capítulo

10
A Escola Ambiental:
A Formulação de Estratégia como
um Processo Reativo
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·Porque já disse tudo o que p<XÍia dizer neste meio.·

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 Isaac Bashevis Singer, quando perguntado se acreditava em livre arbítrio ou em
predestinação: "Precisamos acreditar no livre arbítrio; não temos escolha".
Citado em Fadiman (1985:510}
E
ntre os atores no palco central das escolas até aqui discutidas - o execu-
tivo principal, o planejador, o cérebro, a organização e assim por diante-,
um t e m sido conspícuo por sua ausência. Trata-se do conjunto de forças
fora da organização, o que os teóricos gostam de chamar (de forma um tanto
livre} de "ambiente". A s outras escolas o veem como um fator; a escola ambien-
tal o vê como um ator - na verdade, o ator.
Os autores q u e defendem esta visão t e n d e m a considerar a organização pas-
siva, algo que passa seu t e m p o reagindo a u m ambiente q u e estabelece a
pauta, Isso reduz a geração de estratégia a uma espécie de processo de espe-
lhamento, o qual deveria levar esta escola além dos limites da administração
estratégica (uma conclusão com q u e concordamos). Entretanto, desenvol-
\ veu-se uma literatura para descrever a geração d e estratégia desta maneira, e
ela merece, no mínimo, um desvio em nosso safá ri, p o r várias razões.
Por um lado, esta escola ajuda a colocar e m equilíbrio a visão global da formula-
ção de estratégia, posicionando o ambiente c o m o uma das três forças centrais
no processo, ao lado de liderança e organização. No limite, esta escola provoca
debates um tanto tolos sobre se os executivos podem ou não fazer "opções
estratégicas": negar essa opção é tão sensato quanto atribuir ao estrategista
o poder da onisciência. Mas, e m forma mais moderada, as visões desta escola
forçam as pessoas da administração estratégica a levar e m consideração a gama
disponível de poderes decisórios, dadas as demandas do contexto externo. Além
disso, esta escola ajuda a descrever as diferentes dimensões dos ambientes que
os estrategistas t ê m diante de si e a sugerir seus possíveis efeitos sobre a for-
_mulação de estratégia.
É claro que o "ambiente" não esteve ausente das nossas outras escolas. Ele
estava certamente presente na escola de posicionamento, mas de uma forma
específica: c o m o um conjunto de forças econômicas - representando indústria,
concorrência e mercado. De fato, concluímos que a escola de posicionamento
chega a uma posição semelhante c o m relação à opção estratégica, colocando
ideias u m tanto deterministas sob o manto do livre arbítrio: seria melhor que o s
executivos ".machões" descritos nessa escola fizessem aquilo que ditam suas
condições competitivas.
Da mesma forma, a ênfase na tendência e na distorção-'em uma ala da es-
cola cognitiva reflete a influência do ambiente: este é considerado u m lugar
que transmite sinais confusos, demasiado complexos para serem plenamente
compreendidos. Nossa discussão da escola de aprendizado t a m b é m enfati-
zou a complexidade do ambiente - mas como um lugar menos para se reagir
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do que para sentir, experimentar e interpretar, b e m como aprender. Entretanto,
nas nossas outras escolas, o ambiente tende a ser ausente, incidental ou, no
mínimo, suposto.
Neste capítulo, a liderança, assim como a organização, torna-se subordinada
ao ambiente externo. De fato, à medida que nos movíamos pelas várias esco-
las, o poder -do estrategista central gradualmente diminuía. Nas escolas d o
design e empreendedora, o chefe dominava. A s escolas d e planejamento e d e
posicionamento modificaram isso, introduzindo planejadores e analistas c o m o
estrategistas de apoio, ao passo que u m lado da escola cognitiva chamava a
atenção para as limitações do pensador estratégico neste mundo complexo.
(O outro lado revestia essa visão c o m imaginação.) Estrategistas adicionais
f o r a m introduzidos pelas escolas de aprendizado e d e poder, chegando à cole-
tividade completa na escola cultural. M a s e m tudo isso a noção d o estrategis-
ta continuava a reinar suprema, q u e m quer que fosse ele - um indivíduo ou a
coletividade, fosse ela cooperativa ou conflituosa. Neste capítulo, o ambiente
assume o comando. De fato, a organização torna-se semelhante ao ambiente
e m algumas das outras escolas - uma espécie de esqueleto ou caricatura d o
seu verdadeiro eu.
