You are on page 1of 36

SISTEM PENGENDALIAN

MANAJEMEN
MATAHARI DEPARTEMEN STORE
KELOMPOK 1/ 8-01

FATCHANDINI WAHYUNIYATI (7)

KRISTIN SARAGIH (12)

MUHAMMAD FARID ISLAHI (16)

MUHAMMAD RAMDHAN IBADI (18)

TIKA AYU AGUSTIANI (28)


DAFTAR ISI

DAFTAR ISI ............................................................................................................................... 1


BAB I ........................................................................................................................................ 3
PENDAHULUAN........................................................................................................................ 3
A. Manajemen.................................................................................................................. 3
1. Manajemen dan Pengendalian ................................................................................ 3
2. Sistem Pengendalian Manajemen ........................................................................... 4
B. Jenis-Jenis Pengendalian dalam Sistem Pengendalian Manajemen ........................... 5
1. Result Control (Pengendalian Hasil) ........................................................................ 5
2. Action Control .......................................................................................................... 6
3. Personnel control ..................................................................................................... 6
4. Cultural Control........................................................................................................ 7
C. Sekilas PT Matahari Department Store Tbk................................................................. 7
BAB II ....................................................................................................................................... 9
PERSONNEL CONTROL ............................................................................................................. 9
A. Pentingnya Personnel Control ..................................................................................... 9
B. Implementasi Personnel Control di PT. Matahari Department Store Tbk. .................. 9
1. Penempatan Karyawan.......................................................................................... 10
2. Kesempatan yang Merata...................................................................................... 12
3. Pelatihan dan Pengembangan ............................................................................... 13
4. Pelatihan dan Pengembangan Kompetensi........................................................... 13
5. Pengembangan Karier ........................................................................................... 17
6. Keterlibatan Karyawan .......................................................................................... 18
C. Permasalahan yang Diatasi dengan Personnel Control ............................................. 19
BAB III .................................................................................................................................... 21
CULTURAL CONTROL ............................................................................................................. 21
A. Definisi ....................................................................................................................... 21
B. Penerapan Cultural Control Di Matahari Departemen Store .................................... 21
1. Code of Conduct..................................................................................................... 21

1
2. Intraorganizational Transfer.................................................................................. 23
3. Physical and Social Arrangement .......................................................................... 24
4. Tone At The Top ..................................................................................................... 26
BAB IV .................................................................................................................................... 29
RESULT CONTROL DAN ACTION CONTROL ............................................................................ 29
A. Penerapan Result Control pada PT Matahari Department Store Tbk. ...................... 29
B. Penerapan Action Control pada PT Matahari Department Store Tbk. ...................... 31
1. Behavioral Constraints........................................................................................... 31
2. Preaction Review ................................................................................................... 32
3. Account Accountability .......................................................................................... 33
4. Redundancy ........................................................................................................... 33
BAB V ..................................................................................................................................... 34
PENUTUP ............................................................................................................................... 34
REFERENSI.............................................................................................................................. 35
BAB I
PENDAHULUAN

A. Manajemen
Manajemen adalah suatu proses yang dilakukan oleh perusahaan dalam
pengelolaan sumber daya perusahaan dan aktivitas yang diarahkan pada pencapaian
tujuan perusahaan (Merchant, Van Der Stede, 2007). Berbagai kepustakaan
mendefinisikan pengertian manajemen secara berbeda-beda. Marry Parker Follet
(dalam Hill dan Mcshane, Principle of Management, 2008) menyebutkan bahwa
definisi management adalah “the art of getting things done through people in
organizations.” Sedangkan pengertian organisasi menurut Benowitz (2001) adalah
sekelompok orang yang bersatu untuk mencapai suatu tujuan, misalnya keuntungan,
ataupun tidak berorientasi profit (non profit).
Charles W.L. Hill dan Steven McShane dalam bukunya yang berjudul Principles
of Management menyebutkan bahwa manajemen bukan birokrat, melainkan
memberikan organisasi arahan dan tujuan. Maka dari penjabaran tersebut di atas,
dapat dilihat pentingnya fungsi manajemen bagi organisasi.

1. Manajemen dan Pengendalian


Pada awal tahun 1920an, seorang industrialis Perancis bernama Henri Fayol
menyatakan bahwa manajemen memiliki lima fungsi utama: planning, organizing,
commanding, coordinating, dan controlling. Sedangkan Hills dan Mcshane (2008)
menyatakan bahwa ada empat fungsi manajemen, yaitu: planning and strategizing,
organizing, controlling, dan leading and development. Berdasarkan gambaran
tersebut, maka kita dapat melihat bahwa pengendalian merupakan suatu fungsi yang
ada dalam manajemen.
Pengendalian (Hill, McShane. 2008), adalah proses untuk mengawasi kinerja
terhadap target, wawancara ketika target tidak terpenuhi, dan melakukan tindakan
korektif untuk memperbaikinya. Tanpa adanya pengendalian, maka suatu organisasi
dapat terlempar keluar jalur yang dikehendaki. Pengendalian sama pentingnya

3
dengan fungsi organisasi yang lain, bahkan pengendalian dapat dikaitkan dengan
fungsi planning, strategizing, dan organizing.
Merchant dan van Der Stede (2007) menyatakan bahwa pengendalian
manajemen merupakan fungsi penting dalam organisasi. Kegagalan dalam
pengendalian manajemen akan membawa kerugian finansial yang besar, rusaknya
reputasi, dan bahkan mungkin dapat membawa kegagalan bagi organisasi.
Pentingnya suatu pengendalian manajemen menyebabkan munculnya suatu sistem
dalam pengendalian manajemen, yang dikenal dengan nama management control
system (sistem pengendalian manajemen).

2. Sistem Pengendalian Manajemen


Dalam arti sempit, Merchant dan Stede (2007) mendefinisikan sistem
pengendalian manajemen (SPM) sebagai simple cybernetic system yang memiliki
single feedback loop. SPM melihat kinerja, membandingkan kinerja dengan standar
kinerja, dan jika diperlukan dilakukan tindakan koerksi. Akan tetapi, ada definisi
yang lebih luas bagi SPM. Dalam bukunya yang berjudul Management Control
System: Performance Measurement, Evaluation, and Incentives, Merchant dan Stede
menyatakan bahwa dalam arti yang lebih luas, management control tidak hanya
terbatas kepada pengukuran kinerja saja, tetapi meliputi juga pengawasan secara
langsung (direct supervision), penetapan standar pegawai dan pemberlakuan code of
conduct, termasuk di dalamnya mendorong, memberi kesempatan, serta memaksa
para pegawai untuk bertindak bagi kepentingan terbaik organisasi.
Sistem pengendalian manajemen muncul dari adanya masalah-masalah yang
dihadapi oleh manajemen suatu organisasi. Merchant dan Stede (2007) menjabarkan
masalah-masalah tersebut menjadi 3 (tiga) bagian, yaitu Lack of Direction,
Motivational Problems, dan Personal Limitations.
a. Lack of Direction
Masalah kurangnya pengarahan muncul dari kinerja pegawai yang buruk. Para
pegawai organisasi berkinerja buruk karena mereka tidak memahami apa yang
organisasi inginkan. Hal ini bisa terjadi karena kurangnya arahan dari atasan. Jadi,

4
salah satu fungsi management control adalah memberitahu para pegawai bagaimana
mereka dapat memaksimalkan kontribusinya kepada pencapaian tujuan organisasi.

b. Motivational Problems
Masalah lain yang muncul adalah motivational problems (masalah motivasi).
Meskipun terkadang para pegawai memahami apa yang harus dilakukan, namun
banyak pegawai yang tidak berkinerja baik karena masalah motivasi. Masalah ini
biasa terjadi, karena tujuan individu dan tujuan organisasi tidak selamanya selaras.
Bahkan, ada beberapa pegawai yang melakukan tindakan „kriminal‟ karena tidak
adanya motivasi.

c. Personal Limitation
Masalah lainnya menyangkut keterbatasan pribadi pegawai. Mereka tahu apa yang
diinginkan organisasi, mereka sangat termotivasi untuk bekerja dengan baik, tetapi
karena keterbatasan pribadi secara spesifik, seperti kurangnya pengalaman,
pengetahuan, tingkat kecerdasan, training, dan stamina, akan menimbulkan masalah
bagi management control.

