You are on page 1of 24

GLAVA VIII

MOĆ U ORGANIZACIJI

Filozof Bertran Rasel je ulogu koncepta moći smatrao tako fundamentalnom u


društvenim naukama da ju je uporedio sa ulogom koncepta sile u fizici. Sa konceptom
moći se susrećemo svakodnevno u našem životu. Vrlo je mali broj događaja i pojava u
grupama, organizacijama ili društvu koje se mogu objasniti bez pozivanja na moć. Ipak,
moć je relativno malo i relativno kasno počela da se proučava u oblasti organizacionog
ponašanja. Glavni razlog za to je vezan za specifičnosti nacionalne kulture zapadnih
zemalja u kojima su menadžment i organizaciono ponašanja najrazvijeniji, u kojima
ima najviše istraživanja i literature u ovoj oblasti. Te kulture spadaju u kulture sa tzv.
niskom distancom moći. U kulturama sa niskom distancom moći kao što su
anlosaksonske kulture, ljudi ne prihvataju nejednaku distribuciju moći i nastoje da je
uravnoteže. U takvim kulturama se moć tretira kao nešto pogrešno, nemoralno. Moć je
‘’prljava reč’’ (dirty word) i ljudi se ustežu da govore o njoj. Oni koji imaju moć nastoje
da prikažu daje nemaju a oni koji žele da je zadobiju to prikrivaju. U takvim uslovima
normalno je da istraživanje moći nije moglo biti popularno. Međutim, kako je veliki i
značajan deo života i rada ljudi u organizacijama opredeljen sticanjem i korišćenjem
moći njih samih ili ljudi oko njih veoma je važno da se upoznamo pobliže sa pojmom
moći, njenim izvorima i procesima sticanja i korišćenja moći u organizacijama.

U ovoj glavi naučićete


• Šta je to moć i kako se ona razlikuje od uticaja i autoriteta
• Šta je to resursnma moć i koj isu njeni izvori
• Koji su uzvori moći pojedinbaca a koji grupa u organizaciji
• Šta je to intepretativna moć i kako nastaje
• Kako definišemo političke procese u organizacijama
• Koje su političke strategije u organizacijama
Glava VIII: MOĆ U ORGANIZACIJI

Uvodna ilustracija

Politički procesi u organizacijama

Često se u organizacijama isto ponašanje od strane različitih ljudi označava i razume na


sasvim različit način. Ono što neko označava kao «političko delovanje» drugi označava
kao «efektivan menadžment». Stvar nije u tome da je efektivan menadžment nužno i
politički promišljen, već u tome da interpretacija nečijeg delovanja ako političkog često
zavisi od onoga ko interpretira i njegove interpretativne šeme. Proizilazi da je politika
često, kao i lepota, «u očima posmatrača» a ne u samom činu. Politički procesi i moć su
često sasvim iluzivni. Ljudi mogu sasvim neopravdano za nekog pojedina ili grupu u
organizaciji misliti da imaju moć iako je oni nemaju ili oceniti neki sasvim racionalan i
iskren akt kao politički. Najlepše od svega jeste činjenica da to što, ako svi ljudi misle
da neki pojedinac ili grupa ima moć, taj pojedinac i grupa će zaista i imati moć, budući
da će njegova okolina uvažavati njegove interese prilikom odlučivanja kako se ne bi
zamerila «moćniku».

U sledećoj tabeli dati su politički nazivi i nazivi efektivnog menadžmenta jednih te istih
pojava u organizaciji kako bi ste se uverili koliko je nekada teško prepoznati politiku u
organizacijama.

Politički naziv Menadžment naziv


Optuživanje drugih Utvrđivanje odgovornosti
«Uvlačenje» Demonstriranje lojalnosti
Izbegavanje odgovornosti Delegiranje autirotieta
«Pokrivanje zadnjice» Dokumentovanje odluke
Izazivanje konflikata Ohrabrivanje promena i inovacija
Formiranje koalicija Stimulisanje timskog rada
Cinkarenje drugih Unapređenje efikasnosti
Kovanje zavere Planiranje unapred
Preterano revnostan Kompetentan
Bolesno ambiciozan Posvećen karijeri
Oportunista Bistar, okretan
Lukav Praktičan
Arogantan Siguran u sebe
Perfekcionista Posvećen detaljima

Izvor: Robbins S. (2003), Organizational Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc.
Glava VIII: MOĆ U ORGANIZACIJI

1. Pojam i definicija moći

Moć je definisana na vrlo različite načine. Tako Salancik i Pfeffer1 definišu moć kao:
"Sposobnost onih koji je imaju da ostvare stvari koje žele". Druge definicije
naglašavaju promenu ponašanja inferiornog učesnika u odnosu moći uticaja. Tako, na
primer, Dahl kaže: A ima moć nad B u onom stepenu u kojem može da učini da B učini
nešto što inače ne bi učinio"2. Slična je definicija i Frencha i Ravena: "Moć postoji ako
osoba A može da navede osobu B da uradi nešto što je protivno njegovoj želji". I ostale
definicije moći potenciraju slične elemente: "Moć aktera A nad akterom B je ravna
količini otpora koji A može potencijalno prevazići"3. Moć je sposobnost pojedinca ili
grupe da nametnu svoju volju drugima bez obzira na otpor".

Sve navedene definicije pokazuju da je moć: 1) socijalnog karaktera, odnosno da ona


postoji samo ako postoje najmanje dva učesnika u međusobnom odnosu; 2) moć
predstavlja sposobnost superiornog aktera u tom odnosu da promeni ponašanje
inferiornog aktera i da ga prisili na određene akcije, čak i kada je to suprotno njegovim
željama ili interesima. Na osnovu ovih zaključaka moć možemo definisati kao

sposobnost socijalnog aktera, bio to pojedinac ili grupa, da u datom


socijalnom odnosu promeni ponašanje drugog socijanog aktera.

Moć treba razlikovati od dva vrlo slična pojma: uticaja i autoriteta. Uticaj predstavlja
proces u kome socijalni akter svojim ponašanjem (svesno ili nesvesno) menja ponašanje
drugog socijalnog aktera. Moć je sposobnost vršenja uticaja odnosno kapacitet da se
menja tuđe ponašanje. Autoritet se koristi u više značenja. Najčešće se koristi da označi
legitimnu moć odnosno moć koja je opravdana (legitimisana) nekim zakonom,
institucijom ili pak organizacijom. Tada se taj autoritet naziva formalni i pod njime se
podrazumeva legitimno pravo da se vrši moć. Definisan na ovaj način, autoritet može
biti i veći i manji od moći. Ukoliko je autoritet širi od moći to praktično znači da
posednik autoriteta nema dovoljnu moć da iskoristi svoje legitimno pravo da utiče na
druge ljude. Dobar primer su bili radnički saveti u socijalističkom periodu u
jugoslovenskim preduzećima koji su imali formalni autoritet da biraju generalne
direktore preduzeća ali nisu imali i stvarnu moć da to učine. Partijski i državni organi
su, na drugoj strani vršili realan uticaj na izbor generalnog direktora što znači da su
imali moć veću od svoga formalnog autoriteta. Na drugoj strani, nekada se u određenim
oblastima ljudskog rada, pod pojmom autoriteta podrazumeva se moć koja proizilazi iz
ekspertize ili informisanosti nosioca moći. Tada se za posednika moći kaže da je
''autoritet u toj i toj oblasti…''.

U definisanju moći, kao i u identifikovanju njenih izvora, do sada su se izdiferencirala


dva generalna pristupa: resursni i interpretativni. Svaki od ova dva pristupa fokusira
različit oblik i izvor moći u organizaciji. Potpuno razumevanje moći zahteva da se
poznaju oba pristupa, izvora i oblika moći. Od samog početka interesovanja za moć u
organizacijama preovladavao je resursni pristup u identifikovanju njenih izvora. To se
može videti i iz ponuđenih definicija moći. Sve one se baziraju na pretpostavci da je
osnovni izvor moći superiornog pojedinca ili grupe u njegovoj sposobnosti da
kontroliše reusrse koji su inferiornom pojedincu ili grupi potrebni ali nisu u stanju da
ga sami pribave.
Glava VIII: MOĆ U ORGANIZACIJI

Formalni autoritet bez


Realna moć bez realne moći – posednik
formalnog autoriteta ima pravo ali ne i
– posednik ima sposobnost da vrši
sposobnost ali ne i uticaj
pravo da vrši uticaj

MOĆ AUTORITET

Realna moć i autortiet se


poklapaju – posednik ima i
pravo i sposbnost vršenja
uticaja
Slika VIII. 1: Moć i autoritet