O que, então, é "ambiente"? Não muito, n e m mesmo aqui. Ele costuma ser
tratado c o m o u m conjunto de forças vagas "lá fora" - na verdade, tudo o que
não é a organização. Geralmente, o ambiente é delineado c o m o u m conjunto d e
dimensões abstratas - p o r exemplo, não um cliente irritado batendo na porta,
mas "malevolente"; não uma série inesperada de grandes avanços tecnológi-
cos, mas "dinâmica"; não as complicações dos transplantes de coração, mas
"complexo". Algumas vezes, até m e s m o isto se reduz a uma força geral que
leva a organização para algum tipo de nicho ecológico. M a s não é o nicho da
escola empreendedora - um lugar protegido da concorrência, onde é posssível
explorar um mercado. Aqui o nicho é a própria base da concorrência, como na
ecologia, onde a organização compete com entidades c o m o ela mesma, assim
c o m o os coalas vão atrás das mesmas folhas de eucalipto. Na verdade, o nicho
é para a escola ambiental aquilo que o mercado é para a escola de posiciona-
mento - exceto que aqui ele é sempre competitivo.
A escola ambiental provém da chamada "teoria da contingência", a qual descre-
via as relações entre determinadas dimensões do ambiente e atributos especí-
ficos da organização - por exemplo, quanto mais estável o ambiente externo,
mais formalizada a estrutura interna. Mais tarde, essas ideias foram estendidas
à geração de estratégia - por exemplo, que ambientes estáveis favoreciam mais
planejamento. Então surgiu u m grupo de teóricos de organização que se auto-
denominavam "ecologistas de população", postulando que as medidas tomadas
e m resposta ao ambiente externo mutável não melhoram a adaptação das or-
ganizações. A s escolhas feitas por empreendedores e gerentes durante o início
da vida das organizações são reais e decisivas - por exemplo, a estrutura que
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t elas adaptam e a tecnologia que elas usam. Mas essas escolhas podem voltar.
mais tarde para assombrar. ou beneficiar, as organizações, Em outras palavras,
ll uma vez que a organização está em funcionamento, considera-se que a maioria
de suas escolhas estratégicas tem pouco impacto sobre sua sobrevivência ou
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fracasso. As principais escolhas são feitas no início e estabelecem o destino da
organização.
i! Enquanto isso, outros, denominados "teóricos institucionais", chegaram a uma
1 drão de policiais, que nunca sabe o que virá a seguir. Vários fatores podem
conclusão um pouco parecida, baseada em uma estrutura diferente. Eles ar-
gumentam que as pressões políticas e ideológicas exercidas pelo ambiente
reduzem drasticamente a opção estratégica. Assim, o ambiente torna-se uma
"gaiola de ferro". Discutiremos essas visões depois de resumir as premissas da
1í
escola.
A complexo. daquele de um fabricante de caixas que faz produtos simples
PREMISSAS DA ESCOLA AMBIENT L
\ 1 O ambiente, apresentando-se à organização como um conjunto de forças
gerais, é o agente central no processo de geração de estratégia.
2 Durante seu período formativo, a organização molda-se em resposta ao am-
biente, mas depois se torna cada vez mais incapaz de reagir a ele.
3 A sobrevivência da organização no longo prazo depende das escolhas ini-
ciais feitas durante o período de formulação.
4 No decorrer do tempo, a liderança torna-se cada vez menos capaz de in-
fluenciar o desempenho e a capacidade de sobrevivência da organização.
5 As organizações que sobrevivem às pressões pela sobrevivência acabam
aglomerando-se em nichos ecológicos distintos, onde tendem a comparti-
lhar tecnologias, produtos e estilos administrativos semelhantes.