Tiga masalah dalam pengendalian tersebut dapat dengan jelas terjadi secara
simultan dalam berbagai kombinasi. Akan tetapi, semuanya membutuhkan
pentingnya efektivitas SPM, meskipun paling tidak satu masalah terjadi yang hampir
tidak dapat dielakkan dalam organisasi yang kompleks seperti yang sering terjadi di
dalam organisasi.

B. Jenis-Jenis Pengendalian dalam Sistem Pengendalian Manajemen


Dalam sistem pengendalian manajemen, ada 4 (empat) jenis pengendalian
yang dapat dilakukan di perusahaan (Merchant dan Stede. 2007). Jenis-jenis
pengendalian tersebut adalah sebagai berikut:

1. Result Control (Pengendalian Hasil)


Cara yang paling efektif untuk mempengaruhi perilaku di dalam organisasi
adalah pay-for-performance. Pay-for-performance adalah satu contoh yang jelas dari
tipe pengendalian manajemen yang diistilahkan dengan result control, sebab
berhubungan dengan pemberian hadiah (reward) untuk mencapai hasil yang baik,

5
atau pemberian hukuman (punishment) atas hasil yang buruk. Reward memang tidak
hanya berupa kompensasi dalam bentuk uang saja, melainkan juga dalam bentuk
yang lain seperti jaminan pekerjaan (job security), promosi, otonomi, dan pengakuan
(recognition). Result controls menciptakan meritocracies, penghargaan diberikan
kepada para karyawan yang bekerja paling keras dan memiliki talenta ketimbang
kepada mereka yang memiliki masa jabatan paling lama atau tingkat koneksi sosial.
Result controls tidak menitikberatkan organisasi untuk mendikte para
karyawan tentang tindakan apa yang harus dilakukan, tetapi dilakukan empowering
untuk mengambil berbagai tindakan yang sesuai karena meyakini akan ada imbalan
yang layak dari setiap aksi. Result controls akan efektif ketika „result’ yang
diinginkan dapat sepenuhnya (atau sebagian besar) dikendalikan oleh para karyawan
serta area-area „result’ yang dapat dikendalikan tersebut bisa diukur secara efektif.

2. Action Control
Action Control, yakni terkait dalam memastikan bahwa para karyawan
melaksanakan (atau tidak melaksanakan) tindakan tertentu yang bermanfaat (atau
membahayakan) bagi organisasi. Action control memastikan bahwa karyawan
bertindak dalam kepentingan organisasi dan bertindak sesuai dengan fokus dari
control.

3. Personnel control

Personnel control membangun kecenderungan alamiah para pegawai untuk


mengendalikan dan atau memotivasi diri mereka sendiri. Personnel controls
memiliki 3 (tiga) tujuan dasar: (1) personnel controls mengklarifikasi ekspektasi,
karena pengendalian dimaksud memberikan pemahaman kepada setiap pegawai
tentang apa yang diinginkan organisasi. (2) personnel controls dapat meyakinkan
setiap pegawai mampu melaksanakan pekerjaan dengan baik. (3) personnel controls
dapat meningkatkan kecenderungan setiap pegawai untuk melakukan self-
monitoring.

6
4. Cultural Control
Cultural Controls muncul pada saat para manajer mengambil berbagai
tindakan untuk membentuk norma perilaku organisasi dan mendorong para
karyawannya untuk memonitor dan mempengaruhi perilaku satu sama lain. Cultural
Control didesain sehingga mutual monitoring tercipta, yaitu suatu bentuk tekanan
kelompok yang kuat terhadap individu yang menyimpang dari norma-norma dan
nilai-nilai yang dianut oleh kelompok.

C. Sekilas PT Matahari Department Store Tbk


PT Matahari Department Store Tbk (“Matahari” atau “Perseroan”) memiliki
sejarah yang panjang dalam dunia ritel Indonesia. Memulai perjalanan pada tanggal
24 Oktober 1958 dengan membuka gerai pertamanya berupa toko fashion anak-anak
di daerah Pasar Baru, Jakarta, Matahari melangkah maju dengan membuka
department store modern pertama di Indonesia pada tahun 1972. Sejak itu, Matahari
telah menjadikan dirinya sebagai merek asli nasional. Sampai saat ini
mengoperasikan 155 gerai yang tersebar di 73 kota di seluruh Indonesia, dengan luas
ruang lebih dari satu juta meter persegi dan telah mengembangkan kehadirannya
dalam dunia online melalui MatahariStore.com.
Dengan perjalanan usaha yang telah dibangun selama 59 tahun, Matahari
senantiasa menyediakan pilihan fashion dengan tren terkini untuk kategori pakaian
dan mode, serta produk-produk kecantikan dan barang-barang keperluan rumah
tangga lainnya yang ditampilkan dalam gerai modern serta MatahariStore.com.
Matahari mempekerjakan lebih dari 40.000 karyawan dan berpartner dengan sekitar
850 pemasok lokal serta pemasok internasional.
Merek-merek eksklusif Matahari telah berulangkali terpilih sebagai merek
fashion terfavorit di Indonesia dan hanya dijual di gerai Matahari dan
MatahariStore.com. Matahari juga telah berulangkali meraih penghargaan baik
nasional maupun internasional dalam segala aspek bisnisnya, yang menunjukkan
reputasi baik Matahari sebagai salah satu perusahaan yang dinamis, dan terpercaya.
Penghargaan tersebut antara lain peringkat ke-3 di antara peritel Indonesia dalam
Top 500 Retail Asia Pacific (Retail Asia, Euromonitor, & KPMG); dan Brand Asia

7
2017 sebagai Top 3 Most Powerful Retail Brand in Indonesia (Nikkei BP
Consulting, Inc).
Matahari mendedikasikan dirinya untuk membuat orang-orang Indonesia
mampu memenuhi aspirasi gaya hidup mereka dengan memudahkan mereka
mendapatkan kebutuhan fashion dengan gaya dan kualitas prima, dengan harga yang
terjangkau. Hal ini dituangkan dalam visi Matahari yaitu “Semua orang Indonesia
dapat tampil menarik dan nyaman”. Adapun misi Matahari adalah “Menyediakan
berbagai kebutuhan fashion berkualitas dan terjangkau bagi para pelanggan dengan
suasana yang ramah, sehingga dapat memberikan pengalaman belanja yang
menyenangkan dan meningkatkan kualitas hidup secara keseluruhan”.
Matahari juga menetapkan filosofi dasar perusahaan. Filosofi Matahari
tersebut yaitu:
1. Matahari berusaha menciptakan tingkat hidup yang lebih baik bagi seluruh
karyawan.
2. Matahari berusaha menciptakan tempat kerja yang aman, nyaman, tentram dan
sejahtera sebagai pancaran cita-cita karyawan.
3. Matahari berusaha menciptakan sistem organisasi operasional terpadu demi
masa depan Perseroan dan karyawan atas dasar efisiensi kerja yang maksimal.
4. Matahari berusaha mendidik, melatih dan mengembangkan seluruh karyawan
yang merata tanpa membedakan tradisi, agama, asal keturunan, sadar akan tugas
dan kewajiban, menjunjung tinggi tujuan Perseroan sebagai penunjang
perekonomian bangsa.
5. Matahari berharap atas dasar sinkronisasi saling percaya mempercayai, hormat-
menghormati, kerjasama yang baik dengan azas kekeluargaan untuk mencapai
kemajuan yang kekal dan abadi.

