DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN Y ESTUDIOS

PLAN GENERAL DE DESARROLLO DE LA UNIVERSIDAD

Guía metodológica

Construcción de Misión , Valores compartidos y Visión Institucional

“Ningún viento es favorable

a quien navega sin destino”.
Seneca

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INDICE

Presentación
1 Antecedentes generales de planificación 4
2 Objetivos del proceso 4
3 Definición Metodológica 5
3.1 Elementos de visión Estratégica 6
misión 7
Valores Compartidos 7
Visión 8
3.2 Metodología de Metaplan o moderación de grupos: 9
3.3 Descripción metodológica del proceso 10
4 Metodología de sistematización 12
4.1 Construcción base de una bases de datos 12
4.2 Transcripción de la Información de los Talleres 12
4.3 Filtro de pertinencia: 12
4.4 Agrupación de títulos en meta-títulos 13
4.5 Análisis de frecuencia de meta-títulos 14
4.6 Análisis de contendido y significado 15
4.7 Identificación de ideas antagónicas 15
4.8 Propuesta de redacción 15
Anexo Bibliografía 16

____________________________________________________________________________________ 2
 PRESENTACION

La presente guía ha sido elaborada, por la Dirección de Planificación

y Estudios de la Universidad del Bío-Bío a partir del proceso de
Planificación que ha desarrollado la Institución para construir su Plan
General de Desarrollo Universitario para el 2005 al 2009. Este proceso de
planificación consta de cuatro etapas consecutivas: (1) Definición de la
Visión, Misión y Valores compartidos, (2) Diagnóstico y Definición de Líneas
Estratégicas y Objetivos Generales, (3) Definición de Objetivos Específicos,
Actividades, Metas e Indicadores y (4) Elaboración de Planes Operativos
Anuales y Documento Final PGDU.

En este documento se presentan el diseño y contenido metodológico

para la realización de la primera etapa del Plan : Definición de Misión ,
Valores compartidos y Visión de la Institución. Constituyendo una
guía de trabajo para la implementación de procesos similares en otras
organizaciones.

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 1. Antecedentes generales de planificación

Se entiende por planificación Estratégica al proceso mediante la cual se decide la direccionalidad de

las organizaciones, se fijan objetivos futuros y se trazan trayectorias para la consecución de tales objetivos.
También, la planificación permite el equilibrio adaptativo de la organización a su entorno procurando
responder eficientemente a las demandas ambientales a partir de un flujo constante de información. 1

Las experiencias de planificación estratégica exitosas, tanto nacionales como internacionales, nos
muestran que para que este proceso sea efectivo las propuestas de acciones deben partir de un
compromiso previo de ejecución por parte de los actores involucrados.

Al igual que otras acciones en la organización, la planificación estratégica se basa en un proceso

conversacional 2 en el cual los individuos pertenecientes a la organización toman acuerdos con respecto a la
construcción de su futuro, generan conversaciones para la acción y desarrollan nuevas prácticas a partir de
los aprendizajes. El proceso se traduce en un conjunto de elementos organizados coherentemente a
través de un PLAN. En este contexto, lo que caracteriza a los Planes Estratégicos de Desarrollo es la
definición de una dirección estratégica consensuada y compartida , que orienta las decisiones y acciones
de la organización y de su vinculación con el entorno .

2. Objetivos del proceso

El Objetivo de esta primera etapa de planificación es obtener Una “ Visión, misión y Valores de la
Institución, definidos participativamente y compartidos con los integrantes de la organización ”.

El proceso se centra en establecer el contexto organizacional dentro del cual se toman las
decisiones estratégicas en la organización, en otras palabras, es proporcionar el enfoque y dirección
estratégica para la gestión . Este proceso puede darse a través de distintas instancias, como por ejemplo,
una comisión de trabajo, el equipo directivo, o un equipo de construcción participativa de la organización.

