El liderazgo educativo, un desafío a la calidad

R a ú l D a r í o O r o ñ o P h . D.
Universidad Bolivariana
radaorp@gmail.com

1.Los cambios culturales

Podemos caracterizar la marcha de la sociedad con una serie de
características, tales como la incertidumbre, la complejidad y el
dinamismo; todas realidades que deben ser tenidas en cuenta en el
análisis y trabajo de las organizaciones institucionales.
Hay que saber gestionar, en medio de toda esta problemática, los
cambios que se producen. Ostroff (1999) habla de tres fases que son
necesarias conocer en este campo: a) establecer el rumbo (¿Hacia dónde
ir?), b) formular el diseño (¿Cómo hacer?) y c) institucionalizar el
método (¿Cómo mantener firme la motivación?). Hay que tener en
cuenta que cada situación es distinta y que cada institución parte desde
su propia realidad.
Para el primer paso hay que tener en cuenta que se trata de lograr
una mejoría buena e ininterrumpida del desarrollo y desempeño del
trabajo que habla de una transformación sustancial, profunda y
permanente (ver anexo cuadro N° 1). En esta empresa de cambio es
importante la claridad que tengan aquellos que incentivan el movimiento
de ir desde donde se encuentran a una nueva posición.
Los cambios en el campo educativo son necesarios e inevitables. No
es posible pensar una institución alejada de las realidades cambiantes
del medio, como tampoco adaptar cualquier reforma por el prurito de
cambiar. Ahora bien, todo cambio en educación no es puntual sino que
se produce a lo largo del tiempo, por lo cual se vuelven muy importantes
tanto los objetivos como el mismo proceso.
Marchesi & Martín (2000), cuando hablan del último período histórico
en el cambio educativo, lo presentan en cuatro fases: A) el énfasis en la
adopción de materiales curriculares que se sucedieron a lo largo de los
años sesenta; B) la constatación del fracaso de las innovaciones del
período anterior dado que el cambio en el currículo debía ir acompañado
de la formación de los docentes; C) un período de éxito en el diseño y
realización de los cambios educativos y D) en los inicios de los años
noventa en donde se evidencia una mayor comprensión de las reformas
estructurales y globales.
Visto ese devenir procesual, en la actualidad es necesario formar
equipos de gestión que efectivicen los cambios, ya que la era de las
innovaciones simples o impulsadas por iniciativas individuales ha
pasado; de aquí que podamos sintetizar lo básico del nuevo paradigma
del cambio en lo siguiente (Marchesi & Martín, 2000): 1) No se puede
mandar lo que se tiene que hacer; aunque se puede establecer objetivos
u orientaciones; 2) el cambio es un viaje, no un anteproyecto; hay algo
de desconocido en todo este empeño; 3) los problemas son amigos, el
conflicto es necesario; 4) la visión y la planificación surgen más tarde; 5)
el individualismo y el colectivismo deben tener igual poder, deben
caminar juntos; 6) la centralización y la descentralización no pueden
funcionar de manera independiente; 7) la conexión con el entorno más
amplio es crítica, se debe valorar el medio interno y externo; 8) toda
persona es agente de cambio, todos en el ambiente escolar son
incorporados al proceso de cambio.
En el ámbito de este cambio cultural que se manifiesta es necesario
proponer estrategias adecuadas para responder a las cuestiones
sobresalientes de la cultura de nuestro tiempo. Organizar el proceso de
cambio es fundamental. Peter Senge (1998) realiza una propuesta de
organización de las instituciones en un tiempo de cambio, que son
aquellas que tienden a formar conocimiento de su propia acción.
Un concepto clave en este autor es la organización en aprendizaje, en
donde aprender significa someterse a la prueba continua de la
experiencia, y transformar esa experiencia en un conocimiento que sea
accesible a toda la organización, y pertinente a su propósito central.
Hablamos, por lo tanto, de proceso, de dinámica de crecimiento y
organización; aprender y desaprender, volver a empezar y reorganizar
las propuestas, en el mismo acontecer se suceden las fases del proceso
de cambio.
De esta manera para llegar a ser una institución en aprendizaje se
marcan cinco nuevas “tecnologías de componentes” o disciplinas.
a) Generar un pensamiento sistémico: es necesario pensar en
términos de sistemas, tener un marco conceptual, un cuerpo de
conocimientos y herramientas; esto permite visualizar el todo y no las
partes para llegar a identificar los procesos de cambio que se generan
en vez de las imágenes instantáneas que se producen.
b) Desarrollar el dominio personal: permite profundizar nuestra visión
personal, concentrar energías, desarrollar paciencia y ver la realidad
objetivamente. Es reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de
la gente que nos rodea.
c) Identificar y desarrollar nuestros modelos mentales: que son
supuestos arraigados, generalizaciones e imágenes (paradigmas), que
influyen sobre nuestra forma de comprender el mundo y actuar sobre él.
Conocer estos modelos nos permitirá promover formas de comunicación
clara y efectiva.
d) Construir una visión compartida: las visiones personales alimentan
la visión de la organización y cada uno se siente en conexión íntima que
lo impulsa a aportar todo de sí, no se trata de un recetario, sino de un
conjunto de principios y prácticas rectoras. Cuando existe una visión
genuina, lo que se realiza no viene por orden sino por deseo de
realizarlo.
e) Fomentar el trabajo en equipo: la unidad fundamental de
aprendizaje en las organizaciones no es el individuo sino el equipo, en
donde el diálogo es central dado que permite dejar de lado los
supuestos, los mecanismos de auto-defensa, los deseos de complacer al
superior, etc., para ingresar en un auténtico pensamiento de conjunto.
Es necesario reconocer los patrones de interacción que erosionan el
aprendizaje en un equipo para que aparezca la verdadera inteligencia
grupal.
De esta forma la centralidad del cambio no se encuentra en las
medidas a tomar o el control que se posee sobre los miembros y sus
elaboraciones, sino en la capacidad de liderazgo, la visión de la totalidad
en donde las relaciones son literalmente más fundamentales que las
cosas, y que la totalidad es más importante que las partes; en la índole
comunitaria del yo que busca crear una red de interrelaciones y en el
poder generador del lenguaje que manifiesta nuestra interacción con la
realidad.

