UNIVERSIDAD CATOLICA SAN PABLO

PROGRAMA DE ESPECIALIZACION Y DESARROLLO

PED ADMINISTRACION

MANAGEMENT
PENSAMIENTO ESTRATEGICO, LIDERAZGO Y GERENCIA.
Visión Empresarial

MBA. LEONIDAS ZAVALA LAZO

Octubre 2017
 Minino de Cheshire, ¿podrias decirme, por
favor, qué camino debo seguir para salir de
aquí?.

- Esto depende en gran parte del sitio al

que quieras llegar - dijo el Gato.

- No me importa mucho el sitio... - dijo

Alicia.

- Entonces tampoco importa mucho el

camino que tomes - dijo el Gato.

- ... siempre que llegue a alguna parte -

añadió Alicia como explicación.

- ¡Oh, siempre llegarás a alguna parte -

aseguró el Gato-, si caminas lo suficiente!
Fuente: Lewis Carrol.
“Alicia en el País de las Maravillas”
Prof. Leonidas Zavala Lazo
¿QUE HACEN LAS
EMPRESAS
EXITOSAS?
 MODELO DE PLANIFICACION

Identificar problemas
Tarea : centrales y marco de Identificar suposiciones y
Tarea :
análisis modelos mentales
Lista de verificación de
Herramienta : Herramienta : Evaluación 360° de los
aspectos importantes stakeholders

Definición
del alcance
Modelos Discusión y evaluación de
Mentales Análisis de Tarea : las tendencias relevantes
tendencias e
Matriz de
incertidumbre Herramienta :
Impacto/Incertidumbre
Revisión de estudios de
Acelerador escenarios existentes
Monitorear cambios en los
Tarea : supuestos y ejecución del
plan Monitoreo
Elaboración Desarrollo de escenarios
Herramienta : Sistema de de escenarios Tarea : basados en
monitoreo incertidumbres clave
Estrategias
Tarea : Definir estrategias y planes y planes de Herramienta : Matriz de escenarios
de acción a implementar acción
Acelerador Opinión de expertos en
Herramienta : Manual de estrategias escenarios globales
Uso de técnicas en
Acelerador
planificación de
escenarios
HHL Center for Strategy and Scenario Planning &Roland Berger Strategy Consultants
 PLANEACION ESTRATEGICA

Expectativas,
objetivos y
poder
Entorno Recursos y
Capacidades

Análisis
estratégico
(1)
Estructura
Generación
organizativa
de opciones
Control
Estratégico
(4) Implantación
Elección de de la
la estrategia estrategia
(2) (3)

Evaluación Asignación
de opción y control de
Selección Gestión del recursos
de cambio
Estrategia estratégico
 VISION - MISION – VALORES – CULTURA

Fortalezas ANALISIS ANALISIS Oportunidades

C. B.
Debilidades INTERNO EXTERNO Riesgos
OBJETIVOS
CORPORATIVO Finanzas Marketing
Corporación
Empresa NEGOCIOS Producción Personal
FUNCIONAL
Unidades OPERATIVO Contabilidad Tesorería
de Negocios ESTRATEGIAS Planeación C&C ...

CUTURA SISTEMAS
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL COMUNICACIÓN Y
ORGANIZACIONAL Y CAMBIO CONTROL
ESTRATEGICO ESTRATEGICO

GOBIERNO CORPORATIVO

Retroalimentación
Adaptado de Hill, Ch. Jones, G. y Schilling,M. (2014) Administración Estratégica
 Visión
Declaración concisa que define los objetivos a medio
y largo plazo (de tres a diez años) de la
organización. La visión suele expresar la percepción
que la organización quiere que el mundo tenga de
ella.

Misión
Razón de la existencia de la organización, el
propósito básico hacia el que se dirigen sus
actividades y los valores que guían las
actividades de los empleados.
Prof. Leonidas Zavala Lazo
 Valores

Principios y guías que orientan y comparten

los miembros de una organización, son
creencias que energizan o motivan al
cumplimiento de acciones.

Los valores son factores, convicciones que

agrupan, cohesionan y pueden lograr que una
empresa sea más o menos competitiva.