1
Agencia de cooperación alemana/ Luzo Consul. 1999
2
Rafael Echeverría “ Ontología del Lenguaje “ 1998

____________________________________________________________________________________ 4
 En este caso, se ha establecido que el proceso de construcción debe ser participativo fundamentado
en los siguientes aspectos :

Considerando que el Plan de Desarrollo es un Instrumento consultivo y no normativo, para que su

realización se lleve a cabo y sea socializado y consultado por la comunidad, requiere que las personas
que son parte de la organización lo validen y lo sientan propio, para lo cual es indispensable que en
Plan se vean reflejados los anhelos y aspiraciones colectivas, y esto se logra a través de un proceso
de dialogo en el cual se planteen las ideas de todos, se consensuen puntos de vistas y desacuerdos y
se comprometa su colaboración en la ejecución;

La construcción de un discurso compartido sobre el rol y rumbo que la organización debe tomar, con
un sentido para sus integrantes, más allá de las definiciones conceptuales tradicionales, permite una
mayor acertividad en la toma de decisiones y eficiencia en la gestión, ya que los miembros de la
organización (desde su rol o función) realizan las acciones, toman decisiones, generan condiciones e
identifican las operaciones a partir de una base conceptual, que involucra inquietudes y aspiraciones
comunes, ahornado tiempo y recursos . Este punto es relevante al considerar que el entorno en el cual
se desarrollan las organizaciones es de constante cambio, por lo que el mantener el sentido y flexibilizar
las acciones es una herramienta de competitividad ya que permite mantener los objetivos de largo plazo
adecuándose a los cambios del entorno.

Las organizaciones funcionan y realizan acciones coordinadas dentro de los límites que sus
capacidades les permiten y esto está dado en su visión compartida, una historia común a cerca de lo
que es posible realizar y un compromiso compartido de realizar esta visión en conjunto. Esta condición
significa que a partir de lo que creen que son capaces de hacer y de aprender generan resultados que
les permiten innovar, crear nuevas posibilidades y proyectarse a futuro. En este sentido, la realización
de un proceso participativo de construcción de una visión Estratégica en la organización, permite
generar un Plan que se basa en las competencias, habilidades y oportunidades que los integrantes de
la organización visualizan como acciones posible, y por tanto, se sustenta sobre las capacidades
existentes en la organización para construir, innovar, aprender y desarrollar.

____________________________________________________________________________________ 5
3. Definición Metodológica:

Considerando el objetivo de esta etapa, el diseño de la metodología se centra en tres aspectos :

permitir el dialogo y la participación efectiva de las personas de la organización , en la adecuada definición
de Misión , Valores Compartidos y Visión de la Institución y la adecuada sistematización y análisis de la
información primaria generada.

Visión estratégica como una metodología para administrar y ordenar los cambios de la organización
hacia un objetivo común, Esta visión o dirección estratégica (strategic Management) tiene sus fuentes
teóricas y prácticas en la propia planeación estratégica y sus metodologías de análisis, así como en los
estudios de cultura organizacional y empresarial que encontramos en obras de autores como Peters y
Waterman,, Kenichi Ohmae; y Michael E. Porter, quienes incorporan, definitivamente, el concepto de Ventajas
Competitivas al quehacer organizacional. Unas de las más contundentes contribuciones en términos prácticos
provienen, también, de la Escuela de Peter Drucker, Tom Peters, Peter M. Senge y del concepto de Enfoque
de Al Ries, "No pierda el enfoque, ya que es el único futuro de su empresa" (Ries, 1996).

También se utiliza el método de Metaplan o Moderación de grupos que surgió en los años 70 en
Alemania en el contexto de los movimientos sociales pro-cambio, que en las universidades, empresas,
iglesias, y comunidades estaban caracterizados por una creciente exigencia de participación. También
encontramos elementos de este enfoque en la educación Popular de Paulo Freire o en el enfoque de la
Investigación Acción Participativa (cuyo representante más conocido es el sociólogo colombiano Orlando Fals
Borda), pero con su componente técnico de la visualización se originó en Alemania.