2. Resursna perspektiva moći

Teorijski osnov resursne perspektive moći u organizacionoj teoriji dao je nemački


sociolog Blau4 svojom hipotezom o međusobnoj razmeni (social exchange) socijalnih
aktera u grupama ili organizacijama. Prema njemu, pojedinci ulaze u sve vrste
socijalnih zajednica uključujući tu i privredne organizacije kako bi ostvarili određene
koristi. Međutim, da bi ostvarili željene koristi članovi organizacija moraju obavljati
određene aktivnosti kojima se stvaraju neke koristi za ostale članove organizacije.
Jednostavno, odnosu u grupama i organizaicjama su recipročni – ako želite da dobijete
nešto od grupe ili organizacije morate im dati nešto zauzvrat. Organizacije
zadovoljavaju interese njenih članova tako što oni međusobno razmenjuju koristi. Pri
tome, korist ne mora biti samo materijalna jer članovi organizacije pored svojih
egzistencijalnih u njima zadovoljavaju i potrebe pripadnosti i ljubavi, poštovanja,
samodokazivanja itd (vidi poglavlje o motivaciji). Ta razmena može biti izbalansirana
pri čemu ono što jedan član organizacije dobije od drugog biva neutralisano onim što
mu zauzvrat pruža. Tada se ne diferencira moć ili, ako se diferencira, ona je
izbalansirana. Koliko je član grupe A potreban grupi ili određenom članu grupe B,
toliko je i grupa ili sam član B potreban članu A. Međutim, moć nastaje onda kada je
razmena između članova organizacije nejednaka tj. kada neki članovi organizacije
pružaju drugima nešto što im ovi ne mogu uzvratiti. Inferiorni članovi organizacije u
nemogućnosti da adekvatno uzvrate za obezbeđene koristi (resurse) moraju potčinjavati
svoju volju ili ponašanje volji superiornog člana odnosno onog ko mu obezbeđuje te
resurse ili koristi. U osnovi svake moći je, dakle, nejednaka razmena između članova
socijalnih zajednica (''Moć je kada imaš nešto što drugima treba a nemaju'', rekao je
svojevremeno jedan američki senator). Osnovni izvor moći pojedinca ili grupe je
sposobnost kontrole resursa ali uz sledeća 4 uslova:
a) Resursi koji su osnova moći su potrebni i važni inferirornim članovima
b) inferiorni članovi organizacije ne mogu obezbediti resurse na drugom mestu;
c) inferiorni članovi organizacije ne mogu prisiliti superiorne da im daju potrebne
resurse;
d) inferiorni članovi organizacije zadržavaju vrednosti koje resurse čine poželjnim.
Tako, na primer, profesor ima moć nad studentom zato što raspolaže određenim
resursom koji je ovome drugom potreban (nadajmo se da je to znanje a ne ocena),
Glava VIII: MOĆ U ORGANIZACIJI

student ne može profesora da prisili da mu taj resurs ustupi, ne može mu ponuditi ništa
zauzvrat čime bi izbalansirao njihov odnos, ne može to znanje ili ocenu obezbediti na
drugom mestu i zadržava nameru da završi fakultet te mu je to znanje ili ocena vredno.
Ukoliko i jedan od ovih uslova nejednake razmene nije zadovoljen, profesor gubi moć
nad studentom. Na primer, student rešava da napusti fakultet čime znanje ili ocena koje
kontroliše profesor postaje za studenta bezvredno ili je profesor korumpiran pa mu je
moguće ponuditi nešto zauzvrat čime se razmena izjednačava i moć profesora gubi.

Kontrola ograničenih resursa jeste u osnovi najvećeg broja koncepata moći u


organizacijama. Sva objašnjenja izvora moći pojedinaca ili grupa u organizaciji
baziraju na ovom ili onom obliku sposobnosti da se kontrolišu resursi koji su drugim
potrebni a koji oni sami ne mogu obezbediti. U menadžment literaturi ima više
objašnjenja izvora moći i svi se oni mogu podeliti u dve velike grupe: izvori
pojedinačne moći (moći pojedinaca) i izvori moći organizacionih jedinica.

Individualna moć

Izvori moći pojedinaca najčešće se opisuju korišćenjem klasifikacije koju su dali French
i Raven5:

• Moć nagrađivanja. Moć koja proističe iz činjenice da posednik moći može da


nagradi drugu osobu. Ukoliko želi da osvoji nagradu ta druga osoba mora da
izvršava naloge koje izdaje ili samo nagoveštava osoba posednik moći. Nagrade ne
moraju biti samo materijalne, mada su one najčešće. To može biti i pažnja, ljubav,
napredovanje u karijeri, podrška i sl.
• Moć kažnjavanja. Bazira se na sposobnosti posednika moći da kazni lice izloženo
moći ukoliko ono ne izvrši određeni nalog. Kazna je obično u formi uskraćivanja
resursa kao što su: onemogućavanje napredovanja, novčana kazna, otkaz i sl.
• Legitimna moć. Moć može da proističe iz formalne pozicije njenog posednika.
Legitimna moć je oblik moći koji se bazira na formalno datom pravu posedniku
moći da vrši moć. Ona se, dakle, poistovećuje sa formalnim autoritetom koji je ovde
svojevrstan izvor moći.
• Ekspertska moć. To je oblik moći u kome posednik moći kotnroliše znanje il
iinformacije kao resurs koji je drugim potreban. Posednik moći ostvaruje uticaj na
druge zahvaljujući svome znanju ili informacijama kojima raspolaže.
• Referentna moć. Resurs koji posednik moći kontroliše u ovom slučaju je - sam
posednik moći i njegove lične karaktersitike. Njegova moć naime proističe iz želje
inferiorne osobe da se druži, poistoveti ili oponaša posednika moći. U tom slučaju
superiorna osoba ostvaruje uticaj na inferiornu čak i kada ne želi ili nije svesna toga.

Možemo razlikovati osnovu moći i izvor moći pojedinaca u organizacijama. Osnova


moći predstavlja ono što pojedincu daje moć. Robbins prepoznaje 4 osnove moći6:
 Sila. Moć koja za osnovu ima silu zove se moć prinude. To je najviše korišćena
ali i najviše osuđivana vrsta moći. Ona se zasniva na strahu od negativnih
posledica koje bi imalo odbijanje da se povinuje željama onoga ko ima silu. To
Glava VIII: MOĆ U ORGANIZACIJI

je dakle, oblik moći koji se zasniva samo na samkcijama, fizičkim ili


materijalnim.
 Nagrada. Moć koja za osnovu ima nagrade zove se moć nagrađivanja. Ova moć
se sastoji u tome da se, suprotno, sili prinude neko nagradi ukoliko se povinuje
željama superiornog člana organizacije.
 Ubeđivanje. Ova vrsta moći koja se zasniva na sposobnosti superiornog člana
grupe da ubedi ostale u legitimnost svojih želja naziva se moć ubeđivanja. Ovas
e vrsta moći bazira u najvećoj meri na mogućnosti i sposobnosti manipulacije
simbolima i davanju simboličkih nagrada.
 Znanje. Onaj ko ima znanje potrebno organizaciji ima moć koju nazivamo moć
znanja. Ostali članovi organizacije moraju poštovati naredbe onoga ko ima
znanje budući da je to znanje neophodno da bii oni zadovoljili svoje interese.

Dok su osnove moći pokazuju šta pojedincu daje moć, dotle izvori moći pokazuju kako
je pojedinac došao u poziciju da stekne osnovu moći. Kada se susretnemo sa nekim ko
ima moć u organizaicji iz razloga posedovanja neke od opisanih osnova moći, možemo
sebi postaviti pitanje: zašto baš on? Zašto baš taj pojedinac a ne neki drugi član
oprganizaicje ima osnovu moći i samim tim moć. Odgovor daju izvori moći7:
 Pozicija. Pozicija pojedinca u formalnoj grupi mu automatski daje neke
osnove moći. Recimo, direktor sektora automatski dobija priliku da daje
povišice ili kažnjava zaposlene. Pozicija daje osnova ne samo za korišćenje
moći prisile i nagrađivanja što je prilično jasno već i za korišćenje moći
ubeđivanja. Direktor preduzeća, profesor na času ili šef političke partije su u
idealnoj poziciji da maipulišu simbolima i kroz komunikaciju ubeđuju
sledbenike u to što oni govore.
 Lične karakteristike. Da bi neko mogao da ispoljava moć prisile, mora
svakako da poseduje određene fizičke atribute potrebne za to. Da bi lider neke
grupe imao moć ubeđivanja mora raspolagati visokim sposobnostima
artikulacije interesa, komunikacije, razumevanja drugih ljudi i neverbalne
komunikacije.
 Ekspertiza. Posedovanje određene stručnosti ili skeprtnosti u određenim
oblastima dovodi pojedinca u situaciju da raspolaže znanjima ili
informacijama koje onda daje moć. Dakle, da bi ste bili poštovani kao ekspert
morate prethodno doći u tu poziciju a to je moguće samo ako imate određena
znanja.
 Šansa. Najzad, nekada pojedinac ima moć samo zato što je bio u pravom
trenutku na pravom mestu i dobio mogućnost da utiče na neke odluke. >Još
davno je primećeno da je za ispoljavanje moći potrebno da pojedinac ima
želju i volju da učestvuje u političkim procesima. Zao se dešava da ne
naoričito sposobni pojedinci steknu moć jer, dok oni kompetentni rade svoj
posao, ovi drugi idu na sastanke na kojima se donose odluke.

Prema izloženom konceptu, moć pojedinca je interakcija njegove osnove moći koju
koristi i izvora moći koji ga dovodi u situaciju da koristi tu osnovu moći.
Glava VIII: MOĆ U ORGANIZACIJI

Kako ja dolazim u situaciju da Šta ja koristim da steknem moć


steknem moć
Pozicija Sila
Lične karakteristike Nagrada
Ekspertiza Ubeđivanje
Šansa Znanje

Slika VIII. 2: Osnova i način sticanja moći


Izvor: Robbins S. (2003), Organizational Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc.

Moć organizacionih jedinica

Pored individulane, u organizaicjama se uočiti i grupna moć odnosno moć


organizacionih jedinica. Odavno je primećeno da nemaju sve organizacione jedinice
istu količinu moći u organizaicjama. Postavlja se pitanje: šta je to što nekim
organizacionim jedinicama daje moć nad drugima? Dva su glavna odgovora, oba
bazirana na kontroli resursa.

