INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y

ELÉCTRICA ZACATENCO

ADMINISTRACION

Profesor: Villanueva Rodriguez Felipe Jesus

PROYECTO FINAL

ALUMNOS
Cárdenas Espinosa Rafael
Gómez Gómez Estefnia del C.
Reynoso Morales Guillermo
Sandoval Torres Isaac Jaiir

8AV4

2018
Contenido
Dirección del proceso administrativo................................................................. 4
Concepto de dirección. .................................................................................... 5
Generalidades. ................................................................................................. 5
Malla administrativa o “grid gerencial” de Blake y Mouton .......................... 6
Control del proceso administrativo .................................................................... 9
Objetivo del control ........................................................................................ 9
Proceso del control .......................................................................................... 9
Auditoria Administrativa .............................................................................. 10
Auditoria Interna ........................................................................................... 11
Diferencia entre Auditoria interna y Administrativa .................................... 11
Importancia del control dentro del proceso administrativo .......................... 11
Tipos De Control ........................................................................................... 12
Áreas De Desempeño Del Control ................................................................ 14
Localización de plantas industriales................................................................. 16
¿Macro o micro localización? ....................................................................... 17
Factores de localización de plantas industriales ........................................... 18
Herramientas para la toma de decisiones ......................................................... 23
Toma de decisiones ....................................................................................... 23
Pasos para tomar decisiones en problemas no rutinarios. ............................. 24
Lluvia de ideas .............................................................................................. 27
Proceso para llevar la lluvia de ideas o tormentas de ideas. ......................... 28
¿Cómo se realiza la tormenta de ideas? ........................................................ 28
 Diagrama de pareto ....................................................................................... 29
Árbol de decisiones ....................................................................................... 31
Administración de la calidad ............................................................................ 33
Principios de la administración de la calidad total ....................................... 33
Conclusiones .................................................................................................... 36
Bibliografía....................................................................................................... 38
Dirección del proceso administrativo

En las empresas las funciones típicas de la dirección que son la autoridad,

liderazgo, comunicación, motivación y supervisión, juegan un papel muy
importante, porque de ello depende el éxito o fracaso de las empresas.

En la actualidad la dirección es la aplicación de los conocimientos en la toma

de decisiones; para la discusión de este papel se debe saber el comportamiento
de las personas, como individuo y como grupo de manera apropiada y poder
alcanzar los objetivos de la organización.

La dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de las

empresas, identificando el papel que desempeña el gerente o de supervisor
conociendo los aspectos generales de la dirección, el mejor estilo de liderazgo,
además de identificar las ventajas y desventajas que cada uno representa.

La comunicación dentro de las empresas es de vital importancia, porque quien

no maneja información no tiene poder, y es importante que el director y los
subordinados estén bien informados para el buen manejo de la empresa.

El material que se presenta desglosa las funciones típicas de la dirección, de

tal manera que el alumno pueda tener un mejor panorama de las necesidades
que tiene una empresa, y así construya un marco de conocimientos alrededor
de la aplicación de estos dentro de la empresa.

Los aspectos generales de la dirección son importantes para la empresa,

porque de ella depende el éxito o fracaso de la misma, los estilos de dirección
pueden identificar el comportamiento humano del líder dentro de las
organizaciones, así como también los factores que sirven para medir el
liderazgo, los cuales son necesarios para medir el buen desempeño de la
organización y el logro de los objetivos de ésta.

Concepto de dirección.

El medio en que operan las organizaciones es muy cambiante. El personal no

puede ser programado totalmente por la empresa, por los procesos
productivos, normas y políticas. Los humanos no son máquinas; incluso éstas
requieren de la intervención del ser humano para funcionar: un automóvil
necesita un conductor, y una computadora, por muy evolucionada que sea,
necesita un operador, asimismo, un grupo de trabajado requiere de un
coordinador. La dirección es el elemento del proceso administrativo que tiene
como finalidad coordinar los elementos humanos de las empresas, implica que
un responsable con nivel de autoridad genere liderazgo, así como motivación,
comunicación, cambio organizacional e individual y creatividad. “Dirección
es llevar a cabo actividades mediante las cuales el administrador establece el
carácter y tono de su organización. Valores, estilo, liderazgo comunicación,
motivación”.

Generalidades.

La dirección es de vital importancia porque pone en marcha todos los

lineamientos establecidos por la planeación y la organización, y por medio de
éstas se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la
estructura organizacional, su calidad refleja el logro de los objetivos
organizacionales, y por conducto de la dirección se establece la comunicación
necesaria para que la organización funcione.
La función de la dirección es un elemento del proceso administrativo que
vigila el rumbo hacia donde se encamina la organización mediante la
autoridad, el liderazgo efectivo, la comunicación, la motivación adecuada, así
como el cambio organizacional e individual que exijan las circunstancias, con
el fin de lograr la competitividad de la empresa.