Para la sistematización y analizáis de la información generada se utilizaron distintas técnicas y

herramientas que dieron paso a un método específico de trabajo, que se profundiza en el punto 4 de la
Guía, a través del cual se puede identificar la base de consensos que existe con respecto a los ámbitos
abordados y el significado que tienen estos conceptos para los integrantes de la organización .

____________________________________________________________________________________ 6
 3.1 Elementos de visión Estratégica:

El fundamento de la visión estratégica es la adaptación al entorno con fines de supervivencia y

crecimiento, lo que implica un modelo de gestión institucional hacia el desarrollo de la empresa en su
entorno interno y hacia su medio ambiente, a diferencia de otras metodología que se enfocan sólo al
mejoramiento interno.

Al revisar biografía sobre planificación estratégica, los enfoques plantean distintas formas para realizar
el proceso. Al respecto, cabe señalar que al seleccionar un modelo se condiciona el tipo de resultados a
obtener, por lo que en la definición se deben considerar los objetivos propuestos. En la mayoría de los
proceso desarrollados en universidades de plantea iniciar el proceso con la definición de la Misión y luego la
visión3 , lo que genera como resultado un Plan con énfasis en las capacidades y oportunidades.

Considerando los objetivos planteados y las características de la organización, en este caso, se define
iniciar el proceso con la definición de Misión y luego de Visión . Lo que es recomendable para organizaciones
de aciones complejas, es decir que realizan mas de una actividad relevante [3]. Dado que la Universidad ya
tiene perfilada una misión desde su fundación, y lo que se busca es precisarla, buscar los elementos
diferenciadores que la haga atractiva y así alcanzar el sueño que se expresa en la visión.

a) MISION :

Es la razón de ser de una Organización, es el “¿por qué?” de su existencia, expresada en la

declaración duradera y permanente de los objetivos que determinan su creación y por tanto es la “finalidad”
para la cual fue creada que, además, la distingue de otras organizaciones similares.

La misión es una definición de la organización con respecto a su identidad (¿quién es?), a su

“negocio” , servicios, productos o acciones que realiza (¿para que existe?) y de qué necesidades, o peticiones
se hace cargo (¿a quiénes sirve?).

En el caso de una organización compleja , es decir que desarrolla más una actividad relevante, la
expresión de su misión debe identificar su contribución a nivel corporativo, en donde todas sus acciones se
vean reflejadas.

3
Ver Administración estratégica un enfoque integrado” , Carles hill/ Garet Jones . 1996

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 Esta definición de misión es relativamente estable en el tiempo, ya que si bien las organizaciones
cambian, estos cambios se producen dentro de una identidad continua, y en este sentido, la misión es una
formulación a tiempo presente y permanente, lo que cambia en el tiempo es la expresión de la misión según
las demandas y requerimientos internos y del entorno.

La construcción de la misión se trabaja a partir de la búsqueda de respuestas a las Interrogantes:

¿quiénes somos? , ¿para qué existimos? y ¿a quiénes servimos?. En su conjunto, estas preguntas responden
a la interrogante ¿Cuál es la misión de la organización? 4

b) VALORES COMPARTIDOS

Los valores son aprendizajes estratégicos estables en el tiempo que inspiran la gestión y la rectitud
de los actos de las personas que integran la organización 5, y por tanto, se organizan y codifican en la forma
cómo enfrentan sus acciones, la toma de decisiones y la vinculación con el entorno, es decir, conforman la
base de la cultura organizacional.

Este aspecto es de vital importancia si consideramos que cualquier acción desarrollada por la
organización afecta el bienestar de sus integrantes y a su entorno. En consecuencia, la declaración y
promoción de los “valores institucionales“ o “principios valóricos de la organización” tienen por objetivo
generar un contexto en la organización para que las personas puedan distinguir y analizar las implicancias
en la toma de decisiones y acciones que realizan, mas que señalar la diferencia entre los “bueno“ y lo
“malo”.