A VISÃO DE CONTINGÊNCIA
A escola ambiental tem suas origens na teoria da contingência, que surgiu para
contrapor as afirmações confiantes da administração clássica de que há "uma
maneira melhor" de dirigir uma organização (ver Donaldson, 2001, para uma
revisão completa). Para os teóricos contingenciais, "tudo depende": do porte da
organização, da sua tecnologia, da estabilidade do seu contexto, da hostilidade
externa e assim por diante.
Isto satisfazia a compreensão do senso comum de que situações diferentes
dão origem a comportamentos diferentes - por exemplo, que as padarias
funcionam de maneira diferente na América e na França. Mas descrições mais
sistemáticas do ambiente também se tornaram necessárias. Assim, os traba-
lhos começaram a identificar as dimensões do ambiente responsáveis pelas
diferenças que observamos nas organizações. Isto foi resumido por Mintzberg
em quatro grupos principais:
1 Estabilidade. O ambiente de uma organização pode variar de estável a
dinJmico, desde aquele de um escultor de madeira cujos clientes querem
sempre a mesma escultura década após década, até aquele de um esqua-
tornar um ambiente dinâmico. incluindo governos instáveis; ... mudanças
inesperadas na demanda dos clientes. Os problemas reais são causados
por mudanças que ocorrem de forma inesperada. para as quais nenhum
padrão pode ser reconhecido antecipadamente ...
2 Complexidade. O ambiente de uma organização pode variar de simples a
com conhecimentos simples, até aquele da agência espacial que precisa
utilizar conhecimentos dos campos científicos mais avançados para produzir
resultados extremamente complexos ... [Note que um ambiente complexo
pode ser bastante estável, como na contabilidade, ao passo que um am-
·biente dinâmico pode ser bastante simples. como no caso das apostas em
corridas de cavalos. No Capítulo 11. descreveremos formas de organizações
adequadas às quatro condições possíveis.]
3 Diversidade de mercado. Os mercados de uma organização podem variar
de integrados a diversificados, daquele de uma mina de ferro que vende sua
matéria-prima para uma única siderúrgica até aqueles de uma comissão de
comércio que procura promover todos os produtos industriais de uma nação
em todo o mundo ...
4 Hostilidade. Finalmente, o ambiente de uma organização pode variar de fa-
vorável a hostil, daquele de um cirurgião de prestígio, que escolhe seus pa-
cientes. até aquele de uma construtora que precisa concorrer em todos os
seus contratos ou de um exército combatendo uma guerra. A hostilidade é
influenciada pela concorrência. pelas relações da organização com sindica-.
tos. governos e outros grupos externos, bem como pela disponibilidade de
recursos com que ela conta ... (1979:268-269).
, , Diferentes A teoria da contingência delineou um conjunto de respostas para
situações dão essas dimensões, em sua maioria, a respeito de estrutura (ver espe-
origem a diferentes cialmente Pugh et ai.. 1963-4; 1968, 1969), e posteriormente sobre
abordagens de estratégia. Danny Miller, por exemplo. cuja principal contribuição foi
estratégia.,, na escola configuracional, desenvolveu as seguintes proposições:
• "... os empreendedores que assumem riscos .. tendem ... a estar associados
a ambientes dinâmicos".
 • •... as estratégias serão mais abrangentes e multifacetadas em ambientes
apresentam maior número de desafios e oportunidades" (1979: 302, 304).
Não faremos aqui uma revisão detalhada das lições da teoria da contingên-:- C '
para a administração estratégica porque isso será feito no final dos nossos
capítulos sobre as escolas.
A VISÃO DE ECOLOGIA DA POPULAÇÃO
A escola ambiental encontra sua mais forte expressão no trabalho de pesquisas
dores que denominam sua abordagem de ecologia da população. Enquanto
teóricos da contingência permitem adaptações, os ecologistas da população,
como Hannan e Freeman { 1977), que publicaram a declaração mais citada
visão em seu artigo ''A Ecologia da População das Organizações", expressam
suas "dúvidas de que as principais características do mundo das organizações
surjam por meio de aprendizado ou adaptações" (957; ver também Hannan
\ Freeman, 1984).
Neste caso. o que fazer com as mudanças que observamos comumente nas
nizações? Os ecologistas da população afirmam que a maioria delas é superficial.
