Génie Energétique

et
Energies Renouvelables
(M2 GEER)

Cours

MAINTENANCES des EQUIPEMENTS

GOUNDIAM Madi Yassa

Enseignant chercheur 2iE

 
2008/2009  

1
 Maintenances des Equipements

Objectifs :
Acquérir les notions fondamentales en organisation et gestion de la maintenance
Contenu

1. FONCTION MAINTENANCE
2. FIABILITÉ
3. MAINTENABILITÉ
4. DISPONIBILITÉ
5. COÜTS DE MAINTENANCE
6. INDICATEURS DE MAINTENANCE
7. DÉFAILLANCES ET PANNES
8. MAINTENANCE CORRECTIVE
9. MAINTENANCE PRÉVENTIVE
10. LES OUTILS DE CONTRÔLE
™ Analyse vibratoire
™ Thermographie
™ $QDO\VHG¶KXLOH
™ Ultra-sons :
™ Autres techniques de contrôle
11. ORGANISATION ET LOGISTIQUE DE MAINTENANCE
™ Ordonnancement :
™ GMAO
12. EXTERNALISATION DES TRAVAUX
13. QUALITÉ

2
 I- Introduction
$XMRXUG¶KXL OD SHUIRUPDQFH G¶XQH HQWUHSULVH (en termes de qualité, de flexibilité, de
délai et de coût) HVWOHIDLWGHO¶DJUpJDWLRQGHVDFWLYLWpV OHSDVVDJHG¶XQHHIILFLHQFHORFDOH
jXQHHIILFLHQFHJOREDOHV¶HIIHFWXHJUkFHj une mise en séquence des opérations et grâce à
O¶DGGLWLYLWp GHV SHUIRUPDQFHV ORFDOHV (OOH GpSHQG GH O¶RUJDQLVDWLRQ FRQVLGpUpH G¶XQ SRLQW
de vue global et de la qualité des interactions entre les différents composants. Cette
GpPDUFKH HVW EDVpH VXU O¶pOLPLQDWLRQ V\VWpPDWLTXH GHV JDVSLOODJHV HW O¶DPpOLRUDWLRQ
continue de la productivité. La lutte active contre toutes les formes de gaspillage est
souvent résumée par le principe des 5 zéros (ou zéros olympiques). Aux olympiades de la
qualité, les cinq anneaux symbolisent cinq zéros :
Zéro panne et le zéro défaut font référence à la Fiabilité des installations et à la qualité
des produits, la réduction des stocks se traduit SDUOH]pURVWRFNO¶pOLPLQDWLRQGXSDSLHUHW
des lourdeurs administratives par le zéro papier, et le respect des délais afin de limiter les
retards par le zéro délai.
/D PDXYDLVH LOOXVWUDWLRQ GX SURFHVVXV SURGXFWLI GH O¶HQWUHSULVH V¶LOOXVWUH j WUDYHUV OH
temps passé à gérer et à corriger les défaillances des équipements et à travers le coût de
cette prise en charge LOQ¶HVWSDVSRVVLEOHGHOLPLWHUODPDLQWHQDnce à une maintenance de
nature accidentelle ou curative visant uniquement à réparer les équipements défaillants.
Entretien ou Maintenance ?
$X GHOj GX YRFDEXODLUH j OD PRGH F¶HVW HQ IDLW XQH UpHOOH et profonde mutation que
recouvrent ces deux termes.
En schématisant :
-HQWUHWHQLUF¶HVWGpSDQQHUHWUpSDUHUXQSDUFPDWpULHODILQG¶DVVXUHUODFRQWLQXLWpGHOD
production.
(QWUHWHQLUF¶HVWVXELUOHPDWpULHO ;
-PDLQWHQLU F¶HVW FKRLVLU OHV PR\HQV GH SUpYHQLU GH FRUULJHU RX GH UpQRYHU VXLYDQW
O¶XVDJH GX PDWpULHO VXLYDQW VD FULWLFLWp pFRQRPLTXH DILQ G¶RSWLPLVer le coût global de
possession :
0DLQWHQLUF¶HVWPDvWULVp
/¶HVSULW0DLQWHQDQFHVHUpVXPHHQGHX[PRWV-clés :

Maîtriser au lieu de subir

II- Fonction Maintenance

La maintenance regroupe toutes les actions de dépannage et de réparation, de

réglage, de révision, de contrôle et de vérification des équipements matériels
(machines, véhicules, objets manufacturés, etc.) ou même immatériels (logiciels).
Le service de la maintenance peut être amené à participer à des études
G¶DPpOLRUDWLRQ GX SURFHVV HW GRLW FRPPH GH QRPEUHX[ VHUYLFHV GH O¶HQWUHSULVH
prendre en considération de nombreuses contraintes comme la qualité, la sécurité et
O¶HQYLURQQHPHQWHWF
/DPDLQWHQDQFHHVWO¶HQVHPEOHGHWRXWHV les actions techniques, administratives et
GHPDQDJHPHQWHIIHFWXHVGXUDQWOHF\FOHGHYLHG¶XQELHQHWGHVWLQées à le maintenir
ou à le rétablir dans un état dans lequel il peut accomplir la fonction requise.

3
 2.1 Définitions normatives de maintenance :
-a) '¶DSUqV/DURXVVH :
« Ensemble de tout ce permet de maintenir ou de rétablir un bien dans
XQpWDWVSpFLILpRXHQPHVXUHG¶DVVXUHUXQVHUYLFHGpWHUPLQp ».
-b) '¶DSUqVO¶$)125(NF X 60- 010) (1994)
« Ensemble des actions permettant de maintenir ou de rétablir un bien
'DQVXQpWDWVSpFLILpRXHQPHVXUHG¶DVVXUHUXQVHUYLFHGpWHUPLQp ».
- "maintenir" contient la notion de " prévention" sur un système en
fonctionnement ;
- "rétablir" contient la notion de "correction" consécutive à une perte
de fonction ;
- "état spécifié" ou "service déterminé" implique la prédétermination
G¶REMHFWLIVjDWWHLQGUHDYHFTXDQWLILFDWLRQGHVQLYHDX[FDUDFWpULVWLTXHV
La définition AFNOR " oublieO¶DVSHFW économique, lacune comblée dans le
GRFXPHQWG¶LQWURGXFWLRQX 60 - 000 :
« ELHQPDLQWHQLUF¶HVWDVVXUHUFHVRSpUDWLRQVDXFR€WJOREDORSWLPDO »
Depuis 2001, la norme AFNOR NF X 60 ± 010 a été remplacée par une
nouvelle définition, désormais européenne (NF EN 13 306 X 60 ± 319) ;
« ensemble de toutes action techniques, administratives et de manage-
PHQWGXUDQWOHF\FOHGHYLHG¶XQELHQGHVWLQpHVjOHPDLQWHQLURXjOHUpWDEOLU
dans un état dans lequel il peut accomplir la fonction requise ».
2.2Maintenance, « médecine des machines »
Il existe une analogie entre la « santé humaine » et la « santé machine

ANALOGIE
SANTE SANTE-MACHINE
'(/¶+200(
Naissance Mise en
Connaissance service Connaissance
dHO¶KRPPH technologique
Connaissance Connaissance des
des maladies Longévité Durabilité modes de défaillances
Carnet de santé Historique
Dossier médical Dossier machine
Diagnostic, examen, diagnostic, expertise
visite Bonne santé Fiabilité inspection
Connaissance Connaissances
Des traitements des actions curatives
Traitement curatif Dépannage, réparation
Opération Rénovation, modernisa-
tion, échange- st.
Mort Rebut
MEDECINE MAINTENANCE
INDUSTRIELLE

4
 2-/DPDLQWHQDQFHHWODYLHG¶XQHHQWUHSULVH
/¶LPDJHWUDGLWLRQQHOOHGHO¶HQWUHWLHQjWUDYHUVO¶pYROXWLRQGHVUHODWLRQVGHOD
production avec la maintenance peut être illustrée ainsi :

PRODUCTI OU

Sous- fonction
M AI NTENANCE

Dans ce schéma, le responsable de la production impose ses critères à court terme,

tolérant la lubrification, supportant les arrêts fortuits, mais refusant toute programmation
G¶DUUrWVSUpventifs.
La « promotion ª GH O¶HQWUHWLHQ HQ PDLQWHQDQFH SDVVH SDU © O¶KRUL]RQWDOLWp » des deux
fonctions, suivant le modèle :

DI RECTI ON TECHNIQUE

MAINTENANCE PRODUCTION

Une concertation quasi-SHUPDQHQWH HVW REOLJDWRLUH DLQVL TX¶XQH ERQQH FRQQDLVVDQFH

réciproque des contraintes, missions et problèmes.
/DPDLQWHQDQFHFRPPHQFHELHQDYDQWOHMRXUGHODSUHPLqUHSDQQHG¶XQHPDFKLQH(Q
fait, elle commence dès la conception ; la maintenabilité (aptitude à être entretenue), la
fiabilité et la disponibilité (aptitude à être « opérationnel ») ainsi que la durabilité (durée de
vie prévisionnelle) sont préderminées dès sa conception.
Le rôle de la maintenance, au sein de la structure utilisatrice, commence par la prise en
FRPSWH GH FHV FULWqUHV VRXV OD IRUPH G¶XQ FRQVHLO j O¶Dchat. La maintenance doit ensuite
SDUWLFLSHU j O¶LQVWDOODWLRQ HW j OD PLVH HQ URXWH GH OD PDFKLQH HW FRQQDvWUH OH GRVVLHU HW OH
programme de la maintenance dès le premier jour de production, donc de panne
potentielle. Sa mission est triple :

-Surveillance permanente ou périodique Avec saisie, mise en mémoire,

- dépannages et réparations puis traitement des informations
- actions préventives opérationnelles recueillies

5
 La connaissance du matériel, de ses faiblesses, dégradations et dérives,
complétées jour après jour, permet des corrections, des améliorations et, sur le plan
économique, des optimisations ayant pour objet de rendre minimal le ratio :

'pSHQVHVGHPDLQWHQDQFHFR€WVG¶DUUrWVIRUWXLWV
Service rendu

Le dernier rôle à jouer par la maintenance est de déterminer le moment économique

de cessation du soin à apporter à cette machine, et de participer au choix de son
remplacement ; car une machine « meurt ª LQH[RUDEOHPHQW HW O¶DFKDUQHPHQW
thérapeutique, même technique, coûte cher.

9,('¶810$7(5,(/

ȜWWDX[GHGpIDLOODQFH ȝWWDX[GHUpSDUDWLRQ

RR(t)(t)FIFIABI
ABILILI
TÉTÉ M AI NTENABI LI TÉ M (t)
Probabilité
Probabilité Probabilité de durée
de bon fonctionnement de réparation

M TBF M TTR
Moyenne des temps Moyenne des temps
de bon fonctionnement techniques de réparation
DI SPONI BI LI TÉ D (t)
3UREDELOLWpG¶DVVXrer
un service requis

M TBF
D=
M TBF + M TTR

Ces trois concepts son envisagés soit de façon prévisionnelle (avant usage) soit de
façon opérationnelle (pendant ou après usage)

6
III-FIABILITÉ
3.1 Définition et généralités
3.1.1 Définition (Norme AFNOR X60-010)

'¶DSUqV la Norme AFNOR X60-010, ODILDELOLWpHVWO¶DSWLWXGHG¶XQGLVSRVLWLIjDFFRPSOLUXQH

IRQFWLRQUHTXLVHGDQVGHVFRQGLWLRQVG¶XWLOLVDWLRQHWSRXUXQLQWHUYDOOHGHWHPSVGRQQpV
3.1.2 Commentaire sur les 4 concepts de la définition
a- Probabilité F¶HVWOHUDSSRUW

Nombre de cas favorable

<1
Nombre de cas possibles

associé à une date t

on notera R (t) = P (accomplir une mission) = P (de bon fonctionnement)
V\PEROH5 WUDGXFWLRQGHO¶DQJODLV© Reliabilty »
b- « Fonction requise » : ou « accomplir une mission » ou « rendre le service
attendu ».La GpILQLWLRQ GH OD IRQFWLRQ UHTXLVH LPSOLTXH XQ VHXLO G¶DGPLssibilité en deçà
duquel la IRQFWLRQQ¶HVWSOXVUHPSOLH
c- FRQGLWLRQG¶XWLOLVDWLRQ :
- DéfiQLWLRQGHVFRQGLWLRQVG¶XVDJHF
HVW-à-GLUHO¶HQYLUonnement et ses variations, les
FRQWUDLQWHVPpFDQLTXHVFKLPLTXHVSK\VLTXHV«
- Il est évident que le même matériel placé dans deux contextes de fonctionnement
dLIIpUHQWVQ¶DXUDSDVODPrPHfiabilité.
d- période de temps : définition de la durée de mission eQXQLWpVG¶XVDJH2QVHIL[H
un Minimum R (Tm) = 0,9 pour une durée de mission Tm = 8000 h par exemple; à tout
Instant Ti de la mission est associée une fiabilité R (Ti).
Exemple : moteur de voiture préparée pour courir les 24 h du Mans.
- probabilité de terminer
- à 200 km/ de moyenne (seuil minimal)
- de jour, de nuit, avec de la pluie, du vent, n UDYLWDLOOHPHQWV«
- au bout de 24 heures (durée de mission)

contrôle mise en service Perte de fonction

qualité to ti tm
TBF

e) Qualité et fiabilité
Ces notions sont indissociables.
Nous appelons qualité, ODFRQIRUPLWpG¶XQSURGXLWjVDVSpFLILFDWLRQjVDVRUWLHG¶XVLQH (t=0)
et fiabilité son aptitude à y demeurer conforme pendant sa durée de vie.
Notons deux réflexions importantes :

7
 - LOQ¶\DSDVGHERQQHILDELOLWpVDQVTXDOLWpLQLWLDOH
- la fiabilité est une extension de la qualité dans le temps.
7RXWHIIRUWGHTXDOLWpG¶XQSURGXLWSDVse par un gain sur la maintenance. Et réduire les
FR€WV GH PDLQWHQDQFH F¶HVW IDLUH SRUWHU O¶HIIRUW VXU OD TXDOLWp : qualité des hommes, des
méthodes, des outils, des interventions.
/H GLDJUDPPH G¶,shikawa ou diagramme causes-effets ou en arête de poisson
constitue un outil de gestion simple susceptible de définir les facteurs qui affectent la
TXDOLWp GHV SURGXLWV /H UHFHQVHPHQW GHV FDXVHV V¶HIIHFWXH GHV FDXVHV PDMHXUHV DX[
causes mineures O¶REMHFWLIHVWG¶REWHQLUXQGLDJUDPPHWUqVFRPSOHWWUqVSUpFLV afin de ne
rien négliger. Il est possible G¶RUJDQLVHU OD FRQVWUXFWLRQ GX GLDJUDPPH DXWRXU GH OD
méthode des 5 M , chaque M illustrant respectivement les notions de Matière, Matériel
0DFKLQHHWRXWLO0pWKRGHGHWUDYDLO0DLQG¶°XYUHHW0LOLHXFRQGLWLons de travail).

'LDJUDPPHG¶,VKLNDZDGHV0 : UHFKHUFKHGHVFDXVHVSRWHQWLHOOHVG¶XQHGpIDLOODQFH

e) Fiabilité et disponibilité
Une caractéristique de la fiabilité est la MTBF, traduction de « Mean Time Beetwen
Failure », ou «Temps Moyen de Bons Fonctionnement ».
La 07%) FRUUHVSRQG j O¶HVSpUDQFH PDWKpPDWLTXH GH OD YDULDEOH DOpDWRLUH 7 GDWH
G¶DSSDULWLRQG¶XQHSDQQH
De la même manière, la maintenabilité, qui est « la probabilité que le dispositif après
défaillance, soit remis en état de fonctionnement donné dans un temps donné », est
caractérisée par la MTTR.
La MTTR est la traduction de « Mean Time To Repair », soit la « Moyenne des Temps
Techniques de Réparation ».
Notion de disponibilité
Par définition, c'est la « probabilité que le dispositif soit en état de fonctionner », c'est-à-
GLUHTX¶LOQHVRLWQLHQSDQQHQLHQUpYLVLRQ/DGLVSRQLELOLWpGpSHQGGHODILDELOLWpHWGHOD
maintenance, suivant la relation :

D=

'¶DSUqV OD Qorme AFNOR X60-010,la disponibilité est « O¶DSWLWXGH G¶XQ ELHQ j
rWUH HQ pWDW G¶DFFRPSOLU XQH IRQFWLRQ UHTXLVH GDQV GHV FRQGLWLRQV GRQQpHV j XQ
instant donné ou pendant un intervalle de temps donné, en supposant que la
fourniture des moyens extérieurs soit assurée ».
Augmenter la disponibilité est un objectif classique des services maintenance. Ceci
LPSOLTXH O¶DFFURLVVHPHQW GH OD ILDELOLWp GHV pTXLSHPHQWV HW OD GLPLQXWLRQ GHV GXUpHV
G¶LQWHUYHQWLRQ

8
9
  

             

  Moyens   Main-­‐Ě͛ƈƵǀƌĞ  
Matières  
                         testeurs    
 
                                                                                                                                                                                                                                                           rechanges                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                      Technicité  insuffisante    

           santé-­‐matière                                                                        outillage                                                                                                                                          Erreur  de  conception                            Recrutement,  qualification  

       choix  composant                                                                                logistique                                                                                                                                                                                                                                                                                    Erreur  de  maintenance  

           erreur  de  spécification                                                                                                                                      documentation                                                                                          Erreur  de  conception                                                                                                                                              Diagnostic,  intervention  

erreur  de  dimensionnement                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                            «    main    du  diable  »  

                                                                                         Erreur  Ě͛ĞdžƉůŽŝƚĂƚŝŽŶ  

                                                                                                                                                                                                                                                                                 
DEFAILLANCE  
 
                                                                               Préventif  inefficace   défaut  de  propreté  

                                                                                                               'ĂŵŵĞĚ͛ŝŶƚĞƌǀĞŶƚŝŽŶ                                            foudre,  arc,    CEM  

                                                                                                                     ZğŐůĞƐĚĞů͛ĂƌƚŶŽŶƐƵŝǀŝĞƐ                                                          choc,  accident    

                                                                   Règlementation  non  respectée                                          ĂŐƌĞƐƐŝŽŶĚĞů͛ĂŵďŝĂŶĐĞ  

  Sollicitations    anormales  

Méthodes   Milieu  
 

ŝĂŐƌĂŵŵĞĚ͛/ƐŚŝŬĂǁĂĚĞƐϱD  :  ƌĞĐŚĞƌĐŚĞĚĞƐĐĂƵƐĞƐƉŽƚĞŶƚŝĞůůĞƐĚ͛ƵŶĞĚĠĨĂŝůůĂŶĐĞ  

10
 g) La fiabilité opérationnelle et fiabilité prévisionnelle
La fiabilité opérationnelle est obtenue après une suite de défaillances
potentielles :

FI ABI LI TÉ Défaillances Défaillances Défaillance

I déale =1 de conception de composants de fabrication

Défaillance Défaillance Défaillances

opérationnelle jO¶XWLOLVDWLRQ de montage

0DLV LO HVW pJDOHPHQW SRVVLEOH G¶HVWLPHU OD ILDELOLté « prévisionnelle « avant
fonctionnement en situation) de façon théorique (banque de données, calcul de
durée de vie) ou de façon expérimentale (essais).