8
BAB II
PERSONNEL CONTROL

A. Pentingnya Personnel Control


Personnel controls membangun kecenderungan alamiah para pegawai untuk
mengendalikan dan atau memotivasi diri mereka sendiri. Personnel controls
memiliki 3 (tiga) tujuan dasar, antara lain:

1. Personnel controls mengklarifikasi ekspektasi, karena pengendalian dimaksud


memberikan pemahaman kepada setiap pegawai tentang apa yang diinginkan
organisasi.
2. Personnel controls dapat meyakinkan setiap pegawai mampu melaksanakan
pekerjaan dengan baik.
3. Personnel controls dapat meningkatkan kecenderungan setiap pegawai untuk
melakukan self-monitoring. Self-monitoring adalah kekuatan alamiah yang
mendorong seluruh pegawai memiliki keinginan untuk melaksanakan pekerjaan
dengan baik, serta secara alamiah memiliki komitmen terhadap tujuan
organisasi. Self-monitoring ini sangat efektif karena hampir seluruh pegawai
memiliki kesadaran yang mengarahkan untuk melakukan hal yang benar serta
mampu menghasilkan perasaan positif dari self-respect dan self-satisfaction pada
saat mereka melakukan pekerjaan dengan baik dan melihat keberhasilan
organisasi.

B. Implementasi Personnel Control di PT. Matahari Department


Store Tbk.
Matahari menyadari bahwa sebagai perusahaan jasa, Sumber Daya Manusia
(SDM) memiliki peran yang sangat penting dalam kesuksesan usaha. Seiring dengan
perkembangan jaringan gerai, Matahari mempertahankan SDM yang berkualitas dan
kompeten pada setiap level organisasi. Perseroan memiliki tempat yang menarik dan

9
kompetitif untuk bekerja, serta memastikan bahwa setiap karyawan memiliki
keterampilan dan kualitas yang diperlukan dalam menjalankan bisnis ke depan, dan
semua hal tersebut menjadi agenda utama Perseroan. Di 2017, fokus agenda
Matahari tetap pada peningkatan kualitas dan profesionalisme di seluruh organisasi
untuk mendukung aktivitas operasi dan memastikan adanya sistem yang kuat untuk
menunjang suksesi.

1. Penempatan Karyawan
Pada 31 Desember 2017, Matahari mempekerjakan 12.602 karyawan, sementara
di tahun 2016 jumlahnya adalah 13.828 karyawan. Angka ini tidak termasuk 38.585
karyawan konsinyasi yang ditugaskan di seluruh jaringan gerai Matahari sepanjang
tahun. Dari jumlah karyawan Matahari tersebut, 11.724 orang atau 93,0% adalah
personel toko, dan 878 orang atau 7% menempati posisi eksekutif, manajer senior,
dan staf kantor pusat. Porsi staf dengan kualifikasi pasca-sekolah menengah terus
meningkat, naik menjadi 14% di 2017. Tingkat perputaran karyawan, dari di tahun
2017 adalah sebesar 11,46%. Tingkat turn over karyawan mengalami kenaikan dari
rata-rata 6,03% pada tahun 2016 menjadi 11,46% di tahun 2017.
Pada tahun 2016, jumlah staf konsinyasi mencapai 42.248 orang yang bekerja
bersama karyawan Matahari di dalam gerai. Mereka dipekerjakan oleh vendor
konsinyasi terutama untuk menjual barang konsinyasi di gerai-gerai Matahari. Staf
konsinyasi tersebut memakai seragam Matahari dan berpartisipasi dalam program
pelatihan untuk memastikan bahwa konsistensi layanan dan standar citra Perseroan
dipertahankan di seluruh jaringan gerai.
Area ritel masing-masing gerai ditentukan oleh jumlah staf penjualan yang
dipekerjakan oleh Perseroan dan vendor konsinyasi: semakin besar gerai, semakin
banyak staf penjualan yang diperlukan per meter persegi. Gerai dengan penjualan
yang lebih tinggi juga memiliki kebutuhan staf yang lebih tinggi. Perseroan
memonitor produktivitas penjualan karyawan dan tingkat layanan di setiap gerai
untuk mengoptimalkan tingkat layanan dan produktivitas.
Gerai Matahari dapat mempekerjakan karyawan temporer pada waktu sibuk
seperti Lebaran, Tahun Baru Imlek, Natal dan periode „back to school‟ termasuk

10
liburan sekolah, dan berbagai macam waktu lain di sepanjang tahun, untuk
menangani lalu lintas konsumen yang lebih tinggi pada waktu tersebut.
Tabel berikut memberikan gambaran mengenai profil karyawan Matahari.

11
2. Kesempatan yang Merata
Komitmen Matahari terhadap tenaga kerja yang setara dan beragam tercermin
melalui proses rekrutmen, pelatihan, pengembangan karier, dan praktik proses
promosi, di mana Matahari senantiasa memastikan bahwa seluruh karyawan

12
memiliki akses yang sama terhadap peluang tanpa memandang jenis kelamin, usia,
latar belakang ras/etnis, agama, maupun status sosial.
Terdapat ketidakseimbangan komposisi karyawan berdasarkan jenis kelamin di
tingkat senior, sementara jumlah karyawan laki-laki dan perempuan pada posisi
general manager hampir setara. Matahari senantiasa berupaya mengatasi
ketidakseimbangan dengan memastikan bahwa laki-laki dan perempuan memiliki
kesempatan yang sama untuk mengembangkan kariernya di Matahari.

3. Pelatihan dan Pengembangan


Matahari terus berusaha untuk menjadi organisasi berkinerja tinggi melalui
investasi pengembangan kepribadian dan profesionalisme karyawan Matahari, untuk
memastikan bahwa mereka memiliki kompetensi dan kualitas yang dibutuhkan
Perseroan untuk mencapai tujuan bisnisnya. Divisi Sumber Daya Manusia Matahari
bertanggung jawab untuk melakukan pemetaan kompetensi, menilai kebutuhan
pelatihan dan perencanaan, serta meningkatkan dan memfasilitasi berbagai program
pelatihan dan pengembangan untuk setiap level organisasi.

4. Pelatihan dan Pengembangan Kompetensi


Program-progam pelatihan dan pengembangan kompetensi dibagi menjadi empat
kategori utama, sebagai berikut:
a. Program Pelatihan Umum: mencakup program induksi, yang dijalankan
beberapa kali setiap tahun untuk karyawan baru, dan pelatihan soft skill lainnya.
Pada 2017 Matahari menyelenggarakan pelatihan tentang sistem manajemen ritel
bagi staf merchandising.
b. Pengembangan Kompetensi Karyawan: mencakup pelatihan dasar untuk staf
penjualan di dalam toko yang menekankan pada layanan pelanggan dan
keterampilan komunikasi. Program ini ditujukan bagi para frontliner, asisten
penjualan, dan kasir, yang memegang peranan penting dalam menciptakan
lingkungan yang ramah dan bersahabat sebagaimana diharapkan oleh pelanggan.
Pelatihan ini dirancang untuk memberdayakan staf dengan membangun
kepercayaan diri dan inisiatif mereka. Staf konsinyasi bekerja sama dengan

13
karyawan Matahari di gerai Matahari dalam menjual barang-barang konsinyasi.
Meskipun mereka dipekerjakan oleh vendor konsinyasi dan bukan oleh
Matahari, mereka mengenakan seragam Matahari dan berpartisipasi dalam
program pelatihan Matahari untuk memastikan bahwa citra yang dan standar
layanan yang sama secara konsisten diterapkan di seluruh jaringan gerai
Matahari.
c. Pengembangan Kompetensi Pengawas, dirancang untuk mengembangkan
pengetahuan dan keterampilan yang terkait dengan aktivitas operasi gerai dan
sumber daya manusia (SDM) yang utama. Pada 2017, pelatihan ini mencakup
keterampilan untuk para pengawas; persiapan untuk manajer gerai yang
potensial; pelatihan pengawas VM; pelatihan teknis untuk pengawas ekspedisi;
dan pelatihan untuk pengawas SDM.
d. Pengembangan Kompetensi Manajer, berfokus pada pengembangan
kepemimpinan dan keterampilan interpersonal serta keterampilan khusus yang
terkait dengan operasi. Program yang ditawarkan pada 2017 termasuk
manajemen strategis untuk manajer tingkat nasional, regional, dan gerai; serta
pelatihan mengenai perhitungan biaya kain untuk manajer merchandising.
Sebagian besar program pelatihan dilakukan secara internal. Namun demikian,
Matahari kerap memanfaatkan lokakarya, seminar dan kursus singkat dari pihak
eksternal yang relevan, terutama untuk staf manajerial, keuangan, dan TI.
Sepanjang tahun, 27 karyawan Matahari dari seluruh Indonesia mengikuti
pelatihan eksternal mengenai Analisis Bisnis Strategis; Pemecahan Masalah dan
Pengambilan Keputusan; Perilaku Manajer; Manajemen SDM; analisis TI, dan
audit.
Pengeluaran yang Matahari alokasikan untuk pelatihan dan pengembangan di
2017 adalah Rp2,3 miliar, dengan lebih dari 9.000 karyawan berpartisipasi dalam
program-program internal dan/atau eksternal.

