CASO 10: MÁS ALLÁ DE LA CALIDAD: PASIÓN POR

LAS PERSONAS
“BBVA va a seguir sorprendiendo en los próximos años. Vamos a hacer cosas inéditas.
Tendremos que trabajar duro, seguir buscando ideas nuevas para anticiparnos al
mercado y sorprender a nuestros clientes. Reinventar el negocio.” (Francisco González,
Febrero de 2005).

BBVA es un grupo multinacional de servicios financieros formado por personas: más de

88.000 empleados, 35 millones de clientes y más de 1 millón de accionistas, de 32
países.

En BBVA, entendemos que la globalización nos proporciona la oportunidad de ser el

mayor banco del mundo hispano hablante y que la revolución tecnológica del siglo XXI
nos permite además adoptar las estrategias empresariales más avanzadas y
generadoras de valor.

A la luz de los cambios existentes en el entorno global, creemos que la gestión de la

innovación va a ser la gran palanca de progreso para los próximos años y por ello le
vamos a dedicar todo nuestro esfuerzo. El despliegue de cultura y modelos de Calidad
han sido una buenísima escuela para plantear ahora introducir nuevos valores que nos
permitan dar un salto importante en la forma de entender los negocios. Todo lo nuevo,
impone respeto. En entornos de éxito, si cabe, introducir novedades es aún más
complicado, pero imprescindible, si se posee un visión “largoplacista” en la que la meta
es conseguir crecimientos de forma sostenida en el tiempo, tanto por saber explotar los
negocios actuales en los que se opera, como por ser capaz de explorar nuevas
oportunidades de negocio. La banca de los próximos 15 años poco va a tener que ver
con la de los pasados 20.

La Innovación entendida como una nueva forma de hacer, como una nueva cultura,
como un nuevo modelo de negocio donde el CLIENTE es el centro de nuestro negocio y
además nuestra mayor fuente de inspiración a la hora de detectar nuevas fuentes de
crecimiento estable y sostenible.

Si anteriormente la innovación se vinculaba más a lo tecnológico, en la actualidad pasa

a ser la esencia propia de la estrategia empresarial: la revolución en la gestión pasa por
la introducción del cliente en el punto más alto de la pirámide de la compañía, a partir
de él, toda ella se orientará y reorientará, por complejo que sea, y repercusiones
organizacionales que conlleve.

El único objetivo será conocer con profundidad al cliente, sus necesidades, su

ponderación de atributos, y en consecuencia, llegar a suministrarle los servicios que le
satisfagan. En realidad, esta innovación convierte en irrelevante el entorno competitivo
actual por el hecho de ofrecer al cliente un valor fundamentalmente nuevo y superior
en los mercados ahora existentes y en los nuevos mercados que se van a crear gracias
e él (innovación de valor).

Como hemos podido apreciar en los últimos 10 años, la Calidad total o Business
Excellence ha conseguido ser hasta ahora la pieza angular catalizadora de los cambios
de las grandes corporaciones en el mundo. Estos cambios han requerido una forma
abierta de pensar y afrontar el futuro de los negocios. La convivencia de Innovación y
Calidad Total está siendo (y será) fácil porque:

 las dos trabajan para la mejora interna o externa (incremental o rupturista, si

es necesario)
 las dos necesitan provocar un cambio cultural en las organizaciones
 las dos aspiran a la excelencia
  el foco para la detección de oportunidades empieza y acaba en el CLIENTE.

Así lo hemos entendido en BBVA de forma que Calidad Corporativa ha incluido una
unidad más, “Esquemas de innovación” dentro del Área de innovación de Negocio.
Esquemas de innovación tiene como misión proveer al Grupo de herramientas y
metodologías de gestión de la innovación. La mezcla de capacidades y talento junto con
rigor metodológico creemos que puede ser una buena fórmula para permitir que aflore
lo mejor de todos nosotros.

Las barreras culturales y de ceñirse a la “cuadrícula” de nuestro día a día se irán

rompiendo gracias a la generación de un “ecosistema de la innovación” en el que no
sólo se permita “salir de la caja” sino que se fomente como ejercicio recurrente.