2.2 Les essais de fiabilité :

a) objectifs des essais
/RUVTXH O¶RQ YHXW pYDOXHU OD ILDELOLWp G¶XQ équipement, on est freiné par deux
facteurs liés OHWHPSVHWO¶DUJHQW
'¶RODVpOHFWLRQG¶XQFHUWDLQQRPEUHG¶HVVDLVGHVWLQpVjFRQQDvWUHR (t) ou L (n)
L (n) est la durée de vie atteinte par (100-n) % des éléments étudiés.
Exemple : L10 est la durée de vie atteinte par 90% des composants essayés.
E&ULWqUHVG¶HVVDLV
Un essai de fiabilité est caractérisé par trois critères dont dépend le coût de
O¶HVVDL :
- ODGXUpHGHO¶HVVDL
- ODWDLOOHGHO¶pFKDQWLOORQ1SLqFHV
- Le niveau de confiance, ou risque Į
FH[SORLWDWLRQGHVUpVXOWDWVG¶HVVDLV
7RXWHVOHVH[SORLWDWLRQVG¶HVVDLVUHSRVHQWVXUODUHFRQQDLVVDQFHGHVWHVWVHWGHV
PRGqOHV SUREDELOLVWLTXHV &¶HVW SOXV XQH DIIDLUH GH VWDWLsticiens-fiabilistes que de
techniciens de maintenance.
Mais il semble utile GHFRQQDvWUHOHVSULQFLSDOHVWHFKQLTXHVG¶HVVDLV
G/HVGLIIpUHQWVW\SHVG¶HVVDLVGHILDELOLWp
¾ Essais épuisé (ou complet)

N dispositifs sont essayés

On attend la défaillance du dernier
cet essai est souvent long, donc onéreux
¾ Essai tronqué

AvHF RX VDQV UHPSODFHPHQW GHV GpIHFWXHX[ O¶HVVDL HVW DUUrWp j XQ LQVWDQW 7
IL[pjO¶DYDQFH
Remarque : nous sommes dans un cas semblable à un équipement
opérationnel, avec un historique de défaillances exploité à une date T
¾ Essai censuré

Idem O¶HVsai est arrêté à la r ième défaillances fixé à priori.

¾ Essai séquentiel

11
 Aucune limite à priori de la durée T ou du nombre R de défaillances. On
FXPXOH OHV UpVXOWDWV RQ OHV H[DPLQH DX IXU HW j PHVXUH HW OD GpFLVLRQ G¶DUUrWHU
O¶HVVDLHVWSULVHVXLYDQt les résultats cumulés.
¾ Essai accéléré

Particulièrement intéressant (gain de temps), nous allons développer les essais

« par mort soudaine ».
¾ Essais par mort soudaine
-on forme m groupes de p pièces (taille = N = mp)
- on enregistre la 1ière défaillance dans chaque groupe
- RQDUUrWHO¶HVVDLTXDQGWRXVOHVJURXSHVRQWHXXQHGpIDLOODQFH

Exemple :
- 80 pièces à essayer
- On forme 10 groupes de 8
- On obtient 10 temps « de première défaillance ».

IV- MAINTENABILITÉ
4-1 Introduction à la maintenabilité
4.1.1 'pILQLWLRQGHO¶$)125QRUPH[-010)
« GDQV GHV FRQGLWLRQV GRQQpHV G¶XWLOLVDWLRQ DSWLWXGH G¶XQ GLVSRVLWLI j rWUH
maintenu ou rétabli dans un état dans lequel il peut accomplir sa fonction requise,
lorsque la maintenance est accomplie dans des conditions données, avec des
procédures et des moyens prescrits».
Par analogie avec la fiabilité, il est possible de lui donner une définition
probabiliste :
« &¶HVW OD SUREDELOLWp GH UpWDEOLU XQ V\VWqPH GDQV GHV FRQGLWLRQV GH
fonctionnement spécifiées, en des limites de temps désirées, lorsque la maintenance
est accomplie dans des conditions et avec des moyens prescrits ».
4.1.2 Commentaires
Cette définition, comme celle de la fiabilité, contient quatre conceptions :
a)-Notion de probabilité :

T (t)=Prob (TTR< t)
= Prob (pour TX¶XQV\VWqPHDUUrWpDXWHPSVW VRLWHQVHUYLFHDXWHPSVW
b)- « condition de fonctionnement » : FHFLLPSOLTXHODTXDQWLILFDWLRQG¶XQQLYHDXGH
c)- SHUIRUPDQFHVLQLWLDOHVHWG¶XQVHXLOG¶DGPLVVLELOLWp

d)- « Limites des temps »  FHFL LPSOLTXH OD GpILQLWLRQ G¶XQ © WHPSV DOORXp » pour
FKDTXHLQWHUYHQWLRQHWG¶XQGpODLW
e)- « Maintenance définie » ODGXUpHG¶LQWHUYHQWLRQQ¶DGHVHQVTXHSDUUpIpUHQFH
j OD GpILQLWLRQ GHV PR\HQV PLV HQ °XYUH WHOV TXH SURFpGXUHV logistique,
SHUVRQQHO«
La prise en compte, au niveau de la conception, de la maintenabilité a pour but
de faciliter la maintenance ultérieure, aux plans de la « testabilité » (facilité de
GLDJQRVWLF GH O¶DFFHVVLELOLWp GpSRVHV HW GpPRQWDJHV HW GH OD Paintenabilité
intrinsèque (simplicité des moyens nécessaires).
/¶LGpHGH© facilité de maintenance » sera paramétrée par les temps opératifs, la
qualité de la maintenabilité étant jugée par des coûts de maintenance.

12
 4.1.3 Maintenance et maintenabilité
Nous DYRQVYXTXHODPDLQWHQDELOLWpHVWODFDUDFWpULVWLTXHG¶XQSURMHWUHODWLYHj
ODFDSDFLWpG¶XQGLVSRVLWLIDrWUHUHPLVjQLYHDXORUVTX¶XQEHVRLQGHPDLQWHQDQFHVH
fait jour.
La PDLQWHQDQFH HVW O¶DFWLRQ SK\VLTXH DFFRPSOLH SDU GHV WHFKQLFLHQV SRXU FHWWH
remise à niveau.
Le gestionnaire de la maintenance doit être « averti » des caractéristiques de
PDLQWHQDELOLWpSXLVTX¶HOOHFRQGLWLRQQHODPDLQWHQDQFH
&¶HVWXQGHVDVSHFWVGX© dossier machine »

4.2 TTR : Temps Techniques de Réparation

/H775G¶XQe intervention se compose en général de la somme Des
temps suivants :
- temps de vérification de la réalité de la défaillance (les fausses
alarmes sont fréquentes sur les circuits électroniques),
- temps de diagnostic,
- WHPSVG¶DFFqVjO¶RUJDQHGpIDLOODnt (déposes et démontages),
- temps de remplacement ou de réparation,
- WHPSVGHUpDVVHPEODJHWHPSVGHFRQWU{OHHWG¶HVVDLV
Les temps suivants sont à éliminer de la « maintenance active »
- WHPSVG¶DWWHQWHSRXULQGLVSRQLELOLWpGHVWHFKQLFLHQVGHVRXWLOVRu
des rechanges,
- temps morts des causes variées : arrêts de
travail, « paperasserie », etc.
Remarque : si les temps « morts » sont supérieurs ou égaux aux temps
« actifs ªXQHUHPLVHHQFDXVHGXVXSSRUWORJLVWLTXHV¶LPSRVH :
- ordonnancement,
- gestion des stocks,
- PR\HQVPLVHQ°XYUH
4.3 Critères de maintenabilité
/LVWHGHFULWqUHVjFRQVLGpUHUDYDQWDFKDWG¶XQpTXLSHPHQWLQGXVWULHO :
4.3.1critères liés à la conception du bien
- interchangeabilité; normalisation des composants, standardisation
des matériels et de leurs éléments.
- Indicateurs de dégradations, de défaillances et définitions de leurs
seuils
- 0RGXODULWp GH O¶DUFKLWHFWXUH GHV SDUWLHV « commande » et
«opératives »
- &RPSWHXUVG¶XQLWpVG¶XVDJH
- Technologies classiques et en nombre limité
- Temps de localisation, de diagnostic, de dépannage
- $SWLWXGHDXGpSDQQDJHDFFqVRXWLOODJHVQRQVSpFLDX[«
- Pas de réglages complexes après démontage.
4.3.2 critères liés aux informations
- valeurs des fiches techniques
- H[LVWHQFHVGHQRWLFHVG¶LQVWDOODWLRQG¶HQWUHWien
4.3.3 FULWqUHVOLpVDXVXLYLG¶XQELHQSDUOH6$9
- évolution des fabrications
- efficacité et sérieux et du service après-vente du fournisseur
- IDFLOLWpG¶REWHQWLRQ des rechanges

13
 4.3.4FULWqUHVOLpVjODJHVWLRQGHO¶XWLOLVDWHXU
- homogénéité du parc (nature des technologies)
- FRQFHSWLRQGHO¶LQVWDOODWLRQDFFqVUHFRQILJXUDWLRQVSRVVLEOHV«
- moyens à disposition (logistique)
- dossier-machine à jour
4.4 Analogies de la fiabilité et de la maintenabilité
4.4.1 La fonction « maintenabilité »
,O\DDQDORJLHHQWUHO¶pWXGHVWDWLVWLTXHGHODILDELOLWpHWGHODPDLQWHQDELOLWp
- La variable aléatoire est le temps : « ODGXUpHG¶LQWHUYHQWLRQ »
- La densité de probabilité est notée M (t)= œJ W GW &¶HVW  OD
SUREDELOLWpGHUpSDUDWLRQG¶XQHGXUpH775W

M (t) = Prob (TTR<t)

Le taux de réparation : g (t)

,OHVWQRWpȝHWYDXW ȝ =
1- M (t)

5-DISPONIBILITÉ
5.1 Introduction et définition
Un cahier des charges de projet, parmi de multiples critères, fixera le niveau de
disponibilité que le système étudié doit présenter.

CONSTRUCTEUR UTI LI SATEUR

CONSTRUCTEUR
CONSTRUCTEUR
CONSTRUCTEUR Cahier des charges
CONSTRUCTEUR
ETUDES EXPLOI TATI ON
DI SPONI BI LI TÉ
PRÉVI SI ONNELLE LOGI STI QUE

POLI TI QUE
FI ABI LI TÉ M AI NTENABI L I TÉ DE M AI NTENANCE

DI SPONI BI LI TÉ
OPERATI ONNELLE

14
 Un matériel « disponible » est un matériel dont on peut se servir.
A partir de cette évidence, il apparaît que la disponibilité dépend à la fois :

- du nombre de défaillances ĺ Fiabilité

- de la rapidité à laquelle elles sont réparées ĺ0DLQWHQDELOLWp
- des procédures définies pour la maintenance ĺ0DLQWHQDQFH
- de la qualité des moyens mis en °XYUH ĺ/ogistique
Et de la compatibilité de ces facteurs entre eux (inter-dépendance).
5.2 Expression de la disponibilité
5.2.1 Définition
« /D GLVSRQLELOLWp HVW OD SUREDELOLWp GH ERQ IRQFWLRQQHPHQW G¶XQ GLVSRVLWLI j
O¶LQVWDQWW ».
-traduction de « availability », notée souvent A (t).
-Nous noterons D (t), fonction du temps paramétré par ȜHWȝVXSSRVpVFRQVWDQWV

1
Taux de défaillance: Ȝ 
MTBF

1
Taux de réparation : ȝ
MTTR
Augmenter OD GLVSRQLELOLWp G¶XQ PDWpULHO FRQVLVWH j UpGXLUH OH QRPEUH GH ses
arrêts (fiabilité) et à réduire le temps mis pour les résoudre (Maintenabilité).
Nous distinguerons les disponibilités théoriques (instantanées et asymptotiques)
modélisées par des lois probabilistiques, et les disponibilités opérationnelles utilisées en
JHVWLRQGHPDLQWHQDQFHPRGpOLVpHVVXLYDQWOHVGRQQpHVVDLVLHVHWO¶REMHFWLIGHJHVWion
recherché.
Aussi, la QRWLRQGH07$0R\HQQHGHV7HPSVG¶$UUrWVHUDXWLOLVpH à la place de
MTTR, sur des systèmes automatisés.

TBF TTR TBF

TA

5.2.2 Différents modèles de disponibilité opérationnelle

Les modèles peuvent prendre en compte les moyennes estimées, mais également
les cumuls de temps GDQVFHFDVQRXVSDUOHURQVG¶LQGLFDWHXUVGHGLVSRQLELOLWp
,O HVW LQGLVSHQVDEOH GH UpIOpFKLU j O¶H[SORLWDWLRQ DWWHQGXH DYDQW GH SUpFLVHU OH
FRQWHQXG¶XQPRGqOH

15
 MTBF
D= F¶HVWODIRUPXOHGHEDVH
MTBF + MTTR

MTBF
Dg = )RUPXOHGHGLVSRQLELOLWpJOREDOHG¶XQSURFHVV
MTBF + MTA

MTBF
D= Cas de prise en compte des actions préventives.
MTBM + MMT 1
MTBM= = moyenne des temps entre
Ȝȡactions de maintenance.

MMT= Moyenne des tempVG¶LQWHUYHQWLRQV

préventives et correctives

MTBF
D= Avec MTL= moyenne des temps logistiques
MTBF +MTTR+ MTL
(transport«)

MTBF + RT Avec RT = «Ready Time»: temps moyen pendant

D= lequel le système est prêt à fonctionner, mais en
MTBF+RT+MDT en attente.
MDT= moyenne des temps opératifs
MMT +Logistique MTL+Administratif MTA.

TCBF Obtenu par cumul des temps de bon

Indicateur Dg= IRQFWLRQQHPHQWHWGHVWHPSVG¶DUUrW
TCBF+ TA

6- Les coûts de Maintenance

6.,PSRUWDQFHGHO¶DQDO\VHGHVFR€WV
6.1.1 /¶DQDO\VHGHVFR€WV : un outil de gestion essentiel
/¶DQDO\VH GHV FR€WV SHUPHW DX UHVSRQVDEOH GH OD SROLWLTXH GH PDLQWHQDQFH
G¶HIIHFWXHUVHVFKRL[SULQFLSDX[ :
(WDEOLVVHPHQWG¶XQEXGJHWSUpYLVLRQQHODQQXHO
Suivi des dépenses et respect du budget
NiveDXGHPDLQWHQDQFHSUpYHQWLYHjPHWWUHHQ°XYUH
9pULILHUO¶HIILFDFLWpGHVDFWLRQVGHPDLQWHQDQFH
Décider du recours ou non à la sous-traitance et à la main
G¶°XYUHH[WHUQH

16
 Problème du renouvellement du matériel
- Remplacement DFKDWjO¶LGHQWLTXHRXQRQ
- Réfection mineure : remise à niveau
- Réfection majeure : reconstruction
/¶H[SORLWDWLRQ GH FHV FR€WV VRXV IRUPH GH © ratio ª SHUPHWWUD OD WHQXH G¶XQ
« tableau de bord» de gestion.