Malla administrativa o “grid gerencial” de Blake y Mouton

En 1964, Robert Blake y Jane´s. Mountoun, publicaron en un artículo, el

modelo denominado “The managerial Grid”, traducido como “grid gerencial”,
“malla administrativa” o “parrilla gerencial.”

Se conoce como grid gerencial a una matriz de dos ejes, uno horizontal y otro
vertical, que conectan dos elementos que tiene que observar la dirección, el
primero relacionado con la atención de las necesidades humanas; el segundo,
con la atención a la producción.

La malla o grid gerencial funciona como instrumento de medición, el cual

ayuda a determinar cuál es el estilo de liderazgo que hay en una organización,
también permite establecer el grado de efectividad del liderazgo ideal en
ámbito gerencial, así como la efectividad de la ejecución del titular de un área
determinada.

Los cuatro extremos o puntas del modelo Blake y Mouton, distingue cinco
estilos básicos, a saber:

Empobrecido. (1.1)

El líder o superior se caracteriza por el menor énfasis dado a la producción,

como a las necesidades de los trabajadores.
Tarea o de trabajo. (9.1)

Estilo autoritario, donde existe mayor preocupación por la producción, lo que

interesa es el logro de las actividades del líder y no existe preocupación por
conocer las necesidades de los colaboradores.

Club campestre o de administración. (1.9)

Este estilo se caracteriza sólo por la preocupación de los colaboradores, se

fomenta un ambiente de trabajo agradable, no hay ningún esfuerzo y no existe
atención por la producción.

Mitad del camino. (5.5)

Aquí, el liderazgo es de tipo paternalista, es el punto de balance ideal entre los

dos ejes: el de las necesidades humanas y el de la atención a la producción.

Equipo. (9.9)

Este estilo es el deseable al cual debería llegar el líder, pues existe un mayor
esfuerzo por la producción y por las necesidades del trabajado

De la matriz se desprende que la posición deseable es la de máxima atención a

las dos variables, aunque en el origen, los autores establecían a la posición de
equilibrio la 5.5. Sin embargo, no es la posición ideal. Porque el líder debe
buscar hasta dónde puede llegar, pues un directivo que atiende a las personas
como a la producción a la mitad, no puede llegar a ser líder.

1.4 Antecedentes de los enfoques de dirección “situacional” y de

“contingencia” (Fayol y Follet)

Principios de dirección. Entendidos como las guías generales de acción, se les

consideran universales puesto que son aplicables en cualquier tipo de
organización humana; en realidad, son axiomas (sentencia breve, tan clara que
no requiere explicación).

Sin embargo, utilizarlos de manera correcta es un arte que exige inteligencia,

experiencia, decisión, mesura. La mesura es una de las principales cualidades
del administrador, ésta se forma con la práctica.

Fayol dijo que los principios son muchos. No hay número exacto; aunque los
más importantes, según él, son los siguientes:

1. División de trabajo.

2. Autoridad y responsabilidad.

3. Disciplina.

4. Unidad de mando.

5. Unidad de dirección.

6. Subordinación del interés individual al general.

7. Retribución a las capacidades del personal.

8. Centralización frente a descentralización.

9. Jerarquía.

10. Orden.

11. Equidad.

12. Estabilidad del personal.

13. Iniciativa.

14. Espíritu de grupo o unión del personal.

Control del proceso administrativo

Sabemos que el proceso administrativo, es un conjunto de pasos, etapas o

fases mediante las cuales se aprovechan los recursos con los que cuenta una
empresa. Estas etapas se dividen en planeación, dirección, organización y
control.

Como observamos el control es la última etapa del proceso administrativo.

Esta etapa consiste en medir y corregir el desempeño de los subordinados para
asegurar que los objetivos de la empresa sean alcanzados. Tiene las siguientes
variantes:

I. Función restrictiva y coercitiva: se utiliza evitar los desvíos indeseables

o comportamientos no aceptados. Se usa para delimitar las funciones y
así prohibir la libertad de los subordinados cuando realizan sus
actividades, dentro de la empresa.
II. Sistema automático de regulación: cuando se detecta que las actividades
o funciones de los subordinados se han desviado o presentan
irregularidades, esta regulación hará volver a los subordinados a las
actividades ya planeadas.
III. Función administrativa: como ya lo dijimos, el control forma parte del
proceso administrativo, junto con la planeación, la organización y la
dirección.

Objetivo del control

El objetivo de esta función administrativa es la de ver que todo se haga

conforme fue planeado y organizado, según las órdenes dadas, para identificar
los errores o desvíos con el fin de corregirlos y evitar su repetición.