A estrutura básica e o caráter de uma organização são fixados pouco depois do
seu nascimento. A s primeiras ações dos gerentes, por exemplo, investimentos
em uma fábrica, equipamento e pessoal especializado, criam inércia que subse-
quentemente reduz a liberdade de ação da administração. Junto com as restri-
ções práticas, a inércia gerada pelas escolhas iniciais impõe restrições sobre as '
informações recebidas pelos tomadores de decisão e dá origem a forças políticas
dentro da organização (como unidades que resistem à reorganização). Também
existem pressões externas no sentido da inércia, incluindo barreiras legais e
fiscais à entrada e à saída nos mercados; restrições sobre a disponibilidade e
aquisição de informações externas; formas estabelecidas de legitimidade, as
quais geram resistência a mudanças (como em uma universidade que procura
se livrar dos cursos de graduação); e o problema da racionalidade coletiva (que
as organizações se amarram em formas estabelecidas de comportamento - no-
vamente, as "receitas do setor").
Os ecologistas da população usam o conhecido modelo de variação-sele-
ção-retenção de Darwin, mas não como vimos na escola de aprendizado. Aqui,
o processo ocorre no rivel das populações. Na verdade, esses estudiosos veem
as organizações da mesma forma como os biólogos veem as moscas de frutas
- à distância, em termos de comportamento coletivo. Pilra explicar as mudan-
ças, eles olham para a interação entre inovações quase fortuitas em organiza-
ções individuais e a luta pela existência no nível da população.
O nascimento de uma organização por meio de uma inovação introduz variações
numa população. A inovação dá à organização uma vantagem, mas a sobre-
vivência depende da sua capacidade de adquirir um fornecimento adequado de
recursos. Cada ambiente dispõe, porém, de um volume finito de recursos ou,
para usar uma expressão da biologia, "capacidade fixa de carga".
Numa indústria nova e em rápido crescimento, a capacidade de carga pode
suportar a maior parte das organizações existentes. Entretanto, à medida que
estas crescem e entram outras, a capacidade será excedida. Além disso, à me-
dida que o setor amadurece, sua capacidade de carga pode declinar e a de-
manda por produtos, se estabilizar (Durand, 2001 ). Isso pode criar uma luta por
recursos que expulsa as organizações menos preparadas. Isto é concorrência,
é claro, mas diferente daquela da escola de posicionamento, porque aqui as
organizações não visam umas às outras diretamente. Em vez disso, é o ambien-
te que estabelece os critérios de adequação. As organizações que satisfazem
esses critérios sobrevivem, e aquelas que não conseguem são eliminadas.
Embora a ecologia da população evite a estratégia como processo de adaptação
contínua, ainda a deixa entrar pela porta dos fundos. A s organizações, sugerem
Hannan e Freeman (1977), têm uma opção, ainda que normalmente acidental:
elas podem tirar o máximo do seu ambiente, maximizando sua adequação, ou
manter determinados recursos como reserva para futuras emergências. A pri-
meira opção enfatiza a eficiência; a outra, a flexibilidade. A organização precisa
apostar em seu futuro, decidindo a quantidade e o tipo de recursos a serem
mantidos como excesso de capacidade.
Na esteira da obra de Hannan e Freeman, grande parte da pesquisa da ecologia
da população tornou-se uma busca pelos fatores que aumentam ou diminuem
as chances de sobrevivência de uma organização (Henderson, 1999). Mantendo
a metáfora básica de seleção, as propriedades organizacionais frequentemente
são vistas em termos de "deficiências" - por exemplo, a "deficiência da peque-
nez", que prediz que organizações maiores são mais dotadas de recursos e, por-
tanto, têm menores probabilidades de fracasso; a "deficiência de ser novo", que
significa que as empresas novas em um setor têm maior probabilidade de desa-
parecer do que aquelas que estão lá há mais tempo; e a "deficiência da adoles-
cência", que diz que o maior perigo está na transição entre infância e maturida-
de. O nascimento é realizado com ideias inovadoras e energia empreendedora,
e a maturidade é caracterizada por recursos e poder consideráveis. No intervalo,
uma organização pode ter esgotado aquelas e ainda não dispor destes.
