter
leur pouvoir (organisation complexe),
144
• Les actionnaires ne disposant pas de toutes les

informations ne peuvent pas toujours s’opposer à
ces projets spécifiques,
• Mise en place de contrats implicites : le dirigeant
promet à d’autres membres ou cadres des
promotions ou avantages : ceux-ci ont intérêt qu’il
reste en place…
145
 Critères pour une bonne gouvernance d’entreprise :

• Corporate governance Pareto efficace,
• Minimiser les coûts de transactions => moins de
contrats de CT mais des contrats de LT permettent
de lisser et abaisser les coûts,
• Equilibre coopératif entre les différents stakeholders :
systèmes de contrôle,
• Robustesse du système de gouvernance pour éviter
rupture de la coalition : Structure /organisation forte,
• Flexibilité du système : changement doit être
possible.
146
2E- Relations avec les Banques et
Assurances
 Quel rôle pour les assureurs ?
• Couverture des risques pesant sur l’activité :
• Risque matériel : Assurances locaux,
Assurances Auto, Cat. Nat.
• Risque Pertes de revenus : Assurance en cas
de sinistre : Couverture de la perte
d’exploitation.
• Risque Exploitant : Garantie Homme clé,
• Risque Assurance de personnes : Prévoyance,
Santé, Décès, Retraite
147
Assurances
 La banque est nécessaire à la création et au
développement de l’entreprise :
• Partage des risques financiers,
• « Voir » plus grand dès le départ,
• Financement d’une partie du Besoin en Fonds de
Roulement de la société,
• Financement des projets et investissements
futurs de la société,
• Sans crédit, l’entreprise peut passer à côté d’un
potentiel de développement.
148
Assurances
 Les 3 types de crédit :
• Le crédit à CT : Période maximale de 2 ans
• Financement besoin du cycle exploitation,
• Déficit trésorerie car accords délais paiement
clients…
• Le crédit à MT : Période 2 à 7 ans
• Projet création entreprise,
• Extension capacités production, gammes,
• Renouvellement outil production
149
Assurances
• Crédit de LT : Plus de 7 ans
• Achats ou réalisations de biens à coût très
élevés : Bâtiments, équipements lourds.
Garanties demandées :
Suretés réelles : Hypothèque, nantissement fonds
de commerce (incorporels) / matériel (gage).
Garanties financières : Titres ou dépôts
Suretés personnelles : Cautionnement
Sureté = garantie accordée à un créancier en cas de défaillance de