Prvi koncept koji objašnjava izvore moći organizacionih jedinica je Pfeffer&Salancik-


ov model resursne zavisnosti (Resource Dependency Model)8. Prema ovom modelu
moć organizacione jedinice proističe iz njegove sposobnosti da kontroliše resurse koji
su za datu organizaciju kritični. Resursi se mogu relativno široko shvatiti tako da
obuhvataju ne samo materijalne i finansijske resurse već i znanja, informacije koje su u
poslednoj deceniji sve važnije za poslovanje preduzeća. Pored toga, kao resurs kritičan
za organizaciju može se pojaviti i pristup državnim organima pa onda osobe ili grupe
koje imaju taj pristup ostvaruju najveću moć u preduzeću Kritičnost resursa proističe iz
njihove tri osnovne dimenzije:
• Važnost za funkcionisanje organizacije. Resurs koji postaje izvor moći mora biti od
visokog značaja za preduzeće. Obično je to resurs koji ima centralnu poziciju u
funkcionisanju preduzeća i bez koga se to funkcionisanje ne može zamisliti. Da bi
poznavanje potreba potrošača bilo izvor moći marketing sektora u preduzeću onda
to mora biti bitno za preduzeće. To će biti bitno samo u situaciji vrlo izražene
konkurentske borbe na tržištu il ikada imamo tzv. tržište kupaca. Slično tome, samo
u granama sa dinamičnim tehnološkim promenama sektor razvoja može da ima moć
jer samo u tim granama to što on radi postaje važno za preduzeće. Važnost resursa
je i razlog zašto, npr, pravna služba u preduzeću nije nikada posebno moćna: osim u
advokatskim kancelarijama, njihova aktivnost nije naročito važna ili ne zauzima
centralnu poziciju u funkcionisanju preduzeća. Iz sličnog razloga, poslovi
održavanja nemaju snažnu poziciju moći u preduzećima.
• Retkost. Da bi resursi mogli da budu izvor moći oni moraju biti relativno retki.
Ukoliko svako može da ima pristup nekom rsursu onda on ne može da posluži kao
izvor moći nikome. Zato poznavanje potreba potrošača može biti izvor moći
prodajnog ili marketing sektora samo ako to zahteva određenu ekspertizu koju ne
poseduje svako. Iz ovog razloga je relativna moć a time i plata šefova
računovodstva, brokera na berzi ili dobrih informatičara u današnjim uslovima vrlo
visoka – jednostavno oni su redak resursa za najveći broj naših preduzeća.
Glava VIII: MOĆ U ORGANIZACIJI

• Mogućnost supstitucije. Moć koju daje određeni resurs zavisi i od mogućnosti


njegove supstitucije. Moć superiornog pojedinca ili grupe zavisi i od alternativa
koje imaju inferiorni pojedinci i grupe. Ukoliko oni imaju više alternativa u pogledu
upotrebe resursa, svaki od tih resursa davaće manju moć. Tako se dolazi do pojma
elastičnosti moći. Ona pokazuje osetljivost moći pojedinca ili grupe u odnosu na
moguće alternative resursu koji daje moć toj grupi ili organizacionoj jedinici.
Ukoliko je manja mogućnost susptitucije resursa koje kontroliše određena jedinica
utoliko je elastičnost moći manja i utoliko je moć veća. Iz tog razloga, moć srednjeg
sloja menadžmenta u preduzećima je sve manja budući da razvoj informacionih
sistema u preduzećima obezbeđuje prenošenje inforamcija od vrha na dole i obratno
kroz organizaciju. To čini srednje menadžere nepotrebnima. Resurs koji oni
kontrolišu – pristup direktnim izvršiocima i komunikacija sa njima, postaje
zamenjen direktnim komunikacijom vrha preduzeća putem inforamcionog sistema.

Koji će resurs biti kritičan i prema tome, osnov za diferenciranje moći zavisi od više
faktora. Pre svega, zavisi od tržišta, privredne grane i uopšte od okruženja u kome
posluje preduzeće. Sigurno je da će u preduzeću koje se bavi softverom ili nekom
drugom delatnošću sa vrlo intenzivnim razvojem proizvoda, kritični resurs biti upravo
tehnološko znanje kojim se može razvijati proizvod a najmoćnija organizaciona jedinica
sektor razvoja. U drugim preduzećima, u kojima vrlada izuzetna konkurencija na
tržištu, kritični resurs biće potrošač a najvažnija organizaciona jedinica - sektor
marketinga. U mnogim našim preduzećima, kritični resurs u ovo vreme jesu finansije pa
je shodno tome i najmoćniji finansijski sektor a čovek broj dva u preduzeću (iza
generalnog direktora) upravo finansijski direktor. Treba znati da se kritični resursi mogu
i menjati tokom vremena i razvoja preduzeća tako da se shodno tome menja i struktura
moći u preduzeću.

Dodatni faktor koji utiče na moć organizacionih jedinica jeste homogenost ili
kohezivnost tih jedinica. Što je homogenost i kohezivnost članova organizacione
jedinice veća, to će njena relativna moć prema ostalim organizacionim jedinicama biti
veća. Otuda u situacijama integrupnog konflikta uvek dolazi do homogenizacije grupa i
njihovog okupljanja oko lidera grupe.

Situacija u kojoj se preduzeće nalazi određuje kritične resursi a ovi relativnu moć
sektora u preduzeću.

Tabela VIII.1. Kontrola kritičnih resursa i moć organizacionih jedinica


Konkurencija Tehnološki Finansijsko Kritični resurs Najmoćniji
na tržištu razvoj grane zdravlje sektor
preduzeća
Oštra Srednji Dobro Potrošači Marketing
Srednja Dinamičan Dobro Razvoj proizvoda Razvoj
Niska Spor Loše Finansijski Finansije

Na drugi način je izvor moći organizacione jedinice u okviru resursne perspektive


formulisao Hikcson sa svojim saradnicima (1974) kroz model strateške kontingencije
(Strategic Contingency Model9). Ovaj model se zasniva na pretpostavci da je preduzeće
otvoren sistem koji mora da se prilagođava okruženju u kojem posluje radi ostvarivanja
svojih ciljeva. Zbog toga se svako preduzeće suočava sa neizvesnošću u pogledu
Glava VIII: MOĆ U ORGANIZACIJI

budućih događaja u okruženju i faktora koji u njemu deluju. Ta neizvesnost ugrožava


normalno funkcionisanje organizacionih jedinica u preduzeću i preduzeća kao celine.
Cilj svakog preduzeća, kao i njegovih organizacionih jedinica, jeste da tu neizvesnost, u
pogledu zbivanja u okruženju, redukuje na najmanju moguću meru da bi mogla da
stabilizuje svoje poslovanje i ostvari svoje ciljeve. Ona organizaciona jedinica koja
uspeva da redukuje neizvesnost u okruženju biće najvažnija za normalno funkcionisanje
preduzeća kao i drugih organizacionih jedinica. Ona će ostvarivati najveći uticaj na sve
druge jedinice odnosno imaće stratešku kontigenciju iz koje proističe i najveća moć.
Ukoliko je npr. najveća neizvesnost sa kojom se preduzeće suočava vezana za potrebe i
želje potrošača i njihove promene, tada komercijalni ili marketing sektor najefikasnije
redukuje tu neizvesnost. Od funkcionisanja ovog sektora najviše zavisi normalno
funkcionisanje ostalih sektora u preduzeću čime on stiče najveću moć u organizaciji.
Ukoliko je pak ključna neizvesnost sa kojom se preduzeće suočava vezana za nove
tehnologije i promene u karakteristikama proizvoda onda će verovatno najveća moć biti
koncentrisana u razvojnom sektoru jer ostali sektori zavise od njegove sposobnosti da
redukuje neizvesnost u pogledu nove tehnologije. Za trgovinsko preduzeće koje se
suočava sa nedostatkom robe na tržištu i teškoćama u nabavci verovatno je da će
nabavka biti relativno moćnija od prodaje. Ali ako je trgovinsko preduzeće na tržištu
gde vlada obilje robe i gde je problem prodati robu a ne nabaviti je, onda prodaja biti
moćniji deo preduzeća od nabavke.

Model strateške kontigencije uvodi još dva izvora moći. Uz sposobnost redukovanja
neizvesnosti na moć organizacione jedinice i pojedinaca u preduzeću utiče i centralna
pozicija te jedinice. Ona jedinica koja ima centralnu poziciju u preduzeću ima i
relativno veću moć od ostalih. Centralna pozicija podrazumeva najveći intenzitet
komuniciranja i međusobnu uslovljenost organizacione jedinice sa drugim
organizacionim jedinicama. Najzad, na moć organizacione jedinice utiče i mogućnost
supstituisanja aktivnosti organizacione jedinice. Ukoliko je aktivnosti i rezultate rada
jednog sektora u preduzeću moguće relativno lako supstituisati (recimo, kupovinom te
usluge na tržištu umesto da se obavlja u preduzeću) onda će taj sektor imati relativno
malu moć.

Sposobnost redukovanja
neizvesnosti

Moć organizacione
Centralna pozicija u jedinice
organizaciji

Nemogućnost supstituisanja
aktivnosti

Slika VIII. 3: Izvori moći organizacionih jedinica prema modelu strateške kontigencije

3. Interpretativna perspektiva moći

Modeli strateške kontigencije i resursne zavisnosti polaze od naivne pretpostavke da se


može "objektivno", racionalno i nepristrasno identifikovati kritični resurs u preduzeću
čijom kontrolom neka organizaciona jedinica dobija moć. Mnogi su autori, međutim,
Glava VIII: MOĆ U ORGANIZACIJI

ukazivali na nerealnost takve pretpostavke. U nekoliko istraživanja pokazano je da


relativna moć sektora u preduzeću zavisi od stepena kongruencije njihovih internih
vrednosti i normi sa onima do kojih drži top management preduzeća10. Onaj sektor koji
deli stavove i uverenja sa vrhovnim rukovodstvom će i imati najveću moć u
organizaciji.

Ova istraživanja ukazuju da je možda tačno da organizaciona jedinica koja kontroliše


kritični resurs u preduzeću ima najveću moć ali da je isto tako tačno da je
identifikovanje tog kritičnog resursa daleko od toga da bude objektivan proces. Drugim
rečima, organizacione jedinice mogu uticati da se kao kritični resurs identifikuje u
preduzeću baš onaj koji oni kontrolišu. Na taj način se naknadno legitimiše moć tih
sektora. U tom slučaju izvor njihove moći nije praktično kontrola resursa već kontrola
stavova i pretpostavki zaposlenih u drugim organizacionim jedinicama. Ovo saznanje je
predstavljalo uvod u drugačiju perspektivu moći - interpretativnu perspektivu. Mada se
ova perspektiva daleko manje nego prethodna može pronaći u udžbenicima
menadžmenta, ona objašnjava veoma važan deo moći pojedinaca i grupa u organizaciji
i nemoguće ju je zaobići u istraživanju moći u preduzećima.