Proceso del control

A fin de identificar los errores o desvíos para así corregirlos y evitar su

repetición, el Control tiene un proceso o fases a seguir:
 1. Establecimiento de estándares: establece los criterios de evaluación o
comparación. Existen cuatro tipo de estándares:
a. Estándares de cantidad: establece el volumen de producción,
cantidad de existencias, materias primas, número de horas de
trabajo.
b. Estándares de calidad: establece la calidad del producto, sus
especificaciones.
c. Estándares de tiempo: es el tiempo estándar para producir un
determinado producto, tiempo medio de elaboración de un
producto.
d. Estándares de costos: establece los costos de producción,
administración, costos de ventas.
2. Evaluación del desempeño: tiene como fin evaluar lo que se está
haciendo.
3. Comparación de desempeño con el estándar establecido: compara el
desempeño de las funciones realizadas con el que fue establecido como
estándar, para verificar si hay desvió o variación o algún error o falla
con relación al desempeño esperado.
4. Acción correctiva: busca corregir el desempeño para adecuarlo al
estándar esperado.
5. Control Preliminar: Son los realizados antes que el proceso operacional
comience. Esta incluye la creación de políticas, procedimiento y reglas
diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas
con propiedad.
6. Control Concurrente: Se aplican durante la fase operacional. Esta
incluye dirección, vigilancia, sincronización de las actividades que
acurran para que el plan sea llevado a cabo bajo las condiciones
requeridas.
7. Control de Retroalimentación: Se enfoca sobre el uso de la información
de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones.

Auditoria Administrativa

La podemos definir como el examen integral o parcial de una organización

con el propósito de precisar su nivel de desempeño y oportunidades de mejora.
Se lleva a cabo según el sentido que tiene esta para la dirección superior. Otras
definiciones de auditoria administrativa se han formulado en un contexto
independiente de la dirección superior, a beneficio de terceras partes.

Auditoria Interna

Actividad que tiene por objetivo fundamental examinar, evaluar la adecuada y

eficaz aplicación de los sistemas de control interno, velando por la
preservación de la integridad del patrimonio de una entidad y la eficiencia de
su gestión económica, proponiendo a la dirección las acciones correctivas
pertinentes.

La función de auditoría interna ha cambiado notablemente en los últimos años,

pasando de una auditoria tradicional orientada a la protección de la empresa
(activos) hacia una auditoria enfocada al control de los riesgos, a fin de
aumentar el valor de la organización para los accionistas.

Diferencia entre Auditoria interna y Administrativa

La auditoría interna tiene un fin más amplio y busca identificar los procesos y
sus posibles mejoras, mientras la administrativa está basada en evaluar la
calidad del sistema y no de sus partes.

Importancia del control dentro del proceso administrativo

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de

los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización
se están llevando a cabo.

De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo
a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo
planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y
corregir dichos errores.

Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a

posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en
parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para
determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados;
de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro
no se cometan los errores del pasado.

Además siendo el control la última de las funciones del proceso

administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación
respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La
retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control
puede afectar el proceso de planeación.

Tipos De Control

Terry (1999) en su libro “Principios de Administración” expone que existen 3

tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de
retroalimentación.

 Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que

principien las operaciones e incluye la creación de políticas,
procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades
planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los
resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una
influencia controladora limitando las actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en

lugar de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de
control requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil
de desarrollar.

Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la

política de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados,
debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de
campo se le permite que altere algún precio. Con esto se puede observar que el
gerente de ventas lleva un control en su departamento a través de las políticas
existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del
mismo.
 Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la
acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y
sincronización de las actividades según ocurran, en otras palabras, pueden
ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico
y bajo las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa.

Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera
directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades
del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse.

Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para

ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se
introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el
comando y todavía así pueden indicarle por qué es el error.

 Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso

de la información de los resultados anteriores para corregir posibles
desviaciones futuras de estándar aceptable.

El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se

han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el
proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones.

El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que

el administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a
cabo después de la acción.

Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo
el país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado
que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras
dos sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente
debe decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal
o deberá cambiar las estrategias que han venido implementando.
Áreas De Desempeño Del Control

El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los

que se divide una organización necesitan ser controlados, por lo tanto, las
áreas de desempeño dependen de los departamentos existentes en la empresa.

Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen:

• Dentro del área de producción se encuentra el control de calidad. Este

consiste en la verificación de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color,
sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas
preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos,
desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La detección
temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de más
trabajo en el producto.

• También existe el control de información. Para contribuir a la buena toma de

decisiones del administrador se debe tener una información precisa, oportuna
y completa. Para obtenerla de esta manera, la organización debe poseer
sistemas tecnológicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden
contribuir a corregir un problema con mayor prontitud.

Por lo que se puede decir que el control de información consiste en verificar

que esta información sea veraz y comprobable, que permita a los
administradores ser más eficientes y efectivos en la toma de decisiones.

• Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control
de costo. Una de las labores de un buen administrador está el ahorrar en
costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la producción. El control de
costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los
costos estándar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: ¿Se
han incrementado los precios de los materiales?, ¿Se utiliza la mano de obra
de manera eficiente?, ¿Necesitan los empleados capacitación adicional?. La
alta administración debe identificar en qué puntos radica el control.

• Además de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de

correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en
algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e
internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compañía. Este
tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido
a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la
organización.
Localización de plantas industriales

El proceso de ubicación del lugar adecuado para instalar una planta industrial
requiere el análisis de diversos factores, y desde los puntos de vista
económico, social, tecnológico y del mercado entre otros.

La localización industrial, la distribución del equipo o maquinaria, el diseño

de la planta y la selección del equipo son algunos de los factores a tomar en
cuenta como riesgos antes de operar, que si no se llevan a cabo de manera
adecuada podrían provocar serios problemas en el futuro y por ende la pérdida
de mucho dinero.

En general, las decisiones de localización podrían catalogarse de infrecuentes;

de hecho, algunas empresas sólo la toman una vez en su historia. Este suele
ser el caso de las empresas pequeñas de ámbito local, pequeños comercios o
tiendas, bares o restaurantes, etc. Para otras, en cambio, es mucho más
habitual; por ejemplo: bancos, cadenas de tiendas o restaurantes, empresas
hoteleras, etc. Vemos, pues, que la decisión de localización no sólo afecta a
empresas de nueva creación, sino también a las que ya están en
funcionamiento. La frecuencia con que se presenta este tipo de problemas
depende de varios factores; entre ellos, podemos citar el tipo de instalaciones
(es mucho más común la apertura de tiendas o puntos de venta que la de
fábricas) o el tipo de empresa (una firma de servicios suele necesitar más
instalaciones que una industrial). En la actualidad, la mayor intensidad con
que se vienen produciendo los cambios en el entorno económico está
acrecentando la asiduidad con la que las empresas se plantean cuestiones
relacionadas con la localización de sus instalaciones.

Los mercados, los gustos y preferencias de los consumidores, la competencia,

las tecnologías, las materias primas, etc., están en continuo cambio hoy día y
las organizaciones han de adecuarse para dar la respuesta a estos cambios
modificando sus operaciones.
¿Macro o micro localización?

En el estudio de localización se involucran dos aspectos diferentes:

Macro localización: Es decir, la selección de la región o zona más adecuada,

evaluando las regiones que preliminarmente presenten ciertos atractivos para
la industria que se trate.

Micro localización: Es decir, la selección específica del sitio o terreno que se

encuentra en la región que ha sido evaluada como la más conveniente.

En ambos casos el procedimiento de análisis de localización abordará las fases

de:

1. Análisis preliminar.

2. Búsqueda de alternativas de localización.

3. Evaluación de alternativas.

4. Selección de localización.
Factores de localización de plantas industriales

1. Mercados

a) Caracterís ticas del producto. Precio actual y futuro.

b) Localización y distribución geográfica actual y futura.

c) Industrias consumidoras. Tendencias. Nuevos usuarios.

d) Logística de distribución. Distancias. Costos de flete. Inventarios. Tiempos

de

transportación.

e) Competencia presente y futura. Localización.

f) Aspectos relacionados con exportaciones.

2. Materias primas

a) Fuentes de materias primas.

b) Disponibilidad presente y futura.

c) Logística de distribución: Distancia. Costo de fletes. Inventarios. Tiempos.

d) Materias primas substitutas.

e) Aspectos relacionados con importaciones.

3. Aspectos fiscales

a) Impuestos federales y locales.

b) Incentivos federales y estatales.

c) Política de descentralización industrial y desarrollo regional.

d) Otros impuestos y obligaciones.

4. Condiciones climáticas

a) Altura sobre el nivel del mar.

b) Condiciones de temperatura y humedad.

c) Exposición a temblores, huracanes, etc.

d) Efecto de factores climáticos en inversión.

5. Agua

a) Disponibilidad. Cantidad, Requisitos legales.

b) Calidad. Características biológicas y químicas.

c) Confiabilidad.

d) Costos.

6. Energía eléctrica y combustibles

a) Disponibilidad. Cantidad.

b) Calidad. Características de las fuentes.

c) Confiabilidad de fuentes de corriente eléctrica.

d) Necesidad de fuente de emergencia.

e) Costos.

7. Control ambiental
a) Leyes y especificaciones relacionadas con el control ambiental: aire, agua,
tierra.

b) Concentración industrial. Contaminación atmosférica.

c) Medios de disposición de efluentes.

d) Medios de disposición de desperdicios.

8. Medios de transporte

a) Ferrocarriles.

b) Carreteras.

c) Vías fluviales y maritimas.

d) Transportación aérea.

e) Aspectos de logística. Frecuencia. Costos. Confiabilidad. Tiempos.