6.12 Estimation des coûts de maintenance

Les coûts de maintenance, aide j OD JHVWLRQ Q¶DXURQW SDV XQH SUpFLVLRQ
comptable, mais seront estimés :
- par des agents de maîtrise
- au bureau des méthodes
- j SDUWLU G¶pOpPHQWV FROOHFWpV MRXU SDU MRXU VXU GHV GRFXPHQWV
internes du service (OT, bons de sortie magasin«

&KHIG¶pTXLSH Service Comptabilité

'¶DQWHQQH M ETHODES
M AI NTENANCE -Facture achats
- OT temps passé - Factures
- compte rendu -Evaluation
Des coûts Sous -traitance
'¶DFWLYLWpV
-Exploitation

M agasin Chef de Service Production

M AI NTENANCE
-consommation -Estimation
matière -Tableau de bord des pertes
-pièces détachées - Décisions de production
- outillage

6.1.3 Exploitation des coûts

la ventilation peut se faire suivant :
- les corps de métiers,
- les secteurs ou chaîne de production
- les types de matériel
- ODQDWXUHGHVFR€WVGpSDQQDJHSUpYHQWLIUpSDUDWLRQUpYLVLRQ«

6.2 Les coûts directs de maintenance

Nous noterons DM cumul des « dépenses directes » relatives à un « état »
SpULRGLTXHPHQVXHODQQXHO«HWCM coûts directs relatifs à une intervention, parfois
notée p.
6.2.1 FR€WVGHPDLQG¶°XYUH
&¶HVW le produit « temps passés » x taux horaire
a) Temps passés : ils sont normalement saisis sur les BT honnêtement complétés,
RXIRXUQLVSDUOHFKHIG¶pTXLSH

17
 b) Taux horaires : ils sont fournis par le service « comptable ». Relatifs à une
qualification professionnelle (ex : OP3), ils intègrent, outre
l« salaire horaire » O¶HQVHPEOH GHV FKDUJHV VRFLDOHV DIIpUHQWHV DX QLYHDX
de qualification.
6.2.2 Frais généraux du service maintenance
&HVRQWOHVIUDLVIL[HVGXVHUYLFHFDOFXOpVDXPRLVHWUDPHQpVjO¶KHXUHG¶DFWLYLWp
(parfois estimé en % de DM).
Ils contiennent :
- /HVDSSRLQWHPHQWVGHVFDGUHVHPSOR\pVGHEXUHDX«
- /HVOR\HUVDVVXUDQFHLPS{WVGLUHFWV«
- Les frais de climatisation, éclairage, téléphone, véhicules de
VHUYLFH«
6.2.3 Les coûts de possession de stocks, des outillages, des machines
- ,OVVRQWFDUDFWpULVpVSDUXQWDX[G¶DPRUWLVVHPHQW
- Evaluation des pertes et dépréciations dues au stockage
- Frais de magasinage
6.2.4 Consommation de matière, de fournitures, de produits
- )DFWXUHVG¶DFKDWV+ Frais de transport + Coût de passation de
Commande
6.2.5 Consommation des rechanges
- poste important en maintenance, évalué comme le précédent.
- $WWHQWLRQjO¶DFWXDOLVDWLRQGHVSUL[GHFHUWDLQVFRQVRPPDEOHVHQ
stock depuis plusieurs années.
6.2.6 Coûts des contrats de maintenance
- Les clauses économiques (coût moyen forfaitaire) permettent
O¶HVWLPDWLRQSUpYLVLRQQHOOHGHFHVFRûts directs.
- Les factures du prestataire permettent la saisie.
6.2.7 Coûts des travaux sous-traités
- Saisie sur factures des prestataires de service. 0LHX[TX¶HVWLPpVRQ
Les connaît « en valeur comptable ».
- On peut majorer ces frais par un coefficient de « participation de
service » UHQVHLJQHPHQWVSUrWGHPDWpULHOVFRQWU{OHV«
Synthèse :
Nous avons noté DM OHVGpSHQVHVGLUHFWHVG¶HQWUHWLHQ(OOHVSHXYHQWrWUH
construites suivant le modèle :

+ DM O GpSHQVHVGHPDLQG¶°XYUH
+ DF dépenses fixes du service entretien
+ DC dépenses en consommables (matières et rechanges)
+ DE dépenses des marchés extérieurs

= DM

5HPDUTXHUHODWLYHDXFR€WGLUHFWG¶XQHLQWHUYHQWLRQQRWpH&M)

18
 ,OHVWLPSRUWDQWGHFRQQDvWUHO¶DOOXUHGHODFRXUEHCM = f(TTR)

CM

Coût mini

t
TTR mini TTR économique

&R€WGLUHFWG¶XQHLQWHUYHQWLRQ : CM =f(TTR)
/H FR€WGHVPR\HQVPLVHQ °XYUH WHOVTXH OH QLYHDX GH UpSDUDWLRQ QRPEUHHW
qualification des hommes, logistique VSpFLDOH« FRQGLWLRQQH pYLGHPHQW la durée
G¶LQWHUYHQWLRQ
(QIDLWF¶HVWO¶DQDO\VHGHVFRQWUDLQWHVWHOOHVTXHOHGpODLHWOHVFR€WVLQGXLWVTXL
permettre le choix des moyens.
/¶REMHFWLI SRVVLEOH GX PRLQGUH FR€W HQWUDvQH O¶XWLOLVDWLRQ GHV PR\HQV EDQDOLVés
GLVSRQLEOHVGRQFXQHGXUpHG¶LQWHUYHQWLRQLPSRUWDQWH

6.3 /HVFR€WVLQGLUHFWVG¶DUUrWGHSURGXFWLRQ

Nous les noterons Cϭ (non production).Ils sont parfois notés P (coûts indirects)
ORUVTX¶LOVVRQWUHODWLIVjXQHLQWHUYHQWLRQ

6.3.1 coûts de poste de production : contenu (cas général)

19
 -coûts de perte de produits non fabriqués, des matières premières en cours de
transformation, de perte de qualité, perte de produits déclassés. Ces coûts sont à
adapter au contexte industriel, et nous les nommerons « coûts de déclassement ».
- FR€WVGHPDLQG¶°XYUHQRQRFFXSpH
- FR€WVG¶DPRUWLVVHPHQWGXPDWpULHODUUrWp
-Frais induits : délais non tenus (pénalités de retard, perte de clients, image de
PDUTXHWHUQLH«HWSHUWHGHTXDOLWpGHIDEULFDWLRQ
- Frais de remise en route du processus de production.
6.3.2 Estimation des Cϭ
ils sont plus délicats à saisir que les coûts directs (comment évaluer
REMHFWLYHPHQW O¶LPSDFW G¶XQ DUUrW IRUWXLW GH OD SURGXFWLRQ VXU O¶LPDJH GH PDUTXH
auprès des clients).
- On forme le produit « KHXUHVG¶DUUrW » x « WDX[KRUDLUHG¶DUUrW ».
- KHXUHVG¶DUUrW= TA ou TAM VXLYDQWODQDWXUHGHO¶DQDO\VHIDLWH
- 7DX[ KRUDLUH G¶DUUrW : il doit intégrer tous les coûts précédents
sous la forme :

Perte de production annuelle

IJ=
QRPEUHG¶KHXUHVGHSURGXFWLRQ

Distinction
Cϭ = IJ. T AM imputable à la maintenance

Cϭ == IJ. TA imputable à la fabrication et à la maintenance

Il est important, pour un responsable de maintenance, de pouvoir justifier, par la

distinction ci-dessus, des pertes « non imputables à la maintenance ªG¶XQSURFHVV«

6.4 Les coûts de défaillance

6.4.1 Notation :
Nous les noterons CD et ils représentent la somme des coûts directs et
indirects attachés à la défaillance RXDWWDFKpVjO¶DFWLYLWpG¶XQVHUYLFHHQWUHWLHQ

CD = DM + Cϭ

3RXUXQHLQWHUYHQWLRQFRUUHFWLYHQRXVQRWHURQVOHFR€WG¶XQHGpIDLOODQFH :

CD = p + P

(Tableau de recensement des coûts de défaillance)

6.4.2 Optimisation des CD

20
 DM et Cϭ évoluent de façon inverse  RQ GRLW HVSpUHU TXH O¶DXJPHQWDWLRQ GHV
dépenses de maintenDQFHDSRXUHIIHWODGLPLQXWLRQGHVWHPSVG¶DUUrWIRUWXLWV«
Il apparaît donc possible de détecter un « QLYHDX G¶HQWUHWLHQ » optimisant les
coûts de défaillance G¶XQpTXLSHPHQW

21
 1
Machines

Rep
Nombre  d'heures  d'arrêt                

2
TA
de    production

3
           Taux  
                     h

4
     oraires

DŽŝƐĚĞ͙͙͙͙͙͘͘^ĞƌǀŝĐĞD/EdEE
Coût    d'arrêt                                                              
5

de      production

Coût  d'amortissement  des  

6

machines

Coût  des  produits                                              

7

déclassés
                                                                                   Coûts  i ndirects                            

ŽƸƚĚĞůĂŵĂŝŶĚΖƈƵǀƌĞ
8

maintenance
Coût  directs

Coût  des  rechanges                                

TABLEAU  DE  RECENCEMENT  DES  COÛTS  DE  MAINTENANCE

et  matières  
TOTAUX:
d'arrêt d'amortis. C  arrêt C  amortis. C  déclas. C  M.-­‐ ĚΖƈƵǀ͘ C  Rechange

Coût  indirects                                                          
10

de  perte  de  production

Coûts  directs                                                          
11
         C  p                                       CM

de  maintenance

Coûts                                                                                      
12
CD

de    défaillance
22

Ratio                                                              
13

(tableau  de  bord)

CM/CD
Coûts

Coût de défaillance

&R€WG¶DUUrWGHproduction

Coût de maintenance

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26
Sur-entretien Optimal Sous-entretien TAM
+HXUHVG¶DUUrWSDUPRLV

8< TA < 14
'DQVFHWH[HPSOHO¶DQDO\VHGHVCD montre que la politique de maintenance à mettre
HQ°XYUHGRLW© maîtriser » OHVWHPSVG¶DUUrWGHIDoRQTXH :

8 < TA < 14
Si un objectif prioritaire de « disponibilité » impose TA plus faibles, ce sera au détriment
GHO¶REMectif économique.

6&R€WVGHSRVVHVVLRQG¶XQPDWpULHO
Nous la noterons LCC (Life Cycle Cost)
,O HVW GDQV OD ORJLTXH GH O¶pYROXWLRQ GH O¶HQWUHWLHQ G¶LQWpJUHU OHV GpSHQVHV GH
maintenance à la gestion du cycle de vie du bien matériel
6.5.1 Définition
Le coût global de référence, ou LCC, est la somme algébrique des dépenses
UHODWLYHVjODSRVVHVVLRQG¶XQPDWpULHOHWGHVUHFHWWHVTX¶LOSURFXUHTXDQGHOOHVVRQW
chiffrables)
6.5.2 Intérêt
OH/&&HVWXQRXWLOG¶DLGHjODGpFLVLRQILJXUDQW utilement au tableau de bord de
gestion économique.
Il visualise et cumule toutes les données économiques saisies (mois/mois puis
DQDQDXORQJGXF\FOHGHYLHG¶XQpTXLSHPHQW
Remarque : Le cumul des coûts implique leur actualisation

23
 6.5.2 Constitution
unique
échelonné
versement total
partiel
VA investissement
Emprunt

Coût du personnel
G¶H[SORLWDWLRQ
Dépenses réelles DF utilisation coût des consommations
(énergie«

coût direct CM
CD coût de
Somme S défaillance
Algébrique coût indirect Cp

-Facturation du service rendu

Recettes
- Estimation

Remarque sur les recettes : si une facturation du service rendu existe (gestion G¶XQ
autocar, par exemple), la saisie est facile. Sinon, on fait une estimation par référence
DXFR€WGHUHPSODFHPHQWjO¶LGHQtique, ou bien on ne gère que les dépenses.

Gain maxi Coût de défaillance

CM +C

Ressources

&R€WVG¶XWLOLVDWLRQ
(énergie «
VA
Perte investissement

t1 t2 t3 t4 t
to

( GXUpHG¶XVDJH

t0 GDWHGHGpFLVLRQG¶DFKDWW4 : arrêt de maintenance

t1 : date de mise en service Au-delà, survie
coûteuse
t2 GDWHG¶DPRUWLVVHPHQWW 2 , t4) : zone de rentabilité
WGDWHG¶RSWLPDOpFRQRPLTXHGHO¶pTXLSHPHQW 24
 6.5.4 Intérêt du LCC

Le LCC visualise le déroulement de tous les évènements économiques

surYHQDQWDXORQJGHVKHXUHVFXPXOpHVGHVHUYLFHG¶XQPDWpULHO
&¶HVW XQ ERQ RXWLO GH JHVWLRQ j FRQGLWLRQ G¶DYRLU XQ V\VWqPH GH VDLVLH
« analytique » des coûts, et de les actualiser.
- Recettes : faciles à connaître si le service rendu est facturé, plus difficiles
dans les autres cas.
- Dépenses  OHV FR€WV G¶H[SORLWDWLRQ VRQW VXSSRVpV OLQpDLUHV SDU UDSSRUW DX
WHPSVjO¶H[HPSOHGHODFRQVRPPDWLRQG¶pQHUJLH/HVFR€WVGHGpIDLOODQFH
sont dépendants du temps, car dépendants de la « fiabilité ».

6.6 Coûts moyens annuels

On les notera Cma (ou plus généralement Cmu= coûts moyens par unité
G¶XVDJH
,OVSHUPHWWHQWGHGpWHFWHUGHIDoRQVLPSOHODGXUpHRSWLPDOHG¶H[SORLWDWLRQG¶XQ
matériel, donc le moment de cessation des actions de maintenance préventives ou le
moment de remplacement.

6- Les indicateurs de Maintenance

6-1 Présentation
3HXG¶HQWUHSULVHVQ¶RQWSRXULQGLFDWHXUVTXHFHX[GpYHORSSHVjSDUWLUGXEXGJHW/HV
indicateurs sont des ratios (rapport de deux données). Ils quantifient objectivement
certains paramètres et permettent ainsi des comparaisons, des suivis d'évolution et des
pYDOXDWLRQV G¶HIILFDFLWp TXDQW DX[ PHVXUHV HQJDJpV GDQV OH FDGUH GH OD SROLWLTXH GH
maintenance.
/¶XWLOLVDWLRQ GH FHV LQGLFDWHXUV GRLW SHUPHWWUH GH IL[HU GHV REMHFWLIV WDQW DX niveau
pFRQRPLTXHTXHWHFKQLTXHHWG¶DQDO\VHUOHXUVpFDUWVSDUUDSSRUWjODUpDOLWp,OVFRQVWLWXHQW
GHVpFODLUDJHVLQFRQWRXUQDEOHVSRXUXQHJHVWLRQHIILFDFHGHO¶RXWLOGHSURGXFWLRQHWGHOD
maintenance associée : amélioration de la productivité, détermination et suivi des
objectifs, mise en évidence des points faibles et des points forts, aides à la décision. Ils
PRWLYHQW LQILUPHQW RX FRQIRUWHQW GHV FKRL[ HW VRQW XQ H[FHOOHQW RXWLO G¶pFKDQJH DYHF OHV
autres responsables et décideurs.
Des variables régulièrement relevées et croisées donnent des indicateurs aussi
LQVWUXFWLIV TX¶LQGLVSHQVDEOHV SRXU XQ PHLOOHXU IRQFWLRQQHPHQW GX VHUYLFH TXL VHUD
continuellement amélioré.

25
6.2 Objet et intérêt des ratios
Hormis les objectifs généraux déjà évoqués, les ratios sHUYHQW j OD FRQVWUXFWLRQ G¶XQ
WDEOHDX GH ERUG TXL UpJXOLqUHPHQW DFWXDOLVp LQGLTXH O¶pWDW HW O¶pYROXWLRQ GH SDUDPqWUHV
choisis, représentatifs de la conduite du service.
En fonction du but poursuivi, le recours aux ratios est soit régulier, soit conditionnel.
Régulièrement dans le cas de suivis : budget, disponibilité, efficacité de la politique,
XWLOLVDWLRQGHVPR\HQVKXPDLQVWHFKQLTXHVHWILQDQFLHUV«
Conditionnellement dans les situations spécifiques et occasionnelles : évaluation
SRQFWXHOOH G¶XQ SDUDPqtre, indisponibilité exceptionnelle, investissement important,
SUpSDUDWLRQG¶XQDXGLW«
Suivant les critères retenus, pour ce qui concerne la maintenance Industrielle, il est
SRVVLEOHG¶REWHQLUGHVLQIRUPDWLRQVDXQLYHDX :
™ De la fonction maintenance face au[DXWUHVVHUYLFHVGHO¶HQWUHSULVH ;
™ 'HO¶pYROXWLRQGHODPDLQWHQDQFHSDUUDSSRUWjHOOH-même en fonction du temps ;
™ 'H O¶HIILFDFLWp GH OD PDLQWHQDQFH DX VHLQ GH O¶HQWUHSULVH YLV-à-vis de situations
FRPSDUDEOHVGDQVG¶DXWUHVXQLWpVVRXVUpVHUYHGHO¶REWHQWLRQGHVGRQQpHV«

Pour constituer un ensemble de ratios, il est nécessaire de considérer en amont

quelques paramètres comme :
™ Le nombre et la constitution de ratios en rapport avec :
ƒ Les objectifs recherchés ;
ƒ /DWDLOOHHWO¶RUJDQLVDWLRQGHO¶HQWUHSULVH ;
ƒ Les moyens du service ;
ƒ /HVPR\HQVDOORXpVjO¶pWXGH«
™ 8Q UDWLR Q¶HVW H[SOLFLWH HW UpYpODWHXU TXH VL OHV XQLWpV HPSOR\pHV VRQW
concordantes ;
™ /H QRPEUH GH UDWLRV Q¶HVW SDV OLPLWp (Q IRQFWLRQ GHV EHVRLQV HW GHV REMHFWLIV
recherchés, il est possible de créeUVHVSURSUHVFULWqUHVG¶pYDOXDWLRQ ;
™ &KDTXH UDWLR HVW SRUWHXU G¶XQH LQIRUPDWLRQ PDLV LO HVW LQWpUHVVDQW GH UHFKHUFKHU
GHVUDWLRVFRPSOpPHQWDLUHVjLQWHUSUpWHUJOREDOHPHQW«

26
6-3 Les variables

La norme NF X 60- G¶$R€W  D SRXU REMHW G¶LQWURGXLUH XQ Fertain nombre
G¶LQGLFDWHXUV GH PDLQWHQDQFH (OOH GRQQH TXDQWLWp G¶H[HPSOHV HW GH GpILQLWLRQV DILQ
G¶pFODLUHU WRXW XWLOLVDWHXU GH UDWLRV SDU UDSSRUW j  JUDQGV WKqPHV GpILQLV j SDUWLU GH
facteurs clairement identifiés :
™ Les indicateurs de maintenance dans les relations Clients-Fournisseurs ;
™ /HVLQGLFDWHXUVGHPDLQWHQDQFHHWSHUIRUPDQFHJpQpUDOHGHO¶HQWUHSULVH ;
™ Les indicateurs de maintenance et gestion des biens durables ;
™ Les indicateurs de gestion du personnel de maintenance.
En fonction du but recherché, la construction des ratios peut se faire à partir de deux
familles de variables :

™ Les coûts ou valeurs :

ƒ De maintenance (corrective et préventive) ;
ƒ 'HO¶DFWLIjPDLQWHQLU ;
ƒ '¶LQGLVSRQLELOLWp ;
ƒ 'HGpIDLOODQFHV«

™ Les temps
ƒ Requis ;
ƒ Effectifs de disponibilité ;
ƒ (IIHFWLIVG¶LQGLVSRQLELOLWp ;
ƒ De fonctionnement ;
ƒ Actifs de maintenance ;
ƒ De préparation ;
ƒ '¶DSSHOjODPDLQWHQDQFH ;
ƒ 'HQRQGpWHFWLRQGHODGpIDLOODQFH«

27
6-4 Quelques exemples de ratios

1 Indicateur financier mettant en

Evidence la part budgétaire de la

Maintenance par rapport à la

production

2 Part de la charge budgétaire de

Main-G¶°XYUHVXUOHFoût de

Revient de la maintenance

3 3HUPHWG¶pYDOXHUODMXVWLILFDWLRQ

Des choix en investissement de

Pièces de rechange

4 Proportion occupée par les

Activités de maintenance dans

/¶LQGLVSRQLELOLWpUpHOOHGHV

systèmes

5 Proportion de la réparation

Dans le temps effectif de

Maintenance des systèmes

6 Proportion du temps utilisé pour

$YHUWLUOH60GHO¶H[LVWHQFH

'¶XQHGpIDLOODQFHDXWHPSV

Nécessaire pour la corriger

7 Indicateur de fiabilité excluant

Les temps de fonction ralentie

,OQ¶\DSDVGHUDWLRVTXLVRLHQWSOXVLPSRUWDQWVTXHG¶DXWUHV&KDTXHUDWLRGRLWrWUH
construit en fonction des informations recherchées et des buts poursuivis. Néanmoins, une
précaution capitale est de construire à partir de données fiables et vérifiées.