1.1. El cambio en la educación

Lo educativo, y la escuela en particular, no están exentos de los
intereses sociales y de la misma presión que la sociedad ejerce sobre
ellos para que el logro de las perspectivas depositadas en ella sean
satisfechas plenamente.
No se puede contentar el trabajo educativo de la escuela con el hecho
de convertirse en un lugar “privilegiado” de contención social, debido a
que no es su primer objetivo y no puede cumplir oficios que son
pertinentes a otras Instituciones y/o organismos específicos de trabajo
social.
No estoy de acuerdo con que la escuela sea un lugar de retransmisión
y repetición de la cultura, si bien hay un porcentaje de esta actividad,
sino más bien un lugar de repensamiento, actualización y dotación de
herramientas que permitan trabajar y transformar la cultura; de aquí que
el lugar del diálogo entre la visión de sociedad, la cultura desarrollada y
la educación dada de una nación se fusionan en el ámbito educativo de
la escuela.
El cambio está presente en lo educativo, lo importante es ver qué se
pretende con los cambios, que en líneas generales es mejorar la calidad
del proceso de enseñanza-aprendizaje. De aquí que mientras más global
y profundo sea lo que se busca, mayor esfuerzo, participación y tiempo
se exige para conseguirlo.
Hay una certeza, y es que los cambios son procesuales: se van dando
en el tiempo, en una planificación determinada. No es posible querer
hacerlo inmediatamente como tampoco perder el rumbo por la carencia
de resultados positivos.
Veamos el proceso de los cambios en tres fases: iniciación, aplicación
e institucionalización (anexo, cuadro Nº 2).
A. Iniciación: es el tiempo dedicado a la elaboración de lo que se
quiere innovar, el diseño que se quiere presentar. Es una manera de
presentar la programación y de formalizar la propuesta.
B. Aplicación: es la etapa en donde se manifiestan las dificultades y
aparecen los conflictos habituales a toda innovación. Los factores
básicos que se ven afectados en este tiempo son: la claridad en los
objetivos, el liderazgo eficiente, la gestión del cambio, el desarrollo
organizativo, la implicación a los profesores, el apoyo y asesoramiento,
el trabajo en equipo y la interacción informal.
C. Institucionalización: cuando el cambio ya no es algo especial sino
que se incorpora al funcionamiento normal de la organización escolar.
Este movimiento es un proceso a través del cual una determinada
organización asimila una innovación en su estructura.
En todo este movimiento de cambio hay que tener en cuenta que los
procesos no son exclusivamente racionales, sino que se manifiesta una
gran cuota de aspectos emocionales y sociales que modifican y hacen
prevalecer su lugar en medio de toda la dinámica de la organización
institucional.
 2. La calidad como elemento integrante del cambio
En un marco social y cultural marcado por la competitividad, debemos
aprender a hablar de colaboración y cooperación, que permita afrontar
con éxito las transformaciones profundas y aceleradas de nuestro
tiempo.
El término calidad ha aparecido en el campo empresarial significando
la forma como producir y vender un producto, que se convierte en oferta
para el cliente. Hoy en día no importa tanto la duración del producto, ni
su necesidad, sino su atractivo y su capacidad de adaptación a la
idiosincrasia del cliente. Por esto, el concepto aquí tratado ha sido
fácilmente expresado en el campo empresarial, no así en el ámbito de la
educación. Una muestra de esta búsqueda es la Norma ISO 9001
aplicada a la educación, que fomenta la búsqueda de un sistema de
gestión de la calidad para una organización-institución cuyas
fundamentaciones son: el enfoque basado en procesos, o sea mirar al
estudiante y satisfacer sus necesidades de modo que el input de una
actividad llegue a un output que a su vez se convierte en el input del
proceso siguiente; establecer, documentar, implementar, mantener en
el tiempo y mejorar continuamente el sistema de gestión de calidad.
Siguiendo a Álvarez (1998), se puede decir que los principios para
hablar de calidad son los siguientes:
• El cliente es lo primero.
• El trabajo en equipo y la colaboración son esenciales.
• La satisfacción del cliente es la variable principal que aparece en
todos los movimientos de calidad.
• Los programas de mejora continua son preferibles a soluciones
rápidas.
• Las decisiones deben tomarse a partir de datos y evidencias
constatables.
• Las suposiciones y las conjeturas enturbian las decisiones.
• La gestión de calidad no es un problema aislado, es un proceso
continuo y permanente en búsqueda de soluciones.
• Los programas de calidad deben implicar a todos los trabajadores
de forma voluntaria.
• La calidad total se fundamenta en las personas más que en el
capital. La calidad la producen las personas.
• La participación en las decisiones aumenta el compromiso de las
personas con la organización, obteniendo como valor añadido una
mejora en la realización del trabajo.
• Las personas son creativas y pueden ser formadas para innovar y
resolver problemas.
• El desarrollo y crecimiento personal es tan importante para el
individuo como para la organización.
Por esto la calidad mira a satisfacer al cliente, al destinatario del
trabajo, y se basa en una filosofía que dirige los problemas de gestión y
dirección, formando a los directivos, cuidando al personal y financiando
todo el trayecto de trabajo1 .
Este modelo de trabajo se ha trasladado a la escuela planteando
cómo y de qué manera realizar los parámetros de los requisitos de la
calidad. Aparecen, entonces elementos como calidad total, oferta
estratégica, grupos de control y calidad, staff de trabajo, responsabilidad
compartida. Se inicia un proceso de perfeccionamiento traspasando los
criterios de la gestión empresarial a los servicios de la sociedad que da
cuenta de los cambios en la gestión y en la organización del trabajo.

2.1. La calidad en el ámbito de la educación

En el campo educativo la aplicación de este concepto expresa la
necesidad de que el sistema educativo sea capaz de ofrecer objetivos
loables y preparar a los educandos para afrontar la sociedad con
renovada confianza. Me permito acercar una definición de calidad en la
educación colocando el enfoque en la socialización de las personas y en
su compromiso con la comunidad.
En torno a esta temática han surgido las investigaciones llamadas
“escuelas eficaces”; si bien éstas han sido numerosas, podemos decir
que les ha faltado, como defecto, un modelo teórico que proporcione
explicaciones más completas sobre el tema. Se inician de esta forma,
pruebas estándares en diferentes regiones del mundo que intentan dar
cuenta de cuáles son las competencias comunes a procesos escolares en
las diversas condiciones socioeconómicas de tipo de servicio privado,
estatal, urbano, rural, cultural y étnico. Allí empieza una búsqueda de
construcción de modelos que tiene su mayor realización en el modelo de
Scheerens.2
A manera de ejemplo, cito dos estudios de investigación3 que
describen las escuelas eficaces:

A) Rutter y otros, establecen siete factores vinculados con la eficacia

de las escuelas:
• el sistema de control de los alumnos, utilizando el premio y el
apoyo, más que el castigo;
• el ambiente proporcionado a los alumnos, proporcionando buenas
condiciones de trabajo a los alumnos y a los profesores;
• la implicación de los alumnos, dando más responsabilidad y
participación a los alumnos;
• el desarrollo académico de los alumnos, haciendo un uso positivo
del trabajo en casa, estableciendo objetivos académicos claros y
teniendo los profesores altas expectativas de los alumnos;
• el comportamiento de los profesores, manifestando una actitud
positiva para tratar los problemas sociales y personales de los alumnos;
• la gestión del aula, teniendo profesores que preparan las clases y
que mantienen la atención de los alumnos y el orden en la clase;
• la gestión de la estructura del centro, combinando un activo
liderazgo del director con la participación del conjunto de los profesores.