A fin de cuentas, estamos hablando de una ACTITUD común que une los dos
conceptos, de mejora e innovación, que además puede posibilitar el encontrar
herramientas de desarrollo de gran complementariedad.

En BBVA estamos impulsando una NUEVA CULTURA DE MANAGEMENT, la cual nos va a

permitir combinar presente (Calidad) con futuro (Innovación) para vincular aún más a
nuestros clientes actuales y captar a clientes futuros.

Como enuncia Cornella, el truco no está en saber escuchar a nuestros clientes, sino en
saber “leerlos” con objeto de entender mejor lo que pueda encajar con ellos.

Calidad: El concepto de Calidad en BBVA, se sitúa en un pragmatismo orientado al

cliente resumido bajo la expresión “Calidad es lo que el negocio quiere que sea”. En
BBVA creemos que vender MEJOR es vender MÁS porque el cliente confirma su relación
ESTABLE si encuentra VALOR (servicio, tecnología, profesionalidad...).

Por ello, queremos sobre todo clientes fieles y rentables aunque, por supuesto, la
satisfacción ayuda. Por todo ello en BBVA creamos un Modelo Corporativo de Calidad
para todo el Grupo con el que diseñar los planes de cualquier unidad de negocio e
incluso de apoyo.

El objetivo perseguido ha sido conseguir una homogeneidad en la forma de actuar en

calidad en el Grupo con una nítida vocación de liderazgo en todos los países y en todos
los mercados.

Por ello, en Calidad hemos medido y validado los parámetros fundamentales que
conforman el concepto de calidad en el Grupo, desarrollado e implantado nuevas
metodologías y herramientas capaces de generar valor a cada una de las áreas del
Grupo, y coordinado todos los planes y acciones de calidad en los diversos negocios.
Todo ello siempre teniendo en cuenta que Innovación y Calidad son PERSONAS. A lo
que nosotros hemos añadido “la Innovación somos nosotros”

Todo nuevo valor exige una serie de ingredientes sin los que es imposible extenderlo en
una organización del tamaño de BBVA con más de 90.000 empleados y presencia en 37
países. Así, como gran proyecto de arranque de la mejora y la innovación, se lanzó de
forma casi simultánea en todos los países un gran proyecto corporativo: Pasión por las
Personas.

La unidad de Innovación de Negocio del área del consejero Delegado, lanzó como
proyecto corporativo prioritario esta gran iniciativa bajo las siguientes ópticas:

PASIÓN por:

 los CLIENTES: Aportándoles mejores soluciones, que no sólo les satisfagan,

si no que excedan sus expectativas (“El cliente como centro de nuestro
 negocio”). El cliente entendido no sólo como receptor de servicios financieros,
sino como persona a la que una entidad financiera quiere acompañar y ayudar
a lo largo de su vida, en forma de “socio” más allá de lo financiero. La
“gestión de momentos” pasa a ser el eje de la relación: incorporación al
mundo laboral, desarrollo de proyectos empresariales, adquisición de vivienda,
cambio, gestión del ocio, necesidades de la tercera edad, etc.
 los EMPLEADOS: Mediante la generación de planes que despierten ilusión en
el empleado, fomenten la iniciativa y la orientación al cliente (“El Equipo como
artífice de la generación de valor” y “Un Estilo de gestión como generador de
entusiasmo”). El objetivo de BBVA: ser el mejor lugar donde trabajar.

En definitiva la pasión se resume en “pasión por las personas” La magnitud del objetivo
ha requerido trabajar con varias orientaciones simultáneas. Se ha creado e implantado
en las diferentes áreas del Grupo una nueva metodología y además se han revisado las
mediciones existentes para que fuesen homogéneas.