Prof. Leonidas Zavala Lazo

 Cultura Organizacional

Valores, tradiciones, políticas, supuestos,

comportamientos y creencias esenciales
que se manifiesta en los símbolos, los
mitos, el lenguaje y los comportamientos;
constituye un marco de referencia
compartido para todo lo que se hace y se
piensa en una organización.

Prof. Leonidas Zavala Lazo

STAKEHOLDERS CONTRATOS
(GRUPOS DE INTERES
Y OBJETIVOS)
Explícitos Implícitos

Accionistas
Creación de valor...
I
Gobierno Acreedores m
P Cumplir leyes... Cobro de
e p
obligaciones ... e
r
f Proveedores Empleados r
e EMPRESA f
Transacciones Realización,
c e
satisfactorias... remuneración ...
t c
o t
s Sociedad
Medio
... o
s
ambiente... Bienes y servicios
de valor...
Clientes
CREACION Contingentes No contingentes
DE VALOR Prof. Leonidas Zavala Lazo
INNOVACION ABIERTA
 INNOVACION ABIERTA

Paradigma Actual Paradigma Innovación

Sistema de Innovación Abierta
Cerrada

Chesbrough, Henry. Open Innovation (2006)

 AGILIDAD ORGANIZACIONAL

DETECTAR

CAMBIO ANALIZAR

ACTUAR
 ACELERADORES

1. Sentido
de
urgencia

8. Instituir 2.
el cambio Coaliciones

7. Sostener 3. Visión de
Cambio e
la OPORTUNIDAD iniciativas
aceleración estratégicas

6. Generar
triunfos de 4.Voluntarios
corto plazo

5. Acción y
eliminación
de barreras

John Kotter. Acelerar. 2015.

 12 puntos para verificar la agilidad de su empresa
1. ¿Se ha planteado, al menos, tres escenarios posibles en cuanto al modo en que
evolucionará el sector al que pertenece durante los próximos tres años? ¿Tiene
buenas opciones de respuesta ante los cambios que ha previsto?

2. ¿Qué tres grandes oportunidades intentaría aprovechar su organización en el caso

de que tuviera una mayor agilidad?

3. Imagine tres posibles competidores que aún no había considerado. ¿De qué modo
reaccionaría ante ellos?

4. Póngase en el papel de sus principales competidores. ¿Cómo podrían

alterar el mercado durante el próximo año, y de qué manera ha previsto usted
responder ante la eventual transformación?

5. ¿En qué sentido ha aumentado su empresa la capacidad de percibir con rapidez

las anomalías que se producen en el mercado? ¿Aprovecha al máximo las
herramientas de análisis que existen en la actualidad?

6. ¿Cuáles son los principales factores que impiden que su organización sea más
ágil? ¿De qué modo puede superarlos?

Alberto Zamora, Walt Shill, John F. Engel, David Mann y Olaf Schatteman. Cuando la volatilidad juega a su
favor.Harvard Deusto. Business Review..2015.
 12 puntos para verificar la agilidad de su empresa
7. La agilidad y la capacidad de crecimiento de su compañía, ¿se han visto
deterioradas por los recortes tan importantes que ha llevado a cabo durante la
recesión (sobre todo, en materia de talento)? En el caso de que la respuesta sea
afirmativa, ¿de qué manera compensa hoy tales recortes?

8. ¿En qué áreas debería trabajar de una forma conjunta con los competidores
para impulsar cambios en el mercado?

9. ¿Qué nuevos líderes de su organización serán más efectivos si se ha marcado,

como objetivo prioritario, beneficiar a la empresa de la volatilidad? ¿Qué diferencia
existe entre tales líderes y los más antiguos?

10. ¿Puede identificar qué clientes son, en realidad, indicadores avanzados sobre
futuras oportunidades de mercado?

11. ¿Si la organización adoptara el proceso de tomar decisiones con una mayor
rapidez? ¿Cómo se beneficiaría?