B) Sammons y otros, establecen una lista de once factores, que no

son exhaustivos ni independientes unos de otros.

1. Liderazgo profesional Firme y propositivo. Enfoque participativo.

2. Visión y metas compartidas
3. Un ambiente favorable de aprendizaje
Profesional destacado.
Unidad de propósito. Consistencia de la práctica.
Colegialidad y colaboración.
Una atmósfera ordenada. Un ambiente de trabajo
atractivo.
4. Concentración en la enseñanza y en el Buen uso del tiempo de aprendizaje. Énfasis
aprendizaje académico. Orientación al rendimiento.
5. Expectativas elevadas Altas expectativas generalizadas. Expectativas
comunicadas. Proporcionar retos intelectuales.
6. Refuerzo positivo Disciplina clara y justa. Retroalimentación.
7.Seguimiento del proceso Seguimiento de la acción de los alumnos.
Evaluación de los resultados de la escuela.
8. Derechos y responsabilidades de los alumnos Alumnos con alta autoestima. Posiciones de
responsabilidad. Control del trabajo.
9. Enseñanza intencional Organización eficiente. Claridad de objetivos.
Lecciones estructuradas. Práctica adaptada.
10. Una organización para el aprendizaje Desarrollo de los profesores basado en la escuela.
11. Cooperación familia-escuela Implicación de los padres.

Por otro lado han surgido, sobre el modelo de la calidad, trabajos que
desarrollan este término en el ámbito educativo y lo proponen como una
meta a lograr; por lo cual el movimiento originado por el trabajo de
investigación sobre las escuelas eficaces y los modelos de gestión de
calidad total han dado origen a un cambio de perspectiva en la
educación. Este cambio se centra en la forma en que mejor se ofrece el
servicio educativo y en la búsqueda de construcción de conocimiento
tanto en el aula como en la forma de conducir un ambiente escolar.
Desde el aula a partir de la perspectiva en que no sólo se transmiten
conocimientos sino que se busca ampliar el sentido didáctico de los
diferentes espacios curriculares y desde la conducción escolar está dado
por el trabajo en equipo y las diversas formas de liderazgo y de
management.

2.2. La calidad total como desafío para la educación

No podemos transpolar la terminología de calidad utilizada por la
empresa al ámbito de la educación, pues es evidente que existen
diferentes lecturas en un medio y en otro. De la misma forma no sirve la
manipulación del lenguaje para hacerlo asequible a la enseñanza.
Veamos algunos conceptos que hablan de un modelo de calidad total:
a) Concepto de empresa de servicio. En este ámbito todo ciudadano
se convierte en receptor del servicio, pero existen diferencias entre el
servicio (de salud, justicia, educación) con el del tipo empresarial:
• Son servicios parcial o totalmente gratuitos y sin fines de lucro.
• Los prestadores del servicio son personal con cierta dependencia de
la administración.
• El producto es de carácter social e inmaterial. La producción y
consumo es inmediata, directa y personal.
b) Concepto de cliente, consumidor y usuario. El receptor del servicio
es un cliente que de alguna forma interviene en la evaluación del
servicio determinado.
c) Concepto de cliente interno y externo. Los trabajadores son
clientes internos y los usuarios clientes externos.
d) Concepto de proceso-producto. En el proceso escolar el alumno
interviene en los procesos de producción del aprendizaje.
e) Concepto de resultados. Es un ámbito difícil de medir dada la
cantidad de variables que intervienen: la escuela, la familia, los amigos,
la calle, los medios de comunicación.
Para completar este panorama, podemos nombrar cinco aspectos
importantes sobre los cuales hacer hincapié para evaluar los resultados:
resultados financieros, académicos, de servicios, de la organización, de
la percepción del interfaz.
f) Concepto de impacto en la sociedad. Haría referencia a la relación
del centro educativo con el ambiente social que lo rodea, como pueden
ser las actividades culturales que el centro irradia a su entorno.
g) Concepto de política y estrategia. Se trata de definir el trabajo en
función de prioridades sociales y políticas determinadas por las
autoridades de la unidad escolar.
Para entender este lenguaje veamos cómo se parangonan los
distintos conceptos de uno y otro aspecto, siguiendo a Álvarez, M.
(1998).

LENGUAJE CALIDAD TOTAL LENGUAJE EDUCACIÓN

Producto de carácter material, transportable, Producto social, personal, inmaterial. Surge en el

almacenable.
Cliente. Consumidor.
Trabajador. Cliente interno.
Consumidor. Cliente externo.
Consumidor. Ajeno al proceso.
Resultados. De carácter financiero. Beneficios.
Política y estrategia. Misión, visión y valores en
referencia al proyecto de la empresa.
interfaces. Cara a cara.
Cliente usuario.
Profesional. Cliente interno.
Alumno, cliente interno.
Usuario, protagonista del proceso.
Concepto complejo en referencia a resultados
financieros, académicos. Del servicio, de la
organización, del proyecto educativo, del interfaces.
Política y estrategias expresadas a través de
diversos proyectos que sistematizan la vida del
centro.

En todo este proceso existe una fuerte llamada a: por una parte, estar
atento a la existencia del cambio en la sociedad y que afecta al ámbito
de la educación, que buscar la calidad educativa no es ingresar en la
competencia desencarnada ni abandonar lo que se ha construido
anteriormente, sino ofrecer una propuesta educativa cualificada y; por
otro lado, reorganizar el modelo de gestión y conducción en torno a un
concepto de liderazgo y organización horizontal, participativa y en
proceso de aprendizaje.
Nos encontramos de frente a un gran cambio social que afecta a la
escuela; los ámbitos empresarial, económico, tecnológico, están en un
proceso de cambio permanente que piden al espacio social del
aprendizaje una adecuación precisa a las necesidades que surgen de
una sociedad cada vez más vulnerable y afectada por las variables
cambiantes de la historia. Los títulos otorgados por la enseñanza escolar
no responden a la realidad social, se prepara con contenidos y
adquisición de habilidades elaboradas para otro ambiente y, todas las
reformas estructurales de la educación no han respondido a las
cuestiones últimas que se necesitan para una inserción laboral y
profesional. Se ha quedado estancada en el esquema de medir la
capacidad de aprendizaje escolar por el dato arrojado por la inteligencia
que capta solamente los conceptos y logra llegar primero que otros
(esquema gano-pierdo); y falta la capacidad de formar a los dirigentes
que tendrán la obligación de conducir la sociedad del futuro.
Este cambio manifestado en la escuela exige una visión y actuación
nueva en el educador, en lo que se refiere a su presencia y al modo de
estar presente en el ámbito recientemente detallado. Algunas de las
características de esta situación son los siguientes puntos:
a) la dirección debe ejercer un liderazgo nuevo, con capacidad para
involucrar a las personas en el trabajo educativo y vislumbrar con
claridad el horizonte de trabajo;
b) trabajar por lograr un ambiente que respete las capacidades
diversas como riquezas en el conjunto;
c) tener conciencia del trabajo realizado en función del cambio;
d) formación permanente y capacitación profesional de todos los
actores, de manera especial en los directivos;
e) prestar atención al proceso de enseñanza-aprendizaje realizado
desde el acompañamiento más que desde la transmisión, desde la
inducción antes que desde la deducción.
Por todo lo dicho anteriormente y siguiendo a Álvarez, M., (1998),
podemos preguntarnos ¿qué pueden aportar los modelos de calidad total
a los centros educativos con voluntad de cambio?
• Una sensibilidad especial hacia los procesos considerados como
elementos claves del aprendizaje y de la calidad.
• Un planteamiento de carácter solidario que se expresa en gano-
gano, el principio fundamental de la colaboración y del trabajo en
equipo.
• Una metodología que se fundamenta en la autoevalución para
detectar los puntos fuertes del centro y las áreas de mejora.
• Una estrategia de solución de problemas basada en los equipos de
mejora constituidos por los propios trabajadores (profesores y personal
no docente), que desde el conocimiento de la realidad y de los
problemas del centro, a través de los datos que les proporcionan las
autoevaluaciones, analizan, estudian y proponen soluciones.
• Un liderazgo compartido que facilita a los profesores y personal no
docente ejercer el liderazgo responsable del cambio en los distintos
espacios interdisciplinares del centro.
• Una filosofía de la participación centrada en la consecución de
resultados que incentivan al equipo que los ha conseguido.
• Una concepción de la empresa de servicio centrada en la
satisfacción del cliente como protagonista de todos los procesos que se
generan en la vida del centro.
• Una estrategia de motivación como punto de partida para el
desarrollo y crecimiento profesional de los docentes.
De aquí que el cambio en el ámbito de la educación se combina con la
capacidad de tener una conducción con agradable y adecuado liderazgo,
con capacidad de visión, actualización, profesionalización y relaciones
humanas efectivas, afectivas y maduras.