El proyecto PASIÓN se ha realizado en cuatro fases distintas:

1. Investigación: Definición de un modelo de gestión de información homogéneo

mediante visitas para detectar las oportunidades de mejora en las diferentes
Unidades.
2. Diagnóstico y Plan de Acción: Análisis de las mejores prácticas y presentación
de la propuesta de una nueva Metodología “Pasión”
3. Ejecución: Prueba Piloto en Banca al por menor en España y México.
Adaptación en función de los resultados y del grado de avance en las diversas
Unidades.
4. Extensión y Retroalimentación: Implantación en el resto de Unidades,
seguimiento de indicadores y retroalimentación permanente. Esta última fase
se está desarrollando en el 2005.

Así pues, BBVA ha dirigido sus acciones al Cliente Externo (desarrollando proyectos que
exceden las expectativas del Cliente y que atraen el interés de los potenciales,
aportando éstos valor añadido innovando) y a la Gestión de las Personas (desarrollando
acciones que generan ilusión para que las personas del Grupo puedan realizar cosas
extraordinarias).

Innovación de Negocio mediante el Proyecto Pasión ha logrado que la gestión de la

innovación sea el centro de la estrategia de BBVA impulsando tanto la excelencia en la
gestión como el despertar de la innovación en todas las unidades. El proyecto es un
“ongoing” project, dado que pretende ser cíclico y repetirse de forma anual de forma
que vayan aflorando paulatinamente las grandes acciones de impacto en clientes y
empleados.

Los planes de calidad, se incluyen en el proyecto Pasión por las Personas junto con una
larga lista de acciones de alto impacto. Cada unidad y cada país calibra la intensidad de
la acciones en función de su necesidad de mejora/innovación y de la urgencia de las
mismas. Sin duda primero llega la mejora y cuando la estabilidad impera, aterriza la
innovación.

Fuente: Vila, Xavier. Director de Esquemas de Innovación y Calidad Corporativa del Grupo BBVA. Boletín
FUNDIBEQ, nº 21.

Cuestiones:

1. Identifica los principales principios del modelo de Calidad Total aplicados por
el BBVA.
 CASO 9: CALIDAD Y BAJO PRECIO: LAS MARCAS
BLANCAS

Se conocen como marcas blancas, a las pertenecientes a supermercados,

hipermercados y demás tiendas de conveniencia o tiendas descuento. Dentro de las
marcas blancas se establecen varias subdivisiones. La marca blanca "tradicional" es la
que indica aquellos productos cuya denominación es igual a la marca de la cadena que
la fabrica, fueron las primeras en aparecer y en un principio el fondo de los embalajes y
envoltorios era blanco, de donde procede su nombre actual. Los distribuidores también
comercializan marcas blancas, denominadas de segunda generación; son productos de
varias familias que compiten con productos líderes del mercado y se siguen
identificando con la marca de la cadena a la que pertenecen (ej. los productos de
alimentación marca Carrefour). En tercer lugar se encuentran las "marcas privadas" que
son aquellas que, aún perteneciendo a diferentes distribuidores, se acogen a una marca
única y propia, que no coincide con el nombre de la cadena, y que se comercializa en
exclusiva por parte de una gran superficie o hipermercado. Es el caso, por ejemplo, de
la marca First Line de los productos de electrónica del grupo Carrefour.

En un principio existía desconfianza en relación a este tipo de marcas dado que sus
bajos precios se asociaban a una mala calidad del producto comercializado bajo dicha
marca. Además el consumidor desconocía el logotipo del envase, a diferencia del de
otras marcas más conocidas. Actualmente, los datos referidos al consumo, demuestran
que esta mentalidad ha cambiado, ya que al demostrarse que la calidad es la misma el
consumidor se ha ido adaptando a esta nueva visión de compra.

En la actualidad podemos considerar como principal ventaja de los productos

comercializados con marca blanca su menor precio. Así, según algunos estudios hasta
un 45 por ciento más económicos en bebidas y productos lácteos y un 50 por ciento en
postres preparados. Esto se une a unos niveles de garantía y calidad totalmente
asegurados puesto que los fabricantes de las marcas blancas son los mismos
fabricantes de las marcas tradicionales, cambiando exclusivamente el envase y el
nombre. Según los últimos estudios las marcas blancas en España atesoran una cuota
de mercado del 22 por ciento, porcentaje que en los próximos tres años se duplicará
hasta representar el 45 por ciento de las ventas de productos en cada centro de
distribución.