14
Program-Program Internal Untuk Pelatihan dan Pengembangan Karyawan Tahun
2017
Jenis Program Nama Program Tujuan Jumlah
Induction Training Pelatihan bagi karyawan baru 75 pax
yang bertujuan untuk
memahami profil perusahaan,
mengetahui peraturan
perusahaan serta sistem kerja
dan benefit yang diterima
General Training
karyawan.
Retail Management Pelatihan yang bertujuan 19 pax
System memberikan pengetahuan
(Retek) tentang retail technology
merchandising sytemkepada
tim MD
Basic Training Pelatihan dirancang untuk
Pramuniaga menyiapkan para Pramuniaga
untuk mampu menjalankan
tugas dan tanggung jawabnya
secara benar, yaitu melayani
kebutuhan pelanggan dan
menjaga citra perusahaan.
Staff Basic Training Kasir Pelatihan dirancang untuk 7672
Competencies para petugas Kasir di toko
pax
Development untuk mampu memahami
tugas dan tanggung jawabnya
dalam hal melayani transaksi
pembelian, menjaga citra atau
image perusahaan, memahami
resiko-resiko yang berkaitan
dengan masalah finansial
terkait dengan perannya.
Leadership for Pelatihan yang bertujuan agar 500 pax
Supervisor peserta memahami peran dan
tanggung jawab sebagai
Supervisor, memahami nilai-
nilai kepemimpinan dan
Supervisor memiliki keterampilan
Competencies sebagai leader dalam
Development : memimpin timnya.
Pra CDP Assistant Setiap tahun PT. Matahari 170 pax
Store Manager Department Store, Tbk.
membuka banyak cabang
toko, di mana perusahaan pun
akan memiliki kebutuhan akan

15
para leader sesuai dengan
kompetensi yang telah
ditentukan. Para calon leader
akan menjalani rangkaian
proses seleksi yang ketat.
Melalui pelatihan ini, para
calon leader akan dibekali
dengan ilmu dasar yang perlu
dimiliki oleh mereka untuk
menjalankan rangkaian proses
seleksi.
VM Training Pelatihan ini dirancang untuk 173 pax
mengembangkan pengetahuan
teknikal para Supervisor VM
agar dapat memahami dan
melaksanakan tugas-tugas
teknis yang menjadi tanggung
jawabnya.
Technical Training Pelatihan ini dirancang untuk 31 pax
for Expedition mengembangkan pengetahuan
SPV dan ketrampilan para
Supervisor Ekspedisi agar
dapat memahami dan
melaksanakan tugas-tugas
teknis yang menjadi tanggung
jawabnya.
HR Supervisor Pelatihan ini membekali HR 29 pax
Development Supervisor pengetahuan dan
ketrampilan mengenai Sumber
Daya manusia sesuai standar
PT. Matahari Department
Store Tbk., yang dapat
diaplikasikan secara langsung
di toko.
Supervisor Training Fabric Pelatihan untuk Level 111 pax
Competencies Consumption & Manager di MD untuk
Development : Cost Calculation meningkatkan pemahaman
peserta mengenai karakteristik
bahan dan kain serta
memahami cara perhitungan
biaya yang diperlukan untuk
membuat setiap produk yang
akan dibuat dan diajukan ke
supplier.
Strategic Pelatihan bagi National 25 pax
Management Manager, Regional Manager
Program dan Store Manager yang

16
bertujuan untuk menyiapkan
para pemimpin dalam
menghadapi persaingan,
mampu memanfaatkan
peluang yang ada dan mampu
mengelola resiko masa depan
secara lebih baik.
Career - Coordinator Pelatihan yang didesain untuk 54 pax
Development - Supervisor mengembangkan karyawan
186 pax
Program (CDP): - Assistant Store unggulan untuk menjadi kader
Manager pemimpin di masa mendatang. 21 pax
- Store Manager Diadakan untuk setiap tingkat
31 pax
jabatan di divisi Store
Operations.

TRAINING EKSTERNAL 2017


No. Training Programs Training Vendor Pax
1 PMP Exam Preparation Avenew Indonesia 1 pax
2 Google Analytics Erudite Training 1 pax
3 Problem Solving & Decision PPM Manajemen 6 pax
Making (Minaut)
4 The 7 Habits of Highly Effective Dunamis 1 pax
People - Signature Edition
5 Audit Manager - Tools and IIA Indonesia 1 pax
Techniques
6 Business Analysis PT. Andalan Nusantara 2 pax
Teknologi
7 Designing Competency Model Dunamis 1 pax
8 7 Habits for Managers Dunamis 4 pax
9 Reinventing Human Capital PPM Manajemen 1 pax
Practices For Indonesian Millenials
10 HR Management PPM Manajemen 1 pax
11 Strategic Business Analysis PPM Manajemen 5 pax
12 Chartered Financial Analyst PPAK UI 1 pax
13 Performance Management Korn Ferry Hay Group 1 pax
Workshop
14 Powerful Presentation Dunamis 1 pax
TOTAL 27 pax

5. Pengembangan Karier
Program Pengembangan Karier Matahari dirancang untuk mendukung proses
regenerasi pemimpin yang efektif dan memastikan bahwa posisi kunci dalam

17
organisasi dapat terpenuhi. Untuk setiap gerai Matahari yang baru beroperasi, posisi-
posisi baru untuk manajer gerai, asisten manajer gerai, serta pengawas dan
koordinator akan tercipta. Sejalan dengan kebijakan Matahari bahwa semua manajer
gerai baru harus memiliki pengalaman manajerial sebelumnya di jaringan Matahari,
maka seluruh promosi untuk posisi Manajer Gerai dan Asisten Manajer Gerai di
2017 bersifat internal. Kandidat potensial untuk posisi manajeman diidentifikasi
melalui proses penilaian kinerja atau pengujian berkala, serta ditempatkan dalam
Program Pengembangan Karier, yang menempatkan mereka pada jalur cepat
menjuju posisi manajemen, dengan membekali mereka dengan keterampilan dan
kompetensi yang diperlukan. Dengan demikian, dapat dipastikan bahwa terdapat
dukungan talenta yang kuat dalam mengisi posisi-posisi strategis di Matahari.

6. Keterlibatan Karyawan
Manajemen berpendapat bahwa karyawan merupakan aset yang paling berharga,
dan Perseroan berupaya untuk menanamkan dalam diri mereka rasa kepemilikan
Perseroan yang akan memotivasi karyawan untuk terus meningkatkan kinerja dan
berkontribusi bagi Matahari
agar lebih kompetitif. Divisi Human Capital melakukan survei secara berkala
untuk mengukur tingkat keterlibatan karyawan, dan menargetkan perbaikan yang
telah diidentifikasi oleh Manajemen memiliki nilai di bawah standar. Survei terkini
telah diselenggarakan pada tahun 2016.
Divisi Human Capital juga membuat kunjungan rutin ke gerai untuk
mengumpulkan persepsi karyawan tentang isu-isu yang berkaitan dengan SDM,
termasuk fasilitas back office, housekeeping, pembayaran gaji dan insentif yang
tepat waktu, koperasi Matahari dan LKS. Umpan balik yang didapat kemudian
ditinjau untuk diteruskan ke departemen terkait untuk ditindaklanjuti.
Divisi Human Capital bertujuan untuk mengunjungi setiap gerai setidaknya
sekali setiap dua tahun. Menurut Manajemen, program kunjungan ke gerai
memungkinkan penyelesaian solusi lebih cepat dan responsif terkait isu gerai, dan
membantu meningkatkan semangat dan motivasi di divisi operasional gerai.

