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SUMARIO I

LA PLANEACION Y ADMINISTRACION ESTRATEGICA

1. VISION GENERAL DE LA PLANEACION

La planeación implica la selección de misiones y objetivos, así como las acciones

necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto

es, de la elección de cursos futuros de acción a partir de diversas alternativas,

los cuales van desde el propósito y objetivos generales hasta las acciones más

detalladas. Existen varios tipos de planes, los cuales van desde los propósitos

y objetivos generales hasta las acciones más detalladas por emprender, como el

pedido de objetivos generales como el pedido de un tornillo especial de acero

inoxidable para una herramienta o la contratación, capacitación de trabajadores

para una línea de ensamble. Ningún plan real puede existir si no se toma una

decisión, el compromiso de recursos humanos o materiales del prestigio.

1.1 PROPOSITOS QUE TIENE LA PLANEACION

Todo administrador tiene dos conjuntos de responsabilidades. LM) comprende

los negocios de hoy). se cumple mediante las decisiones operativas cotidianas

que el administrador adopta El otro conjunto abarca los negocios de mañana y

se cumple mediante la planeación. El propósito fundamental de la planeación se

refiere a las condiciones que rodean un curso de acción propuesto. de suerte

que el elemento riesgo sea conocido y fijado como una probabilidad. La

planeación no elimina el riesgo. pero provee las bases para determinar el grado

de riesgo en términos más precisos. En la medida que el conocimiento de los

hechos que influyen en el éxito o fracaso de un plan propuesto se acerque al

nivel de certeza. el grado de riesgo disminuye: es decir. hay más probabilidades


de lograr el objetivo. Sin planes no se pueden realizar las demás funciones de la

administración. ¿Para qué crear una organización y contratar gente para cubrir

los puestos si nadie sabe lo que tiene que hacer? El administrador debe tener

una meta para poder dirigir. Obviamente. tomar medidas para asegurar que se

cumplan los planes (la tarea de control) es inútil si no existen planes.

1.2 ASPECTOS GENERALES DE LA PLANEACION

Planear es en esencia decidir qué objetivos quieren lograrse, que acciones

deben llevarse a cabo para alcanzarlos, que posiciones organizacionales se

asignarán para ello y quien será el responsable en cada una de las acciones

necesarias.

1.3 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACION

Las ventajas de la planeación pueden sintetizarse en los siguientes

puntos:

1. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de uso

racional de los recursos.

2. Reduce los niveles de incertidumbre que se puedan presentar en

el futuro. aunque no los elimina.

3. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se

presenten. con las mayores garantías de éxito.

4. Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las

oportunidades. Establece un esquema o modelo de trabajo (plan)

y suministra las bases a través de las cuales operará la empresa.

5. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. Disminuye

al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador


magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. Reduce el

trabajo improductivo.

DESVENTAJAS

1. No se puede contar con datos precisos sobre el futuro.

2. En algunos casos. su costo puede exceder a su utilidad.

3. En ocasiones paraliza la iniciativa individual. Puede retardar la

acción.

QUE ES LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las

estrategias de la organización. Es una importante tarea que involucra todas las

funciones básicas de la administración, como planeación, organización,

dirección y control.

1.4 TIPOS DE PLANES

PASOS Y/O PROCESOS DE LA PLANEACION

Atención a la oportunidad (problema)

Todos los administradores deben hacer un análisis preliminar de posibles

oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posición a

la luz de su fortaleza y debilidades, determinar qué problemas desean resolver

y por qué y especificar qué esperan ganar. El establecimiento de objetivos

realistas depende de esta atención. La planeación requiere de un diagnóstico

realista de las situaciones de oportunidad.

Establecimientos de objetivos
El segundo paso de la planeación es establecer objetivos para toda la

empresa y después para cada unidad de trabajo subordinada.

Este se debe hacer tanto para el largo plazo como para el corto plazo.

o Los objetivos especifican los resultados esperados y señalan lo

que se tiene que hacer, en definitiva, a qué habrá de darse

prioridad y qué tendrá que lograrse mediante la red de estrategias,

políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

o Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los

que, al reflejar esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de

los departamentos más importantes.

o Los objetivos de los departamentos principales controlan a su vez

los objetivos de los departamentos subordinados, y así

sucesivamente. En otras palabras, los objetivos forman una

jerarquía. Los objetivos de los departamentos menores serán más

precisos si los administradores de subdivisiones comprenden los

objetivos generales de la empresa y las metas que se derivan de

ellos.