Cuestiones:

1. ¿Cuál crees que es la ventaja que obtienen los fabricantes al servir productos
a los distribuidores para sus marcas blancas.?
2. Acércate a una cadena de supermercados o hipermercados y trata de
identificar el fabricante de alguno de los productos comercializados con marca
blanca.
 CASO 6: INSPECCIÓN AUTOMÁTICA EN LA
FABRICACIÓN DE PAPEL

Para producir papel con una elevada rentabilidad, se debe poner gran cuidado en el
control global del proceso, desde la caja de entrada hasta la preparación del material
para la entrega al cliente. Una herramienta de gran utilidad en el logro de este objetivo
son los denominados Sistemas de Visión por Ordenador (SVO) en sus múltiples
posibilidades de aplicación.

La visión por ordenador no debe verse solo como un método de control de la calidad,
sino como una pieza más del proceso productivo. Los complejos, y cada vez mas
exigentes, procesos de fabricación exigen métodos de control que integran los SVO
junto al resto de los datos del proceso para poder garantizar una operación rentable.
Así, los SVO pueden emplearse no sólo en la inspección final, para asegurar de que el
material producido se ajuste tanto a las especificaciones como a los requerimientos del
cliente, sino que diseñando el sistema adecuadamente se convierte en una fuente de
datos que integrado a datos del proceso provenientes de otras fuentes, nos permite
mantener al proceso controlado y reducir tanto los defectos como la necesidad de la
intervención de los operadores permitiendo que estos se dediquen a tareas de mayor
valor agregado.

Además del concepto clásico de control donde los datos provenientes del proceso se
retroalimentan para mantener una variable del proceso en su valor de consigna,
actualmente el concepto de control se extiende en el campo del llamado Control
Estadístico del Proceso (SPC) donde la expresión “tener el proceso controlado” significa
que estamos produciendo un producto “vendible” que está dentro de tolerancia.

Si el SVO indica que, por ejemplo, después de la variación de algún componente o

ajuste de la producción la primera hora de producción es desecho, podremos hacer un
análisis de las causas, corregirlas, y no necesitaremos preocuparnos mas de este
problema, ya que no produciremos mas desechos, al menos debido a esta causa.

La inspección automática de la producción es una práctica común en la mayoría de los

productores de papel que, en los últimos 40 años, ha evolucionado desde los sensores
electromecánicos hasta las actuales cámaras de vídeo. La inspección de la hoja de
papel es necesaria para detectar desviaciones de la calidad de la hoja tales como
agujeros, manchas, arrugas, defectos en los bordes, floculación de las fibras, rayas en
el recubrimiento y otras. Respecto a estos defectos los clientes tienen ciertos
requerimientos que los fabricantes de papel deben cumplir para evitar quejas y
devoluciones. Además ciertos defectos, tales como la rotura de la hoja, pueden
producir problemas en la producción. Por ello los SVO no sólo se emplean para producir
informes sobre la calidad del papel sino que también son útiles en la identificación y
eliminación de las causas de los defectos.

En una aplicación típica el sistema de inspección se instala en el extremo seco de la

máquina. El equipamiento puede consistir en una barra donde se instalan las luces y
otra barra donde se instala(n) la(s) cámara(s) además del ordenador donde se
procesarán las imágenes adquiridas. Dependiendo del tipo de papel y del defecto que
deseemos controlar será la ubicación de las cámaras y de las luces; así podremos optar
por una iluminación por transmisión si deseamos detectar defectos en el seno de la
hoja (flóculos, agujeros, etc. ), una iluminación rasante si deseamos destacar defectos
superficiales (arrugas, pliegues, etc.) o una iluminación difusa si deseamos destacar
manchas en la superficie. De igual manera la selección y ubicación de la(s) cámara(s)
estará en relación con la característica a detectar y será definida por el ingeniero en la
etapa de diseño del SVO.
 Fuente: Elaboración propia a partir de EZ Ingeniería
(http://personal.telefonica.terra.es/web/ezingenieria/Papel.html)

Cuestiones:

1. ¿Cuáles son las principales ventajas de la inspección automática frente a los

sistemas tradicionales?
2. Busca en Internet otros ejemplos de sistemas de inspección automática.