18
Salah satu inisiatif yang telah dihasilkan dari kajian gerai adalah Program „5R‟
(Ringkas, Rapi, Resik, Rawat dan Rajin, yang dirancang untuk mendorong praktik
kebersihan budaya gerai yang baik, terutama di belakang kantor. Pelatihan internal,
workshop dan insentif telah menghasilkan perkembangan yang signifikan dalam
lingkungan, kebersihan dan penampilan fasilitas backroom dan menanamkan rasa
bangga di tempat kerja di antara karyawan. Inisiatif ini merupakan bagian dari
strategi Matahari untuk menjadi perusahaan pilihan dengan menyediakan
lingkungan kerja yang kondusif, memotivasi dan memuaskan dengan prospek
pengembangan karir yang menarik, yang akan memungkinkan Perseroan untuk terus
merekrut dan mempertahankan orang-orang berkualitas tinggi di semua tingkatan
organisasi.
Manajemen meyakini bahwa pemberian pengembangan potensi pribadi dan
profesional, paket kompensasi yang kompetitif, kepedulian komunitas dan dukungan
yang diberikan oleh Asosiasi Matahari Karyawan, IKM, dan koperasi karyawan,
telah memberikan kontribusi terhadap tingkat turn over karyawan.

C. Permasalahan yang Diatasi dengan Personnel Control


Permasalahan yang dapat diatasi dengan Personnel Control antara lain, sebagai
berikut:

1. Lack of direction : Para pegawai organisasi berkinerja buruk karena mereka tidak
memahami apa yang organisasi inginkan. Hal ini bisa terjadi karena kurangnya
arahan dari atasan. Jadi, salah satu fungsi Personnel Control (Training dan
Selection and Placement) adalah memberitahu para pegawai bagaimana mereka
dapat memaksimalkan kontribusinya kepada pencapaian tujuan organisasi.
2. Motivational problems : Walaupun mereka memahami apa yang harus
dilakukan, namun banyak pegawai yang tidak berkinerja baik karena masalah
motivasi. Masalah ini biasa terjadi, karena tujuan individu dan tujuan organisasi
tidak selamanya selaras. Bahkan, ada beberapa pegawai yang melakukan
tindakan „kriminal‟ karena tidak adanya motivasi. Masalah ini dapat diatasi
ketika perusahaan menerapkan Personnel Control (Selection and Placement).

19
3. Personal limitation : Masalah lainnya menyangkut keterbatasan pribadi pegawai.
Mereka tahu apa yang diinginkan organisasi, mereka sangat termotivasi untuk
bekerja dengan baik, tetapi karena keterbatasan pribadi secara spesifik, seperti
kurangnya pengalaman, pengetahuan, tingkat kecerdasan, training, dan stamina,
akan menimbulkan masalah bagi management control.

20
BAB III
CULTURAL CONTROL

A. Definisi
Cultural Control dirancang untuk mendorong pemantauan timbal balik (mutual
monitoring), yaitu bentuk tekanan kelompok (group pressure) yang sangat kuat
terhadap individu yang menyimpang dari norma dan nilai kelompok
Cultural Control sangat efektif ketika para anggota kelompok memiliki
hubungan emosional satu sama lain. Di Jepang, misalnya adanya dorongan untuk
menghindarkan diri dari segala sesuatu yang dapat menimbulkan aib diri sendiri atau
keluarga.
Para manajer dapat berupaya untuk menciptakan dan mengarahkan budaya
organisasi (organizational cultures) melalui berbagai cara, antara lain:
1. Code of conduct
2. Group Based Reward
3. Intraorganizational transfer
4. Physical and social arrangement
5. Tone at the top

B. Penerapan Cultural Control Di Matahari Departemen Store


Berdasarkan laporan tahunan 2017 PT Matahari Department Store Tbk, kami
berusaha mengidentifikasi terkait penerapan Cultural Control yang telah
dilaksanakan oleh PT Matahari Department Store Tbk diantaranya:

1. Code of Conduct
Untuk mengarahkan budaya organisasinya perusahaan telah memiliki Kode Etik
Matahari untuk menegakkan prinsip tata kelola perusahaan yang baik yakni
transparansi, akuntabilitas, pertanggungjawaban, independensi, dan kewajaran di
semua aktivitas Perseroan. Kode Etik ini menetapkan standar perilaku yang berlaku
di Perseroan dalam berinteraksi dengan rekan kerja, karyawan lain, pemegang

21
saham, pemasok, dan pejabat bagian penegakan peraturan Perseroan. Kode Etik
Perusahaan memberikan petunjuk bagi karyawan untuk:

a. Meningkatkan akuntabilitas, transparansi, dan kepatuhan terhadap undang-


undang dan peraturan yang berlaku
b. Melakukan tugas dengan tingkat profesionalisme dan integritas yang tinggi;
c. Menolak untuk memberikan atau menerima imbalan yang tidak wajar, suap,
dan pembayaran kembali dalam bentuk dan untuk alasan apapun;
d. Menghindari aktivitas yang memberikan risiko timbulnya konflik
kepentingan dengan pekerjaan;
e. Melindungi informasi Perseroan, baik selama maupun sesudah masa jabatan
di Perseroan.

Penerapan Kode Etik dilakukan secara menyeluruh di Perseroan yaitu berlaku


secara merata untuk semua karyawan dan anggota organisasi, hingga tingkat dan
termasuk Tim Manajemen, Direksi, dan Dewan Komisaris.

Pelaksanaan dan Kepatuhan Kode Etik


Ketika bergabung dengan Perseroan, seluruh karyawan baru harus
menandatangani sebuah deklarasi yang menyatakan bahwa mereka memahami dan
akan menjalankan Kode Etik Perusahaan. Karyawan harus memperbaharui
komitmen mereka dengan menandatangani Deklarasi Kode ini setiap dua tahun.
Kode Etik ini dikomunikasikan secara berkala melalui rapat, pelatihan, dan sarana
komunikasi internal Perseroan. Setiap pelanggaran terhadap Kode Etik dianggap
suatu tindakan pelanggaran yang serius dan akan diberikan tindakan disipliner,
termasuk pengakhiran hubungan kerja. Kode Etik ditinjau dan diperbaharui secara
berkala untuk memastikan bahwa Kode Etik ini tetap berjalan sesuai dengan
fungsinya, yaitu untuk:

a. Mengintegrasikan nilai-nilai perusahaan ke dalam praktik bisnis etis karyawan


yang sejalan dengan visi dan misi Perseroan.
b. Secara terinci menjabarkan nilai-nilai perusahaan dan standar perilaku yang
berlaku di Perseroan, yang harus dipatuhi oleh seluruh karyawan ketika
menjalankan tugas dan tanggung jawab sehari-hari.

22
c. Menyediakan pedoman dasar bagi seluruh tingkatan di Perseroan berkenaan
dengan interaksi antara pemberi kerja dan karyawan, pemegang saham,
pemasok, Pemerintah, dan para pemangku kepentingan lainnya

Kode Etik Matahari menetapkan kebijakan dan prosedur Perseroan untuk


mengenali bentuk-bentuk gratifikasi, suap, dan kickback dalam semua interaksi
dengan pihak eksternal. Pesan-pesan tentang anti-kecurangan dan antikorupsi juga
didistribusikan ke seluruh tingkatan manajemen, karyawan, dan pemasok melalui
penyebarluasan Kode Etik dan Suara Matahari, yang merupakan kebijakan pelapor
pelanggaran/ whistleblower Perseroan.

2. Intraorganizational Transfer
Perseroan menerapkan kebijakan Program Pengembangan Karier Matahari
dirancang untuk mendukung proses regenerasi pemimpin yang efektif dan
memastikan bahwa posisi kunci dalam organisasi dapat terpenuhi. Berdasarkan
kebijakan tersebut Untuk setiap gerai Matahari yang baru beroperasi, posisi-posisi
baru untuk manajer gerai, asisten manajer gerai, serta pengawas dan koordinator
harus memiliki pengalaman manajerial sebelumnya di jaringan Matahari. Hal ini
menunjukkan bahwa sebelum dipromosikan, karyawan matahari harus memiliki
pengalaman terlebih dahulu di gerai gerai matahari kemudian saat promosi akan
dipindah ke gerai yang baru untuk menduduki posisi baru. Hal ini juga
dimungkinkan untuk mengimplementasikan Cultural Control berupa budaya positif
yang dimiliki manajer baru kepada lingkungan kerja yang baru.

