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FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

APLICACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESO PARA MEJORAR LA


CALIDAD DE SERVICIO EN EL AREA DE SOLDADURA Y PINTURA DE LA
EMPRESA AM SERVICIOS GENERALES E.I.R.L, CALLAO, 2018

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

AUTOR:
Hector Walter Sanca Prado

ASESORA:
Dra. Sánchez Ramírez, Luz Graciela

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión Empresarial y Productiva

LIMA – PERÚ
2018
Índice General

I. INTRODUCCIÓN..............................................................................................................iv
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA................................................................................1
Internacional.....................................................................................................................1
Nacional.................................................................................................................................2
Local...................................................................................................................................3
1.2. TRABAJOS PREVIOS.............................................................................................6
1.3. TEORIAS RELACIONADAS AL TEMA...............................................................13
1.3.1. Gestión por proceso.....................................................................................13
1.3.2. Calidad.............................................................................................................17
1.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA......................................................................18
1.4.1. PROBLEMA GENERAL.................................................................................18
1.4.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS.......................................................................18
1.5. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO..........................................................................19
1.5.1. Justificación Práctica...................................................................................19
1.5.2. Justificación metodológica.........................................................................19
1.5.3. Justificación Económica..............................................................................19
1.5.4. Justificación Social.......................................................................................20
1.6. HIPÓTESIS...............................................................................................................20
1.6.1. HIPÓTESIS GENERAL..................................................................................20
1.6.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICA..............................................................................20
1.7. OBJETIVOS.............................................................................................................21
1.7.1. OBJETIVO GENERAL...................................................................................21
1.7.2. OBJETIVO ESPECIFICO...............................................................................21
II. MÉTODO..........................................................................................................................22
2.1. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN..............................................................................23
MODELO DE INVESTIGACIÓN...................................................................................23
Nivel de investigación..................................................................................................23
Enfoque de la investigación.......................................................................................24
Diseño de investigación..............................................................................................24
Alcance Temporal..........................................................................................................25
2.2.1. VARIABLES DE GESTIÓN POR PROCESO............................................25
III. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................29
IV. ANEXOS.......................................................................................................................32
Índice de tablas

Tabla 1 Matriz de operacionalización de las variables de la investigación ¡Error!


Marcador no definido.
Tabla 2 Recursos y presupuesto..........................¡Error! Marcador no definido.
Tabla 3 Financiamiento........................................¡Error! Marcador no definido.
Tabla 4 Cronograma de actividades.....................¡Error! Marcador no definido.
Tabla 5 Matriz de consistencia.............................¡Error! Marcador no definido.
Índice de figuras

Figura 1. Autorización del representante legal de la entidad para realizar la


investigación en dicha entidad.............................¡Error! Marcador no definido.
Figura 2. Autorización del representante legal de la entidad para usar el nombre
de la entidad en la publicación de la investigación.............¡Error! Marcador no
definido.
Índice de anexos

Anexo 1: Matriz de consistencia...........................¡Error! Marcador no definido.


Anexo 2: Autorizaciones.......................................¡Error! Marcador no definido.
Anexo 3: Instrumento de recolección de datos....¡Error! Marcador no definido.
Anexo 4: Título del anexo 4..................................¡Error! Marcador no definido.
GENERALIDADES

TÍTULO:

Aplicación de la Gestión por proceso para mejorar la calidad de servicio en el


área de soldadura y pintura de la empresa AM Servicios Generales E.I.R.L,
Callao, 2018

Autor:
Hector Walter Sanca Prado

ASESOR:
Sánchez Ramírez, Luz Graciela

TIPO DE INVESTIGACIÓN:

Aplicada Cuasi Experimental

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

Gestión Empresarial y Productiva

2
LOCALIDAD:

La presente investigación se realizara en la empresa A.M Servicios Generales


E.I.R.L

Av. Argentina 6130 Callao.

Duración de la investigación:

El periodo de la duración corresponde desde el inicio de la elaboración del


proyecto de investigación hasta la culminación del desarrollo del proyecto.

Las fechas son las siguientes:

Fecha de inicio de la investigación: abril 2018

Fecha de término:

3
I. INTRODUCCIÓN

4
I.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

Internacional

Los investigadores del país de Chile sustentan que, existen empresas


proveedoras la cual, sus actividades se focalizan en ofrecer productos o servicios
requeridos de manera permanente por la gran minería, tales como reparación,
mantención, montaje, etc. Son empresas que se vinculan de manera típica
(citado, en un informe de La innovación en la industria minera en la región de
Antofagasta: Trilogía Ciencia Tecnología Sociedad 2017) con la demanda
permanente.
En estas empresas la semántica acerca de la innovación es derivada de una
consecuencia casi indirecta de la provisión de servicios o tareas a la gran minería
(pág. 22)

Un año complicado fue el año 2015 para la industria minera en México, con pocos
avances y retrocesos en los principales indicadores, según destacan desde la
Cámara Minera de ese país, Camimex. (Citado de la revista Latino Minería:
MINERÍA EN MÉXICO: ENFRENTANDO AÑOS COMPLEJOS 2016)
Por esos años el país norteamericano experimento un continuo descenso en el
monto de inversión minera, desde el récord de US$8.043 millones que se
materializó en 2012. Otros montos destinados a exploración también arrojan un
descenso en similar periodo, desde los US$1.165 millones de 2012 a US$633
millones el pasado ejercicio. México es un país que se mantiene dentro de los
diez principales destinos de la inversión mundial en exploración, pero a nivel
latinoamericano cayó al tercer puesto, siendo superado por Chile y Perú. (pág.5)