Mais cedo ou mais tarde, as organizações passam por todos esses estágios.
Isso significa que elas vivenciam todas essas deficiências? Esse pode não ser
o caso, de acordo com Henderson (1999). Algumas deficiências só ocorrerão
sob certas circunstâncias, ao passo que, em outros casos, as deficiências po-
dem realmente competir por influência. Essa interação pode, desse modo, ser
complexa e imprevisível, o que, de um ponto de vista administrativo, torna a
ecologia da população um tanto limitada em termos de utilidade.

Quem precisa se adaptar?
As críticas à ecologia da população das organizações têm sido inúmeras
giram em torno de uma série de questões óbvias: "de onde vêm essas
riações na população?" perguntou Van de Ven (1979:324). sugerindo o
dos empreendedores e inventores. ao passo que Astley (1985) observou
os ambientes são, com frequência, bastante abertos e receptivos a quaisque1
variações a eles impostas.
Os críticos sugerem que as organizações não são moscas e que as decisões
são programadas por dotação genética. Os ecologistas da população
estar olhando para o mundo pelo lado errado de um telescópio. Aquilo que
perto parece distante, e assim os detalhes se fundem em bolhas amorfas.
Consideremos a questão das mudanças. Para criar seus argumentos, a
da população necessita de um horizonte de tempo longo. De fato, para
o argumento de que "até mesmo as organizações maiores e mais porlArosa"
\ não conseguem sobreviver por longos períodos", Hannan e Freeman
rGVTI ser necessário voltar à Revolução Americana! Somente 20 das empresFl"
então existentes sobreviveram até a época da pesquisa (sete como divisões
outras empresas). Eles comentam: "presumivelmente, é necessária uma
pectiva de tempo mais longa para estudar a ecologia da população das
zações maiores e mais dominantes" (1977:960). Mas 200 anos !
7 estratégia entra
Além disso, uma organização pode morrer devido às ações estratégicas agres-
sivas de outra, não devido a alguma abstração chamada ambiente. Na verdade.
até mesmo na biologia, os debates a respeito da capacidade de adaptação
espécies, não por seleção natural, mas por mudanças induzidas internamente,
são hoje comuns. Grande parte deles foi estimulada pelo modelo de "equilíbrio
interrompido" de Steven Jay Gould, que afirma que as mudanças foram de-
masiado rápidas, ao menos em termos ecológicos, para apoiar a noção de
ção natural de Darwin. "O registro geológico parece oferecer tanto evidências
para cataclismas quanto para as mudanças graduais", em outras palavras,
"uma aparição súbita ... 'plenamente formada'" ( 1980: 180, 187).
Gould afirmou também que "extinção não é vergonha", salientando que "os di-
nossauros dominaram a terra por 100 milhões de anos; contudo, uma
que existe há apenas algumas dezenas de milhares de anos marcou os dinos-
sauros como símbolo de fracasso"! Ele concluiu que a vida "é uma história de
ramificações e desvios intrincados, com sobreviventes momentâneos adaptan-
do-se a ambientes locais ... " (1982: 12). Neste espírito, de v_olta à área da adminis-
tração. mas também usando a ecologia, Astley distinguiG adaptação individual
e comunal, sendo a primeira possivelmente genética, mas também passivei-.
mente somática. Isto significa que "um organismo individual pode encontrar
variações locais em seu ambiente", às vezes até temporárias ( 1984:530 ) - como
as organizações quando geram estratégias. Isso levou ao desenvolvimento da
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"ecologia de comunidade", que considera a emergência e o declínio de for-
mas organizacionais, e não o nascimento e a morte de organizações específicas
(Ruef. 2000; ver também Hannan. 2005).
PRESSÕES INSTITUCIONAIS PELA CONFORMIDADE
Max Weber. o pai da teoria da organização, via as organizações como sendo
moldadas pela marcha implacável da racionalidade técnica e gerencial, a qual
se expressa em burocratização sempre crescente. Há uma "gaiola de ferro" de
racionalidade, para usar a famosa expressão de Weber, que molda o que os
gerentes enfrentam.