Distancias.

9. Mano de obra

a) Disponibilidad. Calidad.

b) Relaciones sindicales. Influencia de sindicatos locales. Problemas.

c) Costos. Tabuladores.

10. Desarrollo del lugar

a) Características del terreno. Espacio. Costo.

b) Resistencia del terreno.

c) Acceso a FF. CC., carreteras.

d) Acceso a fuentes de agua, energía, corriente eléctrica.

e) Espacio para expansión.

f) Provisiones y espacio para expansión en plantas existentes. Planes futuros

en

otras líneas.

11. Factores de la comunidad

a) Urbana o rural.

b) Disponibilidad y costo de casas.

c) Aspectos culturales y religiosos: Iglesias. Bibliotecas. Teatros. Cines.

d) Escuelas.

e) Servicios municipales en general.}

f) Hospitales, médicos, servicios médicos de emergencia.

g) Hoteles y restaurantes.

h) Instalaciones y actividades recreativas.

12. Comunicaciones

a) Facilidades para transportación del personal. Terrestre. Aérea. Otras.

b) Teléfono y telégrafo.

c) Servicio de correo.

d) Radio.

13. Otros aspectos varios

a) Legislación local.
b) Refacciones. Disponibilidad.

Las alternativas de localización pueden ser de tres tipos, las cuales deberán ser
evaluadas por la empresa antes de tomar una decisión definitiva:

Expandir una instalación existente: Esta opción sólo será posible si existe
suficiente espacio para ello. Puede ser una alternativa atractiva cuando la
localización en la que se encuentra tiene características muy adecuadas o
deseables para la empresa. Generalmente origina menores costes que otras
opciones, especialmente si la expansión fue prevista cuando se estableció
inicialmente la instalación.

Añadir nuevas instalaciones en nuevos lugares: A veces ésta puede resultar

una opción más ventajosa que la anterior (por ejemplo, si la expansión
provoca problemas de sobre dimensionamiento o de pérdida de enfoque sobre
los objetivos de las operaciones). Otras veces es simplemente la única opción
posible. En todo caso, será necesario considerar el impacto que tendrá sobre el
sistema total de instalaciones de la empresa.
Herramientas para la toma de decisiones
Toma de decisiones

La toma de decisiones es un proceso por el cual se elige una vía de acción

como solución de un problema específico.

Dicho de otra manera, el proceso de toma de decisiones es una serie de pasos

que nos ayudaran a escoger que hacer para resolver un problema.

Hay diferentes tipos de problemas y, por eso, también existen diferentes tipos
de soluciones. Sin embargo, es posible encontrar factores comunes a todos los
problemas y también una metodología parecida para abordarlos. Los
problemas más frecuentes se pueden clasificar de la siguiente manera:

• Repetitivos y rutinarios

• Nuevos y complejos

Las decisiones programadas son métodos con pasos que se siguen siempre
para resolver problemas repetitivos y rutinarios. La razón de tener reglas
programadas para los problemas rutinarios es que no afecte y nos quite
innecesariamente tiempo y esfuerzo.

Para los problemas nuevos y complejos, no existe una solución hecha,

estructurada. Cada problema exige disciplina e imaginación para solucionarlo.

Lo primero que tenemos que entender es que la “toma de decisiones” es un

proceso, una serie de pasos a través de los cuales como Técnico Superior
Universitario en Mantenimiento Industrial debes buscar llegar a la solución de
un problema, o a una meta como por ejemplo como podemos aumentar la
productividad, como reducir los tiempos muertos, etc.
Pasos para tomar decisiones en problemas no rutinarios.

Primer paso: Identificar y definir el problema: Es buscar las posibles causas

que lo originaron, es hacer un diagnóstico. A veces se piensa que el problema
es obvio, que se define por si mismo.

Esto, en general, no es cierto. De acuerdo al problema, se buscarán las

posibles soluciones. Por eso, el riesgo de no diagnosticar adecuadamente el
problema nos lleva a malgastar energía, tiempo y dinero en intentar resolver
un problema “falso”.

Para poder definir o delimitar el problema nos puede ayudar a responder a

preguntas como las siguientes:

¿Que tanto te afecta el problema?

¿Cuándo comenzó?

¿Con qué frecuencia se da?

¿Quién o qué tiene que ver con el problema?

¿Por qué surgió la necesidad de tomar una decisión?

¿Es el problema un síntoma de otro problema más grave?

Segundo paso: Búsqueda de posibles alternativas de solución: En este paso se

trata de plantear tantas posibles alternativas de solución como se te ocurran,
aun las más descabelladas. Es más fácil adoptar una idea que generarla y
muchas veces una idea loca te lleva a una más realista.

Tercer paso: Evaluar las posibles alternativas de solución: En esta etapa,

comparamos las posibles consecuencias tanto positivas como negativas de
cada alternativa de solución.