Los investigadores de la revista Komatsu Japón sustentan que en el mes de


diciembre de 2000, Komatsu adquirió Hensley Industries, Inc., el segundo
fabricante más grande del mundo de herramientas de corte (Ground Engaging
Tools: GET*). A partir de ese momento, el Grupo Komatsu amplio su negocio GET
en una base global con Hensley en el centro. Hensley desarrolló los sistemas

1
KMAX/XS que se caracterizan (citando un informe de la revista Komatsu Japón:
Promoviendo la comunicación con los clientes, Akihiko Nishizawa, Komatsu Ltd,
“Los Productos GET se Ponen Duros en los Sitios de los Clientes en todo el
Mundo” 2000) por un rendimiento de excavación y una resistencia a la abrasión
excelentes y un mecanismo patentado de instalación/ extracción de los dientes
que permite un cambio seguro.
Para Komatsu que siempre aplica mejoras continuas el comprar esta
marca fue el innovar su producto e introducir al mercado nuevos sistemas
de maquinaria pesada como lo son las excavadoras hidráulicas grandes
de Komatsu, Actualmente, Hensley está promoviendo el uso adicional de
los sistemas en equipos de construcción y minería.

Nacional

Los investigadores de la revista, Maquinaria pesada indican que estas industrias,


con el pasar de los años han ido creciendo en niveles económicos, principalmente
en los rubros de construcción, minería, industria y comercio. Además de que, el
crecimiento se ha desarrollado en estos sectores, ha permitido que el alquiler de
maquinaria pesada aumente 15 % al año.
Un ejemplo de lo antes mencionado lo corrobora la empresa Tritón, compañía
dedicada al transporte terrestre de carga pesada a nivel nacional y que inició sus
operaciones en 1993, (citando la revista, Maquinaria pesada: Crecimiento
sostenido y grandes expectativas para este 2014) en estos últimos años, Tritón ha
experimentado un crecimiento exponencial en sus utilidades y en el número de
equipos con los que contaba (p.6).

Según un informe de los periodistas del Diario Gestión, adquirir una flota
de maquinaria pesada implica asumir gastos adicionales ligados a repuestos,
mantenimiento, capacitación de personal y la propia depreciación que las
unidades sufren con el correr del tiempo (citando un informe del Diario Gestión:
Conoce cómo se tercerizan los servicios de maquinaria pesada 2018).

Todos estos son costos que muchas empresas mineras o de la construcción no


están dispuestas absorber, por eso buscan compañías que brinden el servicio de

2
alquiler o la operación completa de maquinaria pesada de forma tercerizada. Por
lo tanto se hace contrataciones de servicios tercerizados con empresas de este
tipo de industria.

Según un informe de los periodistas del Diario Gestión, la empresa Komatsu –


Mitsui, reforzará sus ingresos a través de servicios posventa. En tres años
proyecta vender US$ 1,000 millones. Para este año, la empresa Komatsu-Mitsui
Maquinarias del Perú invertirá más de US$ 30 millones en la construcción de
espacios (citando el artículo del diario Gestión: Komatsu-Mitsui construirá talleres
en Lima Sur y Arequipa 2015) y talleres para mantenimiento de equipo minero en
Lima Sur y Arequipa, como estrategia para impulsar el servicio de maquinaria
pesada en los sectores minero y de construcción.

Este nuevo local de reparación y almacenamiento tiene estudios de pre


factibilidad ya que está ubicado en un sitito estratégico cumpliendo normas que
dan un servicio óptimo para cualquier tipo de maquinaria pesada. El nuevo
inmueble se hará sobre un terreno de 52,000 metros cuadrados, adquirido por
Komatsu-Mitsui en el 2014. La finalidad de construir un taller de equipos mineros
es que atienda y solucione los problemas de mantenimiento por desgaste que
suele tener las maquinas debido al tiempo de servicio en la mina.

Local

AM SERVICIOS GENERALES E.I.R.L es una empresa peruana, ubicada en la


provincia constitucional del Callao, que tiene 25 años de experiencia en realizar
todo tipo de fabricaciones metálicas y reparaciones de componentes
pertenecientes a la industria de la maquinaria pesada, además de realizar
reparaciones de primera calidad y mantenimiento en general de maquinaria para
la industria extractiva de minerales en el Perú, no obstante también aplica
acabados con pintura epóxica la cual son pinturas especiales que resisten los
grandes cambios climáticos con altas y bajas temperaturas.

En la actualidad las grandes empresas privadas cuentan con un inventario muy


sofisticado con la finalidad de poder identificar cada uno de sus equipos
industriales de trabajo. En mi experiencia pre profesional, en la empresa AM

3
SERVICIOS GENERALES E.I.R.L se ha podido observar deficiencias en gran
parte de sus procesos y tareas diarias, las que hacen que su productividad sea
menor a lo que la visión de la empresa requiere. Sobre todo que la aplicación de
gestión de procesos no existe. Además de otros problemas que he podido
evidenciar como son: la falta de gestionar factiblemente sus procesos, por otro
lado también hay problemas en los estudios de métodos, mantenimiento etc.
Actualmente se trabaja en desorden y existe un mal almacenamiento de los
componentes, pero este proyecto de prácticas pre profesionales, va más allá de
se centra en la problemática de la gestión de procesos de AMSERGEN con el
objetivo de mejorar la calidad final de los procesos de reparación, ya que en el
trabajo, que se viene haciendo seguimiento todavía es básico y no se le da la
importancia adecuada.
Además de analizar el problema principal, no existe un cronograma de trabajos
durante todo el año, acarreando consigo la falla de máquinas durante la
producción, pérdida de tiempo, productos terminados defectuosos, etc.
Se puede mencionar las áreas de producción donde se piensa aplicar la gestión
por procesos.
En el área de producción se puede observar:
El área de producción esta mezclada junto con otras áreas como lo es el
arenado, trabajos acabados, área de gases comprimidos entre otros, por otro lado
el número de trabajadores es demasiado para el espacio en el que operan,
formado así cuellos de botella a la hora que se necesita avanzar y entregar un
pedido. Un mantenimiento correctivo, no siempre va solucionar los problemas que
se formen en están áreas, para solucionar estos problemas se debe reubicar con
urgencia estas áreas y supervisar que se trabaje de una forma ordenada y en
cadena.