CASO 12: LAS PASTILLAS DE JABÓN

INTERCAMBIO DE NOTAS ENTRE UN CLIENTE EN UN HOTEL Y EL SERVICIO

DE HABITACIONES

Estimada Sra. De la limpieza:

Por favor, no vuelva a dejar más de esos jaboncillos en mi cuarto de baño. Tengo mi
propia pastilla de jabón de tamaño normal y no utilizo esos jaboncillos. Por favor llévese
los 6 jaboncillos que están junto al grifo del lavabo y los otros tres en la jabonera de la
ducha, solo sirven para molestar.

Muy Agradecido.

Antonio Rodríguez

Estimado cliente:

No soy la señora de la limpieza que atiende su habitación habitualmente, hoy es su día

de fiesta y mañana ella podrá atenderle. Sin embargo, siguiendo sus instrucciones he
retirado los 6 jaboncillos de su lavabo y los otros 3 de la jabonera de la ducha y los he
puesto encima del aparatito de toallitas Kleenex por si cambia de opinión. Así que sólo
observará los 3 jaboncillos que he dejado hoy siguiendo las ordenes del jefe de servicio
del Hotel. Espero que sea satisfactorio para Usted.

Kathy, señora de la limpieza de apoyo.

Estimada señora de la limpieza:

Espero que sea mi señora de la limpieza habitual, parece ser que Kathy no le comunicó
mi nota referente a los jaboncillos. Cuando regresé a mi habitación me encontré que
había usted añadido 3 jaboncillos al estante de debajo del botiquín. Voy a estar 20 días
en el hotel y no necesito para nada esos 6 jaboncillos del estante, me molestan cuando
me afeito o me lavo los dientes. Por favor lléveselos de ahí.

Antonio Rodríguez.
Estimado Sr. Antonio Rodríguez:

El pasado miércoles fue mi día libre, por lo que la doncella suplente dejó los 3
jaboncillos como mandan los jefes de servicio del Hotel que se haga a diario. He
recogido los 6 jaboncillos del estante que al parecer le molestaban en su aseo personal,
y los he puesto en la jabonera de la ducha dónde había una pastilla de jabón que, al
parecer, le pertenece. Esa pastilla la he guardado en el botiquín por la falta de espacio
en la jabonera. No he movido los 3 jaboncillos que habitualmente se guardan en el
botiquín para el caso de entrada de un nuevo cliente en la habitación, y que al parecer
a usted no le molestan. Por favor dígame si puedo serle de alguna otra ayuda.

Su doncella habitual. Dotty

Querido Sr. Antonio Rodríguez:

El Gerente, Sr. Kensedder, me ha informado esta mañana de que usted llamó la pasada
noche y dijo que no estaba satisfecho con la atención del servicio de limpieza de
habitaciones. Le hemos asignado una nueva doncella y espero que acepte nuestras
disculpas por cualquier molestia.

Si desea presentar cualquier otra queja me gustaría poder atenderle personalmente.

Llame a la extensión 1108 de 8:00 a 17:00 y le atenderé muy gustosamente.

Gracias.

Elaine Carmen. Recepción.

Estimada Srta. Carmen:

Me es imposible ponerme en contacto con usted por teléfono porque tengo que
abandonar el hotel cada mañana a las 7:30 por cuestiones de negocios y no regreso
hasta las 19:00 horas, más o menos. Por ese motivo llamé al Sr. Kensedder ayer noche.
Usted ya había terminado su jornada laboral. Tan solo solicité del Sr. Kensedder si
podía hacer algo con mi problema de jaboncillos. La nueva doncella que han asignado a
mi habitación ha debido de pensar que acabo de llegar al hotel, y por ello ha dejado 3
jaboncillos en el botiquín de mi habitación y los otros 3 que diariamente reparten por
cada habitación. En 5 días llevo amontonados 24 jaboncillos. ¿Porqué me hacen esto?.