3. El liderazgo en la organización de la calidad escolar

En medio de este movimiento de cambio social, la visión del trabajo
educativo, su situación estructural y la forma de gestión, especifican la
forma de ser del establecimiento educativo escolar.
 3.1. La gestión de una escuela
Nos colocamos en el concepto de una organización inteligente y en
constante aprendizaje (Senge, P.) para comprender la marcha y
organización de un liderazgo.
El aprendizaje para gestionar no es sencillo, necesita ejercitación y
disposición para dejar cuestionar formas antiguas y vislumbrar las
riquezas de las novedades, es preciso hablar de años para madurar; una
organización inteligente es una experiencia de un profundo aprendizaje.
Tanto una visión como un proyecto no se elaboran en un solo momento,
sino que necesitan procesos de búsqueda para hablar, buscar y
compartir los objetivos, escala de valores y estrategias de trabajo.
En una institución escolar es bueno ofrecer la oportunidad para
compartir el proyecto de la búsqueda de horizontes y el compromiso por
el empeño común; se necesitan tener claras las ideas rectoras que
subyacen en el interior de la organización, una adecuada adaptación de
los métodos y las herramientas para, finalmente, saber innovar el lugar
de trabajo. Un concepto importante es tener en claro que mientras se
trabaja se aprende con la circularidad del diálogo, de la reflexión, de la
conceptualización, todos elementos que se distinguen de “las clases de
expertos” para capacitarse y educarse; de aquí que mientras el ámbito
de trabajo no sea un espacio de aprendizaje, éste seguirá siendo un
discurso elemental y hermoso pero netamente periférico.
Graficando los conceptos, podemos colocar por un lado en un
triángulo lo que hace referencia a lo organizacional y lo tangible de los
esfuerzos y por otra parte, en un círculo, al aprendizaje basado en las
disciplinas:

Conciencia y
Actitudes y sensibilidad
creencias
CAMBIO
DURADERO
Ideas rectoras (aprendizaje profundo)
Aptitudes y
capacidad

ACCION
(arquitectura
Innovaciones en organizacional)
infraestructura Teoría, métodos
y herramientas

Fuente: SENGE, P. (1998). La quinta disciplina en la práctica, p. 44.

Estos elementos deben estar relacionados teniendo en cuenta que la

clave está, siguiendo el esquema, en el triángulo; y el cambio se
encuentra en el círculo. Tienen influencia entre ellos y ayudan a construir
organizaciones inteligentes.
El aprendizaje prevalece en la medida en que se compagina con el
compromiso concreto y real para avanzar en la calidad educativa, que no
es un concepto sino una actitud frente a la Institución en donde se
encuentra trabajando.

3.2. La misión del líder

Ante la nueva situación es imprescindible hablar del liderazgo como
un elemento importante de organización y conducción. Se necesitan
líderes con capacidad de visión del futuro, que tengan un proyecto
conjuntamente con un marco de valores que actúe como aglutinador del
equipo de trabajo.

3.2.1. Un intento de definición

Si bien existen diferentes maneras de acercarse a una definición de
líder, se hace un esfuerzo por diferenciarlo de la conducción de
dirección, si bien la persona del director debe convertirse eficazmente en
un líder. No obstante podemos nombrar algunas diferencias que nos
pueden ayudar a ubicar algunas actividades propias de cada uno: al
director se le pide eficacia, establecer objetivos y ver los recursos que se
necesitan para llegar a ellos, organiza, controla y supervisa las
decisiones; al líder se le pide integridad en sus principios y valores que
transmitirá a sus colaboradores, fomenta el compromiso y estimula
frente a los obstáculos.
Comúnmente se ha identificado al líder con la característica de un
héroe, como un personaje con muchas cualidades para la comunicación
y la atracción hacia su persona. A modo de ejemplo podemos nombrar
dos estudios realizados en la Universidad de Ohio y Michigan4 que
sistematizan las consideraciones principales que debe poseer un líder,
que si bien presentan cierta confusión, son el inicio de una investigación
sobre el punto que estamos tratando.
El estudio realizado en Ohio se centra en caracterizar los
comportamientos que poseen los líderes e identifican dos factores: el
“factor de consideración” que subraya la capacidad de hacer amistad,
crear ambiente de confianza, respeto y cordialidad, y el factor de
“iniciación de estructura” que se refiere a la organización del trabajo y
la definición de tareas y funciones en el grupo. Sintetizando, según
Vroom, podemos decir:
a) Los líderes que obtienen alta puntuación en consideración tienden
a contar con subordinados que están más satisfechos con su líder.
b) Los líderes con alta puntuación en consideración consiguen un
nivel más bajo de ausentismo entres sus subordinados.
c) La correlación entre consideración y efectividad no es estable, varía
sustancialmente en función del tipo de trabajo.
d) Tampoco ha quedado clara la correlación entre iniciación de
estructura y eficacia en casi ningún estudio que se ha hecho.
Por su parte la investigación en Michigan ha centrado su estudio en
las conductas del líder que son más o menos eficaces, a decir:
a) Los líderes más efectivos tienden a mantener relaciones de
confianza y apoyo, con una mayor consideración de la autovalía
personal.
b) Los líderes más efectivos dan más importancia a la participación de
los subordinados en el control y en la toma de decisiones.
c) Los líderes más efectivos tienden a definir objetivos de actuación e
informar a sus subordinados.
Como inicio ha servido en cuanto ha desarrollado una temática no
abordada, pero es incompleta, le faltará la variable situacional que en un
tiempo posterior será de suma importancia para los estudios sobre el
liderazgo5 .