Desarrollo de Premisas

ANTICIPARSE A LOS HECHOS CON PRONÓSTICOS Y POLÍTICAS

Es importante que todos los administradores involucrados en la planeación

estén de acuerdo con las premisas. Más aún, el más importante principio de

premisas de planeación es este: cuanto mejor comprendan y mayor sea el

acuerdo entre los individuos encargados de la planeación respecto de la

utilización de premisas de planeación congruentes, tanto más coordinada será

la planeación de una empresa.


Los pronósticos son importantes en el desarrollo de las premisas: ¿Qué tipo

de mercados habrá? ¿Cuál será el volumen de ventas? ¿Cuáles serán los

precios? ¿Cuáles son los productos? ¿Cuáles son los adelantos técnicos?

¿Los costos? ¿Los índices salariales? ¿Las tasas y políticas fiscales? ¿Las

nuevas plantas? ¿Las políticas sobre dividendos? ¿Las condiciones políticas

y sociales? ¿Cómo se financiará la expansión? ¿Cuáles serán las tendencias

a largo plazo?

Determinación o identificación de recursos alternativos

El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar cursos de acción

alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. Casi

no hay plan para el que no existan alternativas razonables, y es frecuente que

la alternativa menos obvia sea la mejor.

El problema más común no es encontrar alternativas, sino reducir su número

a fin de analizar las más promisorias. Aun contando con técnicas matemáticas

y computadoras, hay un límite al número de alternativas susceptibles de un

análisis exhaustivo. Usualmente, el planificador debe proceder a un examen

preliminar para descubrir las posibilidades más fructíferas.

Evaluación de cursos alternativos

Tras la búsqueda de cursos alternativos y el examen de sus ventajas y

desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderándolas a la

luz de premisas y metas.

Puede ocurrir que cierto curso de acción parezca el más rentable, pero que

requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca un

prolongado período de recuperación; otro puede parecer menos redituable,


pero implican menor riesgo, y otro más puede convenir mejor a los objetivos

a largo plazo de la compañía.

Selección de un curso de acción

En este punto se adopta el plan, la toma de decisión; el administrador puede

optar por seguir uno o varios cursos de acción dependiendo del análisis y la

evaluación de cursos alternativos.

Ocasionalmente, el análisis y evaluación de cursos alternativos revelará que

dos o más son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por

seguir varios cursos de acción en lugar de uno solo, el mejor.

Formulación de planes derivados

Es raro que, una vez tomada la decisión, la planeación pueda darse por

concluida, pues lo indicado es dar un séptimo paso. Casi invariablemente se

requiere de planes derivados en apoyo al plan básico.

Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestación

Después de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el último paso

para dotarlos de significado, tal como se señaló en la explicación sobre los

diversos tipos de planes, es trasladarlos a cifras convirtiéndolos en

presupuestos. Los presupuestos generales de una empresa representan la

suma total de sus ingresos y egresos, con sus utilidades o superávit

resultantes, y de los presupuestos de las partidas de balance general más

importantes, como efectivo e inversiones de capital.


1.5 HERRAMIENTAS Y/O TECNICAS QUE SE APLICAN EN LA

PLANEACION

Estrategias y Políticas

El término “estrategia” (derivado del vocablo griego strategos, que significa

“general”) tiene muchos usos. Los expertos difieren en al menos un aspecto

primordial de las estrategias. Algunos autores consideran como parte de ellas

tanto los puntos terminales (propósito, misión, metas, objetivos) como los medios

para alcanzarlos (políticas y planes).

Otros subrayan en el proceso estratégico la importancia de los medios para

obtener los fines, por encima de los fines en sí mismo. Como se señaló

anteriormente es la determinación del propósito (o misión) y de los objetivos

básicos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de los cursos de

acción y de la asignación de recursos necesarios para cumplirlas. Por lo tanto,

los objetivos son parte de la formulación de la estrategia.