12. Durante los últimos años, ¿ha sido capaz de recortar los costos fijos de su
compañía con el fin de mejorar la agilidad?
Alberto Zamora, Walt Shill, John F. Engel, David Mann y Olaf Schatteman. Cuando la volatilidad juega a su
favor.Harvard Deusto. Business Review..2015.
GOBIERNO CORPORATIVO
 GOBIERNO CORPORATIVO
El gobierno corporativo se encargará de realizar un control continuo y
responsable de la situación financiera de la empresa y del impacto social y
ambiental de la misma
Los escándalos de soborno, información privilegiada y situaciones similares
se consideran una mala conducta en los negocios y el público general lo
asocia con la ética empresarial y el fracaso de la ética en los negocios

La crisis de 2007-2008 ha dejado al descubierto los peligros de la falta de

regulación en los mercados, del gobierno corporativo nominal y de una
gestión descuidada de los riesgos sin el más mínimo sentido ético
La responsabilidad moral se produce cuando las empresas incumplen las
expectativas de comportamiento ético hasta tal punto que peligra el valor del
negocio

La gestión de los riesgos:

Es importante determinar qué riesgos son los que se gestionan, quién los
gestiona, con qué medios y a beneficio de quién
Su función es garantizar que los directivos conocen y entienden los riesgos
y las potenciales ganancias, y toman las decisiones que consideran
oportunas al respecto
MEMORIA DE SOSTENIBILIDAD

DIMENSIONES

ECONOMICA
SOSTENIBILIDAD

SOCIAL AMBIENTAL
SOCIAL
 Reglas para facilitar la toma de Decisiones Eticas
1. Regla de resolución de problemas. No debe haber un progreso científico o
tecnológico que, una vez materializado, genere más problemas que soluciones.

2. Regla de la carga de la prueba. Todo el que presente un nuevo conocimiento

científico, apruebe una determinada innovación tecnológica o ponga en marcha
una determinada forma de producción industrial debe demostrar que aquello que
se emprende no ocasiona perjuicios sociales ni ecológicos.

3. Rregla por el bien común. El interés por el bien común tiene prioridad sobre el
interés individual, siempre que (y esto es fundamental para no caer en el fascista
“el uso común tiene prioridad sobre el uso personal”) queden a salvo la dignidad
personal y los derechos humanos.

4. Regla de urgencia. El valor más urgente tiene prioridad sobre un valor que sea
intrínsecamente superior.

5. Regla ecológica. El ecosistema, que no es lícito destruir, tiene prioridad sobre el

sistema social.

6. Regla de reversibilidad. En los avances técnicos, los reversibles tienen prioridad

sobre los irreversibles: solo se debe admitir el mínimo absolutamente necesario de
irreversibilidad.
 GESTION DEL CAPITAL HUMANO

Deloitte Consulting. Tendencias Globales del Capital Humano 2014.

 GESTION DEL CAPITAL HUMANO
Tendencias Globales según urgencia y disposición

Deloitte Consulting. Tendencias Globales del Capital Humano 2014.

 TEORIA DE LA AGENCIA

PROPIEDAD
DIRECCION

NEGOCIO PEQUEÑO EL DUEÑO ADMINISTRA

PROPIEDAD

NEGOCIO GRANDE
DIRECCION
 ESTRATEGIA

DETERMINADO PATRON DE COMPORTAMIENTO

DE LA EMPRESA A LARGO PLAZO, PARA
CONSEGUIR VENTAJAS COMPETITIVAS A
TRAVES DE LA CONFIGURACION DE RECURSOS
EN UN ENTORNO CAMBIANTE Y COMPETITIVO,
PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS
MERCADOS Y ESPECTATIVAS DE LOS
STAKEHOLDERS.
“Palabra que se define de una manera pero se usa de otra”
Henry Mintzberg.

Mintzberg, Henry. Safari a la Estrategia 1999.

 ESTRATEGIA

• Posicionar ==> ventaja competitiva sustentable.

• Considera las opciones sobre las industrias en
las cuales la organización quiere participar.
• Identifica los productos y servicios que los
clientes requieren y valoran.
• Define cómo asignar los recursos operativos para
lograr esa ventaja sustentable.
Entender lo que valora el mercado, la competencia y el cambio de las
variables en el mediano y largo plazo, ==> crear valor a los accionistas
y stakeholders.