3.2.2. Una mirada al futuro

Un concepto adquirido en estos últimos tiempos es que todo líder
aprende, y en esta dinámica está sumergida su conducción y actuación
al frente de cualquier organización.
Esta forma de ver las cosas choca fuertemente con una concepción
tradicional de liderazgo en donde a cuanto más misterio mejor es el
líder, y a menos información mayor manejo de la situación. Algunos de
los elementos que se han puesto en cuestionamiento ante la necesidad
de formar y hablar de nuevo liderazgo, según Peter Druker, son:
• No existe una personalidad definida de líder.
• No existe un estilo de liderazgo definido, considerado como válido
frente a otros estilos.
• El liderazgo puede aprenderse y no es constitutivo de algunas
personas.
• No existen rasgos de liderazgo, existen situaciones de liderazgo.
De esta visión se pueden vislumbrar algunas características propias
del líder: no es un privilegio, título o una fuente de ingreso, sino que es
servicio, trabajo y responsabilidad; no es la popularidad un rasgo
característico sino los resultados, son visibles y establecen ejemplos; no
se le admira sino que interesa. De aquí que la función del líder no sea
tanto el organizar cosas y sacarlas adelante por sí mismas, sino la
capacidad de trabajar en equipo, de llevar adelante los procesos propios
de un trabajo en conjunto mirando y analizando con coherencia los
procesos internos de la organización; por esto el líder se ha convertido
en un “facilitador”, lo que significa (Álvarez, M., 1998):
a) Poseer conocimientos y experiencia en dinámica de grupos y
modificaciones organizativas.
b) Poseer algunas cualidades de conducción de grupos tales como
competencia, sensibilidad, disciplina, capacidad de influir y, sobre todo,
capacidad de involucrar a las personas alrededor de un proyecto común
que tenga en cuenta los objetivos de la organización.
c) Sentirse confortable en situaciones de cambio, ambigüedades y
soportar bien el conflicto.
Por esto el liderazgo situacional puede surgir en la organización de la
estructura humana dado que la cualidad para el líder no surge del cargo
sino del contexto y de las propias ideas de los individuos que se influyen
mutuamente.
Es sabida la diferencia de situación que vivimos en el mundo
contemporáneo; las tecnologías, la reestructuración de las formas de
trabajo, la marcada inestabilidad e impredictibilidad abren un panorama
de cultura más abierta e independiente6 . Se necesita aprender y
coordinar un trabajo con un liderazgo diferente y propuesto con
dinámica de trabajo.
Se está tejiendo una nueva forma de liderar no tanto por la capacidad
de hacer las cosas o de controlar los procesos, sino por la alta presencia
motivacional y el grado de compromiso que logre con las personas a su
cargo; es imposible en la sociedad actual, informatizada y avanzada
tecnológicamente, querer predominar con una estructura jerárquica
absoluta sin ánimo de compartir el liderazgo según niveles y
capacidades. “Los líderes futuros tendrán que dominar el trabajo en
equipo, tendrán que comprender el modo de trabajar con otras personas
de diferentes culturas, raza y lengua, y siempre tendrán que delegar
porque ninguna persona en el futuro tendrá capacidad para dominar
todas las fuentes divergentes de información para tomar decisiones
acertadas”7 . Aún con esto, la certeza de un cambio en la manera de
gestionar el liderazgo no se encuentra en la imposibilidad matemática de
las cosas sino en un cambio de mentalidad y concepción del trabajo,
moviéndose en un mundo sin límites y manejando paradojas constantes.
Por lo tanto el líder no es el que sabe todas las cosas, sino el que sabe
establecer rumbos y objetivos, colocar valores y tener una visión clara
del camino a emprender. Esto último es importante dado que marca la
imagen mental, el futuro que se desea para la organización o el trabajo.
De aquí en más queda conformar la manera de comunicar y hacer
visible esta perspectiva para el bien de la organización institucional.