Las políticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan el

pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Su propósito es

asegurar que las decisiones no rebasen ciertos límites. Por lo general no

demandan acciones, ya que su intención se reduce a guiar a los administradores

en su compromiso con la decisión que finalmente tomen.

La esencia de las políticas es la discrecionalidad. Por su parte, las estrategias

se refieren a la dirección en que se encauzarán recursos humanos y materiales

a fin de acrecentar la posibilidad de cumplir los objetivos elegidos.


1.6 PRINCIPIOS GENERALES DE LA PLANEACION

Podemos considerar que los principios de la planeación son los siguientes:

Factibilidad. La que se prevé debe ser realizable; es inoperante elaborar

objetivos demasiado ambiciosos u optimistas que resulten imposibles de

alcanzar. Las previsiones deben ser congruentes con la realidad y las

condiciones objetivas que actúan en el ambiente. Objetividad y cuantificación.

Cuando se hacen planes. es necesario basarse en datos reales. razonamientos

precisos y exactos, más que en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos

arbitrarios. Para ello es necesario emplear técnicas estadísticas, estudios de

mercado. estudios de factibilidad. cálculos probabilísticos, modelos matemáticos

y datos numéricos. todo ello para reducir al mínimo los riesgos. Flexibilidad. Al

planear es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar

situaciones imprevistas. y que proporcionen nuevos cursos de acción que se

ajusten fácilmente a las condiciones. No establecer esos márgenes de seguridad

puede ocasionar resultados desastrosos. Cambio de estrategias. Cuando un

plan se extiende con relación al tiempo (largo plazo). será necesario rehacerlo

completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos. sino que

la empresa tendrá que modificar sus estrategias y, en consecuencia. políticas.

programas. procedimientos y presupuestos para lograrlas. Contribución a los

objetivos generales. Todo plan y los que de él se deriven deben contribuir

positivamente a asegurar los objetivos empresariales. Todos los planes

específicos de la empresa deben integrarse en un plan general y dirigirse al logro

de los propósitos y objetivos generales. de tal manera que sean consistentes y

armónicos. Eficiencia de los planes. Un plan es eficiente si cuando se le pone en


práctica da lugar a la consecución de los objetivos con un mínimo de

consecuencias imprevistas y con resultados mayores que los costos.

1.7 IMPORTANCIA DE LA PLANEACION Y ADMINISTRACION

ESTRATEGICA

La planeación es la herramienta que ayuda a los administradores a desarrollar

nuevas aptitudes y procedimientos para encarar los negocios de mañana.

Aunque también proporciona a la empresa muchas otras cosas valiosas. su

mayor aportación radica en hacer frente al cambio: el cambio de los negocios de

hoy a los de mañana. La planeación atisba en el futuro. anticipando el posible

derrotero de los acontecimientos, con el propósito de delinear el desarrollo de

nuestras acciones futuras.

1.8 ¿POR QUÉ LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ES

IMPORTANTE?

Por tres razones. La más significativa es que puede hacer la diferencia en qué

tan bien se desenvuelve una organización. Investigaciones han encontrado una

relación generalmente positiva entre la planeación estratégica y el desempeño.

En otras palabras, al parecer, las organizaciones que utilizan la administración

estratégica tienen niveles de desempeño más altos.


SUMARIO II

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

¿QUE ES ORGANIZACIÓN COMO FUNCION Y COMO ELEMENTO?

Se define organización como un grupo de personas que trabajan en conjunto

para crear valor agregado. En organizaciones lucrativas dicho valor agregado se

traduce en utilidades; en organizaciones no lucrativas, como las caritativas,

puede ser la satisfacción de necesidades. Las universidades también crean valor

agregado mediante la generación y difusión del conocimiento, y la prestación de

servicios a la comunidad o sociedad.

La organización es la unión y la coordinación de los recursos humanos,

financieros, físicos, de información y otros necesarios para la consecución de las

metas. La organización de las actividades incluye atraer a las personas a la

organización, especificar las responsabilidades de trabajo, agrupar las tareas en

unidades de trabajo, discernir y asignar los recursos y crear las condiciones para

que las personas y las cosas funcionen juntas con el objeto de alcanzar el

máximo éxito.