De las posibles soluciones:

¿Cuáles si suenan razonables?

¿Cuáles serían las ventajas de aplicar cada solución?

¿Y las desventajas?

¿Qué otros problemas me puede generar cada solución?

A continuación se da una guía rápida y visual para la aplicación de las

diferentes herramientas utilizadas para la resolución de problemas.

Herramientas clave en la resolución de problemas

El Diagrama de Ishikawa. Fue desarrollado por el ingeniero japonés Dr. Kaoru

Ishikawa el año

1943. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse:

diagrama de espina de pescado, también llamado diagrama de causa-efecto. Es
una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos
de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis
de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos,
los productos y servicios.

El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud,

calidad de los productos y servicios, fenómenos sociales, organización,
recursos humanos, etc. A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -
como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales
por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una
de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas
perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado
por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan
forman un grupo de causas con naturaleza común.
Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de
mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia
de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el
entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser
posible la solución del mismo.

La primera parte de este Diagrama muestra todos aquellos posibles factores

que puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda
fase luego de la tormenta de ideas es la ponderación o valoración de estos
factores a fin de centralizarse específicamente sobre los problemas principales,
esta ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes
participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado.

Pasos para la construcción de un diagrama de Ishikawa

Para empezar, decide cual proceso, salida o efecto quieres examinar y

continúa con los siguientes pasos:

1. Dibuja un diagrama en blanco.

2. Escribe de forma breve el problema o efecto.

3. Escribe las categorías que consideres apropiadas a tu problema, a esto se le

llama las 5 M´s:

1. Maquinaria,

2. Mano de obra,

3. Medio ambiente,

4. Materiales,

5. Métodos.
4. Realiza una Lluvia de ideas de posibles causas y relaciónalas a cada
categoría.

5. Pregúntale ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces.

6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fácil
de implementar y de alto impacto.

¿Cómo hacerlo?

Para empezar, decide cual característica de calidad, salida o efecto quieres

examinar y continúa con los siguientes pasos:

1. Dibuja un diagrama en blanco.

2. Escribe de forma breve el problema o efecto.

3. Escribe las categorías que consideres apropiadas a tu problema: maquina,

mano de obra, materiales, métodos, son los más comunes y aplican en muchos
procesos. 35

4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y

relaciónalas a cada categoría.

5. Pregúntale ¿por que? a cada causa, no más de dos o tres veces.

6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fácil
de implementar y de alto impacto.

Lluvia de ideas

(En inglés brainstorming), también denominada tormenta de ideas, es una

herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre
un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo
para generar ideas originales en un ambiente relajado.

Esta herramienta fue ideada en el año 1938 por Alex Faickney Osborn, cuando
su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no
estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos
podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de
hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad
creativa de los participantes.

Proceso para llevar la lluvia de ideas o tormentas de ideas.

La principal regla del método es aplazar el juicio, ya que en un principio toda

idea es válida y ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunión
para resolución de problemas, muchas ideas tal vez aprovechables mueren
precozmente ante una observación "juiciosa" sobre su inutilidad o carácter
disparatado.

De ese modo se impide que las ideas generen, por analogía, más ideas, y
además se inhibe la creatividad de los participantes. En una lluvia de ideas se
busca tácticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la
originalidad.

Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier índole,
la cual crea conveniente para el caso tratado. Un análisis ulterior explota
estratégicamente la validez cualitativa de lo producido con esta técnica.

¿Cómo se realiza la tormenta de ideas?

Paso 1. El facilitador explica el tema, problema o proceso sobre el cual se

realizará la tormenta

El anotador lo escribe en una hoja de rotafolio.

Paso 2. El facilitador da una breve descripción de la tormenta de ideas y de las

reglas fundamentales.

• Ofrecer tantas ideas como sea posible, ser creativo.

• No criticar en ningún momento ni inhibir a los participantes.

• Todas las ideas se anotaran en las hojas de rotafolio, con las palabras exactas
de quien lo sugirió.

•No se permite discutir idea alguna hasta que los miembros hayan agotado su
participación.

Paso 3. Cuando todas las ideas hayan sido presentadas considerar el mérito
relativo a cada una (orden jerárquico) y determinar como podría combinarse
cada una con otras y que hacer con ellas.

Paso 4. Presentar las causas raíz con posibles alternativas de solución.

Paso 5. Utilizar la matriz de soluciones para evaluar las diferentes alternativas

de solución al problema presentado.

Paso 6. Seleccionar la mejor opción.

Diagrama de pareto

Diagrama de Pareto, también llamado curva 80-20, es una gráfica para

organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda
a derecha y separados por barras.

Permite, pues, asignar un orden de prioridades.

El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de pareto (pocos

vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia
frente a unos pocos graves. Mediante la gráfica colocamos los "pocos vitales"
a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.