EN EL ÁREA DE PRODUCTOS EN PROCESO:


El área de productos en proceso está siendo utilizada para hacer trabajos de
diferente labor como son trabajos en caliente, se puede apreciar que el área está
rodeada por mermas de componentes o equipos que ya no están en uso, esto no
debe ocurrir ya que el objetivo del área es cumplir con el orden de productos en
proceso.

4
ÁREA DE TRABAJOS TERMINADOS:
Así como pasan con las otras áreas del taller, esta área no pasa de ser usada
para hacer otras operaciones, es importante saber que en una próxima
reubicación de planta, el diseño debe contar con espacios que deben quedar
libres para poderlos maniobrar con el montacarga rumbo a los lugares de entrega
o también para ser usado para almacenar trabajos acabados. No se debe olvidar
de que los espacios libres de una empresa cumplen un factor muy importante
para futuras operaciones de just and time (justo a tiempo) y junto con ella
maximiza la productividad. En esta área, está en constante movimiento las
maquinarias: Montacarga, turboneta, amoladoras, sierra electricas, máquina de
soldar etc.

ÁREA DE MAESTRANZA:
En el área de Maestranza no existe mantenimiento semanales mucho menos
mensuales, el tornero es el que sabe cuándo la maquina necesita mantenimiento,
pero a la fecha no existe un registro donde se ordene las paradas, para hacer
esta tarea importante que es el mantenimiento.

5
I.2. TRABAJOS PREVIOS

INTERNACIONAL

Laura Marcela curubo y García Álvaro Fernando Gómez Vergel (2015)


demostraron en su tesis de investigación titulada “Mejora para el Proceso de
Transformación de vidrio en INCOLVIT LTDA a partir de herramientas de Lean
Manufacturing” cuyo objetivo fue Mejorar el proceso de transformación de vidrio
en la empresa INCOLVIT LTDA, a partir de herramientas de Lean
Manufacturing la cual implementa un plan de mejoramiento, teniendo en cuenta
las estrategias identificadas para la generación de valor y la cuantificación del
beneficio económico de las mejoras.

Los autores explicaron según el estudio, se lograron importantes mejoras como


un aumento en la productividad del 82% en el proceso de corte, debido al
adecuado uso de la herramienta de programación de la producción diseñada e
implementada, señala también que se debe continuar con la implementación de
5S en las actividades del proceso productivo con el objetivo de mantener el
orden y la limpieza en los puestos de trabajo, ya que esto traerá beneficios
potenciales en la eliminación de despilfarros.

Diego Andrés Angarita Moncada, óscar Andrés Ortega Torres, Noris Juliana
Ramírez Trigos (2016) manifestaron en su tesis de investigación titulada
“Diseño y Documentación de un modelo de Gestión Integrado en Calidad,
Medio Ambiente, Seguridad y Salud en el trabajo para las Medianas Empresas
de explotación subterránea de carbón” cuyo objetivo fue diseñar y documentar
un modelo de gestión integrado en calidad, medio ambiente, seguridad y salud
en el trabajo, en las medianas empresas de explotación de carbón, el cual se
validó el proceso de explotación de la Cooperativa de Productores de Carbón
de Cerro Guayabo, cuya actividad laboral se basa en la explotación y
Comercialización de carbón de tipo exportación. El presente estudio es
cualitativo, exploratorio-descriptivo, no experimental y no probabilístico.

6
Los autores argumentaron por medio de esta investigación el resultado que
caracteriza gracias al seguimiento y documentación de una metodología para
lograr la integración de los tres sistemas y dar aplicación a un estudio piloto en
el proceso de explotación de carbón bajo los requisitos de la NTC ISO
9001:2008, NTC ISO 140012004 y la NTC OHSAS18001:2007.

Liliana Catheryn Arias Borda (2015) manifestó en su tesis titulada “Alternativas


para Optimizar los Tiempos y Costos en el Proceso de Soldadura en el Área de
Water de la Empresa Independence Drilling S.A” cuyo objetivo fue presentar
alternativas para optimizar tiempos y costos el Proceso de Soldadura y esto
origine la reducción significativa del tiempo de operación de los procedimientos
de levantamiento, al corte, biselada y soldadura de tubos.

El autor concluyo que la adopción de ayudas mecánicas, evitará retrasos y


tiempos excesivos en el proceso, y disminuirá en los operadores
comprometidos en los procedimientos de corte, biselaje y soldado, Además de
prevenir posibles enfermedades ocupacionales, reduce también, tiempos en
más de un 80% y trae resultados positivos a la empresa

Vivian Burgos Banquez y Katya Rodelo Camacho (2005) manifestaron en su


tesis titulada “Optimización de los Procesos en las Áreas de pintura,
mecánica, soldadura y varadero de la corporación de Ciencia y Tecnología
para el desarrollo de la Industria Naval Marítima y Fluvial, COTECMAR
Planta Bocagrande partiendo del análisis de los Métodos, Tiempos y
Movimientos” cuyo objetivo fue analizar los métodos, tiempos y movimientos
de las principales actividades ejecutadas en las divisiones de Pintura,
Mecánica, Varadero y Soldadura con el fin de documentar, describir y
estandarizar los procedimientos y tiempos de las principales actividades para
identificar aspectos de mejora que permitan mayor eficiencia y productividad.
Los autores concluyeron en la investigación que a través del estudio
realizado ya se tiene en base de datos el tiempo estándar necesario para
cada actividad, y se puede hacer una planeación de las actividades
coordinadas en puntos como: mano de obra requerida y materiales, equipos
y herramientas necesarios para desarrollar las operaciones, lo que facilitará
la elaboración de cronogramas y cotizaciones estimadas haciéndolos más

7
exactos y precisos.