 DEFINICIONES DE ORGANIZACIÓN

Las Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administración,

y a su vez de algunas áreas de estudio de otras disciplinas como la Sociología,

la Economía y la Psicología. Veamos ahora algunas definiciones de distintos

autores:

"Organización es la estructura de las relaciones que deben existir entre las

funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un


organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes

y objetivos señalados" Agustín Reyes Ponce.

"Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que

integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de

aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la

realización de los fines que la propia empresa persigue" Isaac Guzmán V.

"Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos,

asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo

y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la

empresa" Koontz & ODonnell.

“La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos,

asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus

actividades hacia objetivos comunes” Joseph L. Massie.

 PROPOSITOS DE LA ORGANIZACIÓN

 Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más

eficientemente y con un mínimo esfuerzo.

 Eliminar duplicidad de trabajo.

 Establecer canales de comunicación.

 Representar la estructura oficial de la empresa

 CLASES DE ORGANIZACIÓN QUE EXISTEN

Organización formal la estructura intencional de funciones en una

empresa formalmente organizada; sin embargo, catalogar a una

organización como formal no significa que haya algo, o bien

inherentemente inflexible, o bien que la confine en exceso. Para que un


gerente pueda organizar adecuadamente la estructura debe aportar un

ambiente en el que el desempeño individual (presente y futuro) contribuya

de la manera más efectiva a las metas del grupo.

Organización informal es una red de relaciones interpersonales que

surgen cuando los individuos se asocian entre sí; de este modo, las

organizaciones informales (que no aparecen en el organigrama) podrían

incluir el grupo del taller de máquinas, los asignados al sexto piso, el grupo

que juega boliche el viernes por la noche y los que se reúnen a tomar el

café por las mañanas.

 EL PROCESO DE ORGANIZAR

Un proceso clásico de organización es el establecimiento de roles, relaciones,

autoridades y responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y

eficacia requeridas para alcanzar los objetivos. Lo que se espere de un proceso

de organización es disponer de una estructura organizativa a través de la cual

los individuos cooperan sistemáticamente para el logro de objetivos comunes.

Sus niveles

• Institucional Establecimiento de la Visión y elaboración de Estrategias.

• Intermedio Transformación de las estrategias en programas de acción.

Interacción entre un componente ligado a la incertidumbre (externa) y un

componente orientado a la certeza y a la lógica (nivel operacional)

• Operacional Ejecución cotidiana y eficiente de las tareas de la organización.

Para realizar un proceso de organización su estructura debe ser de un carácter

tal que muestre los cargos, sus relaciones, mecanismos de coordinación y

control de los miembros de la organización. A demás deben figurar los niveles


de autoridad y de responsabilidad. En el proceso de organización participan los

sistemas; para ello vamos a definirlos: Procesos, procedimientos y mecanismos

de resolución de conflictos. Se basa en el establecimiento de métricas para

evaluación de resultados. A su vez identifica los criterios de asignación de

recursos. El objetivo de la estructura es de servir como ayuda en el cumplimiento

de los procesos de negocios de la organización, en todos sus niveles.

Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la

organización. Toda organización se crea para lograr un conjunto de propósitos,

todas las finalidades se logran en forma diferente, por consiguiente, para que se

logren las metas de la organización las tareas deben ser establecidas primero.

Dividir la carga total de trabajo en actividades que pueden ser ejecutadas en

forma lógica, por una persona o grupo de personas. Las organizaciones se crean

porque el trabajo que debe realizarse no puede hacerlo una persona, de ahí que

el trabajo deba dividirse adecuadamente entre sus miembros. Por

adecuadamente entendemos, primero, que a los individuos se les asignaran las

tareas con base a su cualidad para ejecutarlas, y segundo, que a ninguna

persona, se le puede imponer una carga de trabajo demasiado pesada o ligera.

Combinar el trabajo de los miembros de la organización de modo lógico y

eficiente. A medida que una organización crece y contrata a mas personal para

llevar a cabo las actividades, se hace necesario agrupar a las personas cuya

tarea guarda relación entre sí. Ventas, recursos humanos, mercadotecnia,

producción, manufactura. A esta agrupación del trabajo suele llamarse

departamentación.
Establecer un mecanismo para coordinar el trabajo de los miembros que un poco

unitario y armonioso. A medida que los individuos y departamentos realizan sus

actividades especializadas, pueden olvidarse las metas de la organización o bien

surgir conflictos entre los miembros. Los gerentes de mercadotecnia de una

compañía pueden hacer presión para que se apruebe un presupuesto mayor de

publicidad y así estimular la demanda, aun cuando el interés general de la

compañía convenga más invertir en creces en equipo automatizado reducir los

costos.