Es así como el conjunto de valores de la organización constituye el principio por el cual se rigen las
prácticas que les son propias, llegando a constituir un factor de distinción de la organización frente a otras
similares, y en este sentido, le son inherentes a su misión, ya que son elementos constituyentes y
esenciales de su razón de ser. Por lo que en el análisis de los valores se privilegia un examen más amplio
de la organización y de su funcionamiento, por sobre las percepciones individuales o personales sobre el
tema, lo que permite identificar aquellos valores que son propios de la institución, dado lo que es, más allá de
los que cada persona tiene.

4
Peter Druckert, Gerencia en Tiempos Difíciles, 1991 platea como pregunta central :”¿ Cuál es nuestro
Negocio?.”

____________________________________________________________________________________ 8
 Para su formulación o definición se pueden plantear dos interrogantes: ¿Qué valores rigen
nuestra organización?, destinada a identificar el conjunto de principios o valores que actualmente están
presentes en las prácticas organizacionales, o bien, ¿Cuáles valores son propios a nuestra Organización?
que nos permite identificar aquellos valores que estando presentes o no, hoy, deben ser parte de nuestra
organización y por lo tanto deben desarrollarse.

c) VISION :

La visión es el conjunto de ideas que esbozan un estado deseado por la organización en el futuro,
es por tanto el “sueño” o “imagen” de lo que desea alcanzar en un tiempo determinado y debe constituir el
“norte” hacia donde se quiere llegar .

Las Visiones son las imágenes de realidad futura que tiene, tanto la institución, como nosotros -como
personas particulares- en función de los deseos, sueños, ideales, valores y creencias. La construcción de la
Visión debe tener las siguientes consideraciones :

Realista y posible de alcanzar, para que el esfuerzo en la acciones tenga sentido para los integrantes de
la organización .
Positiva y alentadora, para que en su consecución congregue los esfuerzos personales y del conjunto
de la organización.
Orientada a objetivos y metas, es decir que en su construcción se vea qué se pretende lograr y éste
sea el “ norte” .
Consistente con la Misión .
Su construcción se da dentro del contexto social, político, económico, cultural y ambiental en que
interactúa la organización .

El desarrollo de este concepto se puede realizar a través de la interrogante ¿Cómo quiero que sea
nuestra Organización en X años más? , que considera la esencia de la visión a construir. Esta pregunta
induce al análisis sobre los atributos y sentido que se quiere a tener a futuro.

5
Salvador García y Simon I Dolan

____________________________________________________________________________________ 9
 3.2 Metodología de Metaplan o moderación de grupos:

El Metaplan es una técnica de visualización que permite que un grupo de personas tenga a la vista
los contenidos de sus reflexiones, intercambio de opiniones y todos los elementos para que, en colectivo y de
manera democrática, puedan arribar a decisiones o conclusiones comunes. La utilización de esta técnica
permite un abandono del ámbito personal y da paso a la construcción colectiva.

Se sugiere su utilización para la realización de diagnósticos participativos o para obtener una idea
general de las percepciones y reacciones de las persona frente a una propuesta , evento o quiebre. Su
aplicación en este tipo de procesos tiene las siguientes ventajas:

• Permite la participación de todos en forma igualitaria, ya que para la persona el hecho de que su
contribución haya sido escrita significa que su mensaje ha sido recibido y duplicado. La persona se
identifica con los resultados al confirmar que sus aportes han sido fijados en el tablero.
• Se hace mas eficiente el proceso de discusión y llegar a consensos ya que las declaraciones
visualizadas facilitan una interpretación similar entre todos los participantes y por tanto agrupar ideas;
con ello, aumenta la posibilidad de discutir concretamente los problemas y concentrar a todos en un
punto común.
• Permite levantar una registro de la discusión : a través del método se hace evidente para todos las
declaraciones e ideas (puestas en tarjetas), las controversias y resultados, los cuales son
inmediatamente presentados y fijados en los tableros o paneles de trabajo. De esa forma no surgen
dificultades posteriores en el caso de determinaciones, conclusiones, documentaciones, transmisión de
informaciones e interpretaciones.