28
6.5 Exploitation

/¶H[SORLWDWLRQVHIDLWHQWHPSV : évaluation-FRUUHFWLRQ/HUpVXOWDWG¶XQUDWLRGRQQH
une indication instantanée sur une situation méritant des mesures de correction rapides.

Ces mesures choisies et mises en place doivent faLUHO¶REMHWG¶XQHpYDOXDWLRQTXDQWj

OHXUHIILFDFLWp/HPrPHUDWLRUHSURGXLWDXWHUPHG¶XQHSpULRGHVXIILVDQWHSHUPHWFHWWH
pYDOXDWLRQ/HVPR\HQVG¶DJLUVRQWPXOWLSOHVHWFRQFHUQHQWWRXWHVOHVYDULDEOHVXWLOLVpHV
dans les ratios.

Point de vue Gestion des équipements :

™ La conception du système ;
™ /DFRQFHSWLRQGHO¶LQVWDOODWLRQJOREDOH ;
™ La prise en charge des systèmes.
Point de vue Gestion de la maintenance :
™ La politique de maintenance ;
™ O¶RUJDQLVDWLRQGHODPDLQWHQDQFH ;
™ La gestion des pièces de rechange et consommables.
Point de vue personnels de maintenance
™ Les effectifs ;
™ Les compétences et spécialisations ;
™ Les formations.

29
 Dans le cas des exemples précédents de ratios, les mesures envisageables en cas de
besoins sont (reprise du tableau précédent) :

1 Augmentation de la part de maintenance préventive.

Optimisation des moyens.

Diminution de la quantité de travaux sous-traités.

5pYLVLRQGXSURJUDPPHG¶LQYHVWLVVHPHQW«

2 Ajustement des effectifs.

$XJPHQWDWLRQGXQRPEUHG¶DFWLRQVGHSUpYHQWLRn, augmentation des rondes.

-XVWLILFDWLRQGHVLQYHVWLVVHPHQWV«

3 *HVWLRQGHVVWRFNV«

4 Révision de la logistique de maintenance.

Amélioration des méthodes de diagnostic.

0RGLILFDWLRQGHVSURFpGXUHVG¶DSSHOpTXLSHPHQWHQPR\HQVGH
FRPPXQLFDWLRQ«

5 Amélioration des méthodes de diagnostic.

$PpOLRUDWLRQGHVSURFpGXUHVGHUHPLVHHQHQVHUYLFH«

6 Amélioration des moyens de communication.

$OOqJHPHQWGHVFLUFXLWVGHWUDQVPLVVLRQGHO¶LQIRUPDWLRQ«

7 Amélioration de la fiabilité : re-conception, modification GHO¶LQVWDOODWLRQUpYLVLRQ

'HODSROLWLTXHGHPDLQWHQDQFHSDUDFFURLVVHPHQWGXSUpYHQWLIUpQRYDWLRQ«

30
6.6 Les tableaux de bord
8QWDEOHDXGHERUGHVWXQUDVVHPEOHPHQWGHYDOHXUVGHUDWLRV,OSHUPHWG¶DYRLUXQ
aperçu objectif, clair et synthétique G¶XQHVLWXDWLRQjXQLQVWDQWW

Ratios An-1 Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Objectif

1 10,2 % 11,0 % 9,8 % 8,0 % 10,1

%
10,0 8,5 %
/objectif % 2,5
1,7 1,3 -0,5
1,6

2 50,0 % 52,0 % 53,0 48,0 45,5

% % %
52,0 45,0 %
/objectif % 7
5 8 3 0,5

3 7,5 % 7,3 % 7,0 % 10,0 8,0 %

%
8,0 % 5,0 %
/objectif
2,5 2,3 2 3
5

4 44,0 % 48 % 46 % 50,0 52,0

% %
45,0 60 %
/objectif
% -16 -12 -16
-8
-10

5 13,5 % 12,0 % 15,0 11,5 10,0

% % %
14,0 10,0 %
/objectif
% 2
3,5 5 1,5 0

6 12,5 % 14,0 % 11,0 8,0 % 6,5 %

%
12,0 8,0 %
/objectif % 4,5 6 0 -1,5
3

7 3,3 % 2,9 % 2,2 % 2,05 2,25

31
 3,0 % % % 1,55 %
1,75 1,35 0,65
/objectif
0,5
0,7

Mesures tentées

1 RIEN
2 Mars : Mise en place maintenance préventive systématique sur secteur C04

3 Février : Mise en place gestion informatique et suppression des fiches

4 Avril : Equipement des techniciens de téléphones portables internes

5 Avril : Postes informatiques avec base de données aux méthodes

6 Avril : Equipement des techniciens de téléphones portables internes

7 Mars : Déclassement de 3 systèmes obsolètes

5pJXOLqUHPHQWUHPLVjMRXUOHWDEOHDXGHERUGPRQWUHO¶pYROXWLRQGHVVLWXDWLRQV
repérées.
,OQ¶\DSDVGHIRUPHGpILQLHSRXUODFRQVWUXFWLRQHWODSUpVHQWDWLRQG¶XQWHOGRFXPHQW
Chaque responsable élabore son tableau de bord à partir des éléments dont il souhaite
VXLYUHSOXVSUpFLVpPHQWO¶pWDWHWOHGHYHQLU
Un tableau de bord bien construit, régulièrement suivi et enrichi en fonction des
circonstances est un instrument indispensable pour un pilotage efficace de la fonction
maintenance.
Les ratios de maintenance sont des indicateurs qui, rassemblés dans un tableau de
bord synthétique et clair, sont :
™ Des outils de pilotage du service ;
™ DeVPR\HQVGHPHVXUHGHO¶HIILFDFLWp ;
™ Une « image » du fonctionnement du service à un instant donné ;
™ 'HVpOpPHQWVG¶DLGHjODGpFLVLRQSRXURULHQWHUODSROLWLTXHGHPDLQWHQDQFHHW
SRXUIDLUHOHFKRL[HQPDWLqUHG¶LQYHVWLVVHPHQWGHUHFUXWHPHQWV«
™ 3RXUO¶pODboration de tableaux de bord, un simple tableur peut être un formidable
VXSSRUWGHFDOFXODOOLDQWVRXSOHVVHFDSDFLWpG¶DUFKLYDJHHWGHFRPSDUDLVRQHW
permettant, en outre, la construction de graphiques très instructifs.
3RXUVDSKDVHRSpUDWLRQQHOOHO¶RUJDQLVDWLRQG¶XQVHUYLFHPDLQWHQDQFHDEHDXFRXSj
JDJQHUGHO¶DSSRUWGHO¶LQIRUPDWLTXH/¶DUFKLYDJHDLVpGHVGRQQpHVHWO¶DFFqVUDSLGHj
celles-FLSHXWrWUHGpWHUPLQDQWORUVGHSUpYLVLRQVGHWUDYDX[RXGDQVO¶RUJDQLVDWLRQGX
trvail.

32
7. Défaillances et pannes

7.1 Etudes des défaillances

7.1.1 Vocabulaire normalisé ; définitions
a) Introduction
Les défaillances sont à la maintenance ce que les maladies sont à la médecine :
OHXUUDLVRQG¶H[LVWHU !
Il serait illusoire de vouloir opérer un dépannage ou une réparation sur un
matériel sans avoir au préalable élucidé la nature de la défaillance à remédier.
b) Définition de la défaillance
la norme AFNOR X 60-011 a pour objet de définir les différents types de
défaillance.
™ « Défaillance » :altération ou cesVDWLRQ G¶XQ ELHQ j DFFRPSOLU XQH IRQFWLRQ
requise ».
™ Synonymes usuels, non normalisés :

« faillures » : traduction anglaise

Dommages, dégâts, anomalies,avaries, incidents, défauts, pannes
sont utilisés suivant les habitudes corporatives (marine :avarie ;
électro-ménager : panne).
Dégradation = défaillance progressive.
™ Extrait simplifié de la norme :

Défaillance partielle= altération du fonctionnement

Défaillance complète= panne : cessation du fonctionnement
Défaillance catalectique = soudaine et complète
Défaillance par dégradation= progressive et partielle ;
Défaillance aléatoire= taux de défaillance constant
'pIDLOODQFHG¶XVXUHWDX[FURLVVDQW

c) Correction des défaillances : les interventions

Les dépannages sont des remises en état de fonctionnement provisoire avant
réparations.
Les réparations sont des interventions limitées et définitives.
d) Relevés de défaillances
Ce sont généralement les BT (bons de travaux) qui servent de base aux
historiques. Ces relevés peuvent être entrés en ordinateur qui liste ces défaillances à

OD GHPDQGH SDU QDWXUH SDU PDFKLQH SDU VHFWHXU«HW TXL OHV WUDLWH : fiabilité,
disponibilitéFR€WV«

33
 3URFHVVXVpYROXWLIG¶XQHGpIDLOODQFH
7.2.1 vitesse de manifestation

Les défaillances se manifestHQWVXLYDQWO¶XQGHVGHX[PRGqOHVFL-dessous :

Niveau de Performance

Seuil de
Perte de
fonction

TBF temps TBF temps

M odèle de dégradation M odèle catalectique

7.2.2 3URFHVVXVG¶pYROXWLRQ
Chaque mode de défaillance dégrade un organe de façon spécifique.
&HSHQGDQWLOHVWIUpTXHQWTXHSOXVLHXUVPRGHVV¶HQFKDvQHnt suivant le schéma :

I NI TI ATI ON 1 PROPAGATI ON 2 RUPTURE 3

(ou évolution finale rapide)

1- $O¶LQLWLDWLRQVHWURXYHQWVRXYHQWXQGpIDXW© santé matière », un défaut de

conception, de fabrication, ou/et une cause intrinsèque (choc, surcharge fugitive).
2- /DSURSDJDWLRQV¶RSqUHVRXYHQWSDUGHVPRGHVGHGpIDLOODQFHV en
IRQFWLRQQHPHQWWHOVTXHODIDWLJXHO¶XVXUH«
1- L aperte de « bon fonctionnement » intervient généralement de façon
accélérée, consécutive à la propagation dans le temps, ou de façon soudaine.

7.3 Principaux Modes de défaillances

Les défaillances en service des pièces mécaniques appartiennent à quelques
familles, ou « modes de défaillances », ayant leur processus de dégradation propre.

34
7.3.1 La « santé-matière »
,OV¶DJLWGHGpIDXWVpréexistants GDQVODOHVSLqFHVHQVHUYLFHHWjO¶RULJLQH
G¶LQLWLDWLRQ GHGpIDLOODQFHVORUVTX¶LOVQHVRQWSDVGpWHFWpVORUVGHVFRQWU{OHVTXDOLWp
- 'pIDXWVORUVGHO¶pODERUDWLRQGHODPDWLqUH :
Retassures de cubilot (fonte), tensions internes de laminage.
- 'pIDXWVORUVGHO¶pODERUDWLRQGHODSLqFHILQLH :
(FURXLVVDJHG¶XVLQDJH, surchauffe de soudure, tapure de traitement thermique.
- Défaut lors de montage
Choc sur roulement

7.3.2 Les modes de défaillances mécaniques en fonctionnement

a) Choc LOV¶DJLWOHSOXVVRXYHQW© G¶DFFLGHQW » de conduite, de manipulation et,à
ce titre, à exclure des calculs de fiabilité.
b) surchauffe : dépassement de charge nominale entraînant une déformation
permanente ou une rupture (traction, flexion, flambage)
c) Fatigue thermique : elle entraîne dilatations, déformations plastiques, brûlures
ou fusion.
d) Fluage GpIRUPDWLRQGHYHQDQWSHUPDQHQWHDYHFOHWHPSVVRXVO¶HIIHWFRQMXJXp
de contraintes mécaniques et thermiques.
e) /¶XVXUHFRQVpTXHQFHGXIURWWHPHQWHVWH[SOLTXpSDUOD© délamination »
(fatigue des sous- couches) avec perte de matière des surfaces en contact.
7URLVSKDVHVG¶XVXUH : le rodage initial
O¶XVXUH© douce », ou grippage épidermique,
le grippage, usure rapide par transfert de métal.

f) /¶DEUDVLRQ : une surface est « rongée ªVRXVO¶HIIHWG¶LPSDFWVGH

particules solides ou liquides à grande vitesse (e= ½ m V2) .
g) La corrosion : de natures variées, et importantes pour le technicien de
maintenance.
7.3.3 Les modes de défaillances électriques
a) rupture de liaisons électriques F¶HVWOHSOXVVRXYHQWODFRQVpTXHQFHG¶XQH
FDXVHH[WULQVqTXHWHOOHTX¶XQFhoc, une surchauffe ou une vibration donnant
parfois une défaillance « fugitive ».
Exemple : rupture de soudure sur un poste radio, cause de défaillance principale
de ces appareils.

b) Collage ou usure des contacts : les contacts, par différents modes de

défaillances, sont souvent les « maillons faibles ªG¶XQFLUFXLWpOHFWULTXH
c) Le « claquage ªG¶XQFRPSRVDQWWHOOHTX¶XQHUpVLVWDQFHXQWUDQVLVWRU«
ces modes de défaillance présentent un caractère catalectique, qui les
rend difficile à prévenir.

35
8. Maintenance corrective
8.1 Définition
8.1.1 Définition AFNOR (norme X 60 ± 010)
« Opération de maintenance effectuée après défaillance ».
- Synonyme : Mce subie, Mce fortuite, Mce après défaillance
Mce palliative (dépannage)
Mce curative (réparation)
La maintenance corrective correspond à une attitude de défense (subir) dans
O¶DWWHQWHG¶XQHGpIDLOODQFHIRUWXLWHDWWLWXGHFDUDFWpULVWLTXHGHO¶HQWUHWLHQWUDGLWLRQQHO
8.1.2 Graphe

(Voir graphe Maintenance Corrective)

8.1.3 Contenu

/DPDLQWHQDQFHFRUUHFWLYHGpERXFKHVXUGHX[W\SHVG¶LQWHUYHQWLRQ :
- Les dépannages, c'est-à-dire une remise en état de fonctionnement
effectuée in situ, parfois sans interruptLRQ GX IRQFWLRQQHPHQW GH O¶HQVHPEOH
concerné, ont un caractère « provisoire ».
Ils caractérisent la maintenance palliative
- les réparations, faites in situ ou en atelier central, parfois après dépannage,
ont un caractère « définitif ».
Ils caractérisent la maintenance curative.
8.1.3 Les cinq niveaux de maintenance (AFNOR X 60 011)

1er Niveau : Réglages VLPSOHV SUpYXV SDU OH FRQVWUXFWHXU DX PR\HQ G¶RUJDQHV
DFFHVVLEOHV VDQV DXFXQ GpPRQWDJH G¶pTXLSHPHQW RX pFKDQJH G¶pOéments
accessibles en toute sécurité.
e
2 Niveau : 'pSDQQDJH SDU pFKDQJH VWDQGDUG G¶pOpPHQWV SUpYXV j FHW HIIHW RX
G¶RSpUDWLRQVPLQHXUHVGHPDLQWHQDQFHSUpYHQWLYHVURQGHV
e
3 Niveau : Identification et diagnostic de pannes, réparation par échanges de
composants fonctionnels, réparations mécaniques mineures.
e
4 Niveau : Travaux importants de maintenance corrective ou préventive.
5e Niveau : Travaux de rénovation, de reconstruction, ou de réparations importantes
confiés à un atelier central.

8.2 Les deux formes possibles de maintenance correctives

8.2.1 Elle existe, seule en tant que « méthode »
Nous la nommerons dans ce cas « maintenance de catastrophe » ou « maintenance
pompier »
(OOH HVW FDUDFWpULVWLTXH GH O¶HQWUHWLHQ WUDGLtionnel, complétée dans ce cas par des
« rondes ».
Définition : « QHULHQIDLUHWDQWTX¶LOQ¶\DSDVGHIXPpH ».
a)-Contenu :
- /HSHUVRQQHOHVWHQDWWHQWHG¶XQHGpIDLOODQFHVDFKDUJHGHWUDYDLOHVWWUqV
irrégulière.
- La préparation du travail est envisagée après expertise de défaillance, quand
O¶XUJHQFHOHSHUPHW ;
- Les pièces de rechange sont recherchées « à la demande ».

36
 b)-Justification, en tant système de maintenance :
- Lorsque les frais indirects de défaillance sont minimes et les contraintes de
sécurité faibles ;
- /RUVTXHOHVO¶HQWUHSULVHDGRSWHXQHSROLWLTXHGHUHQRXYHOOHPHQWIUpTXHQWGX
matériel ;
- Lorsque le parc est constitué de machines « disparates » dont les
éventuelles défaillances ne sont pas critiques pour la production.
8.2.2 Elle existe en tant que « complément résiduel » de la maintenance préventive

En effet, quels que soient la nature et le niveau de préventif mis en °XYUH il subsistera
inexorablement une part de défaillance résiduelle entraînant des actions correctives.
Etant donné un niveau « économique » de préventif, nous pouvons réduire les frais
inhérents aux actions correctives.
a) par la prise en compte de la « maintenabilité » (à OD FRQFHSWLRQ j O¶DFKDW
par des améliorations) ;
b) par des méthodes de préparation efficaces (prévisions de défaillances, aide
au diagnostic, préparations DQWLFLSpHV«
c) par des méthodes G¶LQWHUYHQWLRQ UDWLRQQHOOH pFKDQJHV VWDQGDUG RXWLOODJH
VSpFLILTXH«
8.2.3 Evolution de la maintenance corrective
La notion de « correction » après défaillance contient la notion « G¶DPpOLRUDWLRQ ».
(QHIIHWDSUqVGpWHFWLRQG¶XQHGpIDLOODQFHfortuite, en entretien traditionnel, on effectue
un dépannage ou une réparation rétablissant la fonction perdue :
a) - En maintenance, nous effectuerons :
- une analyse des causes de défaillance ;
- une remise en état (dépannage-réparation).
- Une amélioration éventuelle (« correction ») visant à éviter la réapparition de
la panne, ou à minimiser ses effets sur le système ;
- 8QHPLVHHQPpPRLUHGHO¶LQWHUYHQWLRQSHUPHWWDQWXQHH[SORLtation ultérieure.
b) -Exemple : un roulement défaillant :
- entretien traditionnel : on le remplace (échange ±standard).
- Maintenance : on cherche à savoir la cause de sa défaillance, la fréquence
et la criticité, de façon à éviter sa réapparition (remise en cause du montage,
GX OXEULILDQW GHV VXUFKDUJHV« HW j PLQLPLVHU VHV HIIHWV VXUYHLOODQFH
pYHQWXHOOHVSDUDQDO\VHGHVYLEUDWLRQV«).