Vigilar la eficiencia de la organización y hacer ajustes para mantenerla mejorarla.

Dado que organizar es un proceso constante, se requiere una evaluación

periódica de los cuatro pasos precedentes. A medida que la organización crece

y cambia las situaciones hay que evaluar su estructura a fin de asegurarse de

que sea compatible por una operación eficaz y eficiente para satisfacer las

necesidades presentes. La división del trabajo es fraccionar una tarea, de modo

que cada individuo sea responsable y realice un conjunto de actividades y no

toda la tarea.

 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:

1.- Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que

la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión,

contracción, nuevos productos, etc.), la que obviamente redunda en la necesidad

de efectuar cambios en la organización

2.- Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los

objetivos del grupo social.


3.- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades

eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.

4.- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e

incrementado la productividad.

5.- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y

responsabilidades.

Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las

funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un

organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes

y objetivos señalados.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MAS COMUNES

LA DEPARTAMENTALIZACION:

¿QUE ES DEPARTAMENTO?

El término departamento designa un área, una división o una unidad específica

de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño

de las actividades establecidas. Un departamento —como generalmente se

utiliza el término—puede ser la división de producción, el departamento de

ventas, la unidad de la costa oeste, la sección de investigación de mercados o la

unidad de cuentas por cobrar. En algunas empresas la terminología

departamental se utiliza con libertad, en otras, especialmente en las grandes,

una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas. Así, un

vicepresidente puede encabezar una división; un director, un departamento; un

gerente, una unidad, y un jefe, una sección.


Departamentalización por números simples

El método de departamentalización por números simples consiste en contar las

personas que habrán de desempeñar los mismos deberes y disponerlos bajo la

supervisión de un administrador. Lo esencial en este caso no son las actividades

que desarrollarán esas personas, el lugar donde trabajarán o los materiales que

emplearán, sino el hecho de que el éxito de sus empeños depende únicamente

del número de personas involucradas.

Departamentalización por función empresarial

Agrupar las actividades según las funciones de una empresa

(departamentalización por funciones de la empresa o funcional) refleja lo que

ésta hace típicamente. Dado que todas las compañías crean algo útil y deseado

por otros, sus funciones básicas son producir (crear utilidad o agregar utilidad a

un producto o servicio), vender (encontrar usuarios, pacientes, clientes,

estudiantes o miembros que estén de acuerdo en aceptar el producto o servicio

a un precio o costo) y financiar (reunir y cobrar, ahorrar y gastar eficazmente los

fondos); por tanto, resulta lógico agrupar sus actividades en departamentos

como el de ingeniería, producción, ventas (o marketing) y finanzas.

La departamentalización funcional es el sistema que más se emplea para

organizar actividades y está presente —al menos en algún nivel— en la

estructura organizacional de casi cualquier empresa. Las características de las

funciones de ventas, producción y finanzas son tan ampliamente reconocidas y

entendidas que no sólo representan la base de la organización departamental,

sino que también —y muy a menudo— la departamentalización al más alto nivel.


La coordinación de actividades entre departamentos puede lograrse mediante

reglas y procedimientos, varios aspectos de la planeación (como metas y

presupuestos), la jerarquía organizacional, las relaciones interpersonales y, en

ocasiones, los departamentos de enlace; un departamento de este tipo puede

utilizarse para tratar el diseño o los problemas de modificación entre ingeniería y

manufactura.

Departamentalización por territorio o geográfico

Amplitud de uso

La departamentalización por territorio o geográfica es común en empresas que

operan en áreas geográficas amplias, en cuyo caso puede ser importante que

las actividades de un área o territorio determinado se agrupen y asignen a un

gerente. Las empresas recurren a este método cuando se emprenden

operaciones similares en áreas geográficas distintas, como en el ensamblaje de

automóviles, las cadenas de ventas al menudeo y mayoreo, y la refinación de

petróleo. Muchas dependencias gubernamentales (independientemente de los

países de que se trate, siempre habrá una secretaría de hacienda, un banco

central, tribunales y un servicio postal, entre otras) adoptan esta forma

organizacional en su esfuerzo por proporcionar servicios similares de manera

simultánea en todo el territorio nacional. La departamentalización por territorio se

utiliza a menudo en ventas y producción, y es menor su uso en finanzas, porque

casi siempre se concentra en las oficinas centrales.