Osnovu interpretativne perspektive moći postavio je Lukes11. On je tvrdio da postoje tri


različita pristupa moći u zavisnosti od toga koliko dimenzija tog fenomena oni uzimaju
u obzir. Jednodimenzionalni pristup moći je klasični pristup koji bazira na kontroli
resursa. On podrazumeva otvoren sukob interesa i otvoreni konflikt između nadređenih
i podređenih. Inferiorni pojedinci ili grupe moraju slušati naređenja superiornih da bi
došli do resursa koji su im potrebni. Mada se pokoravaju volji superiornih, inferiorni
pojedinci i grupe su svesni svoje podređenosti i privremenog odustajanja od svojih
interesa. Ova se vrta moći naziva i ‘’moć donošenja odluka’’ (decision making power).

Dvodimenzionalni izvor moći podrazumeva da moć ne mora da se manifestuje samo


onda kada je konflikt otvoren već i kada je on latentan. Superioran pojedinac ili grupa
dokazuje svoju moć ne samo tako što će pobediti u otvorenom sukobu i prisiliti drugu
stranu da prihvati njegovu volju. Superiorni pojedinac ili grupa dokazuje svoju moć i
tako što ne dozvoljava da se konflikt uopšte i pojavi. Konflikt interesa i dalje postoji ali
je on sada latentan a ne otvoren. Ova dimenzija moći bazira ne na prevladavanju
interesa druge strane već na njihovom potiskivanju (supresija). Moćan pojedinac ili
grupa tada najčešće kontrolišu dnevni red donošenja odluka i ne dozvoljavaju da se
neko pitanje uopšte postavi kao problem. Zato se ova vrsta moći naziva ‘’moć ne
donošenja odluka’’ (non decision making power).

Treća dimenzija moći, po Lukesu, uključuje sposobnost da se oblikuje svest ljudi. Ovde
se ne radi o prevladavanju tuđih interesa (prva dimenzija) ili njihovom potiskivanju
(druga dimenzija). Ovde se radi o uobličavanju interesa inferiornih pojedinaca ili grupa
od strane superiornih. Izvor moći u njenoj trećoj dimenziji je u procesu socijalne
konstrukcije realnosti. Ova vrsta moći naziva se interpretativna moć jer bazira na
kontroli interpretiranja realnosti od strane onih koji poseduju moć.

U većini socijalnih grupa se izdvajaju pojedinci koji imaju sposobnost da strukturiraju


način razmišljanja onih oko sebe. Oni daju značenja stvarima i događajima dajući im
tako smisao i objašnjenje dok ostali to prihvataju. U svakoj socijalnoj grupi ima
pojedinaca koji su spremni da drugima prepuste taj proces interpretacije realnosti.
Superiorni članovi grupe tada preuzimaju kontrolu nad procesom interpretacije realnosti
Glava VIII: MOĆ U ORGANIZACIJI

i oblikuju svest, način razmišljanja pa i ponašanja inferiornih članova12. Izvor moći u


tom slučaju jeste kontrola interpretativnih šema i procesa interpretacije realnosti. Iz
objašnjenja treće dimenzije moći jasno je da je to potencijalno najefikasniji izvor moći.
U ovom obliku moći nema uopšte sukoba interesa a konflikt ne postoji. Razlog tome
leži u činjenici da inferiorna strana nije ni svesna svojih realnih interesa pa ih ne može
ni zastupati. Prihvatajući način interpretacije realnog sveta i značenja koja su im
ponudili oni koji kontrolišu njihovu svest podređeni pojedinci ili grupe su prihvatili
istovremeno i definiciju svojih interesa. Oni veruju kako je postojeći poredak stvari za
njih jedino moguć i/ili koristan. Zato nema nikakvog otpora i konflikta. Efikasnost ove
dimenzije moći bila je veoma dobro poznata u svim "ideološkim" , odnosno totalitarnim
društvima baziranim na jakoj ideologiji.

‘’…zar nije najsuperiornije ispoljavanje moći sprečiti ljude, do bilo kog stepena, da
imaju suprotna gledišta oblikovanjem njihovih percepcija, saznanja i preferencija na
takav način da oni prihvate njihovu ulogu u postojećem poretku stvari zato što ne mogu
da vide ili zamisle alternativu tome bilo zato što taj poredak posmatraju kao Bogom
dan i koristan’’13.

U primeni prve dimenzije moći kontrola inferiornog pojedinca ili grupe je spoljna pa
mora postojati neka spoljna sila koja će manipulacijom resursima prisiljavati
podređenog pojedinca ili grupu da se ponaša u skladu sa željama nadređenog. U trećoj
dimenziji moći, međutim, kontrola inferiornog pojedinca dolazi iznutra. U trećoj
dimenziji moći, ljude kontroliše njihova sopstvena svest koja je prethodno oblikovana
po volji onih koji imaju moć. Što je najlepše za superiornog pojedinca ili grupu,
inferiorni pojedinac ili grupa i ne primećuje da je pod kontrolom te se oseća slobodan i,
posledično, ne vidi potrebu da se bori protiv superiornog pojedinca ili grupe.

Proces sticanja interpretativne moći kroz socijalnu konstrukciju realnosti ima najmanje
tri faze. Prva faza predstavlja zauzimanje pažnje. Da bi neki pojedinac mogao da
nametne svoje značenje stvari ili pojava drugima oko sebe on mora prvo da zauzme
njihovu pažnju da bi oni uopšte čuli šta on ima da kaže. Najbolje je ako lider može da
monopoliše pažnju svoje okoline tako da oni druge i ne slušaju. Time je znatno sebi
olakšao posao u drugoj fazi procesa sticanja interpretativne moći. U tom procesu
zauzimanja pažnje bitni su vrlo različiti faktori: od formalne pozicije pojedinca u
organizaciji, preko njegovih komunikativnih sposobnosti pa do fizičkog izgleda i stila
ponašanja. Svakako da je lakše jednom generalnom direktoru da zauzme pažnju svojih
podređenih nego jednom službeniku u računovodstvu. Isto tako, zauzimanje pažnje
zahteva obično komunikaciju tako da veština komuniciranja igra veliku ulogu u tome
procesu. Najzad, lideri koji uspevaju da zauzmu pažnju i da se nametnu su često vrlo
izražajne spoljašnosti i ekscentričnog ponašanja. Nije slučajno da su neki poznati lider
bili vrlo visoki i krupni (Stefan Nemanja je bio najviši u svojoj vojsci, Njegoš,
Karađorđe). Drugi su bili, međutim, vrlo niski (Napoleon, Lenjin, Hitler). Međutim,
samo zauzimanje pažnje nije dovoljno da se stekne moć.

Druga faza procesa socijalne konstrukcije realnosti je kritična. U njoj se vrši


konceptualizacija zajedničkih iskustava članova grupe ili organizacije. U ovoj fazi lider
koji je zauzeo ili monopolisao pažnju okoline sumira, objašnjava i interpretira događaje
i pojave i određuje im značenje. Okolina ta značenja prihvata čime lider zapravo
oblikuje njihovu svest. Iz svesti inferiornih pojedinaca proističe i njihovo odgovarajuće
ponašanje. Krajnji efekat jeste da se inferiorni pojedinci ponašaju upravo onako kako to
Glava VIII: MOĆ U ORGANIZACIJI

želi superiorni pojedinac što njemu daje moć i pored toga što možda ne kontroliše
resurse. Pri tome, ostaje otvoreno pitanje u kojoj meri lider samo uobličava i artikuliše
zajednička iskustva svih sledbenika a u kojoj meri on unosi sopstvena viđenja realnosti.
Prema jednoj grupi mišljenja, lider ima veoma malu slobodu delovanja jer ukoliko
ponudi sliku realnosti koja je van sposobnosti percepcija i shvatanja njegovih
sledbenika, ostaće neprihvaćen i neće imati moć. Istorija je puna neshvaćenih proroka
čiji je uticaj na ljude njihovog doba bio minimalan upravo iz razloga što su nudili slike
realnosti koje nisu mogle biti prihvaćene od strane njihovih savremenika. Mnogi su tek
kasnije izvršili uticaj na buduća pokoljenja sa kojima su njihove ideje m,nogo bolje
komunicirale. Ukoliko je to stanovište tačno, lider samo izražava ono što je u jednom
trenutku kolektivna svest njegovih sledbenika. Narod uvek ima vođu kakvog zaslužuje.
Prema drugom mišljenju, međutim, lider ima i te kako značajan uticaj na oblikovanje
svesti svojih sledbenika te ih ne može odvesti u bilo kojem pravcu akcije. Socijalna
grupa u svakom trenutku ima sposobnosti da prihvati više različitih slika realnosti i
primeni različite pravce akcija. Koju će interpretaciju realnosti izabrati zavisi od lidera.

Bez obzira da li lider iz osnova oblikuje ili samo uobličava već formiranu svest
sledbenika za taj proces on mora imati sposobnost komunikacije sa sledbenicima. On
mora govoriti jezikom koji razumeju sledbenici i bukvalno i u prenosnom značenju.
Ništa neće vredeti najdublje istine koje lider prenosi ako te istine niko ne razume. Isus
Hrist je govorio najčešće u metaforama i pričama kroz koje je prenosio najdublje istine i
poruke na vrlo jednostavan način.