l’emprunteur.
150
Assurances
 Facteurs d’obtention du prêt :
• Investissement financier des dirigeants : Quel risque /
pourcentage dans le financement des projets?
• Motivation et présentation du dossier de financement pour
toute création d’entreprise : l’information provient de
l’entrepreneur,
• Situation personnelle de l’entrepreneur,
• Etudes des bilans et comptes de résultats de l’entreprise :
Attention particulière au haut du bilan,
• Historique des évènements avec la banque (retards,
impayés, contentieux…),
• Caractère « subjectif » de la relation qu’on va établir avec
le conseiller ( son passé, son âge, expérience…)
151
Assurances
 Evolution depuis 20 ans :
La relation privilégiée n’est plus celle qui domine => Tendance
à la multi-bancarisation des entreprises.
• Pourquoi ?
• Plus d’indépendance par rapport à un seul créancier.
• Dispersion des informations auprès de plusieurs
établissements pour masquer la situation réelle de
l’entreprise.
_____________________
Question : Le banquier préfère t-il une distribution des
dividendes ou plutôt la mise en réserve des bénéfices?
152
2F- Relations avec l’Etat et
Administrations
Même dans une économie de marché, l’Etat influence le
marché par la mise en place d’un cadre réglementaire
économique :
 Actualité 2009 : Encadrement des bonus avec volonté
d’un cadre mondiale G20.
 PITTSBURGH (Reuters) - Les pays du G20 ont conclu
un accord définitif sur l'encadrement des bonus
bancaires qui appelle les autorités nationales de
régulation à sanctionner les institutions enfreignant les
règles en vigueur, en leur infligeant par exemple des
exigences de capitalisation plus strictes, apprend-on de
source européenne du Groupe.
 Traduction ??
153
Administrations
Influence de la réglementation sur le fonctionnement et la
gestion des entreprises :
 Cotisations sociales : définition des taux de
prélèvement des organismes sociaux, négociation
selon la situation économique,
 Taux de l’I.S. / Au R.U : 28% si CA>1.5M£, 21% si
CA<0.3M£.
 TVA réduits sur certains secteurs pour dynamiser ou
privilégier des investissements : TVA réduite sur la
restauration, TVA réduite sur travaux de rénovation
(5,5%), crédit impôt, taux prêt zéro…
 Contrôle des opérations de concentration et entraves à
la concurrence : DGCCRF
154
Administrations
 Exonération Taxes Pro, I.S. dans les zones franches
ou quartiers difficiles pour inciter l’implantation
économique,
 Attirer les investissements étrangers en octroyant des
avantages fiscaux : Disneyland Paris, Usine Toyota
(Valenciennes),
 Organisation du W : Loi des 35h, repos hebdomadaire,
heures complémentaires / heures supplémentaires,
 Lois peuvent encourager ou dissuader les entreprises,
favoriser une meilleure allocation des ressources :
 Pollution, malus automobile (externalité -)
 Service a la personne (externalité +) : 50% crédit
impôt
155
Administrations
Lobbying des entreprises
« Activité qui consiste à procéder à des interventions destinées
à influencer directement les processus d’élaboration,
d’application, ou d’interprétation de mesures législatives,
normes et règlements ou de décision des pouvoirs publics »
« Pouvoir de couloir » : moyens légaux de faire connaître ses
positions sur un sujet ou projet.
- 63% des grandes entreprises françaises sont représentées à
Bruxelles.
- PSA : directive sur le traitement des véhicules hors d’usage
- Tradition de lobbying chez les anglo-saxons plus forte.
156
Administrations
Les organismes sociaux en France :
URSSAF : Union de recouvrement des cotisations sociales de
Sécurité Sociale et des Allocations Familiales
 Affiliation des entreprises,
 Collecte les cotisations sociales : maladie, vieillesse, AF,
CSG-CRDS,
 Vérifie l’assiette de cotisations,
 Lutte contre le travail clandestin : contrôle URSSAF,
avantages en nature…
________________________________________
 Paiement trimestriel ou mensuel selon la taille de
l’entreprise.
157
Administrations
POLE EMPLOI :
L’organisme assure d’un coté la collecte des cotisations
chômage visant à l’indemnisation des chômeurs et de l’autre
le suivi et l’insertion des personnes à la recherche d’un
emploi :
 Affiliation des entreprises
 Inscription des personnes à la recherche d’emploi
 Recouvrement des cotisations et paiement des indemnités
 Assurer le suivi et l’accompagnement des demandeurs
d’emploi
________________________________________
l’entreprise.
158
Administrations
ARRCO et AGIRC : Groupe Malakoff, PRO BTP, RESURCA…
(Institution de retraite et de prévoyance)
 Assurer la gestion du régime complémentaire, vis-à-vis
des entreprises adhérentes et des participants ;
 Recevoir les adhésions des entreprises et les affiliations
des salariés ;
 Encaisser les cotisations ;
 Suivre les comptes de points des salariés ;
 Calculer et verser les retraites complémentaires ;
________________________________________
l’entreprise.
159
Administrations
Autre impôts :
Acompte IS et paiement de l’IS

Acompte TVA et régularisation CA 12
Taxe Professionnelle remplacée par la Contribution
Economique Territoriale
Taxe Apprentissage
Taxe Formation continue
160
Administrations
Régime RSI : Régime Social des Indépendants :
Les cotisations sont payés sur la base des revenus perçus à N-
2 sur les 10 premiers mois de l’année en cours +
régularisation sur les revenus à N-1 pour les mois de
Novembre et Décembre.
Possibilité de minorer via une demande de révision des revenus