Vários sociólogos organizacionais partiram de onde Weber parou. criando um
ponto de vista que veio a ser conhecido como "teoria institucional" - preocu-
pado com as pressões institucionais enfrentadas por uma organização em seu
ambiente, de outras organizações e das pressões de ser uma organização.
A teoria institucional vê o ambiente como repositório de dois tipos de recur-
sos: econômicos e simbólicos. Recursos econômicos é o que é tangível e fa-
miliar: dinheiro. terra e maquinário. Recursos simbólicos incluem coisas como
reputação de eficiência, líderes famosos por realizações d o pas-
, , O processo de sado e o prestígio proveniente de conexões fortes com empresas
poderosas e bem conhecidas. A estratégia passa a ser encontrar
para o reino da
'administração de
formas de adquirir recursos econômicos e transformá-los em sim-
impressões'. , , bólicos e vice-versa, para proteger a organização de incertezas
em seu ambiente. Assim, o processo de estratégia entra para o
reino da "administração de impressões".
Aqui, o ambiente consiste das interações entre os principais fornecedores, os
clientes, as agências governamentais, outras entidades reguladoras e, é claro,
os concorrentes. Ao longo do tempo, isto produz um conjunto cada vez mais
complexo e poderoso de normas que dominam a prática. Para ter sucesso. uma
organização precisa satisfazer e conhecer essas normas. Isto leva. com o tem-
po, as organizações que estão no mesmo ambiente a adotar estruturas e práti-
cas semelhantes.
Tal imitação. chamada de isomorfismo institucional por Meyer e Rowan (1977).
que introduziram a expressão, sugere que ela oferece uma cobertura sob a qual
a organização ganha proteção, por exemplo, "contra ter sua conduta questiona-
da. A organização torna-se, de certa forma. legítima" (349).
A teoria institucional distingue três tipos de isomorfismo. O isomorfismo coerci-
vo representa as pressões pela conformidade. exercidas por meio de padrões.
regulamentos e assemelhados. Por exemplo, todas as companhias aéreas de-
vem obedecer a regras de segurança rigorosa (ver Lampel, 2006). O isomorfismo
mimético resulta de empréstimo e imitação. A s organizações frequentemente
 copiam as abordagens dos concorrentes bem-sucedidos, obviamente porque·
as associam ao sucesso, mas também porque querem convencer outras de que
também estão na vanguarda das melhores práticas. A popularidade duradou-
ra do "benchmarking" é testemunha dessa pressão (Vorhies e Morgan, 2005).
O isomorfismo normativo resulta da forte influência da perícia profissional: As
organizações contemporâneas são, muitas vezes, dominadas por experts que
incorporam suas próprias normas profissionais comuns às tomadas de decisão.
Por exemplo, a dependência generalizada de advogados para a negociação de
contratos tende a aumentar a uniformidade entre as corporações, o que tam-
bém tende a eliminar maneiras mais informais e idiossincráticas de fazer negó-
cios (Dobbin e Sutton, 1998).
Os teóricos institucionais estão conscientes de que o impacto combinado dessas
várias formas restringe as organizações ao ponto de elas parecerem ter pouco
escopo para a tomada de decisão independente (Dacin et ai., 2002). Outra pes-
quisa concentrou-se na diversidade de respostas organizacionais às pressões
\ isomórficas. Por exemplo, Oliver (1991) sugeriu que as organizações adaptam
uma variedade de comportamentos de resposta: ( 1) aquiescência (ceder plena-
mente às pressões institucionais); (2) compromisso (ceder apenas parcialmente
,)
às pressões); (3) evitação (tentar impedir a necessidade de conformidade); (4)
desafio (resistir ativamente às pressões institucionais); e (5) manipulação (tentar
modificar ou alterar as pressões). Mas isso não representa uma ruptura com as
suposições da escola ambiental, uma vez que todas essas posturas, até mesmo
desafio ou manipulação, são respostas a pressões institucionais.
CRÍTICA, CONTRIBUIÇÃO E CONTEXTO DA ESCOLA AMBIENTAL
Já mencionamos nossas preocupações com uma visão restrita de opção
estratégica. Aqui entramos em detalhes.