NACIONAL
De la misma forma a nivel nacional, referenciamos: Dick Steven Raúl Torrejón
Reátegui (2015) enuncio en su proyecto titulado “Mejora del proceso de
Reparación de un taller de carrocería y pintura utilizando Simulación de
Operaciones” cuyo objetivo es desarrollar un modelo de simulación y
propuesta de mejora en los procesos de reparación de un taller de carrocería y
pintura de la empresa XYZ, de manera que se disminuya el tiempo promedio
de estancia de los vehículos y aumente la cantidad de reparaciones
mensuales. El autor concluye que estos objetivos dependen directamente de
los recursos del taller y también que el personal técnico.

El autor realizó una evaluación económica llegando a la conclusión de que esta


propuesta es factible para la economía de la empresa la cual incluye los costos
de implementación que representó una inversión de S/. 262 400, el flujo de
caja, los indicadores de rentabilidad que concluyó en un TIR del 46% y un VAN
de S/. 395 347.

Pedro Joseph Claudio Loayza (2011) explico en su tesis titulada “Diagnóstico y


Propuesta de Mejora de los Procesos de un Taller Mecánico de una Empresa
Comercializadora de Maquinaria cuyo objetivo es Establecer con la
implementación de mejoras; lograr ordenar y estabilizar los procesos que
circunscribe el taller, así como eliminar las principales causas que mermaban
su productividad y evitaban que logren los objetivos de calidad que garanticen
su competividad y sostenibilidad para mejorar la factibilidad de sus procesos
en el futuro.

Diego Iglesias Guevara (2016) expuso en su tesis titulada “Propuesta de


Mejora en la Gestión del Proceso de planchado y pintura en la empresa
Autonort S.A. para reducir sus costos Operacionales” cuya función es hacer un
diagnóstico del estado de la empresa usando herramientas para el desarrollo
en su determinación la cuales fueron: Diagrama de Ishikawa, método de
Pareto, matriz de priorización de causas, encuestas y matriz de ponderación.

8
El autor concluyo que el resultado obtenido por la investigación realizada
permitió disminuir tiempos ociosos logrados mediante las capacitaciones al
personal, involucrándolos en cada proceso y que la propuesta permitió reducir
los costos operacionales beneficios productivos complementados con el nivel
alcanzado por los indicadores financieros.

Sandoval (2017) manifestó en su tesis titulada “Propuesta de mejora de


Procesos para reducir los tiempos de reparación de componentes de una
Empresa Comercializadora de Maquinaria pesada cuyo objetivo es mejorar el
área de reparaciones de la compañía dedicada a la venta de maquinarias y a
dar servicios la cual no tenía no tenía un proceso estándar de reparaciones.
Para eso se identificaron los desperdicios de cada actividad en el proceso de
reparación que no agregan valor al servicio.

El autor concluyo que se ahorraría en promedio 31.4 % del tiempo total actual y
la inversión propuesta se recuperaría en promedio en un año de servicios. Esta
mejora reduce sustancialmente los tiempos de reparación, así como los costos
del servicio para el cliente.

Olivares Ramos, Jaime Alberto (2017), manifestó en su tesis titulada


“Propuesta de mejora del proceso de reparación de componentes
electromecánicos de camiones eléctricos en el Perú” cuyo objetivo es mejorar
el proceso de reparación de componentes electromecánicos de camiones
eléctricos mineros mediante la aplicación de la filosofía del Lean manufacturing
o Manufactura Esbelta la cual es la base técnica de su estudio. Por medio del
análisis y diagnóstico realizado a la empresa logro identificar oportunidades de
mejora en el proceso de reparación de componentes electromecánicos y que
estas satisfagan al cliente.

El autor concluyo y demuestra que mediante la implementación de la


metodología Lean manufacturing, teniendo como base la etapa preliminar que
fue lograr el compromiso todo el personal, mejora los pilares base de la KMMP
que son la seguridad y calidad en todos sus procesos.

9
10
MEDICIÓN MAQUINA MATERIAL

No existe Escasez de
Deficiente medición del mantenimiento en Carencia del control de
control de tiempo estándar. las máquinas y calidad y cantidad en
producción. equipos. los materiales.

No existe la Deficiencia en la
aplicación del disponibilidad de
mantenimiento materiales. Baja calidad de
preventivo. servicio en el área
de soldadura y
pintura de la
empresa AM
Servicios Generales
E.I.R.L CALLAO,
Escasez de equipos Existe diversidad 2018
de ventilación en el de métodos de Deficiente
área de pintura. trabajo. capacitación de
los operarios.

Deficiente Carencia de
almacenamiento diagrama de Carencia de un Insuficiente
de los residuos operaciones. balance de colaboración de
orgánicos, Etc línea. los operarios.

Figura 1. Diagrama de Ishikawa


MEDIO MANO DE
AMBIENTE MÉTODO OBRA
11
Tabla 1. Causas de baja calidad de servicio en el área de soldadura y pintura

Diagrama de Pareto
9 100%

8 90%

80%
7

70%
6
60%
5
50%
4
40%
3
30%

2
20%

1 10%

0 0%
Máqui na Materi a l Medi o Ambi ente Método Ma no de Obra Medi ci ón

Número de ca us a s Porcentaje Acumul ado

Figura 2. Causas de deficiencia de la baja calidad de servicio


I.3. TEORIAS RELACIONADAS AL TEMA

12
I.3.1. Gestión por proceso

Como menciona Fernández (2003) GESTION POR PROCESOS consiste en


concentrar la atención en el resultado de cada una de transacciones o
procesos que realiza la empresa, en vez de las tareas o actividades.