Las empresas exitosas diseñan: estrategia, estructura y procesos para

satisfacer las demandas de su entorno y aprovechar sus capacidades y
habilidades centrales para alcanzar la ventaja competitiva.
Mintzberg, Henry. Safari a la Estrategia 1999.
 DECISIONES ESTRATEGICAS

CARACTERISTICAS
1.LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS
2.ALTO COSTO DE REVERSIBILIDAD
3.ALTO IMPACTO
4.ALTO COMPROMISO
5.COMPLEJAS
6.INFORMACION AMBIGUA
7.NO RUTINARIA

CRITERIOS PARA TOMAR DECISIONES ESTRATEGICAS

MODELOS DE ESTRATEGIA COMPETITIVA

FLUJO DE CAJA DESCONTADO

Mintzberg, Henry. Safari a la Estrategia 1999.

 COMPENSACION DE RIESGOS

RIESGO
ECONOMICO

-
- +
RIESGO FINANCIERO
 ENFOQUE DE CONTINGENCIA

“NO EXISTE UNA MEJOR FORMA DE DIRIGIR”

Depende de las CIRCUNSTANCIAS y de los INDIVIDUOS

“EL GERENTE DEBE DESCUBRIR LA MEJOR

SOLUCION PARA CADA SITUACION”

LA ESTRUCTURA, LOS PROCESOS Y LA CULTURA

AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Estructura : Organigrama
Procesos: decisiones, comunicación,...
Cultura Organizacional: Personalidad, ambiente o espíritu de
la empresa

Prof. Leonidas Zavala Lazo

 BIENESTAR DE LAS PERSONAS

Fuente: Martín Seligman.”Florecer” Prof. Leonidas Zavala Lazo

 BIENESTAR DE LAS PERSONAS

Emociones positivas: la felicidad, gratitud, amor, interés y alegría: experimentar más

emociones positivas que negativas hacer que tengamos positividad.

Compromiso/Involucramiento: las experiencias optimas o flow son actividades que

nos generen alta concentración donde pongan en juego nuestras habilidades en
grandes retos.

Relaciones Positivas: es el elemento con mayor correlación con la felicidad, es la

manera como nos comportamos y relacionamos con otras personas; bondad,
compasión, altruismo, empatía son algunos temas que aborda este elemento.

Sentido/Significado: Es el elemento más subjetivo y abstracto, la única manera de

conocer el propósito y sentido de vida de las personas es preguntarle de manera
directa. El propósito es una meta y el sentido es el significado del porqué tú quieres
alcanzar esa meta.

Logros: Tener objetivos que perseguir dan sentido y orientación a nuestras vidas, las
personas con metas bien planteadas y a largo plazo tienden a ser más perseverantes
y exitosas en sus vidas

Fuente: Martín Seligman.”Florecer” Prof. Leonidas Zavala Lazo

 BIENESTAR DE LAS PERSONAS
Cada elemento debe cumplir tres propiedades :
1) Que contribuya al bienestar.
2) Que muchas personas lo elijan por su propio bien, no sólo para obtener cualquiera
de las otras variables.
3) Que se defina y mida de forma independiente al resto de variables del modelo.

• Ningún elemento define por sí solo el bienestar, pero cada uno contribuye a
alcanzarlo.
• Algunos aspectos de estos cinco elementos se miden de manera subjetiva por
medio de información dada por uno mismo (test o entrevistas) pero otros aspectos
se miden objetivamente (mediciones biológicas como saliva y sangre, escaneres
cerebrales).
• El mayor bienestar se alcanza maximizando los 5 elementos.

• El bienestar no puede existir sólo en nuestra mente: es una combinación

de sentirse bien y de tener realmente sentido en alguna actividad que nos
guste o apasione, además de mantener buenas relaciones
interpersonales y contar con metas retadoras que se puedan convertir en
logros.

Fuente: Martín Seligman.”Florecer” Prof. Leonidas Zavala Lazo

 BIENESTAR DE LAS PERSONAS

https://www.youtube.com/watch?v=UYJhParRZog

Fuente: Martín Seligman.”Florecer” Prof. Leonidas Zavala Lazo

 UNIVERSIDAD CATOLICA SAN PABLO
PROGRAMA DE ESPECIALIZACION Y DESARROLLO
PED ADMINISTRACION

¡ GRACIAS POR SU PARTICIPACION !

MBA. LEONIDAS ZAVALA LAZO

Octubre 2017