INTRODUCCIÓN

La teoría de restricción fue creada en 1979 por el Dr. Eli Goldratt,

y desde entonces se ha convertido en la mejor forma de administrar
cualquier tipo de empresa. Esta teoría está diseñada para evolucionar
y actualizarse en forma continua de acuerdo a los cambios de realidad.
La Teoría de Restricciones consiste en que el interesado reduzca
por sí mismo las respuestas que necesita, por medio del
cuestionamiento de sus realidades. El hacerse preguntas no es tan
sencillo, pero este método da la oportunidad de descubrir soluciones y
de esta forma la resistencia al cambio se modifica hacia el interés del
inventor y que la solución funcione.
 TEORIA DE RESTRICCIONES.

La teoría de restricciones tiene como fundamento el desarrollo de

la personal y hace uso del método científico para la administración de
empresas que deseen implementar el proceso de mejora continua.
Para que haya una comunicación sencilla para la mejora continua
y no se den problemas de comunicación, la teoría de restricciones tiene
el siguiente lenguaje:
 THROUGHPUT=T= Velocidad en la que el sistema genera
dinero con las ventas.
 INVENTARIO=I= El capital invertido en el sistema para la
producción del throughput
 GASTOS=GO= Todo el capital que el sistema requiere y
gasta para producir el throughput.
Como vimos cuando leímos el libro la meta, en una empresa la
meta es ganar dinero de manera sostenible, por lo que con estos
parámetros se calcula la meta de la empresa
Utilidad Neta = T – GO
Rendimiento de la inversión = (T-GO) / I

Es importante que se piense en la administración por medio de la

restricción por medio de lo siguiente:
 Determinar un líder de este proceso. Esta persona debe
tener un puesto de alta jerarquía para poder mover algunas
políticas que pueden ser restricciones. El líder deberá estar
comprometido con la Meta de la empresa. Él se enfocará a
mover al grupo hacia mejorar la meta, exclusivamente vía
las restricciones. Finalmente deberá permitir que otros
miembros del grupo sean líderes de otras partes del proceso
de mejoras.
 Se requiere formar un equipo de gerentes de las diferentes
áreas del negocio, que se encargaran de definir cuáles son
las restricciones, la secuencia y la estrategia con la que
deberán de ser atacadas.
  La primera acción del líder y el grupo de gerentes es
determinar la meta de la empresa y el valor numérico
correspondiente, Además, serán responsables de que las
acciones que plantearon se hagan en el mínimo tiempo
posible y por lo tanto serán responsables de los resultados.
Detectando las restricciones de la empresa y seleccionando
la que pueda dar resultados visibles más rápido sin invertir
dinero. Él debe estar pendiente de la ejecución de las
acciones decretadas y estar midiendo los resultados.

Antes de seguir es importante aclarar que restricción no es

sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de
recursos. Pero hay básicamente dos tipos de restricciones:
 Físicas: Escasez de materias primas, una máquina muy
cargada, gente con una habilidad determinada, el Mercado,
etc.
 Políticas: Reglas formales o informales erróneas, no
alineadas o en conflicto con la meta del sistema.

Sólo podemos decir que existen restricciones físicas cuando ya

han sido eliminadas las restricciones políticas.

La teoría de Restricciones propone el siguiente proceso para

administrar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora:

Paso 1 - IDENTIFICAR LOS CUELLOS DE BOTELLA, o sea

las restricciones de la empresa.
Paso 2 – EXPLOTAR LOS CUELLOS DE BOTELLA, es decir
Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones.
Paso 3 – SUBORDINAR TODAS LAS DEMAS DESICIONES
AL PASO 2, esto en apoyo al programa de cuello de botella.
Paso 4 – ELEVAR LOS CUELLOS DE BOTELLA, es decir
elevar las restricciones de la empresa.
 Paso 5 – NO PERMITIR QUE LA INERCIA SE IMPONGA, es
decir volver al Paso 1

Como en el libro, podemos pensar a veces que el problema real

es el mercado que tiene la empresa, pero este razonamiento no es
correcto. Es por eso que resulta tan importante seguir sistemáticamente
los 5 pasos del proceso. En el caso de ese pensamiento erróneo, la
RESTRICCIÓN es el Mercado y por lo tanto debemos aplicar las
herramientas TOC correspondientes para EXPLOTAR, SUBORDINAR
y luego ELEVAR esa restricción. El proceso es siempre el mismo,
independientemente de cuál sea la restricción.
Con la identificación y adecuada gestión de las restricciones se
consiguen mejoras significativas en poco tiempo.

La teoría de la restricción propone tres herramientas:

 construir un ARBOL DE REALIDAD ACTUAL, que es una
técnica que permite encontrar los problemas medulares o
restricciones.
Un error bastante típico es creer que la restricción es el lugar
donde se acumulan las cosas es decir los stocks. Esto no es siempre
correcto, sino que depende de las interdependencias que existen. Como
en un hospital cuando un médico tiene la sala llena de pacientes. Se
podría pensar, que la restricción es el médico, pero si analizamos,
vemos que el médico está varios minutos esperando que le llegue la
historia clínica. ¿Cuál es la restricción? De este modo se puede
descubrir cómo impactan las decisiones de un área o departamento
sobre las otras áreas o departamentos. Por lo que es fundamental,
hacer el Árbol de Realidad Actual del sistema.