· Talvez a maior fraqueza da teoria contingencial. para fins de administração es-
tratégica, seja o fato de suas dimensões do ambiente serem, com frequência,
muito abstratas - vagas e agregadas. A estratégia tem a ver com a seleção
de posições específicas. Um estrategista eficaz pode, às vezes, encontrar um
lugar para ficar em pé em um lago profundo; por outro lado, os estrategistas
ineficazes às vezes se afogam em lagos rasos. É por isso que a estratégia de
diferenciação é um conceito tão importante nesta área: ela descreve como as
organizações diferem em ambientes aparentemente semelhantes.
Na realidade, nenhuma organização enfrenta um "ambiente" generoso, com-
plexo, hostil ou dinâmico (para não dizer turbulento). Pode haver bolsões periódi-
cos dessas coisas - em um mercado ou outro, com relação a uma determinada
tecnologia ou preferência dos clientes. Mas é temerário administrar a estratégia
em níveis assim agregados. Os estrategistas necessitam de sondagens "finas"
que forneçam descrições "densas", contendo nuances a respeito de tempo,
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aplicação e contexto. Como veremos no próximo capítulo, a administração es-
tratégica pode ser mais bem servida por uma descrição rica de tipos ambien-
tais, com detalhes sobre aquilo que determinadas organizações vivenciam em
certos pontos de suas histórias.
Sem opção a não ser agir
Mas nossa real preocupação aqui é com "opção estratégica", da maneira pela
qual é delineada especialmente, embora não exclusivamente, pelos ecologis-
tas da população. A afirmação de que as organizações não têm uma opção
estratégica real - que existe uma espécie de "imperativo ambiental" - tem
sido criticada por várias razões. Como duas organizações podem operar com
sucesso no mesmo ambiente com estratégias muito diferentes? Até que pon-
to uma organização é realmente distinta do seu "ambiente", em especial com
o crescimento de alianças e joint ventures, que tornam vagos os limites? Na
verdade, os ambientes "selecionam" as organizações, ou estas "decretam" os
ambientes? Afinal, o que é um "ambiente de setor" senão todas as organiza-
ções que nele funcionam? Por exemplo, em um monopólio, o ambiente pode
ser uma empresa, e com frequência existem poucas delas numa
U Pode-se dizer que indústria. Além disso, os ambientes "existem" ou são apenas as
qualquer organismo
percepções das pessoas - simples construções sociais? E, final-
vivo realmente
carece de o p ç õ e s ? "
mente, pode-se dizer que qualquer organismo vivo realmente ca-
rece de opções?
Para nós, debater se as organizações fazem ou não escolhas é quase tão útil
quanto debater se as pessoas são ou não felizes. Há muitas alternativas, e as
profecias tendem a se autocumprir: se você acredita em felicidade ou em es-
colha, irá encontrá-la em toda parte. Caso contrário, não irá achá-la em lugar al-
gum. Além disso, engajar-se em tais debates torna as pessoas infelizes e deixa
menos tempo para opções.
As moscas de frutas são, é claro, os bichinhos de estimação dos ecologistas da
população na biologia. Vistas de longe, elas parecem respeitar as leis da seleção
natural. Contudo. vistas de perto, elas estão fazendo escolhas continuamente,
por exemplo, para subir, descer, ir para a esquerda ou direita - as opções são
infinitas! Imagine uma mosca olhando para alguns ecologistas da população a
caminho do trabalho pela manhã, no horário de pico. Grande parte do tempo
eles mal podem ir para frente, muito menos para a esquerda, direita, para cima
ou para baixo. De fato, se a mosca os seguisse até o escritório, ela iria concluir
que as forças ecológicas levaram essas pessoas a redigir seus artigos? E não
se engane a este respeito: a escolha de para onde voar é tão importante para a
mosca quanto a escolha de qual artigo escrever (ou qual teoria criticar) é para
um professor universitário. Talvez o mundo fosse um lugar mais interessante
se as moscas de frutas também pudessem escrever a respeito de professores
universitários.