“Cada persona que interviene en una transacción va teniendo como


referencia el resultado final de la operación; realiza su aportación sin perder de
vista este resultado esperado, como por ejemplo, la satisfacción del cliente que
el de la empresa, en una venta” (pág. 37).

El autor indicó que las actividades se sistematizan para lograr que fluyan
integrada y rápidamente hasta el final de la transacción. Los salvoconductos no
se agrupan para pasar de un puesto a otro, sino que el flujo de los mismos va
en función de la optimización de la operación o transacción de que se trate.
Cada proceso tiene un responsable, por lo que la organización departamental
puede cambiar radicalmente.

Dimensión 1: Satisfacción del cliente

Como menciona Fernández (2003) "Al igual que los niveles de calidad, costos y
productividad, los niveles en la satisfacción de los clientes o consumidores son
la resultante de una serie de factores que interactuando entre sí da origen a
mayores o menores niveles, más o menos aceptables” (Lefcovich, León.
Satisfacción del consumidor, 2009)

El autor indico que es la responsabilidad de la actual administración identificar


todo tipo de factor y se debe medir el resultado final, para luego tomar
decisiones pertinentes.

Dimensión 2: Control

13
Como menciona Fernández (2003) “Así el diseño de sistemas de control
forma parte esencial de la propia planificación. La Organización, basada
en transacciones, asigna recursos y sobre todo define estructuras en
base a las finalidades que persigue cada transacción. Muchas
decisiones de dirección están pre-hechas e incluidas en el sistema, y
son las excepciones a lo previsto, las que exigen la actuación de los
mandos, agilizando extraordinariamente los procesos rutinarios y
permitiendo a la dirección de la empresa disponer de más tiempos”.
(pág. 37).

El autor indico que el control es uno de los pilares básicos de la gestión por
procesos ya que aplicarlos de manera correcta genera una mejor toma de
decisiones así como también permite a la empresas gestionar los tiempos de
manera más factible y sobre todo prevenir los reprocesos.

Dimensión 1: Satisfacción del cliente

Como menciona Pardo (2017) “la gestión por procesos implica ir más allá,
intenta establecer una visión de la organización a través de sus procesos,
conceptualizando el negocio mediante una cadena de procesos que tiene como
inicio el cliente (requisitos del cliente) y como destino ese mismo cliente
(satisfacción del cliente), poniendo el acento en la interfuncionalidad de muchos
de los procesos de la organización y en la necesidad de organizarse en torno a
ellos” (pág. 53).

Dimensión 2: Control

Como mencionan Torres y Torres Martínez, (2014) “El término control se


encuentra incorporado en todos los actos que participa el ser humano. Implica
mesura, prudencia, regulación, normas, leyes, dependencia. En síntesis, se
podría decir que el control es el árbitro del equilibrio de la armonía y, desde
luego, de los buenos resultados. Sin embargo, es de suma importancia calcular
el costo del control y no excederse o apasionarse por un control exagerado,
cuando el control resulta más oneroso que los beneficios obtenidos”.
14
Dimensión 1: Satisfacción del cliente
Como menciona Cortés (2017) “La gestión de la calidad pone en marcha un
sistema que anima a las organizaciones a identificar y analizar los requisitos
del cliente, a definir unos procesos que proporcionen productos aceptables por
el cliente y a mantener estos procesos bajo control, proporcionando así
confianza tanto a la organización (antiguo aseguramiento interno) como a sus
clientes (antiguo aseguramiento externo) de su capacidad para suministrar
productos que cumplan los requisitos de forma consistente para que se mejore
o realce la satisfacción de los clientes. Ahora bien, dado que las necesidades y
expectativas de los clientes son cambiantes las organizaciones deberán
preocuparse por mejorar continuamente sus productos y servicios” (pág. 9-10)
Con lo expresado hasta el momento sobre la realidad de la organización y sus
necesidades en relación con la calidad, se ve que son aspectos clave:

- Satisfacción del cliente.


- La confianza en que se cumplirán los requisitos.

- El control de los procesos.


- La mejora de las prestaciones.

Dimensión 2: Control

Como menciona Cabrera, (2009) “El control ha sido definido bajo dos
grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva
amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la
verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento
de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso
realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos
cuantitativos, forma parte central de la acción de control.

Dimensión 1: Satisfacción del cliente

Como menciona Prats (2009) “para medir la satisfacción del cliente se


debe aplicar primero a la producción, al proceso de fabricación. Con el
el objetivo de evitar que el producto saliera defectuoso al final de la
fabricación, lo que implicaba unos enormes gastos en reparar o rehacer
lo que se había hecho mal. Los controles de calidad se generalizaron en

15
los procesos para poder detectar los errores y problemas justo en el
momento en que se producían, evitando así que pasaran a la siguiente
fase de la producción.

Dimensión 2: Control

Como menciona la publicación de Agüero, Barriento y Delgado (2009)


“Control como sistema automático de regulación: utilizado para
mantener cierto grado constante de flujo de modo automático en las
refinerías de petróleo y las industrias químicas de procesamiento
continuo y automático. El mecanismo de control detecta posibles
desvíos o irregularidades y proporciona, automáticamente, la regulación
necesaria para volver a la normalidad.

Dimensión 1: Satisfacción del cliente

Como menciona en la tesis Chávez (2011) “Las empresas clientes


deben, trazarse como estrategia la satisfacción del cliente pues esto
trae como resultado que el mismo quede satisfecho y vuelva a solicitar
el producto o servicio que se le ofreció u otro ofertado por la empresa.