Kandidat potensial untuk posisi manajeman diidentifikasi melalui proses


penilaian kinerja atau pengujian berkala, serta ditempatkan dalam Program
Pengembangan Karier, yang menempatkan mereka pada jalur cepat menjuju posisi
manajemen, dengan membekali mereka dengan keterampilan dan kompetensi yang
diperlukan. Dengan demikian, dapat dipastikan bahwa terdapat dukungan talenta
yang kuat dalam mengisi posisi-posisi strategis di Matahari.

23
3. Physical and Social Arrangement

Budaya Komunikasi Internal


Budaya Perusahaan diperkuat oleh adanya komunikasi yang rutin dan terbuka,
kerja sama, dan saling tukar menukar informasi diantara karyawan. Budaya
Perusahaan difasilitasi oleh berbagai media dan sistem yang telah ditetapkan oleh
Perseroan, termasuk jaringan komunikasi internal serta majalah internal yaitu
Majalah Manual Triwulan/Quarterly Manual Magazine (QMM), yang menerbitkan
berita dan artikel tentang berbagai aspek Perseroan dan kepentingan lainnya. Setiap
tahun, Matahari mengadakan pertemuan karyawan (employee gathering) untuk
memperkuat ikatan dan solidaritas diantara Perseroan, karyawan, dan pemasok, serta
meningkatkan moral dan memotivasi karyawan untuk melakukan perbaikan yang
berkesinambungan. Pertemuan tahunan (annual gathering) juga menyediakan
kesempatan bagi Manajemen untuk memberitahukan secara langsung kepada
karyawan mengenai produk, visi, tujuan, dan strategi Perseroan dalam situasi yang
santai dan informal.

Architecture dan Interior Decor


Matahari memiliki 155 gerai di 73 kota dengan ruang ritel sekitar 980.031 meter
persegi pada tanggal 31 Desember 2017, yang menjadikannya sebagai department
store dengan jejak terluas di Indonesia. Bagi banyaknya pusat perbelanjaan baru
yang muncul, Matahari merupakan pilihan sebagai penyewa utama yang disebabkan
oleh pengakuan merek yang sangat baik dan posisinya sebagai department store
terfavorit di Indonesia.

Manajemen meyakini bahwa tata letak, atmosfer dan cara barang dagangan
dihadirkan dan ditata dalam setiap gerai memberikan pengaruh kuat pada keputusan
membeli para konsumen. Oleh karena itu, Matahari memaksimalkan produktivitas
gerai dengan memastikan setiap gerai terlihat segar dan menarik, serta menampilkan
barang yang dijual secara menarik dan juga efektif. Manajemen Matahari juga
meyakini bahwa presentasi barang yang dijual memberikan dampak visual yang kuat
dan menyampaikan secara jelas informasi tentang nilai, tren dan harga dapat
mendorong impuls pelanggan untuk membeli. Sebagai contoh, “center-core”

24
Matahari yang berdampak tinggi memberi kesan yang kuat dan menarik pelanggan
untuk masuk ke dalam.

Manajemen memperkirakan bahwa hal ini telah membantu mengkonsolidasi


posisi Matahari sebagai tujuan favorit untuk membeli sepatu, tas, kosmetik, dan
aksesoris mode. Gerai-gerai Matahari juga diperbarui dan diubah dari waktu ke
waktu sebagai strategi untuk menghadirkan ragam pengalaman belanja yang lebih
positif dan menyenangkan, serta mendorong produktivitas setiap gerai. Matahari
memperbarui gerainya setiap tahun dengan menghidupkan kembali desain, interior,
dan papan nama gerai, dengan mengoptimalkan alokasi ruang serta tata letak untuk
mendukung penjualan utama yang strategis dan mengarahkan pelanggan ke setiap
sudut gerai; serta memastikan cermin, kamar pas, dan toilet berlokasi tepat, nyaman
dan dalam kondisi yang baik. Kami juga melakukan perubahan dengan
meningkatkan kenyamanan pengalaman pelanggan. Program pembaruan ini
memastikan bahwa setiap gerai Matahari terlihat lebih segar, dinamis serta modern
yang relevan dengan target pasar. Pada tahun 2017, Perseroan telah memperbarui 25
gerai, dan pada tahun 2016, 16 gerai Matahari mengalami pembaruan. Pembaruan
pada 15-20 gerai lainnya telah direncanakan untuk tahun 2018

Budaya Pelayanan Prima kepada Pelanggan


Dalam memberikan pelayanan prima kepada pelanggan PT Matahari
Departemen Store Tbk budaya perbaikan Perseroan terus-menerus difokuskan untuk
memastikan bahwa konsumen dapat yakin bahwa di setiap gerai Matahari akan
bertemu dengan bermacam-macam produk stylish dan terjangkau dalam tampilan
yang menarik, lingkungan yang dinamis dan ramah, penuh perhatian serta karyawan
yang paham.

Dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan, karyawan matahari diharuskan


menggunakan seragam kerja yang rapi seuai dengan ketentuan dari perseroan.

Sepanjang tahun 2017 Perseroan senantiasa berinvestasi dalam berbagai inisiatif


untuk meningkatkan kualitas layanan konsumen, termasuk mengoptimalkan
karyawan di counter layanan pelanggan, mempercepat proses pembayaran,
memperluas kapasitas Halo Matahari, dedikasi layanan customer care, serta

25
peningkatan kompetensi karyawan, termasuk kemampuan berbahasa Inggris serta
pelatihan guna membangun kepercayaan diri.

Sejalan dengan praktik industri di Indonesia, Perseroan tidak memiliki kebijakan


pengembalian, tetapi konsumen diberikan kesempatan untuk menukar produk
tertentu dalam waktu tujuh hari setelah pembelian jika barang rusak atau konsumen
ingin menukarnya dengan ukuran atau warna yang berbeda. Konsumen juga
difasilitasi oleh toilet yang bersih, area tempat duduk yang memadai, layanan
pembungkusan hadiah, mushola serta fasilitas parkir mobil di setiap gerai Matahari.
Seluruh gerai mematuhi semua peraturan keselamatan yang berlaku.

4. Tone At The Top


Dalam membangun budaya kerja yang transparan dan mendukung, para manajer
dapat mengarahkan budaya melalui pengaturan dari atas berupa kebijakan kebijakan
perusahaan yang dilandaskan pada Pedoman Perilaku Matahari, serta tiga pilar
penting lainnya, yaitu: forum bipartit (LKS Bipartite), Ikatan Karyawan Matahari
atau IKM, dan Koperasi Matahari. Ketiga lembaga ini hadir di setiap jaringan gerai
Matahari, di kantor pusat, dan di pusat distribusi kami untuk menyediakan wadah
untuk dialog yang membangun antara karyawan dan Perusahaan.
Interaksi antara ketiga entitas tersebut dengan pihak Manajemen Perseroan
memungkinkan Perseroan untuk tetap berfokus pada keunggulan operasionalnya dan
menyediakan layanan konsumen yang baik seraya menjaga kepercayaan para
pemangku kepentingan. Tiga Pilar Matahari, Kode Etik Perusahaan, dan kerangka
pengendalian internal Perseroan secara bersama-sama mendukung Perseroan untuk
memastikan bahwa seluruh kepentingan para pemangku kepentingan Perseroan
senantiasa terpenuhi dengan baik.
Diantara kebijakan kebijakan manajer yang tertuang dalam laporan tahunan PT
Matahari Departemen Store Tbk, adalah sebagai berikut:

a. Memperkuat dan Menanamkan Budaya Perusahaan yang Berorientasi


Pelanggan
Manajemen percaya bahwa dengan menanamkan dan memperkuat budaya
perusahaan yang berorientasi pada pelanggan akan meningkatkan daya saing jangka
panjang Perseroan. Matahari akan terus menyebarluaskan dan menggiatkan budaya