Departamentalización por productos

Esta estructura permite a la alta gerencia tanto delegar a un ejecutivo de división

una amplia autoridad sobre las funciones de manufactura, ventas, servicio e

ingeniería, relacionadas con un producto o línea de productos determinados,

como exigir a cada uno de sus gerentes un grado considerable de

responsabilidad sobre las utilidades. Para las empresas con líneas de

producción múltiples y a gran escala la agrupación de sus actividades con base

en productos o líneas de productos se ha convertido en una práctica común. Este

proceso puede considerarse en evolución, pues por lo regular las compañías que

adoptan la departamentalización por producto estuvieron organizadas por

funciones.

la organización virtual

Organización virtual es un concepto un tanto vago que designa a un grupo de

empresas o personas independientes vinculadas, casi siempre, mediante

tecnologías de la información; pueden ser proveedores, clientes y hasta

compañías competidoras. Las organizaciones virtuales pueden no tener un

organigrama ni un edificio de oficinas generales, la biblioteca moderna puede no

ser un edificio con muchos anaqueles, de hecho, quizá nunca requieran las

visitas a biblioteca: sólo se necesita una base de datos, una computadora, un

módem y una clave de acceso.

 LA IMPORTANCIA QUE TIENEN LAS ESTRUCTURAS

ORGANIZACIONALES

Las empresas requieren de una estructura para crecer y ser rentables. El diseño

de una estructura organizacional ayuda a la alta gerencia a identificar el talento


que necesita ser añadido a la empresa. La planificación de la estructura asegura

que haya suficientes recursos humanos dentro de la empresa para lograr las

metas establecidas en el plan anual de la compañía. También es importante que

las responsabilidades estén claramente definidas. Cada persona tiene una

descripción de las funciones de su trabajo y cada trabajo ocupa su propia

posición en el organigrama de la empresa.

 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada

individuo al logro de los objetivos de la empresa.

Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención de los

objetivos deseados con el mínimo coste posible.

La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se establece

de forma elaborada y con el propósito de establecer un objetivo específico. Se

caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerárquica que ordenan

las relaciones entre sus miembros.

La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de forma

espontánea entre el personal de una empresa. La organización informal es un

complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con

habilidad.

 AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: DEFINICIONES

Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la

autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán

obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).


Aquí Fayol descubre que la autoridad y la responsabilidad están relacionadas, y

la segunda es el corolario de la primera de la cual surge. Concibe la autoridad

como una combinación de factores oficiales, derivados de la posición del

gerente, y factores personales, que forman “un compuesto de inteligencia,

experiencia, crecimiento moral, servicio pasado, etc.”.

- Clases de autoridad que existen

Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros de índole jurídica,

forman el poder o la autoridad propiamente dicha; los dos últimos forman mas

bien la autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son

complementos que deben darse en cualquiera de los dos básicos.

Autoridad formal: Aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida

sobre otras personas o subordinados. La autoridad formal debe constituir

necesariamente una cadena que, en el ultimo termino,

descanse en la persona (física o moral) de quien se

deriva toda la autoridad de la empresa; Cualquier

rompimiento de esa cadena haría nulo el ejercicio de

dicha autoridad.

La autoridad formal puede ser a la vez de dos tipos:

 Autoridad lineal

 Autoridad Funcional

Ya sea que ejerza sobre una persona o un grupo de trabajo exclusivamente por

un jefe, o por varios que manden en el mismo grupo, cada uno para funciones

distintas.
Autoridad operativa: la que no ejerce directamente sobre las personas, si no

que da facultad para decidir sobre determinadas acciones: autoridad para

comprar, para cerrar una venta, para lanzar un producto, etc.

Estas decisiones deben ser respetadas y de algún modo obedecidas por otras

personas, pero directamente este tipo de autoridad se ejerce sobre actos y no

sobre personas.