La técnica de Metaplan tiene una secuencia metodología que se inicia con la descripción del
concepto sobre el cual se quiere discutir, luego , considerado los objetivos a los cuales se quiere llegar con la
discusión se propone una pregunta que facilite y oriente la discusión. A partir de la interrogante se realiza
una lluvia de ideas, en la que las personas visualizan sus opiniones e ideas escribiéndolas en tarjetas, se
da un tiempo de entre 5 a 10 minutos para escribirlas. Luego se reúnen todas las tarjetas y se colocan o
pinchan en un tablero leyendo cada una en voz alta. Se agrupan las tarjetas que tratan ideas directamente
relacionadas y a estas agrupación se les pone una “titulo “ que las contenga y represente a todas. La
secuencia termina con la lectura en voz alta de los títulos y sus tarjeta y la aprobación de grupo de los
resultados obtenidos .

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 Este ejercicio de visualización requiere como materiales mínimos: tarjetas de colores , plumones,
alfileres o pinchos , un panel y pegamento.

3.3 Descripción metodológica del proceso.

Este tipo de metodologías se aplica en talleres de trabajo que permitan un dialogo efectivo hacia los
objetivos propuestos, el cual debe estar constituido por un máximo de 20 personas, para permitir la calidad
en la participación y desarrollo del taller, los contenidos de esta etapa pueden ser desarrollados en un día
de trabajo ( 6 a 7 hrs) como máximo.

Primer Paso
El desarrollo de la metodología Metaplan se inicia con la presentación del moderador o conductor de los
objetivos de trabajo a realizar que en esta caso es “Identificar , consensuar y declarar elementos de la
Misión , Valores Compartidos y Visión de la Organización” , siendo de gran importancia que los asistentes
compartan las expectativas con respecto a lo que se va a realizar. También en esta etapa se realiza una
explicación de la metodología Metaplan y de las reglas para utilizar las tarjetas

Segundo Paso
Se realiza una contextualización del tema a tratar , con el fin de que los asistentes manejen una base
conceptual común antes de iniciar el trabajo. Como ha sido mencionado anteriormente, se trabaja primero
con la Misión , luego los Valores Compartido y posteriormente la Visión, por lo que para cada uno de ellos se
repite la secuencia metodológica que se inicia con la conceptualización y motivación al tema. La
conceptualización pude ser acompañada de elementos motivadores como un ejercicio de imaginería o textos
sobre los temas a tratar que ya existan en la organización .

Tercer Paso
El Moderador o conductor introduce la discusión a través de una pregunta abierta sobre el tema
(relacionada con los objetivos perseguidos), la cual es visualizada para todos los asistentes y de ser
necesario se aclara . En este caso se trabaja con las siguientes preguntas orientadoras:
Misión : ¿Cuál es la Misión de la organización? que se pude trabajar con una o mas de las siguientes
preguntas complementarias ¿Quiénes somos? , ¿Para que existimos? y/o ¿A quiénes servimos?
Valores : ¿Qué valores sustentan nuestra Organización?; ¿Cuáles valores son propios de nuestra
organización?
Visón :¿Cómo queremos ser en xx años más?, ¿Cómo imagino a la organización en xx años más?,

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 Se realiza una lluvia de ideas, las opiniones se registran en tarjetas, y se pinchan todas las tarjetas
en el Panel de trabajo

Cuarto Paso
Se agrupan todas las tarjetas que expresan una misma idea, para lo cual se toma una tarjeta y se pide al
autor que explique su idea, luego se les pregunta a los demás participantes si alguien más puso una idea
similar y se colocan en línea debajo de la tarjeta seleccionada, si no hay mas ideas similares, se toma otra
tarjeta y se repite la rutina hasta que no queda ninguna tarjeta sin agrupar aún cuando sea de a una.

Quinto Paso .
Una vez que termina la agrupación de tarjetas por ideas similares , se coloca un “titulo” o idea general que
agrupa a todas las de la fila, la cual, debe ser propuesta por el grupo y ser consensuada; esto se hace para
cada agrupación de tarjetas. Durante el ejercicio es posible que las personas modifiquen la ubicación de sus
tarjetas.