sur la base estimée.
161
Bulletin de salaire
Cotisations salariales de Sécurité Sociale : CS/CP
- Assurance Maladie : 0.75% / 12,8%
- Vieillesse plafonnée (2885€) : 6.65% / 8.30%
- Vieillesse déplafonnée : 0.10%
- CSG / CRDS : 8% (base 97%+ Cot. Prévoyance Pat.)
CP seulement sur : AF(Allocations Familiales) = 5.4%, Taux AT selon secteur, FNAL
Pole-emploi :
Tranche A : 2.4% / 4%
Tranche B : 2.4% / 4%
AGS : 0,3% au 01/08/09
Retraite complémentaire
Tr A : 3% / 4.5 %
Tr B : 7.5% / 12.5 %
162
Intitulé Base Taux Montant Part employeur
SALAIRE DE BASE 151,67 13,19 2000,00
Heures travaillées 151,67 13,19 2000,00
Heures supplémentaires majorée 25% 0 16,48 0,00
SALAIRE BRUT 2000,00
Sécurité Sociale
10 - Assurance Maladie 2 000,00 0,75 15,00 12,80 170,42
11 - Contribution Solidarité Autonomie 2 000,00 - 0,30 6,00
12 - Vieillesse 2 000,00 6,65 133,00 8,30 166,00
13 - Vieillesse déplafonnée 2 000,00 0,10 2,00 1,60 32,00
14 - Allocations Familiales 2 000,00 - 5,40 108,00
15 - Taux A.T. 2 000,00 - 2,60 52,00
16 - FNAL Tr A 2 000,00 - 0,10 2,00
17 - C.S.G. déductible hors H.Sup 1 974,92 5,10 100,72 -
18 - C.S.G. et C.R.D.S non déd. hors H.Sup 1 974,92 2,90 57,27 -
19 - C.S.G. et C.R.D.S ded sur H.Sup 0,00 8,00 0,00 -
Assurance chômage
20 - Chômage Tr.A 2 000,00 2,40 48,00 4,00 80,00
21 - AGS 2 000,00 - 0,30 6,00
Retraite complémentaire (ARRCO)
30 - Non cadre MALAKOFF Tr.A 2 000,00 3,00 60,00 4,50 90,00
31 - AGFF CAD Tr.A 2 000,00 0,80 16,00 1,20 24,00
Prévoyance et Santé
40 - Mutuelle Santé 2 000,00 1,00 20,00 1,00 20,00
41 - Prévoyance 2 000,00 0,80 16,00 0,80 16,00
Titres restaurant 120,00 40,00 48,00 60,00 72,00
Base cotisation pour Réd. Salariales 431,99
Réduc. Cotisation salariales sur H Sup. 0,00 0,215 0,00 1,50 0,00
Réduction Fillon -54,00
Total Retenues 515,99 790,42
NET IMPOSABLE 1 541,28
NET A PAYER 1 484,00 € 163

Entreprise Et Ses Frontières

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L’entreprise et ses frontières

Master 2 LCE_2011 © Didier Fraisse 1

1- L’entreprise : Généralités et fonctionnement

2 – L’entreprise et son environnement

3 – Le métier d’acheteur et les achats internationaux

L’entreprise est une organisation économique

 Fonction principale : la production de B&S,

Classification par secteur et activité

Activité principale de l’entreprise : INSEE codifie chaque

Ex : Restauration traditionnelle (5610A ex 553A), Hypermarché (4711F)

Secteur d’activité : Ensemble des entreprises ayant la même

 Les entreprises agricoles

 Les entreprises industrielles

 Les entreprises commerciales

 Les entreprises de services

Classification par la taille (dimension)

A nuancer en fonction du secteur d’activité :

 Avantages des PME :

 Inconvénients des PME :

 Les grandes entreprises (500 salariés et plus) :

 Comment obtient-on des coûts unitaires réduits :

 Avoir un pouvoir de marché

 Les grands groupes :

Classification selon la forme juridique

 Désir de s ’associer ou non,

 L’entreprise individuelle (E.I.) :

 Régime fiscal de l’E.I. : Imposition sur les revenus

• Régime réel simplifié et régime réel normal

 Régime social de l’E.I. :

 Nouveau statut de l’auto-entrepreneur (01/01/09)

 Pour qui ? Toute personne physique souhaitant exercer une activité

L’auto-entrepreneur a un statut d’entrepreneur individuel.

 Les sociétés commerciales :

 S.A.R.L / E.U.R.L. : Société Anonyme à Responsabilité Limitée

 La S.A.S (depuis 1994)

 La S.A. (depuis 1867)

 S.A. à Conseil d’Administration :

Création d’une entreprise

 Les compétences requises :

Master 2 LCE_2010 © Kevin Soukhaseum 38

 Les étapes de la création d’entreprise :

Etude de marché : Que faut-il valider ? Viabilité projet,

Etablir les prévisions financières : traduire, en termes

 Plan de financement initial,

A ce stade du projet, réunir les capitaux nécessaires pour financer les

Développement de l’entreprise : croissance

 Avantages et Inconvénients d’une croissance :

 Internationalisation des entreprises :

 L’ampleur par les chiffres

Rank Company Revenue USD Main sector

 Les raisons de l’internationalisation :

 Les modalités de l’internationalisation :

 L’exportation : La complexité des opérations requiert l’intervention de

La direction générale :

Les fonctions liées à la production :

Remarque : Cela est valable pour les entreprises « productives ».

 Méthodes de production : Le Push et le Pull (Just In

Les fonctions de support :

On peut les regrouper autour de 5 grandes fonctions qui

 La Direction des Ressources Humaines :

 La direction Recherche et Développement

 La recherche comme moteur de croissance : L’Oréal

Parce que vous valez bien que l’on consacre 3% du CA soit

 La direction des Achats.