37
 Niveau de
performance défaillance par défaillance
performance dégradation catalectique
optimale

Perte de fonction (panne)

dépannage

ou
réparation

TBF 1 TAM TBF 2

arrêt fortuit

MAINTENANCE CORRECTIVE loi de dégradation inconnue

Niveau de
performance

Visite préventive

Performance
optimale

V1
V2
V3
V4

V5

Seuil
G¶DGmissibilité
recherché

I ntervention préventive

TBF 1 TA TBF 2

arrêt préventif

Maintenance préventive loi de dégradation recherchée

38
9- La Maintenance préventive
9.1 Définition AFNOR (norme X 60 ± 010)
« MDLQWHQDQFHHIIHFWXpHGDQVO¶LQWHQWLRQGHUpGXLUHODSUREDELOLWpGHGpIDLOODQFHG¶XQ
ELHQRXODGpJUDGDWLRQG¶XQVHUYLFHUHQGX ».
&¶HVW XQH LQWHUYHQWLRQ GH PDLQWHQDQFH SUpYXH HW SURJUDPPpH DYDQW OD GDWH
SUREDEOHG¶DSSDULWLRQG¶XQHGpIDLOODQFH
9.2 Graphe
(Voir Graphe de Maintenance Préventive)
9.3 Complémentarité correctif-préventif
Aussi poussé que soit le « niveau de préventif ª PLV HQ °XYUH LO VXEVLVWHUD
inexorablement des défaillances résiduelles, à caractère aléatoire.
Les graphes montrent que :
9.3.1 /D FKDUJH JOREDOH GH WUDYDLO GpFURvW  TXDQG OD SDUW G¶KHXUHV FRQVDFUpHV DX
préventif augmente,
9.3.2 Pour un matériel donné, il existe un coût de maintenance minimale correspondant
jXQUDSSRUWSUpYHQWLIFRUUHFWLITX¶LODSSDUWLHQWjXQJHVWLRQQDire de fixer.

9.4 Objectifs visés par le « préventif »

9.4.1 $XJPHQWHUODILDELOLWpG¶XQpTXLSHPHQWGRQFUpGXLUHOHVGpIDLOODQFHVHQ
service : réduction des coûts de défaillance, amélioration de la disponibilité.
9.4.2 Augmenter la durpHGHYLHHIILFDFHG¶XQéquipement,
9.4.3 $PpOLRUHUO¶RUGRQQDQFHPHQWGHWUDYDX[GRQFOHVUHODWLRQVDYHFODSURGXFWLRQ
9.4.4 Réduire et régulariser la charge de travail,
9.4.5 Faciliter la gestion des stocks (consommations prévues)
9.4.6 $VVXUHODVpFXULWpPRLQVG¶LPSURYLVDWLons dangereuses)
9.4.7 Plus globalement, en réduisant la part de « fortuit », améliorer le climat des
relations humaines (une panne imprévue est toujours génératrice de tension).
9.5 La fonction « méthode »

/DPLVHHQ°XYUHG¶XQHSROLWLTXHSUpYHQWLYHLPSOLTXHOHGpYHORSSHPHQWG¶XQVHUYLFH
« méthode-maintenance » efficace. En effet on ne peut faire de préventif sans un service
méthode qui va permettre :
9.5.2 La gestion de la consommation technique, des dossiers machines, des historiques,
9.5.3 Les analyses techniques du comportement du matériel,
9.5.4 La préparation des interventions préventives,
9.5.5 La concertation avec la production ;

Autant de conditions nécessaires à la maintenance préventives.

9.6 Différentes formes
9.6.1 Dans une première phase, elle peut exister seule.
'HVYLVLWHVSUpYHQWLYHVSpULRGLTXHVSHUPHWWURQWGHVXUYHLOOHUO¶pWDWGXPDWpULHO
en service, mais surtout de mettre en mémoire des informations qui
permettront de connaître les lois de dégradations et les VHXLOVG¶DGPLVVLELOLWp
&HVYLVLWHVSUpYHQWLYHVSHUPHWWURQWG¶DQWLFLSHUOHVGpIDLOODQFHVGRQFGH
préparer des interventions préventives.

39
 9.6.2 Dans une deuxième phase, lorsque le comportement en service sera connu elle
évoluera vers la maintenance systématique, plus légère à gérer.
Synonymie : PDLQWHQDQFHSURJUDPPpHSODQLILpHSDUSRWHQWLHOG¶KHXUHV«
Définition AFNOR (norme X 60 ± 010)
« Maintenance préventive effectuée selon un échéancier établi suivant le temps ou le
QRPEUHG¶XQLWpVG¶XVDJH ».
a) La maintenance de ronde est une forme du »systématique » à fréquence courte et
jLQWHUYHQWLRQVSUpYHQWLYHVOpJqUHV(OOHQ¶HVWSDVSULVHHQFRPSWHSDUO¶$)125

b) La maintenance conditionnelle est une forme évoluée de préventif, mettant

le matériel « sous surveillance continue ».
6HORQO¶$)125PDLQWHQDQFHVXERUGRQQpHjXQW\SHG¶pYqQHPHQWSUpGpWHUPLQp
DXWRGLDJQRVWLFLQIRUPDWLRQG¶XQFDSWHXUmesure«

10. Outils de contrôle

10.1 Analyse vibratoire
10.1.1 Définition
,OV¶DJLWG¶XQHIRUPH spécifique de la maintenance conditionnelle appliquée « aux
machines tournantes ».
Elle consiste à collecter des signaux sonores ou vibrations mesurés sur les
parties externes de la machine, et donnant des informations sur les processus de
dégradations internes.
Elle concerne les machines tournantes, à savoir la majorité des équipements
industriels :
a) Moteurs (électriques, thermiques, turbomachines«
b) 7UDQVPLVVLRQVSDOLHUVUpGXFWHXUVERvWHVGHYLWHVVH«
c) 5pFHSWHXUVSRPSHVFRPSUHVVHXUVEUR\HXUVDOWHUQDWHXUV«

10.1.2 Possibilités de diagnostic

A partir de mesures de niveaux de vibrations, nous pouvons détecter et localiser
les défauts suivants :
a) déséquilibrage (balourd) du rotor

b) GpVDOLJQHPHQWGHVVHUUDJHG¶XQSDOLHU«
c) mauvais état des paliers :
palier lisse : jeXH[FHVVLIJULSSDJH«
roulement : dégradation,
d) WUDQVPLVVLRQGpIHFWXHXVHHQJUHQDJHVHQGRPPDJpVFRXUURLHV«
e) VXUFKDUJHIOqFKHGHO¶DUEUH«

40
 10.1.3 Diverses formes
™ Mesures sonores

Effectuées à partir de sondes acoustiques, elles concernent des machines

tournantes ou non tournantes.
Unités : niveau de bruit en dB

bruit (dB)

VHXLOG¶DODUPH
µ

signature
t
ta

™ Mesures vibratoires

$SDUWLUG¶DFFpOpURPqWUHVRQSHXWPHVXUHUOHGpSODFHPHQWODYLWHVVHRX
O¶DFFpOpUDWLRQGHODYLEUDWLRQ
/¶LQGLFDWHXUGHEDVH : la vitesse efficace, exprimée en mm/s.

Vitesse (mm/s)
efficace
VHXLOG¶DODUPH

signature

ta t

$QDO\VHG¶KXLOH
10.2.1 Principe
/¶DQDO\VHILQHG¶XQHKXLOHXVDJpHPHWHQpYLGHQFHVRQGHJUpGHGpWpULRUDWLRQHW
détermLQHODQDWXUHGHVSDUWLFXOHVTX¶elle véhicule au rpVHUYRLU/¶pYROXWLRQGH
résultats G¶DQalyse permet un diagnostic par des spécialistes selon un processus
analogue à « O¶DQDO\VHG¶XULQH ».
Exemple1 : dans un moteur thermiqueO¶DXJPHQWDWLRQGXSRXUFHQWDJHGXVRGLXP
LQGLTXHXQHIXLWHG¶HDX1DGHO¶DQWLJHOGDQVO¶KXLOH&HTXLjXQVeuil connu,
implique le changement de joint de culasse avant défaillance grave.
Exemple 2 O¶pYROXWLRQdes résultats physicochimiques va permettre de vidanger
XQHEkFKHG¶LQVWDOODWLRQK\GUDXOLTXHORUVTX¶XQVHXLOGHGpWpULRUDWLRQHVWDWWHLQW :
grosse économie et bonne protection du circuit.

41
10.2.2 Possibilités offertes
&DVG¶XQPRWHXUWKHUPLTXH :
/HVUpVXOWDWVGHVDQDO\VHVHIIHFWXpHVVXUO¶KXLOHSHUPHWWHQWGHGpWHFWHUOHV
anomalies :
- GXV\VWqPHGHILOWUDWLRQG¶DLUILOWUHGXULWHVFROOLHU
- du système de refroidissement (fuite joint de culasse),
- GXV\VWqPHG¶LQMHFWLRQHVVHQFH : réglage carburation ;
diesel :réglage injecteur),
- GHO¶pWDWPpFDQLTXHGXPRWHXUXVXUHHQSDUWLHVKDXWHV ; usure
en parties basses),
- des qualités physico-chimiques du lubrifiant (compatibilité des
SHUIRUPDQFHVGHO¶KXLOHHWGHVFRQGLWLRQVG¶H[SORLWDWLRQGX
moteur.

Ce suivi permet donc de prévenir et planifier les réglages et les interventions

TXDQGQpFHVVDLUHVHORQO¶pWDW
,OSHUPHWpJDOHPHQWG¶DMXVWHUO¶LQWHUYDOOHHQWUe vidanges aux conditions
particulières de chaque moteur.
(QUpVXPpLOSHUPHWG¶DXJPHQWHUODORQJpYLWpG¶XQPRWHXUHQDEDLVVDQWFRQVLGpUDEOHPHQW
le niveau de « fortuit », donc des coûts inhérents aux arrêts inattendus.

10.3 Contrôle non destructif

Le contrôle Non Destructif (C.N.D.) est un ensemble de méthodes qui permet de

caractériser l'état d'intégrité de structures industrielles, sans les dégrader, soit au
cours de la production (les pièces qui sortent des fonderies ne sont jamais exemptes
de défaut), soit en cours d'utilisation (apparition de défaut). Il faut donc déterminer (à
la casse, de façon empirique) quelle taille de défaut est acceptable et ensuite pouvoir
les détecter, sans casser la pièce, et la remplacer si besoin est. On parle aussi
d'Essais Non Destructifs ou d'Examen Non Destructifs (E.N.D.).

Ces méthodes sont très utilisées dans :

l'industrie automobile (contrôle des blocs moteurs) ;

l'industrie pétrolière (pipelines, tubes, barres, soudures, réservoirs) ;
l'industrie navale (contrôle des coques) ;
l'aéronautique (poutres, ailes d'avion, nombreuses pièces moteurs, trains
d'atterrissage, etc.) ;
l'aérospatiale et l'armée (dont la totalité des programmes sont confidentiels ou
secret défense) ;
l'industrie de l'énergie (réacteurs, chaudières, tuyauterie, turbines, etc.) ;
le ferroviaire en fabrication et en maintenance notamment pour les organes de
sécurité (essieux, roues, bogies);
autres (fabrication de mousquetons d'escalade, ouvrages d'art, etc.) ;

Et en règle générale dans tous les secteurs produisant :

des pièces à coût de production élevé en quantité faible (nucléaire,

pétrochimique...) ;

42
 des pièces dont la fiabilité de fonctionnement est critique (BTP, nucléaire,
canalisation de gaz...).

En France, la majorité des agents qui effectuent ces contrôles sont certifiés par la
COnfédération FRançaise pour les Essais Non Destructifs (COFREND) selon un
principe de tierce partie. Les modalités de certification sont régies par la norme
française et européenne NF EN 473 intitulée : "Essais non destructifs, qualification et
certification du personnel END. Cette norme a été écrite en avril 1993 et révisée en
décembre 2000.

Pour les pièces destinées à l'industrie aérospatiale (aéronautique et espace), les

C.N.D. sont considérés comme des procédés spéciaux au sens de la norme EN
4179 et doivent être qualifiés comme tels. En France ces certifications sont gérées
par le Comité Sectoriel Aérospatial de Certification (COSAC)([1]) pour le compte de
la COFREND. L'EN 4179 est identique à la norme américaine NAS 410.

Pour la maintenance ferroviaire, le Comité Ferroviaire de Certification pour la

Maintenance (CFCM) assure la certification COFREND des opérateurs du secteur
(SNCF, RATP, wagons,...) selon l'EN 473.

10.3.1 Principes généraux

Quelle que soit la méthode adoptée, on peut représenWHUODPLVHHQ°XYUHG

XQ
système CND suivant le synoptique suivant :

La cible se caractérise par un ensemble de paramètres que l'on va chercher à

HVWLPHUDILQGHIRUPHUXQGLDJQRVWLFG
LQWpJULWp/DPLVHHQ°XYUHG
XQV\VWqPH&1'
adéquat va permettre de produire un certain nombre de signaux qui sont fonction des
paramètres recherchés. Une étape « d'inversion », plus ou moins compliquée, est
bien souvent nécessaire afin de retrouver les paramètres initiaux de la pièce.

43
 10.3.2 Différentes méthodes de contrôle

La norme EN 473 définit un certain nombre de symboles pour les méthodes usuelles
(cf. tableau).
Ces symboles correspondent généralement à l'abréviation de la désignation anglaise
de la méthode, par exemple, le symbole PT pour le ressuage vient de Penetrant
Testing.

Méthode END symbole

Emission acoustique AT
Courants de Foucault ET
Etanchéité LT
Magnétoscopie MT
Ressuage PT
Radiographie RT
Ultrasons UT
Examen visuel VT
Interférométrie de Speckle ST
Thermographie IT

a) Le contrôle par ressuage (PT)

C'est une méthode destinée à révéler la présence de discontinuités ouvertes en

surface de pièces métalliques, essentiellement, mais aussi en céramique. Elle
consiste à badigeonner (par immersion ou par pulvérisation électrostatique, parfois
mais rarement, au pinceau) la cible avec un liquide fluorescent ou coloré en rouge,
qui pénètre dans les discontinuités. Après nettoyage de la cible, un révélateur est
appliqué et, en faisant « ressuer » le liquide resté dans les fissures, va les révéler.

&HWWHPpWKRGHVHPEOHWUqVVLPSOHjPHWWUHHQ°XYUHHWHOOHHVWVHQVLEOHDX[
discontinuités ouvertes. On peut mettre en évidence des discontinuités de 1 µm
d'ouverture, 100 fois plus fines qu'un cheveu. Par contre, elle n'est pas automatisable
et les résultats restent à l'appréciation de l'opérateur. De plus, elle nécessite
l'utilisation de produits non récupérables, voire contaminés après utilisation (ex. :
centrale nucléaire : on essaie de réduire le volume des déchets), mais cette méthode
est irremplaçable pour la mise en évidence de discontinuités débouchantes, quel que
soit leur emplacement, quelle que soit leur orientation.

b) La radiographie (RT)

Cette méthode présente l'avantage de fournir des images directement exploitables,

l'étape d'inversion peut être extrêmement réduite et la résolution spatiale
excellente. Toutefois, l'interprétation des images demande un fort niveau

44
 d'expertise de la part de l'opérateur. De plus, cette méthode est extrêmement
coûteuse et impose des conditions de sécurité pour l'opérateur et
l'environnement, qui rendent son utilisation en industrie difficile. Le contrôle à
l'aide des rayons X est particulièrement utilisé pour contrôler les soudures en
micro-électronique.

c) Les ultrasons (UT)

Le contrôle par ultrasons est basé sur la transmission, la réflexion et l'absorption

d'une onde ultrasonore se propageant dans la pièce à contrôler. Le train d'onde émis
se réfléchit dans le fond de la pièce et sur les défauts puis revient vers le
transducteur (qui joue souvent le rôle d'émetteur et de récepteur). L'interprétation des
signaux permet de positionner le défaut. Cette méthode présente une résolution
spatiale élevée et la possibilité de trouver des défauts en profondeur. L'étape
d'inversion est simple, du moins pour les pièces géométriquement et matériellement
simples. Par contre, c'est une méthode lente car il faut faire un balayage mécanique
exhaustif de la pièce. Il est d'ailleurs souvent nécessaire de contrôler plusieurs
surfaces de la pièce pour pouvoir faire une représentation tridimensionnelle des
défauts.

d) L'étanchéité

Les méthodes de contrôle d'étanchéité font appel à des gaz traceurs, couplés à des
instruments très sensibles à des concentrations minimes de ces gaz traceurs. Les
plus courants sont l'hélium, l'hydrogène (azote hydrogénée), éventuellement le SF6.

e) La thermographie

Les méthodes de contrôle thermique consistent à exciter un matériau ou une

structure par un apport d'énergie (mécanique, photonique, chauffage par induction,
air chaud...). La diffusion de la chaleur dans le matériau et l'impact qu'elle a sur la
distribution de température de surface renseignent sur les propriétés
thermophysiques des matériaux et sur d'éventuels défauts. Les principaux avantages
de l'ensemble de ces méthodes résident dans la possibilité d'effectuer un contrôle
sans contact et automatisable. Les inconvénients sont liés à la lenteur du contrôle,
DXFR€WGHO
LQYHVWLVVHPHQWHWjODGLIILFXOWpGHPLVHHQ°XYUHGHVpWDSHVG
LQYHUVLRQ
pour établir le diagnostic.

f) La magnétoscopie (MT)

La magnétoscopie est une technique de contrôle non destructif qui

FRQVLVWHjFUpHUXQIOX[PDJQpWLTXHLQWHQVHjO¶LQWpULHXUG¶XQPDWpULDX
ferromagnétique.