Paso Final
Para terminar el ejercicio se lee la pregunta y todos los títulos, se consulta a los asistentes si están de
acuerdo con lo expresado, y si corresponde, se realizan las modificaciones hasta que exista consenso.
Al finalizar el trabajo del tema tratado, se pegan las tareas en los papelógrafo donde han sido puestas y se
transcriben.

Para la aplicar esta metodología se requiere un facilitador o moderador de grupo, con el fin de
motivar y facilitar el proceso de participación e interacción entre los participantes, mantener la dirección
metodológica y orientar la discusión hacia los objetivos propuestos .

4 Metodología de sistematización.

La sistematización de los talleres es un proceso que considera la transcripción, análisis e

interpretación de la información recogida en la primera etapa. Esta metodología de análisis permite
identificar las “ideas” que tienen un mayor grado de consenso entre las personas y complementariamente
saber qué “significado“ tienen esas ideas para la organización .

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La secuencia de sistematización considera tres momentos :

Transcripción y depuración de la Información de los talleres.

Agrupación y Análisis de ideas afines.
Análisis de contenido y redacción.

A continuación se realiza una descripción detallada del proceso de sistematización :

4.1 Construcción base de una bases de datos:

Esta etapa se considera relevante cuando se realizan más de dos talleres y por tanto se tiene un
volumen de información que no es posible ordenarla manualmente . En esta etapa se construye una
bases de datos en Planilla Excel que permite ordenar la información para generar reportes, filtros y
búsquedas que facilitan el análisis de las tarjetas.
Esta base de datos debe tener al menos los siguientes campos por cada uno de los Conceptos
discutido en los talleres:
Fecha: Fecha de realización del Taller
Taller: Identificación del Taller (participantes y Número de taller)
Identificación del Concepto (Misión, Valores y Visión)
Pregunta Orientadora: Se refiere a la pregunta con la cual se facilitó la discusión del concepto en
el talleres.
Títulos: Se refiere a los títulos que fueron asignados en los Talleres a un conjunto de ideas y
opiniones similares de los participantes respecto a las preguntas orientadoras de los conceptos
Contenido de la Tarjeta: Son las opiniones e ideas de los participantes respecto a la pregunta
orientadora que fueron respondidas en los Talleres.

4.2 Transcripción de la Información de los Talleres :

Se Ingresan los textos registrados en cada tarjeta a la base de datos, de manera tal de preservar cada
una de las opiniones e ideas señaladas por los participantes ordenadas por título, pregunta, concepto y
taller. Como así también, se registran los participantes en cada uno de los talleres por nombre, más una
descripción del taller (número , organizaciones etc.)

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4.3 Filtro de pertinencia:
Dado que en los talleres se reciben todo tipos de opiniones en torno a los conceptos discutidos;
algunas de las ideas pueden no guardar directa relación con los conceptos tratados, tales como
referencias a debilidades, amenazas y otras; por lo tanto, es necesario aplicar un filtro o depuración a la
información de los títulos, de modo que las opiniones no pertinentes a la discusión fuesen almacenadas
para ser consideradas en etapas siguientes o bien para ser indicadas en el proceso pero no en el
análisis.

4.4 Agrupación de títulos en meta-títulos:

Siguiendo el mismo esquema aplicado en los talleres, en orden a agrupar tarjetas bajo títulos, en esta
etapa se procede a agrupar las tarjetas con los títulos bajo un nuevo título, que se denomina “meta-
título”.

El criterio a utilizar para la agrupación de los títulos es que las idea expresadas tengan equivalencia en
sentido. Gráficamente, esta etapa se puede representar de la siguiente forma:

Pregunta orientadora

Taller Taller
¿Qué ... ? ¿Qué ... ?