Najzad, treća faza procesa sticanja interpretativne moći jeste kognitivna zavisnost. Nije
dovoljno da lider samo jednom nametne interpretaciju realnosti pratiocima pa da stekne
stabilnu moć. Oni moraju postati zavisni od lidera u procesu objašnjenja realnosti u
dužem vremenskom periodu. Njegova se objašnjenja i interpretacije realnosti moraju,
barem u početku, pokazivati kao ispravna. Vrlo je značajno ali i još uvek otvoreno
pitanje kriterijuma na osnovu kojih se utvrđuje ispravnost liderovih interpretacija
realnosti. Svakako da je jedan od značajnih kriterijuma efikasnost interpretacija u
smislu da njihovo prihvatanje implicira takvu akciju sledbenika koja ih vodi
ostvarivanju njihovih ciljeva i interesa. Prema toj hipotezi, lider uspeva da nametne
svoje interpretacije realnosti samo u meri u kojoj je uspešan u ostvarivanju prethodno
definisanih ciljeva i interesa grupe koja ga sledi. Drugo mišljenje naglašava činjenicu da
lider, kada nameće svoju interpretaciju realnosti socijalnoj grupi svojih sledbenika,
nameće i kriterijume za ocenu uspešnosti njihovih akcija. Lider jednostavno može
predstaviti da je uspešno i ono što je za nekog spoljnog posmatrača, neuspešno. Prema
toj hipotezi, lider mora biti uspešan samo u početku dok ne učvrsti svoju poziciju moći.
Kada se stvori kognitivna zavisnost, on može oblikovati svest sledbenika na način da i
ono što je očigledan neuspeh prikaže kao uspeh.

Ilustracija VIII.1.
Interpretativna moć u totalitarnim društvima

Tehnologiju kreiranja interpretativne moći na osnovi kreiranja kognitivne zavisnosti


najbolje su usavršili lideri i njihove oligarhijske klike u raznim totalitarnim društvima
(Lenjin i Staljin u SSSR, Hitler u Nemačkoj i drugi). Oni su uspevali da nametnu
sopstvena viđenja sveta i da zatim na osnovi toga steknu apsolutnu moć. Kada su je
jednom stekli, oni su tu moć koristili da učvrste kognitivnu zavisnost sledbenika. Niko
Glava VIII: MOĆ U ORGANIZACIJI

nije u literaturi bolje i uverljivije objasnio tehnologiju kreiranja kognitivne zavisnosti i


sticanja moći u totalitarnim, ideološkim društvima nego Džordž Orvel u svojim
poznatim knjigama: «Životinjska farma» i «1984».

Jedna od značajnih strategija u kreiranju kognitivne zavisnosti jeste kontrola govora.


Budući daje proces interpretacije zapravo proces pridavanja značenja realnosti a da su
reči nosioci značenja vrlo je bitno kontrolisati jezik jer se time posredno kontrolišu i
značenja koja ljudi pridaju stvarima i događajima oko sebe. Zato je bio čest slučaj da u
totalitarnim režimima vlast nameće neku vrstu Orvelovog «novogovora» (setimo se
samo Nemačke iz doba Hitlera ili SSSR iz doba Staljina).

Nametanje interpretacija realnosti vrši se i kroz kontrolu istorije i sećanja. U


totalitarnim režimima se vrši konstantno retuširanje odnosno promena istorije. Često se
dešavalo da kada neki istaknuti član partije bude smenjen započne proces njegovog
brisanja i iz istorije. Tako je poznata slika Lenjina gde on za govornicom drži govor a
ispod njega se nalazi Trocki. Kada je Trocki smenjen i proteran od strane Staljina, ova
je slika retuširana tako je Trocki uklonjen sa nje.

Resursni i interpretativni modeli moći mogu se sumirati i prikazati na sledeći način:


IZVOR Kontrola Politički procesi Liderske
MOĆI resursa sposobnosti

kroz

PROCES Nejedenaka Socijalna


STICANJA razmena konstrukcija
MOĆI realnosti

kreira
Legitimizacija
OSNOVA Resursna Kognitivna
MOĆI zavisnost Institucionalizacija zavisnost

I rezultira u
Resursna moć Interpretativna
OBLIK MOĆI moć

Slika VIII.4. Izvori i oblici moći

4. Politički procesi i strategije

Prvo pitanje vezano za političke procese u organizaciji jeste kako ih definisati. Politički
procesi se u organizaciji definišu na veoma različite načine. U literaturi se mogu
izdvojiti tri uslova koje treba da zadovolji neki akt da bi se proglasio kao politički akt ili
proces:
• Usmeren je na sticanje ili održavanje moći pojedinca ili grupe. Dakle, politički
proces se prvo definiše preko cilja: da grupa ili pojedinac pribavi određenu moć.
Glava VIII: MOĆ U ORGANIZACIJI

• Nije formalno sankcionisan i odobren. Dakle, pod političkim procesima se


podrazumevaju neformalni procesi u organizaciji. Formalna upotreba moći
(autoriteta) rukovodioca u preduzeću nije politički proces. Kada šef naredi
zapsolenom da obavi neki radni zadatak, to nije politički proces već proces upotrebe
hiejrarhijskog autoriteta. Kada, međutim, šef koristi svoj formalni autoritet da naredi
zaposlenom da kao član sindikata traži smenjivanje direktora onda je to politilki
proces.
• Usmeren je ka ostvarivanju ličnih (sebičnih) ciljeva i suprotan je ili, u najboljem
slučaju, ne doprinosi ostvarivanju organizacionih ciljeva. Kada zaposleni utiče na
svoje kolege da smene šefa kako bi on došao na to mesto, to je politički proces.
Ukoliko je smenjivanje šefa motivisano njegovom nekompetentnošću, onda to nije
politički proces.
Moramo naglasiti da nije svaki pokušaj sticanja moći u organizaciji nelegitiman.
Naime, moramo razlikovati legitimno političko delovanje u organizaciji i nelegitimno
političko delovanje. Gore navedeni kriterijumi se odnose na nelegitimno političko
ponašanje gde je pridobijanje moći usmereno na ostvarivanje ličnih ciljeva i interesa.
Legitimno političko ponašanje u organizaciji, međutim, podrazumeva da se moć
pokušava ostvariti kako bi se ostvarili legitimni organizacioni ciljevi. Na primer, kada
službenik pokušava da nekom strategijom moći ubedi svoga šefa da mu dozvoli da
preduzme određenu aktivnost jer smatra da je to najbolje za organizaciju.

Više faktora utiče na sklonost organizacije ka političkom delovanju i određuje intenzitet


političkih procesa u organizaciji. Naime, organizacije se razlikuju prema stepenu
intenziteta političkih procesa u njima. U nekim organizacijama su politički procesi vrlo
intenzivni dok su u drugima relativno slabo prisutni. Takodje, u istoj organizaciji u
različitim vremenskim periodima, politički procesi mogu biti različitog intenziteta. Od
čega to zavisi? Ima više faktora koji utiču na intenzitet političkih procesa u organizaciji
ali se oni mogu podeliti u dve grupe:
• Individualni faktori. Neki ljudi su više a neki manje skloni političkom delovanju.
Nekoliko individualnih faktora utiče na snagu sklonosti ka politikom ponašanju
pojedinaca. Samo posmatranje kao lična karakteristika može značajno da utiče na
sklonost političkom delovanju. Osobe sa visokim stepenom samoposmatranja su više
sklone socijalnom ponašanju, osetljivije su na ponašanje drugih osoba i veća je
verovatnoća da će biti sklone preduzimanju politički motivisanih aktivnosti. se
Interni lokus kontrole, zato što veruju da one kontrolišu svoje okruženje, su više
sklone političkom ponašanju. Naravno da visoki stepen makijavelizma podstiče
političko delovanje osobe. Investiranje u organizaciju takodje podstiče političko
delovanje u njoj jer osoba koja je mnogo investirala jednostavno ne može sebi da
dozvoli da bude u inferiornoj poziciji u toj organizaciji. Osoba se politički angažuje
prosto da bi zaštitila svoju investiciju. Najzad, postojanje više alternativa odlaska i
njihova atraktivnost utiče na političko ponašanje. Onaj ko ima više atraktivnih
mogućnosti da ode iz organizacije će biti manje sklon da se u njoj ponaša politički.
• Organizacioni faktori. Neke karakteristike same organizacije povećavaju ili
smanjuju intenzitet političkog delovanja u organizacijama. Nedostatak resursa u
organizaciji svakako povećava političko delovanje jer se intenzivira konkurencija
oko raspodele oskudnih resursa. Organizaciona kultura svojim vrednostima može da
podstiče ili da destimuliše političko delovanje kao nešto što je normalno i
prihvatljivo u organizaicji ili kao nešto što «se ovde ne radi». Autokratski stil
Glava VIII: MOĆ U ORGANIZACIJI

vodjstva podstiče političko delovanje jer se u tom kontekstu svi bore za naklonost
autokratskog vođe. U takvim organizacijama moć pojedinaca uglavnom proističe iz
njegove bliskosti sa vođom pa se političko delovanje uglavnom sastoji u pokušajima
da se približe Nejasna struktura podstiče političko delovanje jer unosi neizvesnost
koja tera zaposlene da se bore za što bolju poziciju u takvoj strukturi. Sistem
ocenjivanja učinaka i sistem nagradjivanja direktno utiču na distribuciju resursa
odnosno nagrada i kazni. Ukoliko je sistem nejasan ili omogućuje da političko
delovanje utiče na dodelu nagrada i kazni, svakako da će politička aktivnost u
organizaciji biti intenzivnija.

Političke aktivnosti mogu biti značajan dodatni izvor moći za određene grupe i
pojedince u organizaciji. Individualnu ili grupnu bazu moći mogu proširiti: a)
motivacija pojedinca ili grupe da se bavi političkim aktivnostima u organizaciji; b)
vreme i energija koju mogu potrošiti na političke aktivnosti; c) politčke veštine i
sposobnosti. Ukoliko, dakle, neko želi da se bavi političkim aktivnostima, ima vremena
i energije kao i određenih političkih veština on može da stekne veoma značajanu
dodatnu moć u organizaciji.

Osnovni mehanizam političkih procesa su strategije političke borbe u organizacijama.