 Nube o Diagrama de Conflicto, que es una técnica que se

utiliza para resolver conflictos entre dos condiciones
necesarias.
 Árbol de Realidad Futura, que es una técnica similar a un
futuro mapa estatal. Cuando algunas acciones son elegidas
para resolver la causa raíz descubierta y así resolver el
conflicto, muestra los estados futuros del sistema y ayuda a
identificar posibles resultados negativos de los cambios (las
Ramas Negativas) y recortarlos antes de llevar a cabo los
cambios.
Aplicación de la teoría de restricciones.

Paso 1: Identificación de la restricción del sistema.

Para este primer paso es necesario entender el proceso de

producción, descomponerlo en fases y actividades, y obtener las
capacidades de producción de cada actividad mediante un estudio de
tiempos:

Esta forma podemos ver que el Cuello de Botella se encuentra en la

operación de mezclado, ya que éste es el proceso que más demora
tomando un promedio de 90 segundos por tanda. Entonces de acuerdo
a esta teoría, si queremos mejorar la velocidad del sistema, sólo
debemos concentrarnos en mejorar la velocidad de la operación de
mezclado.

Paso 2: Explotar la restricción.

Hay 3 tipos de restricciones: 1.) Restricciones Físicas, cuando es un

factor tangible que limita el proceso de producción; 2.) Restricciones
Políticas, cuando se trata de normas, costumbres, incentivos o prácticas
que muchas veces van en contra de la productividad; 3.) Restricciones
Externas, cuando se trata de factores ajenos a la empresa y que pueden
provenir por ejemplo de los proveedores o de los clientes.

En nuestro caso se trataba de una restricción física y para explotarla se

podía barajar varias alternativas; la más inmediata era reemplazar la
mezcladora por una de mayor capacidad, de tal manera de cargar el
doble de materiales de una sola vez, duplicando la velocidad de
mezclado. De esa forma habríamos explotado el cuello de botella y
concluido con el paso 2; sin embargo, en este caso no se disponía de
otro equipo y por política de la empresa se debían usar los equipos
propios, no habiendo autorización para alquilar a terceros o para
comprar equipos nuevos.

Paso 3: Subordinar el sistema.

El paso siguiente era subordinar las capacidades de las demás

actividades al ritmo de la actual mezcladora. Este paso nos hace
entender que nada ganamos, incorporando nuevas herramientas, como
por ejemplo una regla vibradora motorizada, o haciendo que las
cuadrillas trabajen más rápido; contrariamente esto iría en contra de la
productividad.
Los planteamientos de mejora deben estar dirigidos a disminuir la
velocidad aguas arriba y aguas abajo del cuello de botella, para lo cual
es muy útil elaborar una Carta de Balance, con esta carta fue fácil
sustentar que en la cuadrilla de alimentadores se podría prescindir del
encargado de abastecer el cemento, igualmente si en la cuadrilla de
transporte se disponía de un buggy adicional y se delegaba a un obrero
la tarea de recepcionar la descarga y el acomodo de estos buguies, se
evitaría la constante espera, pudiendo también prescindir de uno de
ellos.
Una vez que todo el sistema este nivelado y la velocidad promedio de
todas las actividades hayan bajado alrededor de 90 segundos por tanda,
entonces recién habremos optimizado nuestra productividad.

Paso 4: Elevar la restricción.

Si bien, con esta nivelación de velocidades hemos logrado un aumento

de productividad, la filosofía de la Mejora Continua no nos permite
conformarnos con esto. Este cuarto paso nos obliga a buscar una nueva
mejora.

Tal como se comentó, una solución era comprar una mezcladora de

mayor capacidad, pero esto ya constituye una restricción del tipo
política, para ello Goldratt nos recomienda el uso de unas herramientas
que las ha agrupado bajo el nombre de Procesos de Pensamiento
Efectivo. Por ejemplo, podemos elaborar una “Nube de Conflicto”, que
consiste en esquematizar nuestros deseos con algunos pre-
requisitos que entran en conflicto debido a algunas suposiciones que
normalmente son paradigmas, esta herramienta nos sirve para
encontrar soluciones en la cual todos resultan ganadores
(negociaciones win - win).

Supongamos que finalmente se “Evapora la Nube de Conflicto” y se

toma la decisión de alquilar un equipo de mayor capacidad. Al efectuar
este cambio, podremos ver que el tiempo de mezclado aumenta
ligeramente, a un promedio de 100 segundos, sin embargo, el tiempo
del cargue de la piedra se duplica, convirtiéndose ahora en el nuevo
cuello de botella. Aquí llegamos al punto donde tenemos nuevamente
que explotar esta nueva restricción, por eso lo siguiente es el Paso 5:
Volver al paso 1.
 CONCLUSIÓN:

La teoría de restricciones (TOC) es una filosofía de

administración, su objetivo es el de hacer y producir dinero en el
presente y en el futuro, proporcionando herramientas prácticas y de
resultados rápidos que generan una mejora continua, midiendo en
función de la meta de la organización. Teniendo como objetivos
maximizar la productividad.