/RUVGHODSUpVHQFHG¶XQGpIDXWVXUVRQFKHPLQOHIOX[PDJQpWLTXHHVWGpYLpHWFUpH
une fuite qui, eQDWWLUDQWOHVSDUWLFXOHVFRORUpHVRXIOXRUHVFHQWHVG¶XQSURGXLW
révélateur, fournit une signature particulière caractéristique du défaut.

45
g) Les méthodes couplées

Récemment, des méthodes couplées ont vu le jour, et pour certaines

sont encore dans le domaine de la recherche : les méthodes
électromagnétiques acoustiques, électromagnétiques ultrasonores ou
magnéto-optiques.

11. ORGANISATION ET LOGISTIQUE DE MAINTENANCE

11.1Ordonnancement des tâches de maintenance
11.1.15{OHGHO¶RUGRQQDQFHPHQWHQPDintenance

/¶RUGRQQDQFHPHQW UHSUpVHQWH OD IRQFWLRQ © FKHI G¶RUFKHVWUH ». Dans un service

PDLQWHQDQFH FDUDFWpULVp SDU O¶H[WUrPH YDULpWp GHV WkFKHV HQ QDWXUH HQ GXUpH HQ
XUJHQFHHWHQFULWLFLWpO¶DEVHQFHGXFKHIG¶RUFKHVWUHGpERXFKHYLWHVXUODFDFRSKRQLH
TXHO TXH VRLW OH EULR GHV VROLVWHV /¶RUGRQQDQFHPHQW VH VLWXH HQWUH OD fonction
méthode, chargée de la définition des tâches à effectuer et des moyens à mettre en
°XYUHHWODfonction réalisation chargée de leur exécution.
a) 0LVVLRQGHO¶RUGRQQDQFHPHQW
Ayant la responsabilité de la conduite et de la synchronisation des actions de
maintenance internes ou externalisées, la fonction ordonnancement a pour mission :
-­‐ De prévoir la chronologie du déroulement des différentes tâches ;
-­‐ '¶RSWLPLVHU OHV PR\HQV QpFHVVDLres en fonction des délais et des chemins
critiques ;
-­‐ '¶DMXVWHUOHVFKDUJHVDX[FDSDFLWpVFRQQXHV ;
-­‐ De lancer les travaux au moment choisi, en rendant tous les moyens
nécessaires disponibles ;
-­‐ 'HFRQWU{OHUO¶DYDQFHPHQWHWODILQGHVWUDYDX[ ;
-­‐ De gérer les projets (prévision, optimisation logistique, avancement et respect
des délais) ;
-­‐ '¶DQDO\VHUOHVpFDUWVHQWUHSUpYLVLRQHWUpDOLVDWLRQ
&HOD SHXW V¶H[SULPHU VRXV OD IRUPH : prévoir un instant t et un endroit x où un
personnel p PXQL G¶XQ RXWLOODJH o et des matières m exécutera la tâche M en
harmonie avec les autres travaux connexes.
Cette fonction stratégique est peu visible (effectif dédié faible) et souvent peu
étudié, mais elle repose sur des méthodes à connaître. Son absence ou son
insuffisance est par contre fort visible : tâches préventives négligées, gaspillage de
temps en recherche de moyens indispensables, améliorations toujours reportées au
plus tard, techniciens parfois inoccupées associés à des heures supplémentaires
évitables, etc.

46
 b) Difficultés iQKpUHQWHVjO¶RUGRQQDQFHPHQWHQPDLQWHQDQFH
™ 4XHOTXHVVSpFLILFLWpVHQPDWLqUHG¶RUGRQQDQFHPHQW
Il est incontestable que la diversité des actions de maintenance complique leur
programmation :
-­‐ G¶XQH GXUpH GH TXHOTXHV VHFRQGHV HQ auto maintenance à des
millieUVG¶KHXUHVSRXUGHVFKDQWLHUVORXUGVGHW\SHDUUrWSpULRGLTXHG¶XQLWpGH
production. Dans le premier cas, le besoin du client est satisfait par une
réactivité. Dans le second, il est satisfait par le respect du délai et la qualité
du travail.
-­‐ du systématique planifié 6 mois à l'avance au correctif fortuit, au
mauvais endroit et au mauvais moment ;
-­‐ GHO¶XUJHQFHjIDLUHVDQVGpODLjO¶DPpOLRUDWLRQGpSRXUYXHGHGpODL
et toujours remise à demain.
/¶RUJDQLVDWLRQjPHWWUHHQ°XYUHGRLWWHQLUFRPSWHGHFHWWHYDULabilité : légère et
souple pour assurer la réactivité des équipes de terrain, logistique lourde pour la
gestion des arrêts.
Autre difficulté, la production étant maîtresse de ses arrêts planifiés, la
maintenance se retrouve logiquement dans une situation de dépendance. Une bonne
synchronisation est indispensable entre les services ordonnancement afin de profiter
des arrêts de production pour réaliser des opérations de maintenance.
™ /DSUpYLVLRQGXIRUWXLW«
Mais la principale difficulté vient du caractère fortuit de la panne : comment
LQWpJUHU O¶LPSUpYLVLEOH DX[ SUpYLVLRQV RX FRPPHQW LQWpJUHU GHV GpSDQQDJHV j XQ
planning ? Certains services maintenance prennent prétexte de cette apparente
contradiction pour ne pas ordonnancer leurs activités. Si 90% de leurs activités sont
fortuites, ils ne peuvent guère faire autrement. Mais si, grâce à une efficace politique
préventive, les dépannages ne représentent que moins de la moitié de la charge de
travail, alors ce fortuit devient prévisible et facilement programmable !
(Q HIIHW O¶RUJDQLVDWLRQ GX VHUYLFH PDLQWHQDQFH GRLW © coller » à ces difficultés
pour les résoudre sinon harmonieusement, du moins en « lissant » les imprévus : si
O¶RQ VDLW SDU UHWRXU G¶H[SpULHQFH GHV DQQpHV SDVVpHV TXH   GH OD FKDUJH GH
travail annuelle est constituée de petits dépannages fortuits, nous réserverons pour
FKDTXHXQLWpG¶RUGRQQDQFHPHQWGHODFDSDFLWpGHODVHPDLQHSURFKDLQH
SXLV GHPDLQ    GH OD FDSDFLWp GLVSRQLEOH SRXU GpSDQQHU HWF &H TXL V¶DYpUHUD
insuffisant et trop pessimiste demain, et optimiste après-demain, puis à la longue
progressivement bien ajusté !
De la même manière que si est parfaitement incapable de prédire « pile ou
face ª SRXU  XQ pYqQHPHQW QRXV VDYRQV OH  SUpYRLU DYHF G¶DXWDQW PRLQV G¶HUUHXr
PRLQV G¶HUUHXU UHODWLYH TXH OH QRPEUH N G¶pYqQHPHQWV FURvW &HWWH HVWLPDWLRQ
statistique de charge se nomme la « charge réservée ».

47
 11.1.2 7HUPLQRORJLHGHO¶RUGRQQDQFHPHQW
a) Notions de charge et de capacité

Capacité

Différentes natures de charges

™ Capacité de charge

Elle est illustrée par la notion de « contenant ªHVWLPpHSDUOHSRWHQWLHOG¶KHXUHV

TX¶XQH pTXLSH UHSUpVHQWH GDQV OHV KRUDLUHV QRUPDX[ GH WUDYDLO &¶HVW XQH YDOHXU
facile à estimer et essentiellement constante.
Exemple :
8QHpTXLSHG¶DQWHQQHGHPDLQWHQDQFHIRUPpHGHWHFKQLFLHQVUHSUpVHQWHXQH
capacité de 8X35 heures/semaine= 280 heures, soit 13 160 heures/an avec 5
semaines de congés.

Nous distinguerons la capacité théorique, TXH QRXV YHQRQV G¶HVWLPHU HW OD
capacité réelle HVWLPpH HQ UHWUDQFKDQW OHV DEVHQFHV SUpYLVLEOHV TX¶HOOHV VRLHQW
SUpYXHVIRUPDWLRQRXQRQSUpYXHVWDX[G¶DEVHQWpLVPH

™ Charges de travail

&¶HVW OD QRWLRQ GH © contenu » matérialisée par le cumul des temps prévus
affectés à une équipe (ou un technicien) pour une période de temps de temps de
référence nommée « XQLWp G¶RUGRQQDQFHPHQW ». ce contenu est constitué de
« strates ª GH WUDYDX[ GH QDWXUHV GLIIpUHQWHV TXH O¶RQ SHXW JpUHU  F¶HVW XQH GHV
PLVVLRQVGHO¶RUGRQQDQFHPHQWG¶DUULYHUjpTXLOLErer les charges et les capacités.

™ Surcharges

Elles se manifestent évidemment lorsque la charge est supérieure à la capacité,

en supposant le temps « incompressible ». Comme 1,5 litre ne rentre pas dans une
ERXWHLOOH G¶XQ OLWUH LO IDXW WURXYHU GHV VROXWLRQs après analyse des causes et
estimations du pourcentage de surcharge. Nous distinguerons donc les surcharges
de nature permanente ou de nature conjoncturelle.
Solutions envisageables pour les surcharges permanentes
1) Repenser la politique de maintenance, sachant :

48
 -­‐ que le préventif diminue naturellement la charge corrective, mais
aussi la charge totale ;
-­‐ que le développement continu des « améliorations » diminue les taux
de défaillance, donc la charge corrective ;
-­‐ que le développement des méthodes-ordonnancement optimise les
WHPSVG¶RSpUDWLRQHWOHVDOpDVORJLVWLTXHV ;
-­‐ que les effets de ces politiques ne seront pas immédiats !
2) Externaliser les travaux éloignés des pôles de compétence des
techniciens (recentrage sur le « métier »).
3) Supprimer certains travaux (ils étaient donc inutiles ?).
4) Augmenter la productivité des techniciens par la motivation : mais
attention à ce que le gain de productivité ne se fasse au détriment de la
qualité des interventions.
5) Transférer les travaux de niveau 1 et 2 sur la production, dans une
logique de TPM.
6) Embaucher du personnel, pour augmenter la capacité tout en
sauvegardant le savoir faire interne relatif au maintien de la production.

Solutions envisageables pour pallier les surcharges conjoncturelles

1) Recourir aux heures supplémentaires (coûteux et fatiguant).

2) 'HPDQGHUXQHIIRUWSRQFWXHOG¶HIILFDFLWp
3) Recourir à la sous-WUDLWDQFH VDFKDQW TX¶HOOH VH  SUrWH PDO j XQH
QpJRFLDWLRQGDQVO¶XUJHQFH
4) Renforcer les équipes, soit par transfert interne, soit par recours à
O¶LQWpULP
5) CherchHUGHVSULRULWpVG¶XUJHQFHHWUHSRUWHUFHUWDLQVWUDYDX[
6) Remplacer une réparation par un échange standard plus rapide.
7) Panacher ces solutions.

Remarque

Ce sont les services maintenance les plus surchargés qui ont le plus besoin
G¶XQH UHPLVH HQ FDXVH GH OHXrs méthodes et ordonnancement, et qui ne les
UHPHWWHQWSDVHQFDXVHSXLVTXHVXUFKDUJpV«

™ sous-charges

Elles correspondent bien sûr à une surcapacité, de caractère permanent ou

conjoncturel.
Conjoncturelles, elles rendent disponible du personnel, ou bien elles sont masquées
par la « volatilité » du temps de charge qui ajuste par miracle la charge à la capacité.
Permanentes, elles posent le problème critique du sureffectif.
b) Notion de tâche et de projet
™ Notion de tâche

49
 La «phase » des méthodes devient la « tache » caractéristique du vocabulaire
propre à O¶RUGRQQDQFHPHQW 8QH WkFKH HVW XQ HQVHPEOH G¶RSpUDWLRQV TX¶LO HVW
ORJLTXH GH UHJURXSHU DILQ GH OHV FRQILHU j XQH pTXLSH G¶LQWHUYHQWLRQ GRQW OH
début et la fin sont bien définis et dont le contenu est contrôlable. La situation
G¶XQHWkFKHGDQVOHWHPSVLPSOLTXHODGpILQLWLRQGHVQRWLRQVLOOXVWUpHVVXUODILJXUHFL-
dessous :
Étalement

Durées Durée prévue (ou temps alloué) M arge

   
Dates  
Début  au  plus  tôt                                                                                                                                                                                                                                                  Fin  au  plus  tard  (ou  délai)  
               Début  au  plus  tard     Fin  au  plus  tôt  
 
Vocabulaire  de  la  tâche  
 
$ SULRUL OD SODQLILFDWLRQ V¶RSqUH HQ SODoDQW FKDTXH WkFKH © au pus tôt ». Les
tâches peuvent être « en série ª ORUVTXH H[LVWH XQH FRQWUDLQWH G¶DQWpULRULWp GX W\SH
« B débute lorsque A est terminé ª RX HQ SDUDOOqOH VL FHWWH FRQWUDLQWH Q¶H[LVWH SDV
(tâches indépendantes).

™ Notion de projet

Un « projet » est un ensemble décomposé en tâches élémentaires auxquelles le

préparateur a attaché une durée prévue et a défini la liste des tâches
antécédentes : « pour que M débute, il faut que K et L soient terminées ».

Exemples :
5pYLVLRQSpULRGLTXHG¶XQpTXLSHPHQWDUUrWDQQXHOG¶Xne unité de production, etc.

Jalonnement : &¶HVWO¶HQVHPEOHGHVGDWHVUHODWLYHVjODVXFFHVVLRQGHVWkFKHV
qui caractérise le projet.
Chemin critique : F¶HVW O¶HQVHPEOH GHV WkFKHV © en série » qui conditionne le
délai final du projet (ou programme).
Délai de projet : F¶HVW OD GDWH GH ILQ GH OD GHUQLqUH WkFKH FULWLTXH &¶HVW
également une contrainte technique ou commerciale (éventuellement associée à des
pénalités de r UGV¶DSSOLTXDQWjO¶DFKqYHPHQWGXSURMHWRXG¶XQHWkFKHFULWLTXH

c) Notion de planning
Le planning est outil prévisionnel, application du diagramme de Gantt, qui
visualise, panneaux muraux ou sur écran, la succession des tâches caractéristiques
G¶XQH SpULRGH G¶DFWLYLWp ,O SHXW SUHQGUH GHV IRUPHV PDWpULHOOHV WUqV GLYHUVHV WUDLWV

50
rubans, carton ou ficelles de couleurs). Par extension, on nomme parfois
« planning » le service chargé de la programmation.
™ Principe du diagramme de Gantt
,O HVW VWUXFWXUp j SDUWLU G¶XQH pFKHOOH GHV WHPSV QRPPpH © unité
G¶RUGRQQDQFHPHQW » : jour décomposé en heures, semaine décomposée en jours,
année décomposée en semaines, etc. Chaque tâche est représentée par une barre
de longueur proportionnelle au temps prévu, et elle est positionnée à priori « au
plus tôt ».
Le même outil peut représenter la succession des pWDSHVG¶XQSURMHWFDVGHOD
figure ci-GHVVRXV RX XQH VXFFHVVLRQ GH WkFKHV LQGpSHQGDQWHV 6XU O¶H[HPSOH OD
tâche antécédente A libère les tâches B et C, la tâche B étant margée, ce qui donne
une liberté pour « lisser » la charge. Le lissage consiste à jouer sur la liberté de
programmation offerte par les marges pour régulariser la charge la charge totale à un
instant donné, ou à gérer différentes contraintes afférentes au projet.

Horaire 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Tâche  A

                       B

                       C

                       D

6WUXFWXUHG¶XQJUaphe de Gantt

Le graphe de Gantt est un outil « naturel » et « visuel » très polyvalent dans ses
applications et dans ses formes matérielles.

a) Tâche critique et chemin critique

/H JUDSKH GH *DQWW DSSOLTXp j OD JHVWLRQ G¶XQ SURMHW PHW HQ pYLGHQFH XQH
succession de tâches « en série » (A, C, D dans notre exemple) et non margées : ce
VRQWOHVWkFKHVFULWLTXHVGRQWO¶HQFKDvQHPHQWIRUPHOHFKHPLQFULWLTXHHWFRQGLWLRQQH
le délai final. Tout retard sur une tâche critique se répercute dans le délai.

d) Les trois horizons : le partage des compétences et des responsabilités

51
 /H SUHPLHU WUXLVPH PRQWUH TX¶LO HVW ELHQ LQXWLOH GH YRXORLU WHQLU GHV SODQQLQJV
G¶DFWLYLWpVHQGHKRUVG¶XQIXWXUSUREDEOHHWOLVLEOH3OXVODSUpYLVLRQHVWORLQWDLQHSOXV
elle doit être globalisée. Plus elle est proche être détaillée.

Le second truisme prêtre détaillée.

/H VHFRQG WUXLVPH SURSRVH XQ SDUWDJH GH UHVSRQVDELOLWpV  DLQVL TX¶XQ PRGqOH
G¶RUJDQLVDWLRQ j SDUWLU GH WURLV KRUL]RQV GH SURJUDPPDWLRQ j FRXUW PR\HQ HW ORQJ
terme (figure ci-après).