To su zapravo sredstva za sticanje i održavanje moći i uticaja. U literaturi se može naći
opis većeg broja različitih strategija moći:
• Kontrola informacija. Manipulacija informacijama može biti veoma efikasno
sredstvo političke borbe. Ona se vrši tako što se vrši selekcija informacija koje se
koriste u procesu odlučivanja. Ova se strategija često naziva i ‘’kontrola agende’’ i
sastoji se u tome da onaj ko može da kontroliše dnevni red sastanka na kome se
donosi odluka kao i to koje informacije će biti prezentirane kao osnova za
odlučivanje, taj ima i moć da utiče na ishod odluke.
• Selektivna upotreba objektivnih kriterijuma. Od izbora kriterijuma odlučivanja
zavisi i izbor alternative. Zato se na donošenje odluka može efikasno uticati
prethodnim izborom kriterijuma na osnovu kojih se vrši odlučivanje.
• Formiranje koalicija. Pojedinci i grupe mogu se udruživati radi postizanja nekog
zajedničkog cilja. Osnovno pravilo u formiranju koalicija jeste kompromis po
principu reciprociteta: ''ja ću tebi pomoći u ovome a ti ćeš meni u ovome''. Kreiranje
koalicija je na planu političkih partija vrlo česta strategija.
• Nalaženje sponzora ili mentora. Neko ko želi da poveća svoju moć ne mora da
saveznike traži samo među onima koji su u sličnoj poziciji. On može da saveznike
traži i među moćnijima od sebe koji na njega prenose deo svoje moći. Moćnik ima
motiva da deo svoje moći prenese na svoga ''štićenika'' kako bi svima pokazao svoju
moć i koristi koje imaju oni koji ga slušaju i kako bi mu ''štićenik'' obavljao neke
operativne poslove.
• Kooptacija. Uključivanje potencijalnog oponenta u grupu koja donosi odluku
najčešće ima za efekat da se oponent pretvara u pobornika odluke jer je u njenom
izboru učestvovao. Primer je uključivanje vrha sindikata u upravni odbor preduzeća.
Kada se kooptira ne već izraženi nego tek potencijalni oponent onda se ova
strategija naziva ‘’neutralisanje potencijalne opozicije’’.
• Upotreba spoljnih eksperata. Kada autoritet rukovodioca nije dovoljan da bi
podržao neku kritičnu odluku, na primer organizacionu promenu, često se koriste
Glava VIII: MOĆ U ORGANIZACIJI

spoljni eksperti (konsultanti). Oni se angažuju da posle ''objektivne'' analize daju


''neutralno'' i ''ekspertsko'' mišljenje koje (gle čuda!) podržava prećutni stav
naručioca.
Jedno istraživanje je pokazalo da ljudi koriste devet posebnih taktika da bi ostvarilo
uticaj na druge:14
• Konsultovanje. Uticaj na druge se ostvaruje tako što se oni pitaju za savet o pravcu
akcije ili se omogućuje njihova participacija u odlučivanju.
• Racionalno ubeđivanje. Uticaj se ostvaruje pružanjem argumenata zašto je to što
tražite od drugih osoba «logično», racionalno i u njihovom najboljem interesu.
• Inspiracija. Uticaj se ostvaruje pozivanjem na ideje, vrednosti i verovanja ili
uveravanjem da će izabrani kurs akcije biti uspešan.
• Ingracijacija. Koristi se da se izgradi osećaj obaveze kod nekog da podrži vašu
akciju jer mu činite ili ste ranije činili nešto dobro i korisno za njega. Time se
odbijanje da se podrži vaša akcija čini težim za osobu koja meta uticaja.
• Koalicija. Drugi uticajni ljudi se koriste da oni izvrše uticaj na metu da se povinuje
vašim zahtevima. Varijanta je i korišćenje podrške drugih važnih osoba u
ubeđivanju mete da se povinuje vašim željama.
• Pritisak. Korišćenje zahteva, pretnji, uznemiravanja da bi se dobila podrška za vašu
akciju ili odluku.
• Legitimisanje. Uticaj se ostvaruje pozivanjem na autoritet, formalnu organizacionu
strukturu, procedure ili pravila koji vam daju pravo da tražite povinovanje vašim
zahtevima.
• Lična molba. Pozivanje na osećanje lojalnosti ili drugarstva da bi ste obezbedili
podršku.
• Razmena. Uticaj se ostvaruje obećavanjem neke koristi ili nagrade u budućnosti ili
pozivanjem na već ranije ostvarenu korist ili nagradu za osobu metu.

U ovom istraživanju, merena je uspešnost primenjenih političkih taktika i to na taj način


što je praćeno da li svaki individualni slučaj korišćenja taktike moći vodi ka: otporu,
poslušnosti ili posvećenosti.
• Posvećenost je postojala onda kada je osoba na koju se uticalo ne samo prihvatila
kurs akcije već je zaista i verovala u njenu ispravnost i bila spremna da uloži
maksimalan napor da se ta akcija ostvari.
• Poslušnost je postojala onda kada je osoba meta uticaja prihvatila nametnuti kurs
akcije ali nije zaista i poverovala u njega, bila je apatična i samo je minimalno
uložila napor u njegovo ostvarenje.
• Otpor je postojao onda kada je osoba na koju se uticalo odbila da se angažuje na
nametnutom kursu akcije.

U sledećoj tabeli se mogu videti rezultati odnosno uspešnost svake od primenjenih


taktika moći. Dati procenti govore koliki broj od ukupnog broja slučajeva korišćenja
određene taktike moći je završio posvećenošću, poslušnošću i otporom. Taktika je
uspešnija ukoliko je veće učešće slučajeva sa posvećenošću i poslušnošću.
Glava VIII: MOĆ U ORGANIZACIJI

Taktika moći Rezultati


Otpor Poslušnost Posvećenost
Konsultovanje 18% 27% 55%
Racionalno ubeđivanje 47 30 23
Inspiracija 0 10 90
Ingracijacija 41 28 31
Kolaicija 53 44 3
Pritisak 56 41 3
Legitimisanje 44 56 0
Lična molba 25 33 42
Razmena 24 41 35
Izvor: Ivancevich J. Konopaske R. Matteson M. (2005), «Organizational Behavior and
Manegement», Boston: McGraw Hill Irwin

Ilustracija VII.2.
Moć savetnika
Svojevremeno se Henri Kisindžer, ministar inostranih poslvoa SAD žalio kako je on
zapravo pod kontrolom eksperata koji mu pomažu u pripremi odluka koje donosi. On
kaže da kada od svojih eksperata traži analizu i predlog odluke u vezi nekog problema
od njih obično dobije tri alternative. Dve od te tri alterantivne odluke su toliko
ekstremne u suprotnim pravcima da je jasno da ne mogu biti izabrane. Otaje srednja
alternativa koja je očigledno favorit tima eksperata. Tako se Kisindžer nalazi u situaciji
da i nema šta da bira vežć mora da donosi odluke kako mu nalažu eksperti koji ih i
pripremaju. Jasno je da u takvim situaicjama Kisindžer i nema moć već njegovi
savetnici.

Kao poseban izvor moći valja pomenuti i proces samoobnavljanja moći. Moć ima
veoma specifičnu osobinu da se može samoobnavljati. To je proces u kome oni koji već
imaju moć koriste tu moć da bi stekli još dodatne moći. Tako na primer, generalni
direktor ima moć da utiče na organizaciju strukturu i on tu moć koristi na način da
dizajnira strukturu tako da njemu obezbedi još veću moć. Osnovni razlog zašto dolazi
do organizacionih promena posle smene lidera jeste želja da novog lidera da proširi
svoju tek osvojenu moć.

Procese samoobnavljanja moći možemo posmatrati iz ugla dve vrste ili oblika moći u
pretvaranja jedne vrste moći u drugu. Osnovni oblici samoobnavljanja moći su oni u
kojima se jedan oblik moći koristi kako bi se obezbedilo još više istog oblika moći ili
pak drugi oblik moći. Četiri su osnovna oblika samoobnavljanja moći.
1. Eksploatacija resursne moći. (Resursna moć – resursna moć). Oni koji poseduju
resursnu moć, jer kontrolišu resurse, koriste tu moć da bi uticali na dalju alokaciju
resursa kojom dobijaju još više resursa a time i još veću moć.
2. Legitimizacija resursne moći. (Resursna moć – interpretativna moć). Resursna
moć, nastala iz kontrole resursa, se koristi da bi se nametnuli stavovi, verovanja i
vrednosti koji tu moć legitimišu odnosno prikazuju je kao jedino moguće ili
najbolje rešenje za organizaciju i njene članove. Na taj način, resursna moć
proizvodi interpretativnu.
Glava VIII: MOĆ U ORGANIZACIJI

3. Eksploatacija interpretativne moći. (Interpretativna moć – interpretativna moć).


Interpretativna moć se koristi kako bi se uticalo na dalju interpretaciju realnosti i
tako pojačala kognitivna zavisnost inferiornih pojedinaca i grupa od onoga ko ima
moć. Posledica je da se interpretativna moć superiornog pojedinca povećava.
4. Institucionalizacija interpretativne moći. (Interpretativna moć – resursna moć).
Interpretativna moć se koristi da bi se osvojila pozicija iz koje se kontrolišu resursi
i tako dobije resursna moć. Superiorni pojedinac ili grupa koriste svoju
interpretativnu moć kako bi ubedili inferiorne pojedince ili grupe da upravo oni
treba da kontrolišu distribuciju resursa iz čega proizilazi i njihova resursna moć.
Tako se interpretativna moć institucionalizuje.

Rezime

• Moć se definiše kao sposobnost socijalnog aktera, bio to pojedinac ili grupa, da u
datom socijalnom odnosu promeni ponašanje drugog socijanog aktera. Moć treba
razlikovati od uticaja koji shvatamo kao proces u kome socijalni akter svojim
ponašanjem (svesno ili nesvesno) menja ponašanje drugog socijalnog aktera i od
autoriteta kao formalnog prava da se vrši uticaj.
• Resursna perspektiva moći izvor moći vidi u kontroli ograničenih resursa od
strane pojedinaca ili grupa. U osnovi resursne perspektive moći jeste nejednaka
razmena između pojedinaca i grupa u organizaciji koja kreira resursnu zavisnost
inferiornih od superiornih članova organizacije.
• Interpretativna moć proističe iz sposobnosti onih koji imaju moć da u procesu
socijalne konstrukcije realnosti nametnu svoju interpretaciju te realnosti
kognitivno zavisnim članovima organizacije.
• Politički procesi us oni u kojima članovi organizacije stiču ili koriste moć kako bi
van formalnih organizacionih procesa stekli za sebe određene koristi ili dodatnu
moć. Političke strategije su strategije za sticanje i korišćenje moći u
organizacijama.
• Samoobnavljanje moći predstavlja proces korišćenja postojeće moći za sticanje
nove moći. Četiri su oblika samoobnavljanja moći: eksploatacija resursne moći,
eksploatacija interpretativne moći, legitimizacija resursne moći i
institucionalizacija interpretativne moći.