El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro de

las industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales o
naturales, hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos
como sus posibles causas no es un proceso lineal sino que el

20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos.

- Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una

decisión.

- Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la

probabilidad de que suceda.

- Nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la información

existente y de las mejores suposiciones.

Conclusión. A los problemas internos: reportes por falta de autoridad con

frecuencia de 128 y al problema relacionado con el ausentismo con frecuencia
91, es en los que se les debe prestar más atención como nos muestra el
diagrama de Pareto. Por lo que se le asignará una persona responsable para su
seguimiento, una vez resuelto los defectos que ocupa el 80% de la gráfica, se
seguirá con los demás defectos que representa el 20%, hasta llegar a la
solución de todos los defectos.

¿Cómo se usa?

•Definimos cuales son las categorías a utilizar.

•Definimos el período de tiempo a evaluar.

•Definimos cual va a ser la unidad de medida (frecuencia, porcentaje, costo,

tiempo, cantidad, etc.)

•Recolecto los datos.

•Construimos el gráfico.

•Se puede graficar también el porcentaje acumulado (opcional)

Ejemplo diagrama de Paretto

Analizaremos los reclamos.

1. Los clasificamos según las categorías que aparecen en la tabla de datos.

2. Periodo: Año „97

3. La unidad de medida: cantidad de reclamos.

4. Tabla de datos.

De esta tabla se puede obtener un gráfico o diagrama de pareto, en forma de

un histograma.

Árbol de decisiones

El arbol de decisiones es una técnica que permite analizar decisiones

secuenciales basada en el uso de resultados y probabilidades asociadas.

Los árboles de decisión se pueden usar para generar sistemas expertos,

búsquedas binarias y árboles de juegos.

Las ventajas de un árbol de decisiones son:

• Resume los ejemplos de partida, permitiendo la clasificación de nuevos

casos siempre y cuando no existan modificaciones sustanciales en las
condiciones bajo las cuales se generaron los ejemplos que sirvieron para su
construcción.

• Facilita la interpretación de la decisión adoptada.

• Proporciona un algo grado de comprensión del conocimiento utilizado en la

toma de decisiones.

• Explica el comportamiento respecto a una determinada tarea de decisión.

• Reduce el número de variables independientes.

• Es una magnifica herramienta para el control de la gestión empresarial.

Los árboles de decisión se utilizan en cualquier proceso que implique toma de

decisiones, ejemplos de estos procesos son:

-Búsqueda binaria

-Sistemas expertos

-Arboles de juego

Cuando se dibujan los árboles de decisiones es útil distinguir entre las

condiciones y las acciones.
Administración de la calidad
La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que busca
mejorar la calidad y desempeño, de forma de ajustarse o superar las
expectativas del cliente. Esto puede ser logrado integrando todas las funciones
y procesos relacionados con la calidad en una compañía. TQM vigila todas las
medidas de calidad usadas por una empresa, incluyendo la calidad de gestión
y desarrollo, control de calidad de control y mantenimiento, mejora de la
calidad y aseguramiento de la misma. Toma en cuenta todas las medidas de
calidad en todos los niveles e involucra a todos los empleados.

La administración de calidad total ha evolucionado de los métodos de

aseguramiento de la calidad que fueron desarrollados durante la primera
guerra mundial. El esfuerzo de guerra llevo a enormes esfuerzos de
fabricación que a menudo produjeron mala calidad. Para corregir esto, se
usaron inspectores de calidad en la línea de producción para asegurar de que el
nivel de fallas debido a la calidad fuera minimizado.

Después de la primera guerra mundial, la inspección de calidad se volvió más

común en ambientes de manufactura, lo que llevo a la introducción de control
de calidad estadístico, una teoría desarrollada por el Dr. W. Edwards Deming.
Esto aporto un método estadístico de calidad basado en muestras. Cuando no
era posible examinar todos los ítems, se probaba la calidad de una muestra. La
teoría del control de calidad estadístico estaba basada en la noción de que una
variación en el proceso de producción llevaría a una variación en el producto
final. Si la variación en el proceso podía ser quitada, se tendría un mayor nivel
de calidad en el producto final.

Principios de la administración de la calidad total

Muchas empresas creen que los costos de la introducción de la TQM son

mucho mayores que los beneficios que producirá. Sin embargo, la
investigación ha demostrado que los costos directos e indirectos de los
problemas de calidad son mucho mayores que los costos de implementarlo.
Los costos de prevención son asociados al diseño, implementación y
mantenimiento del sistema de calidad total. Son costos en los que se incurre
antes de la operación, los que pueden incluir:

Requerimientos de producto: Las especificaciones de materiales,

procesos, productos/servicios terminados.

Planificación de la calidad: Creación de planes para la calidad,

confiabilidad, operaciones, producción e inspecciones.