Dimensión 2: Control

Como menciona Ishikawa, (1989) El control de procesos quiere decir


control de todas las clases de procesos. En Japón se solía utilizar el
término para describir el control de la producción o el control de los
progresos realizados, pero en realidad deberíamos hacer una distinción
entre los términos.

El proceso al que se refiere en este material de investigación por el


autor es que el control es un conjunto de causas que producen un
cierto resultado". En otras palabras, incluye no sólo los procesos de
fabricación sino también el trabajo realizado de diversas maneras.

16
I.3.2. Calidad

Aquí menciona Pola (1988) “La Sociedad Americana para el Control de la


Calidad (A.S.Q.C), define la calidad como el Conjunto de características de un
producto, proceso o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las
necesidades del usuario o diente” (pág. 9)

Como menciona Pola (1988)” Diremos entonces que un producto o servicio es


de calidad cuando satisface las necesidades y expectativas del cliente o
usuario, en función de parámetros como:

 Seguridad que el producto o servicio confieren al cliente.


 Fiabilidad o capacidad que tiene el producto o servicio para cumplir las
funciones especificadas, sin fallo y por un período determinado de
tiempo.
 Servicio o medida en que el fabricante y distribuidor responden en caso
de fallo del producto o servicio.

Dimensión 1: Fiabilidad

Como menciona Creus, (1991) “la fiabilidad no es una predicción, sino


que es la probabilidad de la actuación correcta de un dispositivo. Es
posible que el dispositivo falle inmediatamente después de su puesta en
servicio, o bien lo haga incluso más allá del final de su vida útil. Puede
afirmarse que el valor de la fiabilidad cambia de acuerdo con el
conocimiento del funcionamiento del sistema”.

Dimensión 1: Fiabilidad

Dimensión 2: Medida

17
Como mencionan González, Carmona y Rivas, “con la medición directa de la
satisfacción se obtiene la percepción del cliente acerca del cumplimiento de sus
requisitos por parte de la organización. · A través de la medición indirecta se
consigue información relacionada con el cumplimiento de los requisitos del
cliente, sin preguntarle directamente a él mismo, a partir de datos obrantes en
la propia organización” (pág. 12)

I.4. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

I.4.1. PROBLEMA GENERAL

¿Qué efecto tiene la Gestión por proceso para mejorar la calidad de servicio
en el área de Soldadura y Pintura en la empresa AM Servicios Generales
E.I.R.L C ALLAO, 2018?

I.4.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS

 ¿Qué efecto tiene la Gestión por procesos basada en la Fiabilidad del cliente
para mejorar la calidad en el área de Soldadura y pintura de la empresa AM
Servicios Generales E.I.R.L CALLAO, 2018?
 ¿En qué medida se basa la Gestión por proceso para mejorar la calidad de
servicio del área de Soldadura y pintura en la empresa AM Servicios
Generales E.I.R.L, CALLAO, 2018?

I.5. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO

I.5.1. Justificación Práctica

El motivo por el cual se realiza la presente investigación es sobre todo a la


mejora continua basada en la aplicación de la gestión. Tiene como finalidad
mejorar la calidad de servicio en el área de soldadura y pintura de la empresa
18
AM Servicios Generales E.I.R.L mediante Capacitaciones y Estudio de tiempos
se puede lograr minimizar costos y maximizar ganancias.

I.5.2. Justificación metodológica

En cuanto la pertinencia de este estudio, fue apropiado y conveniente el


mejorar la productividad de la empresa ya que el servicio que da en la industria
minera tiene gran aceptación en el mercado, por estar en un país abundante
en minerales. En la actualidad, AM Servicios Generales es una empresa
dedicada a la reparación de maquinaria pesada, con una alta generación de
costos por no contar con un planeamiento estratégico y gestión de procesos,
en su mayoría, es por ellos se aplicara la Gestión de proceso para mejorar la
calidad del servicio en el área de Soldadura y Pintura ya que son las áreas
donde existen demoras y se maximizan los costos, sin tener un balance
general de sus ganancias por componente.

I.5.3. Justificación Económica

El presente trabajo de investigación mejora en la productividad de las dos


áreas más importantes que son: área de soldadura y pintura de la empresa AM
SERGEN E.I.R.L la cual a raíz de esta aplicación en los procesos se verá
mejora en la calidad del componente, al final de sus procesos y en el
reducido inventario que antes requería este trabajo.

I.5.4. Justificación Social

En lo social, se debe reordenar el taller, con mejores ubicaciones de sus áreas


o bahías, ya que actualmente el taller se hacen operaciones en áreas
desordenadas y sucias de residuos de soldadura y esmerilado, esto permitirá
mantener la integridad de los trabajadores de la empresa AM Servicios

19
Generales E.I.R.L, con las Aplicaciones brindadas se persigue corregir la
problemática en el ámbito laboral y contribuir con la mejora continua.

I.6. HIPÓTESIS

I.6.1. HIPÓTESIS GENERAL

La aplicación de la gestión por proceso mejora la calidad de servicio en el área


de soldadura y pintura de la empresa AM Servicios Generales E.I.R.L. Callao
2018.

I.6.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICA

 La aplicación de la gestión por proceso mejora la fidelidad de servicio


en el área de soldadura y pintura de la empresa AM Servicios Generales
E.I.R.L. Callao 2018.

 La aplicación de la gestión por proceso mejora las medidas de servicio


en el área de soldadura y pintura de la empresa AM Servicios Generales
E.I.R.L. Callao 2018.