26
ini dengan memastikan bahwa semua karyawan menerima pelatihan reguler, fokus
terus untuk berpusat pada pelanggan dan menggalakkan standar kualitas layanan
serta membangun motivasi dan kepercayaan diri untuk terlibat secara lebih proaktif
dengan pelanggan

b. Kebijakan Whistleblowing System


Reputasi Matahari yang mengesankan yakni integritasnya berkaitan secara
langsung dengan kemampuan Perseroan dalam menjaga seluruh aktiva Perseroan
dengan baik, yang terdiri dari karyawan, aktiva fisik, dan informasi milik Perseroan,
serta kapasitas Perseroan untuk memastikan keamanan, kesejahteraan, dan perlakuan
wajar terhadap karyawan dan pemasok Perseroan. Kebijakan dan sistem pelapor
pelanggaran di Matahari mendukung Perseroan untuk memastikan bahwa kode etik
dan integritas Perseroan yang tinggi terus dijaga secara konsisten. Sistem pelapor
pelanggaran, yang dikenal sebagai Suara Matahari, memberikan kesempatan kepada
para karyawan dan pemangku kepentingan lainnya untuk melaporkan secara anonim
jika diperlukan, setiap tindakan yang diduga melanggar atau menyalahi Kode Etik
Perusahaan. Kebijakan pelapor pelanggaran dan prosedur pelaporannya, telah
disebarluaskan kepada semua karyawan, manajemen, pemasok, dan rekan bisnis
Matahari.

Beberapa bagian penting dari Suara Matahari adalah:

 Berbagai saluran hotline, yaitu saluran telepon bebas pulsa, faksimili, situs
web, email, dan kotak pesan;
 Penyebarluasan kesadaran anti-kecurangan dan program pelapor pelanggaran
kepada seluruh manajemen, karyawan, dan pemasok;
 Petugas pusat kontak (contact center) yang berpengalaman dalam menangani
laporan yang masuk;
 Ahli investigasi forensik untuk menindaklanjuti laporan masuk dan
menginformasikannya kepada manajemen;
 Rekomendasi perbaikan.

27
c. Kebijakan Pinjaman
Kebijakan Matahari adalah tidak memberikan pinjaman dalam bentuk apapun
kepada karyawan, termasuk Komisaris dan Direksi.

d. Kebijakan Dana Untuk Aktivitas Sosial Dan Politik


Kebijakan Perseroan adalah tidak memberikan sumbangan kepada organisasi
politik apapun. Kebijakan ini harus ditegakkan dengan seketat mungkin.

e. Keberagaman Dewan Komisaris Dan Direksi


Anggota Dewan Komisaris dan Direksi Matahari ditunjuk semata-mata
berdasarkan pengetahuan, keahlian, dan pengalaman serta latar belakang profesional
yang dimiliki berdasarkan persyaratan yang ditetapkan oleh Perseroan, tanpa
membedakan jenis kelamin, usia, suku/latar belakang etnis maupun agama.

28
BAB IV
RESULT CONTROL DAN ACTION CONTROL

A. Penerapan Result Control pada PT Matahari Department Store


Tbk.
Berdasarkan laporan tahunan 2017 PT Matahari Department Store Tbk, kami
berusaha mengidentifikasi terkait penerapan result control yang telah dilaksanakan
oleh PT Matahari Department Store Tbk diantaranya:
a. Dalam laporan keuangannya, Matahari tidak secara eksplisit menuliskan target
penjualannya untuk tahun 2017. Namun, diketahui bahwa penjualan barang
dagangan meningkat sebesar Rp 202,1 miliar atau 1,2%, dari Rp 17.294,2 miliar
pada tahun 2016 menjadi Rp 17.496,3 miliar pada tahun 2017. Peningkatan ini
disebabkan antara lain oleh pembukaan 8 gerai baru di 2017. Pada tahun 2017,
penjualan konsinyasi tumbuh sebesar 0,7% dan penjualan ritel 1,9%. Hal
tersebut menunjukkan bahwa Matahari mempunyai target penjualan yang harus
dicapai oleh karyawannya.
b. Penilaian kinerja karyawan terhadap Key Performance Indicators (KPIs)
mencakup ukuran kuantitatif seperti pencapaian target penjualan dan evaluasi
kualitatif terhadap kompetensi dan kualitas tertentu. Penilaian tersebut
memungkinkan manajemen untuk mengenali dan memberikan penghargaan
untuk pencapaian kinerja yang baik, mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan
pengembangan, menyelaraskan posisi karyawan sesuai dengan keahilannya
dengan sebaik mungkin, dan mengidentifikasi calon pemimpin di masa yang
akan datang yang perlu ditempatkan pada jalur cepat (fast-tracked career path)
untuk posisi manajemen.
c. Matahari menawarkan remunerasi yang kompetitif beserta berbagai manfaat dan
insentif, seperti tunjangan kesehatan, asuransi jiwa, tunjangan kehamilan, serta
pemeriksaan kesehatan tahunan dan program kepemilikan mobil untuk karyawan
di atas level tertentu. Selain itu, bonus dan kenaikan remunerasi diberikan sesuai
dengan prestasi kinerja dan periode kerja.

29
d. Kebijakan renumerasi Anggota Dewan Komisaris dan Direksi didelegasikan
kepada Komite Nominasi dan Renumerasi yang ditentukan oleh RUPST dengan
landasan berdasarkan orientasi kinerja, kompetitivitas, dan kesesuaian dengan
kemampuan keuangan perusahaan, serta pertimbangan hal-hal lain yang
diperlukan dengan Batasan jumlah kolektif sebesar maksimal 0,2% dari
penjualan bersih perusahaan.
e. Seluruh karyawan Matahari menerima tunjangan dan hak-hak mereka yang
berlandaskan pada undang-undang yang berlaku, termasuk tunjangan pensiun
dan kesehatan melalui skema asuransi nasional, yaitu BPJS. Karyawan
berkontribusi 5,7% dari gaji kotor mereka untuk program tersebut, di mana
sebesar 3,7% dibayarkan langsung oleh pekerja sementara 2% sisanya dari
karyawan. Matahari juga memberikan pesangon dan penghargaan atas pelayanan
bagi karyawan yang mencapai usia pensiun resmi 55 tahun.
f. Dalam rangka mencapai tujuan akhir sebagai pemimpin pasar dalam kapasitas
logistik yang menjangkau jaringan secara nasional, Matahari telah
mensinergikan operasi online dan offline dengan membangun fasilitas “pilih-
kemas-kirim” (pick-pack-ship) pda dua lokasi pusat distribusi pada tahun 2017
dan menargetkan akan menambah 1 lokasi pusat distribusi yang beroperasi pada
tahun 2018. Matahari terus meninjau dan mengidentifikasi lokasi baru untuk
jaringan gerai yang jumlahnya mencapai 34 lokasi potensial untuk tahun 2019
dan selanjutnya. Lokasi potensial dievaluasi secara hati-hati dengan serangkaian
kriteria yang mencakup ukuran daerah sasaran, kepadatan penduduk, pendapatan
per kapita target pasar, harga sewa yang diharapkan, profitabilitas yang
diharapkan dan keuntungan finansial, dan persaingan dari retailer lain di area
setempat. Kemampuan untuk membangun gerai baru di daerah yang ditargetkan
juga bergantung pada ketersediaan pusat perbelanjaan atau mal di daerah yang
bersangkutan dan pada pengembangan infrastruktur yang memadai.
g. Untuk menjadikan bisnis semakin lincah dan efisien, Matahari melakukan
investasi dalam inovasi dan teknologi informasi (IT) seperti berinvestasi dalam
sistem merchandising baru yang memungkinkan Matahari menjadi lebih akurat
dan dinamis dalam hal perencanaan dan peramalan serta menjadi lebih responsif