Aseguramiento de la calidad: La creación y mantenimiento del sistema

de calidad.

Entrenamiento: El desarrollo, preparación y mantenimiento de los

procesos.

Los costos de evaluación están asociados a la evaluación de proveedores y

clientes acerca de los materiales y servicios comprados para asegurar de que
se ajustan a las especificaciones:

Verificación: Inspección de materiales que llegan contra las

especificaciones. Auditorias de calidad: Verificar que el sistema de calidad
funciona correctamente.

Evaluación de proveedores: Verificación y aprobación de proveedores.

Los costos de los fallos pueden dividirse en los que resultan de los fallos
internos y externos. Los fallos internos pueden ocurrir cuando los resultados
no logran los estándares de calidad y son detectados antes de que los bienes o
servicios sean entregados al cliente. Estos pueden incluir:

Desperdicio: Trabajo innecesario o paradas como resultad de errores,

organización pobre o mala comunicación.

Desechos: Productos o materiales defectuosos que no pueden ser

reparados, usados o vendidos.

Trabajo extra: Corrección de materiales defectuosos o errores.

 Análisis de las fallas: Esto es requerido para establecer las causas de las
fallas internas.

Los costos de fallas externas pueden ocurrir cuando los productos o servicios
no alcanzan los estándares de calidad, pero no son detectados hasta después de
que el cliente los recibe. Estos pueden incluir:

Reparaciones: Reparar productos devueltos o en el lugar.

Reclamos de garantía: Los ítems son reemplazados y los servicios son

vueltos a llevar a cabo bajo garantía.

Quejas: Todo el trabajo y costos asociados a lidiar con las quejas de los
clientes.

Devoluciones: Transporte e investigación de los productos devueltos.

Conclusiones

Cárdenas Espinosa Rafael

Sin administración, es improbable que una empresa tenga resultados exitosos,

ya que de la administración depende el correcto funcionamiento de todo tipo
de organizaciones, llámese privadas o publicas. Evidentemente la
administración bien aplicada nos da un enfoque más preciso de cómo es que
se debe actuar ante una complicación o en todo caso, evitar esas
complicaciones. Ahora, en el caso de la dirección, nos damos cuenta que
engloba en su mayoría las decisiones que se deben de tomar para actuar de
manera eficiente y/o si se llego a resultados negativos, modificar esas
decisiones y esperar que un cambio nos muestre oportunidades mas
favorables. En esta etapa, debe cumplirse que exista liderazgo y
responsabiliad.

Gómez Gómez Estefanía del C.

En relación al trabajo de investigación el grupo llego a la conclusión que la

administración de la producción o llamada también administración de
operaciones, son aquellas actividades necesarias para fabricar productos y
brindar servicios.
Y que las los directivos solo quieren conseguir que los recursos empleados, se
obtenga de ellos el mayor provecho posible, y los recursos no solo materiales,
sino también del personal que labora, buscando de ellos las habilidades de
cada uno para magnifiquen su tarea.

Las empresas en Latinoamericana, están enfocándose ha aplicar una

Administración de producción en base a la Competitividad y Productividad
para brindar un bien o servicio de calidad para satisfacer los estándares
exigidos por los clientes.
Reynoso Morales Guillermo

Podemos definir la administración como la función que permite la supervisión

y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados
originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a
cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la
estructura de la propia empresa, siendo control uno de los pasos más
importantes para que una empresa pueda seguir operando de manera correcta
y eficiente.

De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene , pues es solo a través
de ella es que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en
caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos
errores

Sandoval Torres Isaac Jaiir

Gracias a la investigación hecha durante la elaboración de este trabajo nos

podemos dar cuenta de la importancia que tiene una buena planeación de un
proyecto, no solo en el ámbito administrativo económico, sino también en lo
logístico y humano respecto a la comunidad que rodeara nuestro proyecto ya
que influye fuertemente en el desarrollo del mismo, así como él también tiene
un tiempo de planeación y dedicación cada tema, para llevarlo a buen puerto
de acción.
Bibliografía
1. "Administración y Dirección Técnica de la Producción", Elwood S. Buffa.

Editorial Limusa, S. A. Sexta impresión, 1972. Capítulo 14.

2. Dirección de Producción, Sistemas y Síntesis. Martin K. Starr, Herrero

Hermanos Sucesores, S. A. Primera edición, 1968. Capítulo 9.

3. Lic. Enrique López Berzunza. (21 de 07 de 2013).

www.sites.upiicsa.ipn.mx. Obtenido de
http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/Pproceso/Planeacion_y_Control_Estrategio.ht
m

4. Pymes, G. (10 de 03 de 2010). www.jcvalda.wordpress.com. Obtenido de

Grandes Pymes:

www.ccee.edu.uy. (21 de 07 de 2013). Obtenido de

http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catcont1/material/control.pdf