                                           
3  niveaux  de  responsabilité

                                         Chef  de  service              

         Stratégie

                               Responsable  de
                             l'ordonnancement
       Tactique
                                         Chef  d'équipe
       Opérationnel

   3  horizons:                                                3  jours  à  1  semaine                        3  mois                                      1  an  e t  plus

Le  partage  des  responsabilités  

De  programmation  en  maintenance  
 

52
  
11.2 Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur
(GMAO)
11.2.1 Maintenance et informatique
La norme NF X -010 définit la maintenance coPPH pWDQW O¶ « ensemble des
activités destinées à maintenir ou à rétablir un bien dans un état ou dans des
conditions données de sûreté de fonctionnement, pour accomplir une fonction
UHTXLVH&HVDFWLYLWpVVRQWXQHFRPELQDLVRQG¶DFWLYLWpVWHFKQLTXHVDGPLQistratives et
de management ».
3DUFHTXHFHVRSpUDWLRQVGHYDLHQWrWUHDVVXUpHVDXPHLOOHXUFR€WO¶HQWUHSULVHD
été amenée progressivement à gérer la fonction maintenance de façon plus précise
et plus rigoureuse.
%LHQJpUHUF¶HVWFRQQDvWUHHWGpFLGHUHQWoute connaissance.
Les entreprises ont donc mis en route des processus pour rassembler et
YpKLFXOHUO¶LQIRUPDWLRQTXLSRXYDLWrWUHXWLOH
/H V\VWqPH G¶LQIRUPDWLRQ GH JHVWLRQ GH OD PDLQWHQDQFH UHFRXYUH OD FUpDWLRQOH
VXLYLOHFRQWU{OHGHWRXWHO¶LQIRUPDWLon utile à la fonction : le système est utilisé pour
le pilotage de la fonction maintenance, comme base de données documentaire,
FRPPH UHFXHLO GH O¶LQIRUPDWLRQ YLYDQWH OLpH DX[ ELHQV O¶HQVHPEOH SHUPHWWDQW GH
IRQGHUOHVGpFLVLRQVG¶LQWHUYHQWLRQMRXUQDOLqUH comme les décisions plus stratégiques
de remplacement ou de renouvellement.
/¶LQIRUPDWLVDWLRQ GH OD PDLQWHQDQFH HVW WUqV VRXYHQW YHQXH WDUG GDQV
O¶HQWUHSULVH : un des derniers pavés à informatiser après la comptabilité, la
SURGXFWLRQOHVDFKDWV«
On a touW G¶DERUG GpYHORSSp HW LPSODQWp OHV IRQFWLRQQDOLWpV GRQW RQ DYDLW XQ
besoin immédiat : le plan de graissage, les achats et la gestion des stocks de pièces
de rechange. On a géré les travaux en appliquant une procédure pour la gestion des
bons de travail, pURFpGXUH TXH O¶RQ UHVSHFWDLW SOXV RX PRLQV ELHQ (Q PrPH WHPSV
TXHODPDLQWHQDQFHDpWpUHFRQQXHFRPPHIRQFWLRQIRQGDPHQWDOHGDQVO¶HQWUHSULVH
RQ D GpYHORSSp FHWWH SURFpGXUH HW RQ O¶D LQIRUPDWLVp FH TXL D HQWUDvQp
O¶LQIRUPDWLVDWLRQGXILFKLHUGHVpTXLSHPents.
3RXU LQWpJUHU WRXV FHV vORWV G¶DXWRPDWLVDWLRQ ERQ QRPEUH GH SURJLFLHOV VRQW
apparus sur le marché, proposant de couvrir les fonctionnalités dont la maintenance
VRXKDLWDLW GLVSRVHU ,O V¶DJLVVDLW GH OD QDLVVDQFH GH OD *0$2 *HVWLRQ GH OD
Maintenance Assistée par Ordinateur ; CMMS pour Computer Maintenance
Management System ; CAMM pour Computer Aided Maintenance Management).

53
11.2.2 Les progiciels de GMAO O¶RIIUHGXPDUFKp
La prolifération de produits GMAO lors des dernières années entraîne un
regroupement des entreprises, cet aspect étant à prendre en compte par les
DFKHWHXUV FULWqUH GH SpUHQQLWp GHV SURGXLWV HW GH O¶HQWUHSULVH 2Q SHXW GLVWLQJXHU
actuellement les produits informatiques suivants :
-­‐ les GMAO « Industrie », les plus nombreuses ;
-­‐ les GMAO « Parc ª GHVWLQpHV j OD JHVWLRQ G¶XQH © flotte » de véhicules ou
G¶HQJLQV ;
-­‐ les GMAO « SAV », destinées à la gestion des services après vente ;
-­‐ les GMAO « Tertiaire », dont une sous-famille est dédiée spécifiquement à la
maintenance hospitalière.
A côté de ces GMAO sont proposés des produits logiciels connexes spécialisés,
comprenant :
-­‐ des supervisions, en particulier de type GTC (Gestion Technique Centralisée).
&HUWDLQV PRGXOHV GH *0$2 SHUPHWWHQW O¶LQWHUIDoDJH DYHF OHV VXSHUYLVLRQV
techniques de façon à intégrer les signaux et les mesures.
-­‐ des logiciels de gestion de projets, dont certains sont dédiés spécialement à la
gestion des grands arrêts de maintenance ;
-­‐ GHVV\VWqPHVH[SHUWVG¶DLGHDXGLDJQRVWLFHWDXGpSDQQDJH ;
-­‐ GHVJpQpUDWHXUVG¶DQDO\VHVIRQFWLRQQHOOHVHWG¶$0'(& ;
-­‐ GHV SURGXLWV G¶DQDO\VHV YLEUDWRLUHV GH PDFKLQHV WRXUQDQWHV RX G¶LPDJHV
thermiques ;
-­‐ des systèmes de saisie par codes à barres.
En dehors des logiciels commercialisés sur le marché en France, les logiciels
GH*0$2GpYHORSSpVDYHFO¶DLde de services internes (cas des grandes entreprises)
ou avec le recours à une entreprise de service informatique représentaient, en 1998,
40% des GMAO en exploitation.

54
11.2.3 Les différents domaines à gérer
 
a) Gestion des « activités de maintenance »

Le modèle informatisé de gestion des informations est développé à partir du

principe suivant  WRXWH LQWHUYHQWLRQRX WRXWHDFWLYLWp G¶XQ DJHQW GHPDLQWHQDQFHIDLW
O¶REMHWG¶XQ27'7-BT)
 
 
M  odification Liste des opérations Actions correctives
Travaux
  Préventives Demandées
neufs systématiques (production)
  méthodes)
(B.
Emission de Demande de travail

DT

Planification
Préparation Banque de données
Des activités Lancement
M agasin De maintenance
Exécution
BT
Approvisionnement
enregistré (valorisé)
ANALYSES
DE GESTI ON

Si la procédure impose la valorisation de chaque OT (coût pièces et main

G¶°XYUHOHVDQDO\VHVGHJHVWLRQYRQWSHUPHWWUH :
-­‐ ODUpSDUWLWLRQHWO¶pYROXWLRQGHVDFWLYLWpVHQWHPSVKHXUHV
-­‐ ODUpSDUWLWLRQHWO¶pYROXWLRQGHVGpSHQVHV (en francs).
Dans ce cas, la gestion des activités et des coûts directs sera simultanée. La
ULFKHVVHG¶H[SORLWDWLRQG¶XQWHOPRGXOHHVWJUDQGHFDUWRXVOHVpOpPHQWVILJXUDQWVXU
les OT sont susceptibles de « mise en famille ».
/¶27SRXUUDrWUHDIIHFWp :
-­‐ jXQDWHOLHUjXQpTXLSHPHQWjXQW\SHGHPDFKLQHV«
-­‐ jXQW\SHGHPDLQWHQDQFHjXQW\SHG¶DFWLYLWp«
-­‐ jXQFRUSVGHPpWLHUjXQHTXDOLILFDWLRQG¶DJHQWjXQHpTXLSH«

55
b) Gestion des matériels
Informations à saisir pour assurer le suivi des machines :
-­‐ classePHQW©VXLYDQWO¶pWDW » de la machine,
-­‐ relevé des « XQLWpVG¶XVDJH » (compteur individuel),
-­‐ mesure de la dérive des performances,
-­‐ résultat des rondes de surveillance,
-­‐ historique des défaillances,
-­‐ ILFKHVG¶DQDO\VHGHGpIDLOODQFHV
-­‐ liste des rechanges consommés,
-­‐ FRQVRPPDWLRQGHOXEULILDQWVG¶pQHUJLH
-­‐ mesures de nuisance industrielles.
3RXUXQHPDFKLQHO¶pOpPHQWG¶LQIRUPDWLRQGHEDVHHVWO¶KLVWRULTXH
'H IDoRQ SOXV SUpFLVH O¶HVWLPDWLRQ GH OD 07%) ILDELOLWp HW GH OD 0775
PDLQWHQDELOLWpSHUPHWWUD G¶pYDOXHUODGLVSRQLELOLWp TXLHVW O¶LQGLFDWHXUGH JHVWLRQ OH
plus efficace.
c) Gestion des stocks et des approvisionnements
'RPDLQH R O¶LQIRUPDWLTXH HVW © passé ª GDQV OHV P°XUV  GH SDUW OH JUDQG
nombre de données à traiter quotidiennement.

Fichiers de départ
-­‐ FLFKLHUV GHV QRPHQFODWXUHV FRQWHQDQW O¶HQVHPEOH GHV FRQVRPPDEOHV
contenus dans les dossiers-machines avec la référence-constructeur et avec
les interchangeabilités trouvées.
-­‐ Fichiers des fournisseurs (coordonnées, conditions financières, catalogue).
-­‐ Fichiers des réapprovisionnements automatiques.
-­‐ Fichiers des commandes volontaires avec saisie des factures dès réception,
avec délais
HWIUDLVG¶DSSURYLVLRQQHPHQW
-­‐ Saisie des mouvements :
BSM : Bon de Sortie Magasin,
BRM : Bon de Réception Magasin (récepWLRQG¶XQHFRPPDQGHDYHFFRQWU{OH
des défauts).
Traitements principaux
-­‐ Gestion des stocks à réapprovisionner, à partir des paramètres :
ƒ stock minimal,
ƒ point de commande,
ƒ quantité à commander.
-­‐ Le gestionnaire peut disposer :
ƒ de la liste des pièces en stock,
ƒ éventuellement, de leur valeur actualisée,
ƒ des délais de consommation par machine et par secteur.

56
d) Gestion économique

7UqV LPSRUWDQWH GDQV OH FDGUH G¶XQ EXGJHW JOREDO LPSOLTXDQW OH VXLYL GHV
différents postes budgétaires. La ventilation des coûts sera le plus souvent
mensuelle.

Informations de départ
-­‐ &R€WKRUDLUHLQGLUHFWG¶DUUrWPDFKLQHHVWLPDWLRQGHODSURGXFWLRQ
-­‐ &R€WV KRUDLUHV GH PDLQ G¶°XYUH SDU VSpFLDOLVDWLRQ HW SDU QLYHDX GH
qualification).
-­‐ Coûts horaires des frais généraux (estimation de la comptabilité).
-­‐ Les BT remplis avec les temps passés certifiés exacts.
-­‐ Les BSM valorisés.
-­‐ /¶DUFKLYDJHGHVFR€WVSDVVpVOHVDQQpHVDQWpULHXUHV
-­‐ Les factures (travaux sous-WUDLWpVFRQWUDWGHPDLQWHQDQFHRXWLOODJHV«

Ventilation des coûts par machine

Une FRGLILFDWLRQSHUPHWO¶LPSXWDWLRQGHFHVFR€WV :
-­‐ $XQW\SHG¶LQFLGHQWVXLYDQWVRQRULJLQH
-­‐ A un sous-ensemble fonctionnel.

9HQWLODWLRQGHVFR€WVSDUW\SHG¶DFWLRQGHPDLQWHQDQFH
-­‐ Coûts des actions correctives.
-­‐ Coûts des actions préventives systématiques.
-­‐ $coûts des actions préventives conditionnelles.
-­‐ Coûts des rondes, visites, actions de surveillance.
-­‐ Coûts de la lubrification.
-­‐ &R€WVGHO¶HQWUHWLHQJpQpUDO
-­‐ &R€WVGRVVLHUVG¶DPpOLRUDWLRQ
-­‐ Coûts travaux neufs.
-­‐ Coûts travaux sous-traités.
-­‐ Coûts rénovation ± matériel.
-­‐ Coûts travaux sécurité.
-­‐ Coûts prestations extérieures.
La comparaison et la part relative de chacun de ces coûts est un élément
important du « tableau de bord ».

9HQWLODWLRQGHVFR€WVSDUVHUYLFHSDUDWHOLHU«
Elle se fera suivant la spécificité de chaque entreprise.
e) Gestion des investissements
Informations de départ
-­‐ )UDLVG¶DFKDWHWG¶LQVWDOODWLRQ
-­‐ Durabilité estimée.

57
 -­‐ Type de financement.
/H WUDLWHPHQW FRQVLVWH j MXJHU GH OD UHQWDELOLWp GH O¶DPRUWLVVHPHQW HW GHV
conditions économiques de financement.
Indicateurs principaux
-­‐ Les coûts moyens annuels de maintenance.
-­‐ Les coûts annuels de possession.
-­‐ Les graphes de LCC « cycle de vie ªHWOHVELODQVG¶H[SORLWDWLRQ
3.6 Gestion des moyens humains
Informations de départ

-­‐ 6WUXFWXUHGHO¶HIIHFWif. Répartition

ƒ par service,
ƒ par qualification et spécialisation,
ƒ par ancienneté moyenne.
-­‐ La formation : relevé des heures internes, externes.
-­‐ Les conditions de travail : relevés des salaires et des promotions passées.

Indicateurs principaux
-­‐ 7DX[ G¶DIIectation (exemple : nombre de salariés maintenance/nombre de
salariés entreprise).
-­‐ 7DX[G¶HQFDGUHPHQW
-­‐ Taux de fréquence et de gravité des accidents du travail.
-­‐ 7DX[G¶DQFLHQQHWp«
/¶H[SORLWDWLRQ GH FHV LQGLFDWHXUV SDU FRPSDUDLVRQ DYHF GHV UpIpUHQFHV
extérieures (entreprises semblables, enquêtes de revues professionnelles), peut
permettre une correction de la politique sociale.
Exemples : SODQGHIRUPDWLRQG¶HPEDXFKHGHUpDIIHFWDWLRQLQWHUQH«
3.7 Remarques
&HV OLVWHV G¶LQGLFDWHXUV SRVVLEOHV IRUPpHV j SDUtir des informations recueillies
Q¶RQWSDVO¶DPELWLRQG¶rWUHH[KDXVWLYHV ! Mais la démarche est valable quelle que soit
O¶DFWLYLWpGXVHUYLFH :
-­‐ 4XHOVLQGLFDWHXUVVRQWXWLOHVSRXUGpFLGHUDPpOLRUHURULHQWHU« ?
-­‐ Quelles données permettent de former ces indicateurs ?
-­‐ Comment, où, sur quoi puis-je saisir ces données ?

11.2.4 /DFRQGXLWHG¶XQSURMHW*0$2

a) ,PSRUWDQFHGHO¶DVSHFWKXPDLQGDQVODUpXVVLWHGXSURMHW
Le projet GMAO est pour le service maintenance un projet « structurant »
remettant en cause des habitudes de travail, donc susceptible de modifier en
SURIRQGHXU O¶pWDW G¶HVSULW HW OD PRWLYDWLRQ GHV DFWHXUV &¶HVW O¶RSSRUWXQLWp SRXU

58
réorganiser un secteur, pour optimiser des procédures, pour élever le niveau de
sensibilité à la gestion de tous les acteurs, pour en promouvoir certains.
Il ne faut pas négliger ni sous-estimer le poids de la formation dans le coût du
projet  O¶DFFHSWDWLRQ GH O¶RXWLO HVW OD FRQGLWLRQ LQFRQWRXUQDEOH GH UpXVVLWH GX SURMHW
VRQUHIXVODFDXVHPDMRULWDLUHG¶pFKHF
Or il ne peut y aYRLUG¶DFFHSWDWLRQVDQVVWUDWpJLHGHIRUPDWLRQDGDSWpHDXQLYHDX
de départ des techniciens.
b) Les étapes du projet
Elles seront différentes suivant que le projet est « intégrer » à un programme
LQIRUPDWLTXHFRQGXLWDXQLYHDXGHO¶HQWUHSULVHRXTX¶LOHVW© autonome » car conduit
au niveau du seul service maintenance. Dans ce cas, la maintenance aura
davantage de liberté, mais aussi le poids de la maîtrise du projet. Ce cas implique la
QRPLQDWLRQ G¶XQ FKHI GH SURMHW LQWHUQH GpWDFKp j SOHLQ WHPSV SHQGDQW XQH Sériode
YRLVLQHG¶XQHDQQpHVXLYDQWO¶DPELWLRQGXSURMHW
/HVpWDSHVVHURQWpJDOHPHQWGLIIpUHQWHVVXLYDQWTX¶LOV¶DJLWGH© démarrer » une
première GMAO ou de renouveler une ancienne GMAO, ce qui pose dans ce cas le
problème de récupération des données et du « basculement ª GH O¶DQFLHQQH VXU OD
nouvelle.
b) Les préalables
'DQVWRXVOHVFDVFRPPHGDQVWRXWSURMHWG¶DLOOHXUVXQHIRUWHLPSOLFDWLRQGHOD
direction est indispensable. Elle se manifestera par un plan de communication
interne, la rédaction de directives encadrant le projet, dont le partage entre les
UHVVRXUFHVLQWHUQHVHWH[WHUQHVDOORXpHV/DQRPLQDWLRQG¶XQFKHIGHSURMHWHQWRXUp
j WHPSV SDUWLHOG¶XQ JURXSH GH SLORWDJH HW O¶DIIHFWDWLRQ GH PR\HQV VDOOHV GH WUDYDLO
équipée en informatique) sont indispensables.