Autoridad técnica: aquella que se tiene en razón del prestigio, la experiencia,

la capacidad que dan ciertos conocimientos, técnicos, prácticos, que una

persona posee en determinada materia. Es la autoridad del profesional, del

técnico o del experto cuyas opiniones se admiten por reconocer capacidad y

pericia.

Autoridad personal: la que poseen ciertos hombres en razón de sus cualidades

morales, sociales y psicológicas, etc. Que los hace adquirir un ascendiente

indiscutible sobre los demás, aun sin haber recibido autoridad formal alguna.

- Limites de la autoridad

La Autoridad se define como una potestad o facultad para realizar algo. También

es el poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada. Y

finalmente significa una o más personas revestidas de algún poder o mando.La

autoridad dentro una empresa se mide desde el punto de vista del rango o título

que poseen dentro de la organización. En este sentido, es importante distinguir

que la autoridad se relaciona con el título o cargo que la persona tiene dentro de

la empresa y no con sus características o atributos personales. Cuando una

posición de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo entrega

la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y


con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento de

las órdenes emanadas del titular de la autoridad.

- Centralización y descentralización de la autoridad

En una estructura organizativa centralizada, la autoridad para la toma de

decisiones se concentra en la parte superior y sólo unas pocas personas son los

responsables de la toma de decisiones y la creación de políticas de la

organización. En una organización descentralizada, la autoridad se delega en

todos los niveles de gestión y en la organización. Un grado de organización de

centralización o descentralización depende del grado de poder de decisión que

se distribuye a lo largo de todos los niveles.

En algunas organizaciones, los gerentes de alto nivel toman todas las decisiones

y los gerentes de niveles inferiores y empleados simplemente ejecutan las

órdenes. En el otro extremo están las organizaciones en las que la toma de

decisiones se desplaza a los gerentes que están más cerca de la acción. Las

primeras organizaciones son centralizadas y las ultimas descentralizadas.

La centralización describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra

en un solo punto de la organización. Si los gerentes de alto nivel toman las

decisiones clave de la organización con una participación escasa o nula de los

niveles inferiores, entonces la organización está' centralizada. En contraste,

cuanta más información proporcionen o las decisiones sean tomadas por los

empleados de niveles inferiores, habrá' más descentralización.

Conforme las organizaciones se vuelven más flexibles y sensibles, ha habido

una clara tendencia hacia la descentralización de la toma de decisiones. sobre

todo, en grandes empresas, los gerentes de niveles inferiores están; más cerca
de la acción” y tienen comúnmente un conocimiento más detallado de los

problemas y de la mejor manera de resolverlos que los gerentes de alto nivel.

La estructura de una organización y su grado de centralización o

descentralización depende de una serie de factores, incluyendo el tamaño de la

organización y su dispersión geográfica. En una organización muy grande y

diversificada, es poco probable que un puñado de personas posean todos los

recursos para lograr todas las metas y objetivos de la empresa. Como resultado

de ello, se hace poco práctico concentrar el poder y la autoridad de toma de

decisiones en la parte superior. Igualmente, en una organización

geográficamente dispersa, un enfoque centralizado no ser' el más eficiente, ya

que las personas con la mayor autoridad serán incapaces de supervisar

directamente las operaciones sobre una base diaria.

 TECNOLOGIA Y AGILIDAD ORGANIZACIONAL

- ¿Qué es tecnología organizacional?

Según Weihrich y Koontz (1994), define a la tecnología como la suma total del

conocimiento que se tiene de las formas de hacer las cosas, esta incluye

técnicas e invenciones, con un amplio conocimiento organizado sobre todas las

cosas. Algunos de los beneficios de la tecnología son: mayor productividad,

estándares más altos de vida, más tiempo de descanso y una variedad de

productos.

De acuerdo con la tecnología se han tenido amplias y fuertes repercusiones,

en distintos avances. Para poder comprender mejor la gama del cambio

tecnológico considérese las siguientes categorías:


1.- Una mayor capacidad para dominar el tiempo y la distancia para el

movimiento de productos de un lugar a otro.

2.- Una mayor capacidad para diseñar nuevos materiales y cambiar las

propiedades de otros para que satisfagan mejor las necesidades.