Sr. Antonio Rodríguez

Estimando Sr. Antonio Rodríguez

Su doncella Kathy ha recibido ordenes de dejar de repartir jabón en su habitación y de

llevarse todos los jaboncillos. Si podemos serle de más ayuda Llame a la extensión
1108 de 8:00 a 17:00 y le atenderé muy gustosamente.

Gracias. Elaine Carmen. Recepción.

Estimado Sr. Kensedder:

Mi pastilla de jabón - tamaño normal - ha desaparecido, se han llevado todas las

pastillas de jabón de mi habitación, incluyendo la mía. Ayer noche llegué tarde y tuve
que llamar al botones que regresó con 4 botecitos de champú y un bote grande de gel
de baño.

Sr. Antonio Rodríguez.

Estimado Sr. Antonio Rodríguez:

He informado a la recepcionista Elaine Carmen de su problema con el jabón.

Sinceramente no puedo imaginar el motivo de su problema ya que todas las doncellas
tienen ordenes estrictas de repartir diariamente 3 jaboncillos por habitación. He
cursado las ordenes necesarias a fin de resolver su problema. Por favor, acepte mis
más sinceras disculpas por las molestias ocasionadas.

Martin L. Kensedder. Gerente.

Estimada Srta. Carmen:

¿Quién demonios ha dejado 54 jaboncillos en mi habitación?, esto es lo que me

encontré anoche al llegar a mi habitación. No quiero para nada 54 jaboncillos, tan sólo
quiero mi maldita pastilla de jabón tamaño normal, corriente y moliente. Le ruego que
me la devuelvan.

Antonio Rodríguez

Estimado Sr. Antonio Rodríguez:

Usted se quejó de demasiado jabón en su habitación y por ello mandé que lo retirasen
todo. Entonces usted se quejó al Sr. Kensedder de que todo su jabón había
desaparecido, y personalmente me ocupé de restituirle los 24 jaboncillos que habían
sido retirados y los 3 que le corresponden diariamente. No se nada de un jabón tamaño
normal, en este hotel no se usa ese tipo de jabón porque resultaría demasiado
derroche, aparte de ser antihigiénico que los clientes compartan pastilla. A cambio le
dejé 3 botecitos de gel de ducha que he dejado en su botiquín. Al parecer, Kathy la
doncella, no sabía que había llevado personalmente los 27 jaboncillos y ella también le
llevó a la habitación otros 24 jaboncillos y los 3 que le corresponden diariamente.
Espero que no tenga más motivo de ulterior queja.

Elaine Carmen. Recepción.

Estimada Srta. Carmen:

Le remito esta breve nota para ponerle al día de mi actual inventario jabonero. Al día
de hoy tengo en mi poder:

 En el estante del baño: 18 jaboncillos en 4 montoncitos de 4 y un montoncito

de 2.
 Encima del aparato de toallitas Kleenex: 11 jaboncillos en 2 montoncitos de 4
y un montoncito de 3.
 En el estante del armario ropero: 3 botecitos de gel de baño; 1 montoncito de
4 jaboncillos y 3 botecitos de champú.
 Dentro del botiquín: 12 jaboncillos en 3 montones de 4.
 En la Jabonera de la ducha: 6 jaboncillos cuasi-convertidos en sopa de jabón.
 En la esquina noroeste de la bañera: un bote de gel de baño a medio usar.
 En la esquina noreste de la bañera: 6 jaboncillos en 2 montones de 3.

Por favor, pida a Kathy que cuando limpie mi habitación que procure quitar el polvo a
los montoncitos de jabón y que los deje bien ordenados. Dígale también que si los apila
en montones de más de 4 tienen cierta tendencia a caerse. ¿Podría sugerir que los
futuros aprovisionamientos de jabón se almacenaran en el marco de la ventana? A mi
humilde parecer es un sitio ideal y todavía sin usar.

Una cosa más, he comprado otra pastilla de jabón de tamaño normal que deposito a
diario en la caja fuerte del hotel.