8QH*0$2Q¶HVWTX¶XQRXWLOFHUWHVVWUXFWXUDQWPDLVLQFDSDEOHG¶RUJDQLVHU
un service. /¶LPSODQWDWLRQQHSHXWVHUpXVVLUTX¶jSDUWLUG¶XQHRUJDQLVDWLRQD\DQWIDLW
auparavant la preuve de son efficacité.
c) Les études faisabilité
Elle passe par le dimensionnement du projet en termes de ressources
PDWpULHOOHV KXPDLQHV HW ILQDQFLqUHV PHQpHV VL QpFHVVDLUH DYHF O¶DLGH G¶XQ
consultant expérimenté au GMAO.
/¶pWXGH GH IDLVDELOLWp GRLW VXUWRXW V¶DSSX\HU VXU XQ DXGLW YLVDQW j pWDEOLU XQH
photographie de la fonction maintenance « jO¶RULJLQH », à identifier ses points faibles
HWHQGpGXLUHVLOHSURMHWG¶LQIRUPDWLVDWLRQHVWSHUWLQHQW
d) 5pGDFWLRQG¶XQFDKLHUGHVFKDUJHVGHFRQVXOWDWLRQ
LO QH VXIILW SDV G¶pWDEOLU XQ FDKLHU GHV FKDUJHV WHFKQLTXH HW JHVWLRQQDLUH de la
fonction (voir la liste des modules et de leurs propriétés), mais de prendre des
critères :
-­‐ G¶LQWpJUDWLRQLPPpGLDWHHWjPR\HQWHUPHGDQVO¶LQIRUPDWLTXHGHO¶HQWUHSULVH ;
-­‐ GHTXDOLWpGXFRQVHLOGXVHUYLFHFOLHQWHWGHO¶DVVLVWDQFH ;

59
 -­‐ de pérennité du fournisseur et du produit ;
-­‐ de transfert de compétence vendeur client, installateur utilisateur
pour une autonomie rapide ;
-­‐ de formation : plan de formation quantitatif et qualitatif ;
-­‐ G¶pYROXWLRQLQWHUIDoDJHHWGHSDUDPpWUDJH ;
-­‐ de FRQYLYLDOLWpHWG¶HUJRQRPLH ;
-­‐ G¶LPSODQWDWLRQ
/¶LGpH GX « juste nécessaire ª GRLW pYLWHU G¶LQYHUWLU GDQV GHV IRQFWLRQV LQXWLOHV
LQDGDSWpHVVXSHUIOXHVHWFR€WHXVHV/¶H[SpULHQFHPRQWUHTX¶LOYDXWPLHX[FKHUFKHUj
GpJRQIOHUO¶HQYHORSSHEXGJpWDLUHSDUFHWte recherche du juste nécessaire que sur la
IRUPDWLRQHWO¶DVVLVWDQFH !
e) &KRL[GHO¶RXWLO*0$2HWGHVPRGXOHVQpFHVVDLUHV
LO UHVWH j  SDVVHU XQ DSSHO G¶RIIUHV GpWDLOOp GLPHQVLRQQHPHQW WHFKQRORJLHV
nombre de terminaux, cahier des charges fonctionnel, etc.),puis à effectuer les
essais sur deux ou trois produits présélectionnés.
Le choix définitif étant réalisé, une négociation est toujours souhaitable avant de
passer la commande.

f) Implantation, plan de formation et démarrage

OH PRPHQW GH O¶LPSODQWDWLRQ GRLW rWUH ELHQ FKRLVL HQ GHKRUV G¶XQH SpULRGH GH
IRUWH DFWLYLWp HW GRLW rWUH SUpFpGp G¶XQH IRUWH LQIRUPDWLRQ OD FUDLQWH © à priori » de
O¶LQIRUPDWLTXH pWDQW WRXMRXUV IRUWH &HWWH LQIRUPDWLRQ GRLW SRUWHU j OD IRLV VXU OHV
REMHFWLIV JpQpUDX[ GH O¶LQIRUPDWLVDWLRQ VXU OHV FDUDFWpULVWLTXHV GH O¶RXWLO VpOHFWLRQQp
et sur le rôle de chaque acteur.
11.2.5 4XHOTXHVFDXVHVG¶pFKHF
(Q)UDQFHOHWDX[G¶pFKHFWRWDORXSDUWLHOGHO¶LPSODQWDWLRQG¶XQH*0$2HVWpOHYp
puisque 30% des projets avortent : certains ne remplissent pas les fonctions prévues,
G¶DXWUHVHQWUDvQHQWGHVGpSHQVHVFRQVLGpUDEOHVGHEXGJHW
4XHOTXHVFDXVHVTX¶LOYDXWPLHX[LGHQWLILHUSRXUPLHX[OHVFRQWRXUQHU :
a) Insuffisance de la prise en compte des facteurs humains
1pFHVVLWp G¶XQ SODQ GH FRPPXQLFDWLRQ SUpFpGHnt un plan de formation pour
éviter une dynamique de rejet.
b) ,QVXIILVDQFHGHO¶RUJDQLVDWLRQLQLWLDOH
/j R ODWHFKQLFLWpHVW LQVXIILVDQWH OjR O¶RUJDQLVDWLRQHVW LQHIILFDFH HW Oj R OH
FOLPDWVRFLDOHVWGpJUDGpO¶LPSODQWDWLRQHVWYRXpHjO¶pFKHFHWTXH le remède GMAO
sera pire que le mal initial.
c) 3URMHWPDOSLORWpFRQIXVLRQHWDEVHQFHG¶REMHFWLIVFODLUV

60
 /HVREMHFWLIVGXSURMHWGRLYHQWrWUHFODLUHPHQWLGHQWLILpVSDUWRXV&HSURMHWQ¶HVW
MDPDLV XQH ILQ HQ VRL PDLV  VHXOHPHQW XQ RXWLO DX VHUYLFH G¶XQ SUojet global
G¶DPpOLRUDWLRQGHO¶HIILFDFLWpGHODPDLQWHQDQFH
d) Le projet est vu sous son seul aspect technique
/RUVTXH OHV DFWHXUV GX SURMHW HW VSpFLDOHPHQW O¶HQFDGUHPHQW QH VRQW SDV
VXIILVDPPHQW VHQVLELOLVpV j OD JHVWLRQ pFRQRPLTXH O¶XWLOLVDWLRQ GH O¶RXtil risque de
dériver vers la seule maîtrise technique des évènements, qui ne permettra pas un
bon retour sur investissement, la réduction des coûts de maintenance étant un des
éléments clés du projet.
e) Difficultés de démarrage et de formation sous-évaluées
Les vendeurs de GMAO, pour des raisons commerciales, on parfois tendance à
sous-estimer les difficultés, les temps et les coûts de démarrage et de formation.
f) Le « juste nécessaire » est surévalué
/¶H[SUHVVLRQGHVEHVRLQVGHFKDFXQDPqQHQDWXUHOOHPHQW à une surabondance
GHGHPDQGHV TX¶LOIDXGUD WHPSpUHUSDUXQDUELWUDJH GDQV OH UHVSHFWGHO¶HQYHORSSH
allouée.
g) Exploitation de la GMAO insuffisante
« /D VHXOH MXVWLILFDWLRQ GH O¶LQYHVWLVVHPHQW *0$2 HVW O¶DQDO\VH SHUWLQHQWH GHV
données aux fins de propositiRQVG¶DPpOLRUDWLRQSHUPDQHQWHGHODPDLQWHQDQFH ».

12- EXTERNALISATION des TRAVAUX

Faut-il continuer à faire soi-même ou sous- traiter " &¶HVW XQH TXHVWLRQ
stratégique que toute société industrielle ou artisanale se pose aXMRXUG¶KXL (Q
transférant leurs activités non stratégiques à des prestataires extérieurs, les
HQWUHSULVHVSHXYHQWVHUHFHQWUHUVXUOHXUF°XUGHPpWLHU OHVDFWLYLWpVTXLQ¶XWLOLVHQW
SDVOHVFRPSpWHQFHVGXF°XUGHPpWLHUHWTXLQHUHSRVHQWSDVVXUOHVVDYoir-faire
VSpFLILTXHVGHO¶HQWUHSULVHSHXYHQWWKpRULTXHPHQWrWUHH[WHUQDOLVpHV

12.1 /HVEpQpILFHVGHO¶H[WHUQDOLVDWLRQ :
En externalisant, une société peut profiter des dernières techniques et de
meilleures compétences dans le domaine de la sous-traitance. Il en résulte des
pFRQRPLHVG¶pFKHOOHVH[HPSOHV UpGXFWLRQVGHVFR€WVSDUWDJHGHFRPSpWHQFHV«
et la sortie du bilan de certaines immobilisations (exemples : externalisation de
stocks de pièces de rechange, appareils de mesure couteux, outillages
spécifiquHV«
&HW\SHG¶H[WHUQDOLVDWLRQEkWLGDQVXQHSHUVSHFWLYHGHUpGXFWLRQGHVFR€WVQ¶HVW
TX¶XQHpWDSHYHUVXQSDUWHQDULDW&HOXL-FLGpERXFKHVXUXQSURFHVVXVTXLV¶HQJDJH
sur des gains de performance qui seront ensuite partagés.

61
 On constate aussi une amélioration de la qualité de service car le prestataire
H[WHUQH GLVSRVH GH O¶H[SpULHQFH UHTXLVH HW GH OD ORJLVWLTXH DSSURSULpH SRXU
V¶DFTXLWWHU GH OD WkFKH TXL OXL HVW GpYROXH /RUVTX¶XQH LQGXVWULH FRQILH VD
maintenance à un mainteneur professionnel, celui-ci utilise des moyens qui
GpSDVVHQWFHX[TXLDXUDLWSXPRELOLVHUOHFOLHQW(WFHVDQVTX¶HOOHGRLYHHQSURSUH
réaliser des investissements nécessaires dans des domaines spécialisés.

12.2 /HVULVTXHVGHO¶H[WHUQDOLVDWLRQ :
En dépit de ces avantages (coût, qualité FRQIRUPLWp UpJOHPHQWDLUH« OHV
RSpUDWLRQV G¶H[WHUQDOLVDWLRQ FRPSRUWHQW FHUWDLQV ULVTXHV (Q HIIHW GHV IRQFWLRQV QRQ
stratégiques à un certain moment peuvent se révéler ultérieurement comme des
SURFHVVXVFULWLTXHVSRXUODYLHGHO¶HQWUHSULVH

12.3 Le contrat de sous-traitance :

12.3.1 Le facteur humain, condition essentielle de la réussite du contrat
/D UpXVVLWH G¶XQ FRQWUDW VH WUDGXLW ELHQ pYLGHPPHQW GH IDoRQ ILQDQFLqUH ; mais
personne ne doit être perdant.
Le contrat doit donc couvrir les modalités de durée, de prix, de description
SUpFLVH GHV SUHVWDWLRQV GH PRGDOLWpV GHV pFKDQJHV G¶LQIRUPDWLRQV GH QLYHDX
PLQLPDO GX VHUYLFH GH VXLYL HW G¶DSSUpFLDWLRQ GHV UpVXOWDWV GHV SUHVWDWLRQV GX
partage des rôles et des responsabilités, de la sécurité des biens et des personnes,
de la propriété et de confidentialité des informations , du bonus malus liés aux
performances, de transférabilité du contrat, des échéances, de la gestion des
G\VIRQFWLRQQHPHQWV GH OD FRQVpTXHQFH G¶XQ GpS{W GH ELODQ GH O¶pYROXWLRQ
FRQWUDFWXHOOH«
Le IDFWHXU KXPDLQ GDQV XQ FRQWUDW G¶H[WHUQDOLVDWLRQ HVW HVVHQWLHO ,O HVW
indispensable de bien choisir la personne responsable du contrat car les acteurs
doivent avoir une réelle capacité à communiquer avec les salariés internes et
externes.
12.3.2 /¶RSWLPLVDWLRQ :
/¶REMHFWLI G¶XQH VRFLpWp HVW G¶RSWLPLVHU VHV PDUJHV HQ UpGXLVDQW VHV FR€WV GH
fonctionnement. Une maintenance efficace permet aussi un retour sur investissement
plus rapide sur les installations.

62
 12.4 Les partenaires
12.4.1 Le nombre de sous-traitants
Le nombre idéal est de deux sous-WUDLWDQWV SDU PpWLHU O¶XQ FRXYUDQW  GX
FKLIIUHG¶DIIDLUHVHWO¶DXWUH
Pourquoi deux ?
a) Plus il y a de sous traitants, plus cela représente pour le client de travail
dans le suivi des contrats (contrôle, traitement administratif)
b) En réduisant le nombre de prestataires, on peut obtenir des volumes
suffisants pour retenir le prestataire en permanence sur le site, ce qui
SHUPHWGHUpGXLUHOHVGpODLVG¶DWWHQWHHQFDVG¶DFWLRQVFRUUHFWLYHV
c) Un seul prestataire, cela peut être dangeUHX[ V¶LO HVW HQ SRVLWLRQ GH
monopole. On ne peut pas faire de comparatif en matière de prix, on est à
ODPHUFLGHVULVTXHVVRFLDX[HWPDWpULHOVSHVDQWVXUOHSUHVWDWDLUH«
d) 2Q DVVXUH OD SpUHQQLWp GH OD SUHVWDWLRQ HQ FDV GH GpIDLOODQFHV G¶XQ GHV
deux partenaires.
e) La situation idéale est donc de deux prestataires avec une mise en
concurrence et une cotation annuelle pour repartir les 40 ou 60%.

1. Le client et le prestataire doivent être des partenaires

Les causes possibles de ruptures de contrat par le client ou le prestataire :
a) Changement de stratégie du client quand celui-ci souhaite reprendre
O¶DFWLYLWp
b) Restructuration de la société
c) Fusion ou acquisition de la société
d) Changement des hommes responsables du contrat
e) ,QVDWLVIDFWLRQG¶XQHGHSDUWLHV
Il faut rédiger des contrats de sous-traitance pour définir les devoirs de chacun
des acteurs (le client et le prestataire).
Tout va forcément bien au début mais parfois il faut se séparer et, dans ce cas, il
faut prévoir un contrat qui permette des ruptures sans problème majeur.

13.5 /HVFULWqUHVGHVpOHFWLRQG¶XQVRXVWUDLWDQW :
/H SDUWHQDLUH H[WpULHXU GRLW SRVVpGHU OHV DSWLWXGHV SHUPHWWDQW G¶LQWHUYHQLU GDQV
les mêmes conditions de sécurité qui prévaudraient chez le client. Il doit être à
même de maintenir ces conditions optimales tout au long de la durée du contrat.
Les éléments suivants peuvent être pris en compte :
1. Compétences techniques et qualifications professionnelles du personnel
intervenant
2. 0R\HQVG¶HQFDGUHPHQWDIIHFWpV
3. $SWLWXGH HW FDSDFLWp j VDWLVIDLUH O¶HQsemble des réglementations en
vigueur et les dispositions prévues dans le contrat

63
 4. 0R\HQVWHFKQLTXHVHWRUJDQLVDWLRQQHOVHQPDWLqUHGHVpFXULWpG¶K\JLqQH
GHSURWHFWLRQGHO¶HQYLURQQHPHQWHWGHVUpVXOWDWVREWHQXV
5. $GDSWDWLRQDYHFOHW\SHG¶RUJDQLVDWLRQGXclient
6. Expérience jugée au travers de références ou de référentiels contrôlables
7. Formation régulière, adaptée au contexte du travail et actualisée,
dispensable au personnel en matière de sécurité
8. Les moyes de communications entre les partenaires pour des
interventions optimisées
9. Les coûts des prestations du contrat en tenant compte (très important) des
coûts des prestations hors contrat. Sur ce point, il est très important de
faire un comparatif avec les coûts complets internes que le client
VXSSRUWHUDLWV¶il était autonome
10. Il est souhaitable de connaître et de se faire communiquer le dossier en
matière de sécurité du prestataire avec les éléments suivants :
a) Définition de sa politique de sécurité ;
b) Indication des taux de fréquence et accidents significatifs ainsi que
UHWRXUG¶H[SpULHQFH ;
c) Formation à la sécurité organisée pour leurs salariés ;
d) Mention des risques liés à leur activité professionnelle ;
e) Mesures de prévention, organisation et consignes destinées à maîtriser
ces risques ;
f) Définitions des protections collectives et individuelles ainsi que les
SURFpGXUHVSRXUO¶DSSOLFDWLRQHWODPLVHHQ°XYUHGHFHOOHV-ci.

13.6 &HTXLHVWLPSRUWDQWSHQGDQWODSpULRGHG¶H[SORLWDWLRQGXFRQWUDW
1. Assurer la traçabilité des opérations
2. 0DLQWHQLU XQH GRFXPHQWDWLRQ GH O¶RXWil de production TQC (« Tel Que
Construit »)
3. 6XLYUH O¶H[pFXWLRQ SRXU OH FOLHQW GHV FRQWUDWV DYHF XQH pTXLSH
FRPSpWHQWH HW IDLUH GHV DXGLWV SRXU YpULILHU TXH O¶RQ SDLH FH TXL FH TXL
convenu.

13- Qualité
Les notions de fiabilité et qualité sont indissociables. Si la qualité est prise dans
son sens général de « VDWLVIDFWLRQGXEHVRLQGHO¶XWLOLVDWHXU », il est évident que la
fiabilité (ou disponibilité) est un des éléments de la satisfaction de O¶XWLOLVDWHXU :
fiabilité = probabilité de bon fonctionnement.
Si la qualité est prise dans le sens de « qualité initiale », nous pourrons dire que
ODTXDOLWpLQLWLDOHJDUDQWLWODFRQIRUPLWpG¶XQSURGXLWjVHVVSpFLILFDWLRQVDORUVTXHOD
fiabilité mesure son aptitude à y demeurer conforme au long de sa vie utile.

64
 /DPLVHHQSODFHG¶XQSODQDVVXUDQFHTXDOLWpHVWXQHGHVH[LJHQFHVGHVQRUPHV
,62UHSULVHSDUOHVQRUPHVHXURSpHQQHV&(1HW$)1251)/¶LPSOLFDWLRQ
des services de maintenance pendant tout le cycle de vie, leur participation directe
aux processus de fabrication et à la qualité de produits fabriqués ou services rendus,
la complexité des opérations majeures de maintenance, réalisées en interne ou
H[WHUQDOLVpHVQHSHXYHQWTX¶LQFLWHUjpODERUHUXQSODQG¶DVVXUDQFHGHODTXDOLWp
VSpFLILTXH3$46HWjO¶LPSRVHUjWRXWLQWHUYHQDQWH[WpULHXU,OV¶DSSXLHDORUVOXL-
PrPHVXUOHVSODQVG¶DVVXUDQFHTXDOLWp3$4GXSURSULpWDLUHH[SORLWDQWGXELHQ

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 BI BLI OGRAPHI E

1. François    MONCHI,  La  Fonction  Maintenance  

2. François    MONCHI  :  Maintenance,    Méthodes  et  Organisation  
3. Jean-­‐Claude  FRANCASTEL  :  Ingénierie  de  la  Maintenance,  de  la  
conception  à  ů͛ĞdžƉůŽŝƚĂƚŝŽŶĚ͛ƵŶďŝĞŶ  
4. Francis  LAMBERSEND,  Organisations  Industrielles  :  Organisation  et  Génie  
de  Production  
5. Alain  COURTOIS,  Maurice  PILLET  et  Chantal  MARTIN-­‐BONNEFOUS,  
gestion  de  Production  
6. Daniel  BACHELIER,  Contrat  de  Maintenance  
7.  Jean-­‐Marie  AUBERVILLE,  DĂŝŶƚĞŶĂŶĐĞ/ŶĚƵƐƚƌŝĞůůĞĚĞů͛ĞŶƚƌĞƚŝĞŶĚĞďĂƐĞ
ăů͛ŽƉƚŝŵŝƐĂƚŝŽŶĚĞůĂƐƸƌĞƚĠ  
8. Jean-­‐Marie  CHATELET  :  Méthodes  productique  et  qualité.  
9. Marc    FRÉDÉRIC,  DĞƚƚƌĞĞŶƈƵǀƌĞƵŶĞ'DK  

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