3.- Mecanización y automatización de proceso físicos: por ejemplo en una

fábrica textil el número de dispositivos que ahorran la mano de obra. (Weihrich

y Koontz, 1994).

El concepto de tecnología organizacional y para efectos del presente estudio, lo

entendemos como el conjunto de conocimientos, métodos y procesos que se

utilizan para transformar las entradas a la organización (recursos, personas,

equipos, información) en productos finales (bienes y servicios) que la

organización envía de nuevo al medio ambiente externo. Esta transformación

sucede en todas las organizaciones, sean fábricas, bancos, Empresas

financieras, hospitales, etc.

Los autores que se han interesado en la influencia de la tecnología sobre la

organización, la ubican lejos de ser neutral y racional. Afirman que toda

decisión tecnológica es también una decisión social por lo tanto subordinada a

los intereses de grupos y de poderes específicos en la organización

empresarial.

Ahora bien, si ubicamos la tecnología desde la concepción funcional de las

organizaciones se tendrá que plantear como una variable independiente, que

determina a la vez la estructura organizacional y los comportamientos de las

personas al interior de la misma. La tecnología tiene la propiedad de determinar

la naturaleza de la estructura organizacional y el comportamiento


organizacional de la empresa. Esto se conoce como el imperativo tecnológico,

y se refiere al hecho que la tecnología no solamente tiene influencia sino que

determina la estructura de la organización y su comportamiento.

La tecnología como variable organizacional que influye sobre la organización y

sobre los demás recursos, y en capacidad de garantizar mayor y mejor

desempeño en los objetivos generales de la organización, crea diferentes

niveles de poder en las personas o instancias organizativas que tiene o

trabajan este saber.

- ¿Qué es agilidad organizacional?

La agilidad organizacional es un imperativo estratégico. A mayor autonomía

mayor agilidad, y a mayor agilidad mayor efectividad. Sin embargo la agilidad

de las decisiones y acciones debe estar organizada por un propósito

compartido y por valores centrales compartidos, para que sean conducentes al

logro empresario.

Los líderes estratégicos deben crear el contexto para que los integrantes de

una organización logren mejoras de su efectividad en circunstancias

competitivas dinámicas, complejas, inciertas, ambiguas y de cambio acelerado.

Se puede definir la administración, como un elemento presente en toda

organización cuya práctica es esencial para garantizar la coordinación de los

esfuerzos individuales para crear un superávit.

Consta de cinco funciones gerenciales: planear, organizar, integrar personal,

dirigir, y controlar. Tomando en cuenta los factores del ambiente externo de la


organización: factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos y éticos. Y

el modo en el que cada uno de estos afecta a la propia organización.

- Ventajas y desventajas de las mismas

Tecnología Organizacional

Ventajas:

 Permite la comunicación e interacción.

 Aumenta la productividad económica.

 Permite el desarrollo y la enseñanza.

 Fomentan las habilidades.

 Fomenta la actividad comercial.

 Permite la investigación sobre las mismas tecnologías.

Desventajas:

 Menor seguridad.

 Existe el inadecuado manejo de las herramientas tecnológicas.

 La privacidad en ciertos casos es violentada.

 Existe la suplantación de la personalidad, así como la delincuencia.

Agilidad organizacional

Ventajas

 Permite competitividad en escala global

 Flexibilidad de fuerza de trabajo y habilidad para hacer las tareas

 Costos administrativos reducidos

Desventajas

 Especialización

 Eficiencia y productividad
 Falta de trabajo en equipo

 Control de supervisión difícil

Organización con tramos estrechos

Ventajas

 1- Estrecha supervisión.

 2- Estricto control.

 3- Rápida comunicación entre subordinados y superiores.

Desventajas

 1- Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los

subordinados.

 2- Muchos niveles administrativos.

 3- Altos costos a causa de los numerosos niveles.

 4- Excesiva distancia entre el nivel más bajo y él más alto.

Organización con tramos amplios

Ventajas

 1- Los superiores se ven obligados a delegar.

 2- Se deben establecer políticas claras.

 3- Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados.

Desventajas

 1- Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos

de botella en las decisiones.


 2- Riesgo de pérdida de control para el superior.

 3- Se requiere de administradores de calidad excepcional.