I.7. OBJETIVOS

I.7.1. OBJETIVO GENERAL

El objetivo general es determinar el efecto tiene la aplicación de la Gestión por


Proceso para mejora la Calidad de servicio en el área de soldadura y pintura
de la empresa AM Servicios Generales E.I.R.L Callao, 2018

I.7.2. OBJETIVO ESPECIFICO

20
Determinar de qué manera la aplicación de la Gestión por Proceso incrementa
la fidelidad de servicio en el área de soldadura y pintura de la empresa AM
Servicios Generales E.I.R.L Callao, 2018.

Determinar de qué manera la aplicación de la Gestión por Proceso mejora las


medidas de servicio en el área de soldadura y pintura de la empresa AM
Servicios Generales E.I.R.L Callao, 2018.

21
II. MÉTODO

II.1. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

MODELO DE INVESTIGACIÓN

En el presente proyecto de investigación se realizará una investigación de tipo


aplicada, Según Valderrama, “La investigación aplicada busca conocer para
hacer, para actuar, para construir, para modificar; le preocupa la aplicación
inmediata sobre una realidad concreta” (Valderrama, 2007, p. 29)

El autor indicó que la investigación aplicada busca solucionar problemas


prácticos, utilizando las teorías ya existentes, en el presente proyecto de
investigación de tipo aplicada se basa en la recopilación de teoría de acuerdo a
las variables del tema de investigación, se busca la obtención de los objetivos
en los resultados, con el fin De brindar soluciones a los problemas reales y
actuales de la empresa y así incrementar la productividad.

22
Nivel de investigación

El nivel de este proyecto de investigación será explicativo y descriptivo, porque


según Valderrama, “La investigación explicativa va más allá de la descripción
de conceptos o fenómenos o del establecimiento de relaciones entre conceptos
está dirigida a responder a las pausas de los eventos físicos o sociales”
(Valderrama, 2007, p. 33).

“Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de


personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a
análisis. Miden o evalúan con la precisión posible diversos aspectos,
dimensiones o componentes del fenómeno a investigar” (Valderrama,2007, p.
31).

El autor indicó que el estudio es de nivel descriptivo, porque busca determinar


las propiedades, características y rasgos importantes de las variables que
intervienen en el estudio y explicativo porque busca la explicación entre las
variables de estudio para conocer la estructura.

Enfoque de la investigación

El enfoque de este proyecto de investigación es cuantitativo, porque el análisis


se argumenta en aspectos visibles y susceptibles de medición, para la cual se
utiliza la estadística. Según Hernández, Fernández y Baptista el enfoque
cuantitativo, “Usa la recolección de datos para probar la hipótesis con base en
la medición numérica de análisis estadístico, para establecer patrones de
comportamiento y probar teorías” (Hernández, Fernández y Baptista, 2007, p.
5).

Diseño de investigación

El diseño de esta investigación es cuasi-experimental, puesto que se


manipulan deliberadamente al menos una variable independiente para ver su
efecto y relación a variables dependientes. Según Hernández, “Los diseños
cuasi-experimentales también manipulan deliberadamente, al menos, una

23
variable independiente para observar su efecto y relación con una o más
variables dependientes [...] los sujetos no asignan al azar a los grupos ni se
emparejan, si no que dichos grupos ya están formados antes del experimento:
son grupos intactos (la razón por la que surgen y la manera como se forman es
independiente o parte del experimento)” (Hernández, 2007, p. 203).
El presente proyecto de investigación tiene como diseño experimental con
tipología cuasi-experimental, porque no se realiza un muestreo y la población
es igual a la muestra, igualmente se analiza y manipula la variable
independiente para ver el efecto que ocasiona en la variable dependiente.

Alcance Temporal

Por su alcance temporal, el presente proyecto de investigación es de enfoque


longitudinal, porque se analizará el proceso productivo del de las reparaciones
de componentes, tomando nota de las actividades e incidencias que acontecen
en registros por medio de la observación y medición, para su posterior análisis
y determinar cuáles son las causas de la baja productividad.

II.2. VARIABLES, OPERACIONALIZACIÓN

II.2.1. VARIABLES DE GESTIÓN POR PROCESO

Como menciona Fernández (2003) GESTION POR PROCESOS consiste en


concentrar la atención en el resultado de cada una de transacciones o
procesos que realiza la empresa, en vez de las tareas o actividades.
“Cada persona que interviene en una transacción va teniendo como
referencia el resultado final de la operación; realiza su aportación sin perder de
vista este resultado esperado, como por ejemplo, la satisfacción del cliente que
el de la empresa, en una venta”
Variable Dependiente:
CALIDAD

Aquí menciona Pola (1988) “La Sociedad Americana para el Control de la


Calidad (A.S.Q.C), define la calidad como el Conjunto de características de un

24
producto, proceso o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las
necesidades del usuario o diente” (pág. 9)

Como menciona Pola (1988)” Diremos entonces que un producto o servicio es


de calidad cuando satisface las necesidades y expectativas del cliente o
usuario, en función de parámetros como:

 Seguridad que el producto o servicio confieren al cliente.


 Fiabilidad o capacidad que tiene el producto o servicio para cumplir las
funciones especificadas, sin fallo y por un período determinado de
tiempo.
 Servicio o medida en que el fabricante y distribuidor responden en caso
de fallo del producto o servicio.