3.3. El líder educativo

Tomando estas consideraciones podemos decir alguna palabra sobre
la presencia y el estilo de un líder en el campo educativo. No nos vamos
a detener en la clasificación clásica de los líderes, para la cual ya existe
mucha literatura, ni tampoco a fundamentar el marcado rechazo
existente al hablar de liderazgo, dado por la estructura social que no
valora el buen ejercicio del poder o la burocratización impuesta para la
función del directivo.
Veamos así algunos ámbitos de actuación del líder en el campo
educativo:
a) Ámbito de proyecto: consiste en la capacidad de orientar y darle
dirección al proyecto institucional del centro educativo, dado que este
sistematiza y da vida al funcionamiento cotidiano del mismo.
b) Ámbito de las relaciones humanas: la organización y/o institución
crece en la medida que crecen las personas que la conforman. Cuando el
líder observa y valora el trabajo de la gente, ésta trabaja mucho más
satisfactoriamente en su desempeño profesional, lo cual dice de la
importancia de la consideración positiva que se debe tener de las
relaciones interpersonales entre los miembros de la misma Institución.
c) Ámbito propio de la enseñanza-aprendizaje: es una valor tenido
muy en cuenta en el líder que sabe solucionar los problemas de
aprendizaje y convivencia que se generan en el aula ayudando con su
presencia y palabra a los profesores.
d) Ámbito de evaluación: el saber observar para relevar datos de la
marcha institucional y áulica de los procesos desarrollados y puestos en
marcha.
Sin prolongar mucho más la atención sobre la temática en cuestión,
es evidente que la situación de liderazgo ha tomado en estos últimos
tiempos una perspectiva totalmente nueva e innovadora; no se habla
más de administrar, ni inspeccionar, sino de animar, proyectar, motivar e
involucrar.
Se presenta una marcada acentuación al aprendizaje, a las
organizaciones que aprenden, que cambian y se adaptan
permanentemente a las situaciones sociales y a los retos de las nuevas
tecnologías. Precisamente la crítica más aguda al ámbito de la escuela
es su manifiesta incapacidad de cambiar según el correr de la sociedad
contemporánea.
Aún con el prejuicio de nombrar solamente y no desarrollar su
contenido, podemos visualizar algunas características necesarias para
adaptar las organizaciones educativas a la realidad actual:
• Mantener claro el objetivo y el camino a recorrer para alcanzarlo.
• Dar una importancia clave a la gestión de las relaciones humanas
como dinamizadora de procesos de calidad.
• Implicar cada vez más a los actores de la realidad educativa.
En este proceso se habla de liderazgo transformacional y de
organización horizontal, en donde el rol del líder es hacer tomar
conciencia de las posibilidades y capacidades de todos los actores
conjuntamente con una participación activa y efectiva en la marcha de la
organización escolar (Ver cuadro Nº 4 del anexo). Para todo esto es
necesario tener la capacidad de conocer los roles y perfiles profesionales
y las capacidades de cada uno de los colaboradores.
En este aspecto hay que tener en cuenta que se ha considerado al
líder con un esquema vertical, de arriba abajo; el líder poseía la
información que comunicaba a los subordinados en forma de decisiones
que se debían ejecutar; en la actualidad el liderazgo compartido intenta
crear una relación más estrecha con todos los integrantes de la
organización escolar de manera que sean colaboradores y no meros
ejecutores, una relación abajo arriba. De la misma forma es necesario
crear formas de trabajo laterales con interrelación que permitan una
cultura del intercambio.
Quisiera nombrar algunos elementos que están a la base de la
relación del líder con sus colaboradores:
a) La personalidad del líder. ¿Cómo se relaciona con la gente? A
través de la fe que inspiran en sus subordinados (ethos); por el afecto o
confianza que deposita en la gente (pathos); por la razón, la lógica y el
pensamiento formal (logos).
b) La forma de acceder a la función directiva que tiene el líder.
Podemos nombrar tres formas de acceso al la función directiva desde
donde se puede construir un liderazgo:
• Acceso mediante la intervención de sus compañeros. Esta forma de
elección condiciona la relación en el futuro, dado que el director será el
primus inter pares, que le será difícil ejercer algún tipo de liderazgo. Las
relaciones serán básicamente horizontales.
• Acceso mediante un nombramiento dado por una autoridad
superior. Las relaciones serán verticales y jerárquicas. La autoridad le
viene de la administración que lo nombra y se fundamenta en el poder
legítimo que le confiere la institución.
• Acceso mediante selección por una comisión de expertos que es
externa a la institución. Esto nos acerca al perfil profesional del director.
La relación que se establezca con sus subordinados o colaboradores
dependerá de sus capacidades y experiencia.
c) Su concepción del trabajo. Es una constante que trabajemos en
compañía de otras personas, lo que no significa hacerlo en grupo. La
interrelación es una constante del trabajo.
• Muchas veces el trabajo se vive como competición, en donde hay
ganadores y perdedores. La relación es lógicamente competitiva.
• En otras oportunidades se ejerce el trabajo de manera eficientista;
interesa sobremanera la eficacia, rentabilidad y éxito.
• Otros lo viven como trabajo en participación. El interés está dado en
la influencia que se ejerza en las decisiones.
• Finalmente están los que se relacionan en su trabajo desde una
perspectiva colaborativa. Le interesan las relaciones de intercambio
profesional pues en ellas consiguen mejores resultados.
Es importante el hecho de tener presente la implicación del personal
alrededor de un proyecto, o de lo que se denomina en la actualidad -en
la cultura de la calidad total- la alineación de las personas que trabajan
en el centro con la visión de la misma, que siempre es propiedad del
líder. Implicar en los procesos de trabajo a la mayoría de la gente es
importante, dado que ayudan a profundizar un tipo de liderazgo integral:
• Dando participación a las personas hace notar que su trabajo es
notado por aquellos que toman las decisiones.
• Atendiendo sus conocimientos y experiencias dado que contribuyen
a mejorar las decisiones.
• Implicar a las personas que gestionan los recursos porque ellos
tienen el éxito de los procesos.
• Muchas veces deben dar respuestas a los resultados de las
decisiones que toman los otros.
• Algunas decisiones pueden afectarle en sus intereses, personales o
profesionales.

3.4. Las capacidades del líder educativo

Hablar de calidad será una realidad cuando el personal de trabajo sea
considerado como protagonista más que como recurso humano
utilizable. Veamos dos aspectos importantes a tener en cuenta para
hablar de las capacidades del líder.

A. MOTIVAR
Este aspecto es muy importante para el trabajo del director, aunque
diferente y complejo en relación al trabajo motivacional que poseen las
empresas o grupos de trabajos especiales.
Es importante el factor del éxito. Siempre el docente desea que su
trabajo con sus educandos sea eficiente y los resultados positivos son un
aliciente profesional importante. Los factores de los recursos y el clima
positivo permiten el desarrollo de la actividad escolar adecuada.
El clima relacional positivo permite dedicar las energías a los
educandos de una manera más directa. En este aspecto el director líder
debe ser capaz de reconvertir los conflictos y controlar la dinámica
neurótica de los que lo producen.
El reconocimiento por el trabajo realizado por parte de la autoridad
institucional es importante. Toda persona desea que se le tenga en
cuenta y se valore la labor que realiza. Sentirse bien, a gusto y con
sentido de pertenencia hacen del trabajo educativo un incentivo
profundo; a nadie le gusta ser un número en el registro de las personas,
sino más bien lo contrario, estar en la nómina pero ser tenido en cuenta
no por el número que tiene sino por el desempeño laboral que posee.
Ser respetado en su autonomía profesional, que sabe desempeñar su
tarea con criterios educativos responsables. Este aspecto supone
combinar tres elementos muy difíciles de lograr: la autonomía
profesional, el trabajo en equipo y la necesaria supervisión del mismo. Es
buena la autonomía cuando va acompañada de un seguimiento
adecuado que valora el trabajo que el docente está realizando.
Son importantes los apoyos externos e internos. Hoy en día es
imposible que el docente pueda responder a las problemáticas que se
plantean en el desarrollo extraescolar de tipo social o psicopedagógico.
El director debe proporcionar a sus docentes los medios y apoyos
externos necesarios para su trabajo áulico que gratifiquen su desempeño
profesional educativo.
Reconocer los resultados del trabajo, la disponibilidad y la capacidad
de innovación de aquellas personas que hacen un esfuerzo por el
crecimiento profesional. Es lo que se denomina la consecución de los
resultados de calidad.