Pitanja za proveru znanja


1. Kako se definiše moć?
2. Kakva je razlika između moći, uticaja i autoriteta?
3. Šta je osnovni izvor moći prema resursnoj perspektivi?
4. Koji su izvori moći organizacionih jedinica prema modelu resursne zavisnosti?
5. Šta je osnovni izvor moći prema interpretativnoj perspektivi?
6. Koje političke strategije poznaješ?
7. Šta je to samoobnavljanje moći i kako se ono odvija?
Glava VIII: MOĆ U ORGANIZACIJI

Vežba VIII.1.

Coolaire Corporation

Phil Waverly je tek počinjao sve da shvata. Nekako je bio uhvaćen u sred nadolazeće
katastrofe. Nije bilo šanse da ispuni najveći ugovor o održavanju koji je njegova
filijala ikada imala sa ljudima i resursima koji su dodeljeni tom projektu. Njegovi
serviseri su već radili 12 sati prekovremeno svake nedelje a administrativni službenici
su kasnili već tri nedelje sa obradom dokumentacije. Povrh svega, tri glavna tehničara
sa preko 10 godina iskustva su napustila kompaniju zbog prevelikog pritiska na poslu.
Sa profitom koji je stalno opadao, Phil se osećao nemoćnim da bilo šta promeni.

Phil Waverly je bio menadžer jedne od najvećih regionalnih filijala Coolaire


Corporation, velikog proizvođača i servisera rashladnih uređaja. U 1979 godini,
Coolaire je, neprijateljskim preuzimanjem, bio kupljen od strane multinacionalnog
konglomerata Allied Industrials. Coolaire je postao njihova četvrta sekcija, pored
Allied Power Group, Allied Electronics Group i National Elevators.

Coolaire Machinery and System Division se sastojala od dve paralelne strukture:


prodaje i servisa. Servis je imao zadatak da održava rashladne uređaje velikog
kapaciteta u industriji koje je proizveo Coolaire. Hijerarhija u servisu je išla tako da
su na terenu bili tehničari, službenici (administracija) i sekretari koji su odgovarali
supervizoru servisa a ovaj je odgovarao menadžeru filijale, on je odgovarao
menadžeru distrikta ovaj menadžeru zone a on direktoru servisa na nacionalnom
nivou. Uobičajeno je menadžer filijale imao pod sobom 10 do 40 ljudi i upravljao
biznisom vrednim od 1 do 4 miliona $.

Coolaire je bio jedna od firmi koje su pozvane da daju ponudu za veliki ugovor o
održavanju rashladnih uređaja. Zato je sazvan sastanak u centrali Birminghamske
filijale, gde će biti i realizovan ugovor ako se dobije, da bi se videlo kako da se
Coolaire organizuje da bi dobio i realizovao tako važan ugovor. Postojale su tri
mogućnosti: 1. da se ugovor tretira kao običan posao i da ga realizuje više filijala
prema geografskoj nadležnosti kao deo svog svakodnevnog posla; 2. da se kreira
nova filijala koja bi se bavila samo ovim ugovorom; 3. da se ugovor dodeli samo
jednoj filijali da ga ona realizuje. Treća varijanta je bila izabrana i Philova filijala je
bila izabrana da realizuje ugovor ako se dobije.

Phil se posle sećao da je bio veoma zadovoljan i uzbuđen što je učestvovao u


donošenju tako velike odluke za kompaniju. Bio je zadovoljan i načinom na koji je
odluka doneta: svaka alternativa je bila istraživanja i ocenjivana sistematski, uzimani
su u obzir dodatni poslovi i ljudi koji su potrebni. Svi su sastanak napustili sa
osećanjem doprinosa i postignuća.

Coolairova ponuda je bila za preko 30% bolja od ostalih i on je dobio ugovor. Ponuda
je bila pripremljena od strane Jugoistočne filijale uz dogovor sa nacionalnim
direktorom servisa a bez inputa od strane učesnika sastanka u Birminghamu. U tom
trenutnu Phil nije mnogo mislio o tom svom isključivanju jer je navikao da radi na
Glava VIII: MOĆ U ORGANIZACIJI

ispunjavanju ugovora a ne na pravljenju ponuda. Nije takođe navikao da razmišlja o


sebi kao o pionu u nečijoj partiji šaha.

Coolaire –ova veoma niska ponuda je bila deo borbe koja se odvijala između
Coolaire-ove srevisne grupe i National Elevator – ove servisne grupe. Preuzimanje
Coolaire od strane Allied Industrials je ostavilo mnoge menadžere na višim nivoima
Coolaire nesigurnim u svoju budućnost. Postojao je plan da se formira jedinstvena
servisna grupa na niovu Allied Industrials koja bi bila sastavljena od nekih ljudi iz
Coolaire i National Elevator. Bitka se vodila između menadžera ove dve servisne
grupe za to koja će od njih biti osnova tako konsolidovane servisne grupe i čiji će
menadžeri ostati u njoj a čiji će morati sebi da potraže drugi posao. Pošto je Coolaire
izgubio poslednja tri velika ugovora, dobijanje ovog poslednjeg je bilo od krucijalne
važnosti.

Odgovornost za realizaciju ugovora data je Philovoj filijali isključivo kako bi se lakše


kontrolisali troškovi i pojednostavila odgovornost i upravljanje projektom. Međutim,
Phil se sećao da je deo dogovora bilo dodeljivanje dodatnih ljudi kao i kancelarije na
terenu kako bi bilo moguće ispuniti zahtevni ugovor. Međutim, istražujući dalje Phil
je došao do saznanja da je tri godine ranije Coolaire učestvovao na tenderu i izgubio
isti takav ugovor. U to vreme, 4 menadžera filijala, 9 supervizora, 52 tehničara i 6
službenika su bila dodeljena projektu. Njemu je sada dodeljeno 3 supervizora, 23
tehničara i 2 službenika – što znači smanjenje ljudi za 50% za realizaciju projekta koji
je u međuvremenu narastao.

Pitanja:
1. Kako se ponuda za ugovor o održavanju može shvatiti iz racionalne a kako iz
političke perspektive?
2. Kako se naizgled racionalan proces odlučivanja (kakav je bio sastanak u
Birminghamu) može iskoristiti za političku borbu?
3. Kako je Phil postoa žrtva političke borbe u Cooaliru?
4. Šta može Phil Waverly da uradi sada?

Izvor: Robey D, Sales C. (1994), Designing Organizations, Chicago: Irwin

Vežba VIII.2.
«Proklet si i ako uradiš i ako ne uradiš»

Fran Gilson je provela 15 godina u Thompson Grocery Company. Startovala je kao


kasirka dok je bila na koledžu da bi se zatim pela hijerarhijskim lestvicama u kompaniji
sve do mesta regionalnog menadžera koji nadgleda 7 supermarketa. Ima 34 godine i
zarađuje oko 95000$ godišnje. Ona misli da je vreme da preuzme više odgovornosti i
da još napreduje. Pre 5 nedelja je bila kontaktirana od strane agencije koja regrutuje
menadžere u vezi pozicije potpredsednika i regionalnog menadžera velikog nacionalnog
trgovinskog lanca. Ona bi bila odgovorna za oko 100 prodavnica u 5 država. Fran je
prihvatila poziv i imala je dva sastanka sa rukovodstvom trgovinskog lanca. Rečeno joj
je da je ona jedan od dva finalna kandidata za taj posao.

Jedini čovek u Thompsonu koji je znao da Fran traži posao je Ken Hamilton. On je
direktor finansija. «To je fenomenalan posao, rekla je Kenu Fran, dobra je kompanija,
velika je odgovornost. Regionalna kancelarija je samo 30 km odavde pa ne bih morala
Glava VIII: MOĆ U ORGANIZACIJI

da se selim. Plata je prva liga, sa bonusima mogla bih da zarađujem do 200.000$


godišnje. Najbolje od svega što taj posao pruža odličnu «vidljivost». Na tom mestu ja
bih bila model za mnoge mlade žene i mogla bih da im otvorim vrata biznisa».

Budući da je Fran smatrala Kena bliskim prijateljem i da je htela da činjenica da traži


drugi posao ostane tajna, pitala je Kena da li bi njegovo ime mogla da koristi kao svoju
referencu. «Naravno, rekao je Ken, ne volim što ćemo te izgubiti ali to je sjajna prilika.
Oni su srećni ako dobiju nekog tako energičnog i sposobnog kao što si ti.» Fran je
prosledila Kenovo ime u agenciju za regrutovanje kao svoju jedinu referencu iz
Thompsona. Ona je vrlo jasno stavila do znanja da ljudi u Thompsonu ne znaju da je
ona konkurisala za taj posao. Menadžment Thompsona je vrlo konzervativan, ceni
lojalnost i kada bi se saznalo da ona traži drugi posao, to bi moglo ozbiljno da ugrozi
njenu budućnost u preduzeću.Ali ona je potpuno verovala Kenu. Zato je jutrošnji
incident pretio da preraste slučaj seksualnog uznemiravanja i da posatne ozbiljna etička
i politička dilema za Fran.