25
Cuadro 1. MATRIZ DE CONSISTENCIA

APLICACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESO PARA MEJORAR LA CALIDAD DE SERVICIO EN EL AREA DE SOLDADURA Y PINTURA DE LA EMPRESA AM SERVICIOS GENERALES
E.I.R.L, CALLAO, 2018

Preguntas de Definición Definición Escala de los


Objetivos Hipótesis Variables Dimensiones Indicadores Metodología
investigación Conceptual Operacional Indicadores

Como menciona
General General General Para evaluar el

GESTIÓN POR PROCESO


Fernández (2003)
GESTION POR Estudio del Tipo de
¿Qué efecto tiene la La aplicación de la PROCESOS Trabajo, se Satisfacción del % de Estudio:
Determinar el efecto razón
Gestión por proceso gestión por “consiste en realiza mediante Aplicado
tiene la aplicación de cliente Satisfacción
para mejorar la proceso mejora la concentrar la la Satisfacción
la Gestión por Proceso
calidad de servicio calidad de servicio atención en el
para mejora la Calidad del cliente y
en el área de en el área de resultado de cada Diseño
de servicio en el área posteriormente el
Soldadura y Pintura soldadura y pintura una de transacciones metodológico
de soldadura y pintura control en todos
en la empresa AM de la empresa AM o procesos que Cuasi-
de la empresa AM los procesos,
Servicios Generales Servicios realiza la empresa, experimental
Servicios Generales
E.I.R.L C ALLAO, Generales E.I.R.L. en vez de las tareas mediante la Tiempo
E.I.R.L Callao, 201. Control razón
2018 Callao 2018.. o actividades” (pág. observación, Estándar
37). diagramas. Población:
Específicas Específicas Específicas Los 20 operarios
del área de
¿Qué efecto tiene la La aplicación de la
producción.
Gestión por procesos Determinar de qué gestión por
basada en la manera la aplicación de proceso mejora la
Fiabilidad del cliente la Gestión por Proceso fidelidad de
Muestra
para mejorar la incrementa la fidelidad servicio en el área
Pola (1988) “La Índice de 100% de la
calidad en el área de de servicio en el área de soldadura y Fiabilidad razón población.
Soldadura y pintura de soldadura y pintura pintura de la Sociedad Americana Fiabilidad
Para evaluar la
de la empresa AM de la empresa AM empresa AM para el Control de la
Calidad (A.S.Q.C), Calidad, se
Servicios Generales Servicios Generales Servicios realiza mediante
define la calidad Técnica
E.I.R.L CALLAO, E.I.R.L Callao, 2018. Generales E.I.R.L.
CALIDAD

2018? Callao 2018. como el Conjunto de la Fiabilidad y Observación


características de un posteriormente
La aplicación de la producto, proceso o con la medida,
¿En qué medida se servicio que le Instrumento:
Determinar de qué gestión por mediante la
basa la Gestión por confieren su aptitud Hoja de registros
manera la aplicación de proceso mejora las observación,
proceso para mejorar para satisfacer las
la Gestión por Proceso medidas de utilizando hojas
la calidad de servicio necesidades del
mejora las medidas de servicio en el área
del área de usuario o diente” de registro. Índice de Análisis:
servicio en el área de de soldadura y Medidas razón
Soldadura y pintura (pág. 9) Medidas
soldadura y pintura de pintura de la Estadística
en la empresa AM
la empresa AM empresa AM descriptiva -
Servicios Generales
Servicios Generales Servicios inferencial.
E.I.R.L, CALLAO,
E.I.R.L Callao, 2018. Generales E.I.R.L.
2018?
Callao 2018.

26

Cuadro 2. MATRIZ OPERACIONALIZACIÓN


Fuente: Elaboración PropiaDE LAS VARIABLES
APLICACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESO PARA MEJORAR LA CALIDAD DE SERVICIO EN EL AREA DE SOLDADURA Y PINTURA DE LA EMPRESA AM SERVICIOS
GENERALES E.I.R.L, CALLAO, 2018
Escala de
Variabl Definición Definición Unidad de
Dimensiones Indicador los Técnica Instrumento Fórmula
es conceptual Operacional medida
indicadores

Como menciona
Fernández (2003) Para evaluar el
ESTUDIO DE TRABAJO

GESTION POR Estudio del


PROCESOS Trabajo, se realiza Satisfacción % de Hoja de
Satisfacción
razón Observación Porcentual
Leyenda:
“consiste en mediante la al cliente Registros
UO: % de Utilización del Operador.
concentrar la Satisfacción del TPO: Tiempo Productivo del Operario.
atención en el cliente y TCT: Tiempo del Ciclo Total.
resultado de cada
una de transacciones
posteriormente el
o procesos que control en todos
realiza la empresa, los procesos,
en vez de las tareas mediante la Hoja de
o actividades” (pág. observación, Tiempo
Control Estándar.
razón Observación Registros Sexagesimal Leyenda:
37). diagramas. Tstd: Tiempo estándar
Tn: Tiempo normal
Suplemento

Pola (1988) “La


Sociedad Americana Índice de Hoja de Leyenda:
Para evaluar la Fiabilidad Fiabilidad razón Observación Registros Porcentual X(F): Fiabilidad
para el Control de la
PRODUCTIVIDAD

Calidad (A.S.Q.C), Calidad, se realiza V: Varianza.


define la calidad mediante la E: Error.
(la fiabilidad disminuirá a
como el Conjunto de Fiabilidad y medida que aumente la varianza de error)
características de un posteriormente
producto, proceso o con la medida,
servicio que le mediante la
confieren su aptitud observación,
para satisfacer las Índice de Hoja de
utilizando hojas de
necesidades del Medidas Medidas razón Observación Registros Porcentual
usuario o diente” registro Leyenda:
EFC: Eficacia.
(pág. 9) PR: Unidades Producidas.
PP: Tiempo Total.

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III. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

28
PROKOPENKO, Joseph. La gestión de la productividad Manual práctica.
Ginebra. 1989
ISBN: 9223059011

VALDERRAMA, Santiago. Pasos para elaborar Proyectos y tesis de


Investigación Científica. Lima: Editorial San Marcos E.I.R.L. 2007.
ISBN: 9789972380419

29
30
IV. ANEXOS

31