B. HACER CRECER PROFESIONALMENTE

Se trata de hacer que la gente se sienta participante de los procesos
de gestión según el nivel de incumbencia, y crezca en su desempeño
profesional educativo.
Para algunos autores el desarrollo profesional pasa por la práctica y el
aprendizaje en la toma de decisiones, lo que permite la evolución de
habilidades personales que construyen su trayectoria profesional.
Algunos otros afirman que la maduración profesional pasa por el
desarrollo de habilidades específicas de instrucción, planificación y
evaluación.
Perfilando un itinerario posible de etapas de trabajo en el ámbito
educativo, podemos citar:
• Etapa del inicio de la carrera con la característica del entusiasmo,
ansiedad y aislamiento.
• Estabilización. Coincide con la estabilidad laboral en donde se
manejan y dominan técnicas y métodos de trabajo con los diversos
grupos con los cuales se encuentra.
• Diversidad. Hay una bifurcación de intereses: o se realiza un
esfuerzo de creatividad y profundización en el itinerario elegido o se
busca otro campo porque el que ya conoce no le aporta nada nuevo y
carece de interés.
• Traumatismo. Alrededor de los cincuenta años, algunos se vuelven
hipercríticos y desinteresados o bien son capaces de madurar mediante
una profunda reflexión sobre la experiencia.
• Preparación para la jubilación. Muchos de ellos ya no están en el
lugar y han pegado un salto hacia delante, han abandonado.
Ante todo esto es el equipo de conducción escolar el que debe
plantearse el modo de trabajo, los criterios de movilización y los valores
que fundamentan el desarrollo profesional del docente.
Algunos de estos puntos pueden ser:
A. La participación como cultura de la institución. Incluir y no excluir,
permitir el desarrollo de las posibilidades de estar presentes en el equipo
de trabajo para poder aprender y crecer profesionalmente.
B. La formación permanente como estrategia para poner al día los
conocimientos, las técnicas y las metodologías. Lo continuo, contrario a
lo estático, es una necesidad actual y debe ser permitida por el centro
para el crecimiento personal del docente, que consiste en desarrollar
nuevas capacidades que abra perspectivas y dé respuestas a los
interrogantes profesionales planteados por el propio trabajo.
C. La facilitación de recursos de todo tipo que favorezcan la
innovación y un trabajo gratificante y de mayor calidad.
D. Realizar un diagnóstico permanente o una evaluación formativa. El
diálogo personal con el docente, por parte del equipo de conducción es
un momento indispensable para diagnosticar y realizar el seguimiento de
las actividades educativas. Esta ida y vuelta en la comunicación
permiten la definición de itinerarios en los procesos educativos de los
grupos y de cada uno de los estudiantes.
E. Priorizar actividades en función de la misión de la escuela y de su
visión de futuro en el Proyecto Educativo Institucional (PEI). Es necesario
no burocratizar el trabajo en la escuela.
En una sociedad marcada fuertemente por la burocratización de las
formas, el giro estructural debe estar planteado en la profesionalización
de la tarea. En el campo educativo escolar, es necesario dar espacios a
lugares de creatividad e innovación.

Conclusión
El trabajo ha sido desarrollado teniendo en cuenta un desafío inmenso
en estos momentos para el conjunto de la sociedad en donde estamos.
Los presupuestos sociales anteriores no están seguros, las estructuras
habituales con las que nos encontrábamos están deformadas y en
peligro de extinción o, sino es así, al menos se encuentran
desestabilizadas. A modo de ejemplo vale citar la familia como un
modelo tradicional en la sociedad hoy venido a menos, desorganizado o
con una nueva organización y con integrantes nuevos que condicionan el
hábitat normal de crecimiento.
No sólo en el punto social hay modificaciones, en el campo científico
los avances dados han otorgado a los diversos ámbitos del saber un
progreso impensable, permitiendo proponer objetivos nuevos y proponer
posibles soluciones a los problemas de la humanidad.
Este panorama mundial y local ubican a la tarea educativa en un
campo indispensable de replanteo y reestructuración. No siempre es
fácil ni posible, no por los actores que en muchos casos están dispuestos
a sacrificar y modificar sus estructuras de trabajo, sino más bien por las
políticas que marcan el cambio o la rigidez de formación. No basta la
buena voluntad para el trabajo en educación y el gustar realizar cierta
acción; la profesionalidad es indispensable, adecuar los contenidos y
estrategias de enseñanza es fundamental cuando hablamos de
educación, el seguimiento de cada uno de los educandos y acertar en los
procesos de aprendizaje es una tarea que no se puede desconocer. El
ámbito de influencia e implicancia de la tarea en el aula ha sido
ensanchada sobremanera, lo cual no puede ni debe ser desconocido. Sin
embargo las políticas de cambio educativo no responden a los tiempos ni
a las demandas de los actores principales: los estudiantes. Habría que
repensar una forma de subsidiar o ayudar a la educación fomentando
una capacitación docente adecuada y una formación de base que no sea
simplemente una tercera o cuarta posibilidad de elección, sino un
encantamiento por dotar a la sociedad de un mejor y más amplio sentido
de cultura, no con un marco competitivo de remuneración lucrativa sino
de esmero humano por construir un grupo social más humano y más
cercano.
El líder en la escuela se transforma en una persona importante y
actuante, no podemos ignorar su función y misión. Su realidad ha
cambiado respecto a la realidad anterior, no se lo considera un
privilegiado o un elegido para esta actividad, hay que aprender y saber
sobrellevar las nuevas actuaciones, aprender a ser líder y a promover el
movimiento en una estructura escolar.
No bastan los modelos para trabajar el concepto de líder; ellos sirven
para ubicar el desarrollo y desempeño de cada una de las personas que
ejercen un trabajo de dirección, pero cada una de ellas tendrá en su
poder una guía que permitirá encontrar una orientación reflexiva sobre
su vivencia.

A N E X O

Cuadro N° 1

Las preguntas que han de responderse para determinar si una

organización horizontal es lo más apropiado abarcan:

• ¿Es absolutamente necesario mejorar el desempeño de manera

radical y duradera? Por ejemplo, hay situaciones en las que sólo
hace falta que la compañía perfeccione su estrategia. Es
importante responder a esta pregunta, puesto que implantar una
organización horizontal exigirá sin duda cambios significativos.

• ¿Hacer frente a los desafíos que implica la funcionalidad

interrelacionada (por ejemplo, aumentar la velocidad, proporcionar
«soluciones totales», u ofrecer atención superior a los clientes)
forma parte crucial de cumplir con la propuesta de valor y mejorar
el desempeño de la compañía?

Si los líderes contestan afirmativamente a estas preguntas,

necesitarán centrar la atención en las cuestiones que los guiarán a las
posibles soluciones. Por ejemplo:

• ¿Hasta qué grado las reformas conllevarán cambios en los

múltiples puntos de apoyo del desempeño de la organización, por
ejemplo, la estrategia, estructura, sistemas, competencias, valores
compartidos, personal y estilo? ¿Se requerirán modificaciones en las
habilidades y el comportamiento de una parte considerable de los
integrantes de la organización? Es conveniente comparar los
resultados del análisis estratégico, así como los 12 principios de la
organización horizontal, con la estrategia y estructura en vigor, a fin
de tener una base para determinar la dimensión de los cambios
requeridos.

Por supuesto, la organización horizontal no es la panacea para todos

los males de una organización, pero las respuestas afirmativas a las
preguntas anteriores indican que hay posibilidades de obtener ventajas
de una reestructuración horizontal. Sin embargo, antes de emprender
cualquier tipo de transformación, es necesario que los líderes consideren
otra serie de preguntas:

• ¿La organización tiene problemas graves que necesiten

solucionarse antes de iniciar la reestructuración? Por ejemplo,
¿está agobiada por una situación financiera desesperada que exige
atención inmediata? Recuerde que los recursos y la energía son
finitos. En este caso, tal vez sería conveniente posponer la
transformación horizontal a fin de permitir que los líderes se
concentren en otras necesidades más apremiantes.