Jennifer Chung je bila finansijski analist u kenovom sektoru već pet meseci. Fran je
upoznala Jennifer preko Kena. Njih troje su često ćaskali u kafeteriji. Fran je imala
pozitivno mišljenje o Jennifer koja ju je podsećala na sebe od pre deset godina. To jutro
je Fran kao i obično došlja u 6 i 30 u kancelariju da bi obavila svoje poslove na miru pre
nego «trupe» dođu na posao u 8 sati. Jennifer je ubrzo došla kod nje. Odmah se videlo
da nešto nije u redu. Jennifer je bila vrlo nervozna što nije ličilo na nju. Tražila je od
Fran da razgovaraju.

Ono što je Fran čula od Jennifer bilo je tako šokantno da je jedva mogla da poveruje.
Ipak, nije imala razloga da misli da je Jennifer laže. Ken je počeo da pravi nezdrave
komentare kada su on i Jennifer bili sami oko mesec dana pošto je ona primljena. Zatim
se situacija pogoršala. Cerio se na nju, stavljao joj ruke oko ramena kada su čitali
izveštaje i slično. Svaki put kada bi se to desilo, Jennifer je molila Kena da prestane sa
takvim ponašanjem ali nije vredelo. Juče je Ken podsetio Jennifer da šestomesečni
probni period ističe za nekoliko dana i da je jednini način da zadrži posao da spava sa
njim. Posle toga, Jennifer je jedino mogla da ode u toalet i da se isplače. Ona je rekla da
je došla kod Fran jer zna daje ona Kenova prijateljica i jer je žena na najvišem položaju
u kompaniji. Tražila je da joj pomogne. Fran nikada do sada nije čula ništa slično za
Kena. Jedino što je o njemu privatno znala jeste da je u kasnim tridesetim, da je
neoženjen i da ima dugu vezu.

Pitanje:
Analizirajte Franovu situaciju u političkim i etičkom kontekstu. Šta bi ste vi uradili da
set na mestu Fran?

Izvor: Robbins S. (2003), Organizational Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc.

Vežba VIII.3.
Elizabeth Best

1 jula 1987 Elizabeth Best je preuzela poziciju podsekretara (pomoćnika ministra) u


Ministarstvu prirodnih resursa i zaštite čovekove okoline, Divizija vodnih resursa (u
daljem tekstu Divizija), u državi Delaware. Ta divizija je bila odgovorna za inžinjering i
Glava VIII: MOĆ U ORGANIZACIJI

konstrukciju vodenih brana, cevnog transporta vode i skupljanje prihoda od vode u


gradovima Delaware. Evo kako Elizabeth opisuje strategiju koju je koristila da bi
obezbedila promene do kojih joj je bilo stalo:

'' Prvo sam postavila strategiju: čak dotle da sam utvrdila šta ću koji dan da radim. Tri
nedelje sam provela u obilasku svih odeljenja pod mojom jurisdikcijom. Obilazeći, ja
sam pravila zabeleške o tome šta bi se trebalo učiniti i šta bi trebalo promeniti. Išla sam
okolo i lično razgovarala sa svakim direktorom i svim njegovim službenicima
komentarišući slike njihove dece na stolu ili cveće u vazi. Pazila sam da svaki dan
oblačim drugu haljinu. Na kraju, moja lista stvari koje treba učiniti u Diviziji je bila
gotova. Nijednom za to vreme ja nisam razgovarala sa Sekretarom niti je on mene
pozivao. Kada sam bila spremana zakazala sam mu formalni sastanak (iako je njegova
kancelarija samo dvoja vrata od moje). Naravno, ponela sam svoj spisak stvari koje bih
mogla da uradim. Spisak sam napravila tako da sam na kraj stavila stvar koja mi je bila
najvažnija i do koje mi je bilo zaista stalo. Na sastanku, krenula sam od prve stvari (
potrebe da se centralizuje informacioni sistem u Diviziji)i odmah dobila odgovor "Ne,
ne , ne. To ne bi bilo dobro za vas da uradite". Zatim sam predložila da se ustanovi neka
vrsta sistema obezbedjenja jer sam videla da se dosijei vuku po podovima i da ih neko
može ukrasti ili se mogu jednostavno pomešati. On je opet rekao: ne. Tako smo išli od
jednog do drugog dok nismo došli do najvažnije stvari: budžeta. Moja ideja je bila
sledeća: neverovatno mali budžet kojim je Divizija raspolagala, nije omogućavao
nikakve ozbiljnije aktivnosti. Ja sam tražila da dobijem šansu da razvijem zahtev za
budžetom za sledeću godinu koji bi se uputio Senatu. Zahvaljujući svom radu u Ligi ja
sam znala kako ide procedura odobravanja budžeta a i mnoge ljude koji rade na tome u
državnoj administraciji sam znala lično. Mada sam videla da sekretar nije zaista želeo
da ja to uradim i da je zato oklevao ja sam rekla: " Nemojte mi sada reći "ne" jer mi je
zaista stalo do toga. Ja vas molim da razmislite malo o tome. Razgovaraću sa Vama o
tome sutra". Nakon toga ja sam otišla najbližem saradniku sekretara, za koga sam znala
da vrlo tesno sara|uje i sluša njegove savete i izložila mu svoj zahtev. Ostavila sam mu i
papire. Malo posle toga videla sam ga da ide kod sekretara. Sutra sam dobila zeleno
svetlo za svoj plan''.

Vežba VIII.3.
«Odbacivanje zlatne šanse»

Roger Allen je bio momak u naletu. Svi su u kompaniji znali da će on jednog dana biti
predsednik. Slušajući njegovog šefa, Harry Waldena, jedino je bilo pitanje vremena
kada će Roger doći na čelo kompanije.

Sadašnji predsednik kompanije je osoba iz marketinga. Ona je počela od prodavca i


došla do predsednika zahvaljujući tome što je pored svojih proizvoda «prodavala» i
svoju kompetentnost. Zapravo je čitav marketing sektor bio «dobro podmazan» put ka
vrhu. Roger je bio prodavac broj jedan i trebalo je da preuzme Harry Waldenov posao
kada ovaj ode u penziju za dve godine. Međutim, Roger nije bio siguran da li želi da
postane potpredsednik za marketing. Druga mogućnost koja se otvarala bila je
međunarodna prodaja. Roger nije znao ništa o prodaji u Evropi ali je to bio prvi
poduhvat firme van USA i Roger je mislio da bi mogao da proba. On je o tome pričao
Glava VIII: MOĆ U ORGANIZACIJI

sa Harry-jem ali ga je ovaj obeshrabrio. U stvari, Harry je smatrao da je Roger lud što
uopšte pomišlja na taj posao. «Rog, rekao je, to nije mesto za tebe. Ti ne treba da se
dokazuješ. Ti si broj jedan ovde. Treba samo da čekaš i postaćeš predsednik». Roger
nije bi ubeđen. Mislio je da bi možda bilo mudro da o tome razgovara sa samim
predsednikom. To je i uradio. Predsednik je bila veoma zainteresovana za Rogerove
ideje oko međunarodne prodaje. «Ako ti zaista želiš da vodiš taj office za nas, ja ću te
predložiti za taj posao», rekla mu je.

Nakon pažljivog promišljanja, Roger je odlučio da mu je bolje da ode u Evropu i da


tamo postavi osnove prodaje nego da sedi i čeka položaj ovde. To je i rekao Harry-ju.
«Harry, pričao sam sa predsednikom i ona mi je rekla da će međunarodna prodaja dobiti
veliku podršku rukovodstva. Tamo će biti akcija. Ja sam rešio da ne mogu da sedim
ovde skrštenih ruku. Prihvatiću taj posao». Harry je opet rekao Rogeru da pravi grešku.
«Odbacuješ zlatnu priliku. Ali, ako ti tako hoćeš, ja ću te podržati».

Nedelju dana kasnije, kada je kompanija izabrala nekog drugog za direktora


međunarodne prodaje, Roger je bio slomljen. Predsednik mu je objasnila situaciju: «Ja
sam mislila da želite taj posao i ja sam vas gurala. Međutim, drugi članovi komisije za
izbor su me preglasali. Ja vam mogu reći da sigurno niste «prodali» vašu ideju Harry-ju.
On je naveo komisiju da veruje da vi niste baš sigurno oko toga posla. U stvari, osetila
sam se glupo rekavši kako ste bili uzbuđeni oko posla da bi odmah zatim Harry rekao
da je nakon toga razgovarao sa vama i da vi uopšte niste bili sigurni uvezi sa tim
položajem. Kada je Harry završio, komisija je zakljućila da ste se sigurno predomislili
posle razgovora samnom i okrenuli su se drugim kandidatima.»

Pitanja:
1. Ko ima moć u ovoj organizaciji?
2. Koju vrstu moći Harry Walden ima?
3. Da li je Roger dobro politički postupao? Šta nije dobro uradio?
4. Da ste na mestu Rogera šta bi ste sada radili?

Literatura
1
Salancik G, Pfeffer J. (1977), Who Gets Power And How They Hold on to it: A Strategic
Contingency Model of Power, Organizational Dynamics, winter
2
Pfeffer J (1981), Power in Organization, Marshfield: Pitman
3
Ibid.
4
Blau P. (1969), Exchange and Power in Socijal Life, New York: John Wiley
5
Stoner J, Friman E, Gilbert D (1997), Menadžment, Beograd: Želnid
6
Robbins S. (2003), Organizational Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Inc.
7
Ibid.
8
Salancik G, Pfeffer J. (1977), Who Gets Power And How They Hold on to it: A Strategic
Contingency Model of Power, Organizational Dynamics, winter
9
Stoner J, Friman E, Gilbert D (1997), Menadžment, Beograd: Želnid
10
Entz K. (1986), Power and Shared Values in the Corporate Culture, Ann Arbor: UMI
Research Press
Glava VIII: MOĆ U ORGANIZACIJI

11
Lukes S, (1974), Power, London: Macmillan
12
Morgan G, Smircich L, (1991), Leadership: The Management of Meanings", In Kolb, Rubin,
Osland , The Organizational Behavior Reader, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
13
Lukes S, (1974), Power, London: Macmillan.
14
Ivancevich J. Konopaske R. Matteson M. (2005), «Organizational Behavior and
Manegement», Boston: McGraw Hill Irwin