30
terhadap kebutuhan pelanggan. Matahari juga memperbarui sistem jaringan di
seluruh gerai untuk meningkatkan IT dan sistem pemantauan infrastruktur,
meningkatkan bandwidth jaringan di semua gerai untuk mengakomomodasi
pembayaran cashless, mengimplementasikan sistem Workflow Management baru
untuk meningkatkan efisiensi biaya dan penyelesaian yang lebih cepat terkait
pengendalian anggaran dan pengendalian bazar gerai dan mengimplementasikan
transformasi IT yang didasarkan pada proses-proses ITIL untuk meningkatkan
penyampaian layanan ke pengguna bisnis.
h. Dalam rangka meningkatkan penjualan total setiap tahunnya, Matahari berhasil
membukai 8 gerai baru di tahun 2014, 11 gerai di tahun 2015, 9 gerai di tahun
2016, dan 8 gerai di tahun 2017. Selain itu, Matahari juga menutup 4 gerainya
yang berkinerja buruk dan kontraknya telah berakhir.
i. Matahari senantiasa memanfaatkan kapasitas analisis data agar dapat melayani
pelanggan dengan lebih baik melalui penentuan pesan pemasaran, penggolongan
produk dagang, dan harga dengan lebih tepat untuk kebutuhan setiap segmen
pasar dan pelanggan. Matahari meyakini bahwa model bisnis yang efisien,
orientasi pada pelanggan, dan kepemimpinan pasar, didukung oleh citra
Matahari yang kuat, akan mendorong pertumbuhan bisnis yang berkelanjutan.
j. Untuk mencapai target pasar Matahari di seluruh nusantara, Matahari
memanfaatkan media offline dan online dalam memasarkan produknya seperti
melalui media sosial, YouTube, Google, situs web, kampanye TV, radio, surat
kabar nasional dan lokal serta melalui pesan SMS pribadi kepada pelanggan
secara langsung.

B. Penerapan Action Control pada PT Matahari Department Store


Tbk.
1. Behavioral Constraints
a. Physical Constraints
1) Matahari telah menyadari bahwa perusahaan dan semua toko rentan terhadap
risiko kemanan tertentu dan perusahaan telah melakukan penanganan yakni
dengan cara memasang suatu sistem canggih yang disebut Electronic Article
Surveillance, termasuk di dalamnya pemasangan Closed Circuit Television

31
(CCTV). Sistem tersebut mendukung tugas karyawan bagian keamanan serta
memperkuat pengendalian terhadap operasi perusahaan dengan menyediakan
sarana untuk meningkatkan pengawasan pada toko-toko tertentu yang memiliki
suatu profil risiko tinggi.
2) Matahari terus menggiatkan inisiatif untuk meminimalisasi penyusutan
inventaris perusahaan dengan optimisasi penggunaan tag sensorik ada barang
berharga lebih tinggi dan kamera CCTV serta memperhatikan kehadiran anggota
keamanan yang memadai di setiap gerai. Selanjutnya dalam rangka
mengoptimalkan efisiensi manajemen inventaris aktif, Matahari menerapkan
pengendalian persediaan secara terkomputerisasi dan portabel yang
memungkinkan personel penjualan dalam gerai terus memantau tingkat
persediaan.

b. Administrative Constraints
Tim Manajemen Matahari terdiri dari para profesional manajemen senior yang
ahli dalam bidangnya masing-masing. Tim Manajemen Matahari memiliki batasan
kontrol dan kewenangan yang harus dipatuhi untuk menjamin penerapan tata kelola
perusahaan yang baik.

2. Preaction Review
1) Untuk meningkatkan pengalaman belanja pelanggan dengan menciptakan
lingkungan yang modern, ramah, dan nyaman, Tim Manajemen Matahari
senantiasa memantau dan mengevaluasi tren dan perkembangan baru dalam
desain dan teknologi gerai yang telah diciptakan oleh tim desain khusus serta
melakukan pengujian di gerai yang dipilih sebelum melakukan implementasi
atau roll-out secara penuh. Misalnya, setelah kesuksesan uji coba pencahayaan
LED di 30 gerai pada tahun 2014, Tim Manajemen kemudian menerapkannya
pada semua gerai dan memulai proyek yang ekstensif untuk mengganti lampu di
semua gerai yang ada sebagai bagian dari program perbaikan gerai secara
regular.
2) Setiap produk bayi yang dijual di gerai Matahari telah disertifikasi oleh Standar
Nasional Indonesia (SNI). Selain itu, semua produk telah melalui pemeriksaan
jaminan kualitas sebelum ditempatkan di gerai. Namun, pelanggan terkadang

32
menemukan cacat dalam produk yang dibeli Matahari. Oleh karena itu, semua
produk dilindungi dengan kebijakan penjaminan dan garansi.
3) Sistem pengendalian kualitas Matahari diawasi oleh suatu perusahaan
pengendalian mutu berskala internasional, sehingga memberikan jaminan
kualitas yang tinggi dan memastikan bahwa Matahari terus menawarkan nilai
yang unggul bagi para pelanggan.

3. Account Accountability
1) Matahari memastikan bahwa setiap pelanggaran terhadap peraturan dan kode
etik perusahaan mendapat tindakan yang setimpal dengan pelanggarannya.
Matahari menggunakan sistem whistleblowing sebagai sarana yang aman dan
meyakinkan untuk melaporkan jika terdapat pelanggaran terhadap peraturan dan
kode etik perusahaan. Sampai saat ini terdapat 27 kasus yang telah dilaporkan
melalui sistem tersebut pada tahun 2017. Sebanyak 13 kasus telah berhasil
dibuktikan dan terinvestigasi, 7 kasus diantaranya telah diselesaikan dan 7 kasus
sisanya masih tertunda.
2) Matahari memastikan bahwa setiap gerainya telah memperlakukan karyawannya
sesuai dengan standar dan peraturan yang ada serta memastikan karyawan
bekerja sesuai dengan SOP dan merasa bangga dengan pekerjaannya dan
lingkungan pekerjaannya salah satunya melalui kunjungan ke gerai oleh Divisi
Sumber Daya Manusia. Kunjungan tersebut digunakan untuk mengamati
pandangan karyawan tentang pekerjaan mereka, fasilitas karyawan, pembayaran
remunerasi yang tepat waktu, fasilitas back office, housekeeping, koperasi
Matahari, ikatan karyawan, dan forum bipartite (Lembaga Kerja Sama). Setiap
umpan balik yang kami terima ditinjau dan diteruskan ke departemen terkait
untuk ditindaklanjuti.

4. Redundancy
Beberapa gerai Matahari memperkerjakan staf temporer pada periode tertentu
seperti Idul Fitri, Natal, Tahun Baru Imlek, dan periode akhir liburan sekolah, serta
pada waktu lain sepanjang tahun, untuk menangani padatnya jumlah pelanggan yang
lebih tinggi.

33
BAB V
PENUTUP

PT Matahari Department Store Tbk membuka department store modern


pertama di Indonesia. Sejak itu, Matahari telah menjadikan dirinya sebagai merek
asli nasional. Sampai saat ini mengoperasikan 155 gerai yang tersebar di 73 kota di
seluruh Indonesia dengan mempekerjakan lebih dari 40.000 karyawan dan
berpartner dengan sekitar 850 pemasok lokal serta pemasok internasional.
PT Matahari Department Store Tbk menerapkan 4 jenis pengendalian dalam
perusahaannya, mulai dari personnel control, cultural control, action control dan
result control. Namun PT Matahari Department Store Tbk dalam hal ini lebih
mengedepankan personel dan cultural control melihat dalam tata kelola perusahaan
dengan melihat dari laporan tahunan yang disajikan PT Matahari Department Store
Tbk. Sumber Daya Manusia (SDM) yang memiliki peran yang sangat penting dalam
kesuksesan usaha sehingga Matahari mempertahankan SDM yang berkualitas dan
kompeten pada setiap level organisasi. Peningkatan kualitas dan profesionalisme di
seluruh organisasi untuk mendukung aktivitas operasi dan memastikan adanya
sistem pengendalian yang kuat untuk mendukung efektif dan efesien berjalannya
usaha.

34
REFERENSI

Merchant, Kenneth A., dan Wim A. Van der Stede. Sistem Pengendalian
Manajemen. Edisi ke-3. Jakarta: Salemba Empat, 2014.

Hill, Charles W. L., Steven L. McShane. 2008. Principle of Management. McGraw-


Hill/Irwin, New York.

Laporan Tahunan Matahari Departemen Store 2016

Laporan Tahunan Matahari Departemen Store 2017

35