• ¿Se han precisado los requisitos esenciales del alto desempeño?

En otras palabras, ¿la organización cuenta con lideres que
comprendan con claridad cuáles son sus mercados básicos; una
ética de desempeño sólida que impere en la empresa; técnicas de
excelencia (en por lo menos una dimensión crucial para la ventaja
competitiva); inversión adecuada en nuevos productos y servicios, y
una estructura correcta de capital? Éstos son algunos de los
componentes básicos aplicables a toda organización, ya sea
vertical, horizontal o híbrida. Sin ellos, ningún método o rediseño,
por importante que sea, reportará beneficios.

• ¿Los líderes de la empresa comprenden lo que implica la adopción

de una organización horizontal? Los líderes tienen que estar
plenamente conscientes de que los cambios serán enormes,
abarcarán múltiples dimensiones y afectarán a toda la compañía.
¿Los líderes de la empresa están preparados para efectuar los
cambios y actos personales que se requieren de ellos? En otras
palabras, es indispensable que los líderes posean el valor y
compromiso personal de largo plazo para impulsar y apoyar un
cambio de esta magnitud.

OSTROFF, Frank (1999). La organización horizontal. Oxford, University

Press, pgs. 159-161.

Cuadro N°2

Las tres fases superpuestas del proceso de cambio

Iniciación Aplicación Institucionalización

 Tiempo

Fuente: Marchesi, A. & Martín, E. , (2000), p. 84.

Cuadro N°3

TÉRMINO DEFINICIÓN

• Autoevaluación Es un examen global, sistemático y regular de

las
actividades y resultados de la organización
comparados
con el modelo de Calidad Total de Gestión.
• Benchmarking Es el proceso que permite a un centro
compararse con
otro que obtiene resultados excelentes de
calidad, con el
fin de emularlo.
• Calidad total Hace referencia a los procesos de calidad que se

implantan a nivel de toda la empresa, de forma

global y
permanente.
• Clientes internos Aquellas personas que se benefician
directamente de las
actividades del centro,como los alumnos, las
familias y
los pro fesores.
• Coste de la no calidad Hace referencia al despilfarro, es decir, a la
realización
errónea y equivocada de acciones a lo largo del
proceso
que conduce a la consecución de resultados no
deseados.
• Diagrama de flujo Es la expresión gráfica de una acción que
representa los
pasos a seguir basta conseguir el objetivo.
• Diagrama de Pareto También llamado Ciclo PDCA de Deming. que
define el
proceso de una actividad en las fases de
planificar,
hacer, verificar y actuar.
• Enpowerment Viene del inglés y se refiere a la acción
mediante la cual
alguien se hace propietario de un proceso,
programa de
acción, plan de actividades, proyecto, etc. para
llevarlo a
 cabo con éxito.
• Espina de Ishikawa Es la expresión gráfica que representa las
distintas
causas que han producido un problema
previamente
definido.
• Indicador de calidad Es una característica o rasgo medible o
cuantificable.
• Misión Es el conjunto de razones que dan sentido a la
organización y que justifican su existencia de
forma
continuada.
• Política y estrategia Es el marco de referencia de la acción de una
empresa
que define su misión, visión, valores, objetivos y
estrategias.
• Proceso Conjunto de actividades consecuentes que van
añadiendo
valor y que sirven para lograr los resultados
deseados.
• Proceso crítico clave Aquel conjunto de actividades de valor añadido
sobre
los que se apoya principalmente el éxito de la
misión
del centro.
• Valor añadido Es el conjunto de conocimientos, aptitudes y
actitudes
adquiridos por el alumno a lo largo del proceso
educativo
por la acción de los Profesores.
• Visión Es la imagen deseada y alcanzable en un futuro
lejano
de la organización.

Fuente: ÁLVAREZ, Manuel (1998), pgs. 27-28.

Cuadro N° 4

LÍDER BUROCRÁTICO LÍDER TRANSFORMACIONAL

Ejerce liderazgo transaccional Ejerce liderazgo transformacional

Le preocupan los papeles Le preocupan las personas

Dirige desde el pasado de la ley Dirige hacia el futuro. Es

visionario

Calidad es procedimiento Calidad es satisfacción del cliente

Influye en sus subordinados por Influye en sus colaboradores

 porque es capaz de
el prestigio del conocimiento de ilusionarles con su visión.
Relaciones
la ley. Relaciones verticales, horizontales, ascendentes
descendentes

Los profesores son funcionarios Los profesores son profesionales

Ejerce gestión administrativa Ejerce liderazgo compartido

Crea cultura de la norma Crea cultura de la creatividad

Trabajo por departamentos Trabajo en equipo

Se centra en el desarrollo de Se centra en el crecimiento del

personal
estructuras

No selecciona al personal, Selecciona al personal con criterios

se lo encuentra profesionales desde la visión

R E F E R E N C I A S

ÁLVAREZ, MANUEL (1998). El liderazgo de la calidad total. Barcelona, Editorial Praxis.

MARCHESI, ÁLVARO; MARTIN, ELENA (2000). Calidad de la enseñanza en tiempos de cambio. Madrid,
Alianza Editorial.

OSTROFF, FRANCK (1999). La Organización horizontal. La forma que transformará radicalmente el

desempeño de
las organizaciones del siglo XXI. Oxford, University Press.

SENGE, PETER (1998). La quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al

aprendizaje.
México, Ediciones Granica.

SENGE, PETER; ROBERTS, CHARLOTTE, ROOS, RICHARD; SMITH, BRYAN, KLEINER, ART (1998). La quinta
disciplina en la práctica. Cómo construir una organización inteligente. Barcelona,
Ediciones Granica.

N O T A S

1
Conviene tener un glosario de palabras claves que expliciten las terminologías utilizadas en
este campo de análisis. Véase el cuadro N° 3 del anexo.
2
Marchesi, A.; Martín, E. (2000), pgs. 100-102.
3
Idem, pgs. 104ss.
4
Cfr. Álvarez, M., (1998). Op. Cit. p. 55.
5
“No existe ningún tipo de dirección cuya bondad dependa de la persona que lo ejercita. Lo
que sí existe son distintos momentos condicionados por el ambiente organizacional a los que
hay que aplicar distintos modos de relación y de liderazgo. ÁLVAREZ, M. Op. Cit., p. 56.
6
Con un subrayado especial se puede decir que “El liderazgo es diferente cuando se ejerce
sobre un personal que se ha liberado del miedo, las falsas esperanzas, los ascensos, el tratar
de impresionar al jefe; cuando lo que interesa es la calidad, la satisfacción del cliente y no la
del jefe, pues ésta será la que dará de comer al jefe y al subordinado”. ÁLVAREZ, M. (1998).
Op. Cit., p. 63.
7
ÁLVAREZ, M. (1998). Op. Cit., p. 65.