Título Título Título Título

Idea A Idea D Título Idea H Idea K Título

Idea B Idea F Idea G Idea I Idea L Idea M

Idea C Idea J

Taller 1
Taller 1
¿Quiénes Taller
somos?
¿Quiénes CONCEPTO
somos? ¿Qué ... ?
Título Título
Título Título
Título Título Meta-título Meta-título Meta-título
Idea A Idea D Título
Idea A Idea D Título
Idea A Idea D Título Título Título Título
Idea B Idea F Idea G
Idea B Idea F Idea G
Idea B Idea F Idea G Título Título
Idea C
Idea C
Idea C Título Meta-título

Título Título

Título

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4.5 Análisis de frecuencia de meta-títulos:
El propósito del análisis de frecuencia de los meta- título, es identificar el consenso y recurrencia de las
ideas contenidas en los talleres; se expresa como el número de talleres en que estuvo presente la idea a
que hace referencia el meta-título. A mayor presencia de la idea señalada en un meta-título, mayor será
el consenso que obtiene la idea, y a la inversa, a menor número de talleres menor consenso en la idea.

TALLER
25
1 2 3 ... 25 1
taller
META-TÍTULOS
Meta-título A 1 0 1 iA 0 NA
Meta-título B 1 1 1 Ib 1 NB
Meta-título C 0 0 1 IC 0 NC
...
Meta-título Z 1 0 0 IZ 1 NZ

Donde: iL = 1 si la idea del meta-título estuvo presente en el Taller.

0 en caso contrario.

4.6 Análisis de contendido y significado:

El análisis de contenidos está orientado al sondeo cualitativo de los conceptos claves contenidos en los
Meta Títulos, que generan ideas y sentidos, que pueden integrar y ser parte de las declaraciones de cada
uno de los conceptos (Misión, Valores y Visión).

Para realizar este análisis se desarrollan los siguientes pasos:

• Se examinan los Meta Titulo, para identificar un concepto o una pregunta orientadora.

• Se examinan, los contenidos de las Tarjetas que dieron origen a los títulos, que integran el Meta Título,
para buscar significados y sentidos a los conceptos o preguntas claves.

• Los conceptos claves y sus significados, se constituyen en elementos de la definición de los conceptos
estratégicos (Misión, Valores y Visión).

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4.7 Identificación de ideas antagónicas:
Definido el alcance y significado de los meta-títulos, éstos se proceden a comparar entre sí en una matriz
de doble entrada para identificar ideas que sean antagónicas. Esta identificación hace posible que todas
las ideas sean consideradas en la definición del concepto (Misión, Valores y Visión), excluyéndose sólo
aquellas que sean contrarias a las ideas de consenso.
La matriz de doble entrada utilizada en la comparación se indica en la siguiente figura:

Meta-título A Meta-título B Meta-título C ... Meta-título Z

Meta-título A 0 Mti Mti+1 Mti+n
Meta-título B Mtj 0 Mtj Mtj+n
Meta-título C . 0
. 0
Meta-título Z . . . . 0

Donde: Mti = 1 si Meta-título i es antagónico con Meta-título j.

0 en caso contrario.

4.8 Propuesta de redacción:

Para redactar la declaración de Misión, Valores y Visión, se ordenan los meta-títulos de tal manera que
constituyan una respuesta a las preguntas orientadoras que definen la Misión, Valores y Visión.

Misión:
¿ cual es la Misión de la organización? ¿ Quienes somos? .
¿Para que Existimos?.
¿ y a quienes servimos?

Valores:
¿Qué valores deben sustentar a nuestra Organización?

Visión:
¿Cómo quiero que sea nuestra Organización en XX años más?

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Anexo Bibliografía :

1.- Administración estratégica , un enfoque integrado “, Charles Hill/ Gareth Jones.

2.- Ontología del Lenguaje . Rafael Echeverría.
3.- Peter Drucker, Gerencia en Tiempos Difíciles, 1991.
5.- Management en planificación estratégica, publicaciones El diario .
6.- Apunte :”Moderación y Dirección de Grupos” . Direccion de Planificación de la UBB

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