 Pode ser que a melhor argumentação seja dos próprios Hannan e Freeman. dando bastante espaço para as manobras organizacionais" (342). Talvez esta
quando comentam sobre o efeito de "organizações grandes e dominantes que seja a mensagem central da própria administração estratégica!
podem criar ligações com outras organizações igualmente grandes e poderosas
para reduzir as pressões pela seleção". Na visão deles. "a pressão pela seleção Em nossa opinião, o que torna a administração estratégica um campo tão esti-
é levada para um nível mais alto. Assim, em vez do fracasso de sistemas indivi- mulante é o fato de os profissionais e pesquisadores serem (ou pelo menos po-
duais, redes inteiras fracassam" (1977:961). É verdade, caso se esteja prepara s derem ser) constantemente confrontados com um mundo rico e cheio de nuan-
do para entender que a rede suprema é a própria sociedade. À medida que ces e surpresas, um mundo que favorece a ação imaginativa. Os estrategistas
bem-sucedidos chegam perto e entendem os detalhes, assim como os pesqui-
prosseguimos juntos. levando este debate à sua conclusão "natural" e assim
sadores de sucesso.
percebendo (ou não) que somos todos peões numa ordem maior. podemos
querer perguntar por que alguma coisa tem importância - ecologia da popula- O que distingue este campo de alguns outros em administração é seu foco
ção. administração estratégica ou a própria vida. na opção estratégica: como encontrá-la e onde. ou como criá-la quando não
pode ser encontrada e como explorá-la. Assim, a administração estratégica não
Portanto, talvez o melhor conselho venha de Isaac Bashevis Singer. conforme
necessita mais de debates sobre a existência de opções do que a ecologia da
citado no início deste capítulo: "precisamos acreditar no livre arbítrio; não te-
população precisa de debates sobre a existência de populações. Cada uma tem
mos escolha".
de explorar, de forma construtiva, seu conceito central.
\ Escolha em restrição Tratemos. portanto. de aprender com a escola ambiental sobre as populações
O fato é que, para servir seu próprio nicho. a administração estratégica precisa das organizações, a respeito dos ambientes das organizações e especialmente
ver as organizações de perto; no lugar do estrategista. por assim dizer. E ela sobre as formas diferentes que podem assumir. Consideremos onde as ideias
tem de considerar não a existência de opções, mas as condiçôes que aumen- desta escola parecem mais aplicáveis, perguntando a nós mesmos que tipos de
tam ou restringem sua amplitude. Hage ( 1976) afirmou, por exemplo, que as organizações parecem mais restringidos e quando a opção estratégica parece
organizações escolhem suas restrições e assim restringem suas opções. mais limitada - por exemplo, durante o estágio de maturidad e do ciclo de vida
de uma organização. Mas não devemos nos deixar desviar por exageros ou abs-
O grupo McGill possui vários exemplos interessantes em sua pesquisa sobre trações excessivos, nem por debates sem solução.
padrões históricos na geração de estratégia. Por exemplo, a Air Canada dos
anos 70 era uma organização grande e poderosa, a principal participante nos
mercados seguros e regulamentados do Canadá. Contudo, seu porte restringia
suas opções: uma companhia aérea de "classe mundial" poderia não ter enco-
mendado jatos de grande porte (jumbos) quando estes foram lançados? (Mint-
zberg et ai., 1986). Por outro lado, nos anos 30, a Steinberg's era uma pequena
cadeia de supermercados operando em uma séria depressão. Contudo. devido
às suas competências, foi capaz de fazer escolhas que as grandes cadeias não
podiam fazer; por exemplo, mudar para as lojas que elas deixavam vagas (Mint-
zberg e Waters, 1982).

Da me ma forma, William Taylor (1982) estudou as respostas de quatro pe-

quenas organizações ao que parecia um ambiente bastante hostil (instituições
anglófonas numa região francófona no Ouebec, cada vez mais nacionalista).
Ele constatou que a cultura interna dessas empresas - aquilo que ele chamou
de "vontade ou desejo da organização de mudar a estrat'égia" (343) - era o fa-
tor principal de adaptação, Por exemplo, por todas as indicações, o hospital
estudado por Taylor deveria ter sido o mais restringido. Mas. na verdade, ele
adaptou-se bastante bem. Taylor concluiu que "as restrições externas sobre a
adaptação estratégica encontradas nesta pesquisa eram extremamente amplas,