Sr. Antonio Rodríguez

Cuestiones:

1. En el ejemplo anterior se observan numerosos errores por parte del hotel en

el servicio prestado a su cliente. Analiza dichos errores.
2. ¿Qué medidas propondrías para evitar una situación similar?
 CASO 7: GESTIÓN INTEGRADA EN ENCE

El Grupo Empresarial ENCE, S.A. está constituido por

un conjunto de empresas pertenecientes al sector
maderero y de producción de celulosa
principalmente.

La Fábrica de Huelva de ENCE, planta dedicada a la

producción de celulosa y energía, consciente de la
importancia de asegurar la calidad de sus productos así
como de “cuidar” el medio ambiente, ha avanzado hacia la
integración de estos sistemas de gestión como una fórmula
para llevar a cabo de manera ágil, operativa y agregada la
gestión de estas áreas, incluyendo algo más recientemente la Prevención de Riesgos
Laborales (PRL).

El Complejo Industrial de Huelva cuenta con la certificación de AENOR de sus Sistemas

de Gestión de la Calidad y Medioambiental desde 1994 y 1998, respectivamente, así
como con la certificación con el Reglamento EMAS. Por otro lado, se ha implantado un
Sistema de Gestión de la PRL considerando por un lado los requisitos legales, debido a
la necesidad de dar cumplimiento a la legislación vigente en esta materia, así como la
estructura y los requisitos de la norma UNE 81900 EX como referencia.

El planteamiento para esta integración se ha basado en todo momento en la búsqueda

del mayor nivel de integración posible, y siempre sobre la base de los procesos
existentes en la organización, sobre los que se despliegan las políticas de la
organización, y en particular de Calidad, Medio Ambiente y PRL.

El resultado de esta integración ha permitido la disposición de estos tres sistemas

estandarizados (los tres están basados en normas reconocidas ISO 9001, ISO 14001 y
UNE 81900 EX) donde existen documentos tanto comunes como específicos de cada
área y en los que se comparten las herramientas de gestión de dichos sistemas
(auditorias, acciones correctivas, etc.).

Asimismo, aún cuando existe, en coherencia con la estructura funcional, una asignación
de responsabilidades en los tres sistemas, se efectúa una unificación de
responsabilidades mediante la figura de un coordinador que asegura la alineación y la
coherencia de estos sistemas con el propósito general de la planta y los objetivos
globales. Esta circunstancia, junto a lo anterior, le confiere a la planta de ENCE un nivel
de Integración Total.

Los sistemas de gestión mencionados se encuentran soportados en el Complejo

Industrial de ENCE en Huelva de manera documental, de forma que la estructura de
dicha documentación sigue el esquema adjunto:
La integración de estos sistemas siempre se ha concebido con la finalidad de mejorar la
gestión global de la empresa, habiéndose obtenido en la planta de ENCE unos claros
beneficios con ello:

 Menor desperdicio de los recursos económicos y humanos.

 Evitar documentación excesiva.
 Facilitar el control del sistema, auditorías y revisiones.
 Confianza y satisfacción de las partes interesadas (clientes, autoridades,
sociedad y trabajadores).
 Mejorar la gestión de las compras seleccionando a los mejores proveedores
en todo, es decir, en calidad, medioambiente, seguridad y además en precio.

No obstante, para alcanzar el nivel de integración actual en ENCE ha sido necesario

superar algunos obstáculos, fundamentalmente:

 La falta de coordinación entre áreas.

 El cansancio del personal.
 Y la mayor necesidad de cualificación del personal y de los responsables.

Para esto último, la educación y la formación han jugado papeles esenciales para
alcanzar el actual estado de los tres sistemas.

Fuente: Jornada Técnica sobre “Integración de Sistemas de Gestión” de 28

de noviembre del 2002. Instituto Andaluz de Tecnología.

Cuestiones:

1. Comenta las ventajas y dificultades de la integración de sistemas en

ENCE, S. A.
2. Busca en Internet otras empresas que apuesten por un Sistema
Integrado de Gestión.