Grupo 105 Administración de Empresas 5º Cuatrimestre

UNIVERSIDAD VALLE DE GRIJALVA

CAMPUS COATZACOALCOS

ASIGNATURA: ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION

DOCENTE:

INVESTIGACION:
Clasificación V,A y T en las organizaciones

ALUMNA: OLGA ESMERALDA CALLEJAS LAGUNA

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

5° CUATRIMESTRE

29-04-18

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION
1
 Grupo 105 Administración de Empresas 5º Cuatrimestre

INTRODUCCION

Dentro del mundo de los negocios, la gestión a menudo sigue a un conjunto de

principios para los procesos relacionados con la fabricación, distribución y venta de
productos. La Teoría de las Restricciones es una teoría de gestión empresarial que
considera que las barreras o restricciones, como áreas clave para mejorar la entrega
de productos y ventas. La Teoría de las Restricciones incorpora el análisis VAT como
un método para mejorar las prácticas de entrega de productos.
Un análisis VAT implica la creación de tampones en las zonas donde las limitaciones
o barreras, pueden afectar a la cantidad de producto que un determinado proceso de
producción puede producir. Todas las empresas manufactureras pueden clasificarse
en uno o una combinación de tres tipos de designados como V, A y T, dependiendo
de los productos y procesos. La razón para utilizar la clasificación VAT es obvia
cuando se nota la apariencia real del flujo de productos a través del sistema.

Actualmente la clave de una buena planificación, programación y control de la

producción está en conocer detalladamente la empresa, un detalle importante que los
empresarios deben saber es como se clasifica su empresa, las empresas
manufactureras se puede clasificar en tres tipos de empresas como ya se ha dicho,
empresa tipo “V” este tipo de empresas son a las cuales les entran relativamente
pocas materias primas y éstas se transforman a través de un proceso relativamente
uniforme y salen muchos productos acabados, además de que un factor clave en
estas empresas es el alto manejo de inventarios y la importancia que le dan al factor
costo, la letra “V” tiene la forma de este comportamiento, considere por ejemplo una
planta de acero: unas pocas materias primas se convierten en un gran número de
tipos de láminas de acero, varillas, varas, cables, etc., , otro tipo es el tipo “A” que es
lo opuesto, el cual trata de que entran muchas materias primas y salen pocos
productos terminados además se podría decir que estos productos son levemente
dificultosos de producir debido al gran número de partes producidas las cuales se
deben ensamblar a un producto, en el sector aeroespacial, los ejemplos serían la
fabricación de motores para jet, aviones y misiles. Y el ultimo tipo es ”T” el cual
consiste en procesos de fabricación de ensamblaje de muchas maneras con partes y
componentes similares, este tipo de empresa también presenta un alto nivel de
inventario de almacenamiento y se debe reducir generalmente el tamaño de lotes de
fabricación. Existen dos etapas en el proceso de producción: en la primera, las partes
y los componentes básicos se fabrican de una manera relativamente directa (la
porción inferior de la T) y, luego, se almacenan. En la segunda, el ensamble se lleva a
cabo combinando estas partes comunes de muchas maneras para crear el producto
final.

El análisis de la estructura del VAT dispone de gestión con una perspectiva general
de las posibles barreras que existen dentro de un determinado tipo de proceso de
producción.

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION
2
 Grupo 105 Administración de Empresas 5º Cuatrimestre

Clasificación VAT en las organizaciones

El análisis VAT es un enfoque que visualiza a la organización como una interacción de
productos y procesos. Desde este punto de vista existen tres categorías generales de
estructuras de producción, las cuales son obtenidas a partir de dos documentos básicos: la
lista de materiales y las rutas, que al ser combinados resultan en un esquema denominado
“estructura lógica del producto” (véase la figura 3.7). De acuerdo con la forma de la
estructura lógica del producto se puede clasificar una organización como planta A, V o T.
En el cuadro 3.1 se ilustra la clasificación VAT de las empresas.

Figura 3.6. Lista de Materiales (a) y Rutas (b)

a. Lista de Materiales

ROJO BLANCO AZUL

AR BR Z

X Y AR

X Y W

b. Rutas

Centro Centro
Parte Operación de Trabajo Minutos Parte Operación de Trabajo Minutos

X 10 Molino 4 BR 10 Prensa 6

Y 10 Molino 5 BLANCO 10 Ensamble 9

20 Pulido 6
AR 10 Ensamble 8
W 10 Molino 15
ROJO 10 Molino 15 20 Pulido 12
20 Pulido 15 30 Torno 20
30 Torno 20 40 Prensa 14
40 Pulido 18 50 Torno 7
60 Pulido 10
Z 10 Pulido 9
20 Torno 18
30 Prensa 20

Fuente: Cox, James y Michael Spencer. The Constraint Management Handbook. The St. Lucie Press / APICS.
U.S.A, 1998. p. 76

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION
3
 Grupo 105 Administración de Empresas 5º Cuatrimestre

Figura 3.7. Estructura Lógica de un Producto

ROJO BLANCO AZUL

Pulido Pulido Pulido

18m 6m 10m
Opn 40 Opn 20 Opn60

Torno Ensamble Torno

20m 9m 7m
Opn 30 Opn 10 Opn 50

Pulido Prensa Prensa

15m 28m 14m
Opn 20 Opn 30 Opn 40

Molino Prensa Torno Torno

15m 6m 18m 20m
Opn 10 Opn 10 Opn 20 Opn 30

Ensamble Pulido
8m 12m
Opn 10 Opn 20

Molino Molino Pulido Molino

4m 5m 9m 15m
Opn 10 Opn 10 Opn 10 Opn 10

X Y Z W

Fuente: Cox, James y Michael Spencer. The Constraint Management Handbook. The St. Lucie Press / APICS.
U.S.A, 1998. p. 77

En una planta “V” se obtiene una gran variedad de productos finales a partir de una o unas
cuantas materias primas a partir de un proceso relativamente uniforme. Por el contrario, en
una planta “A” se requiere de diferentes materias primas y componentes para obtener uno o
unos cuantos productos terminados. En una planta “T” se utilizan partes y componentes
similares para ensamblar algunos productos finales.

A continuación se presenta un resumen25 de cada tipo de planta.

25
Chase, Richard, Nicholas Aquilano y Robert Jacobs. Administración de Producción y Operaciones.
McGraw Hill. 8ª edición. México, 2001. p. 812

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION
4
 Grupo 105 Administración de Empresas 5º Cuatrimestre

Cuadro 3.1. Clasificación VAT de las empresas.

Planta “V” Planta “A” Planta “T”

Productos Finales Productos Finales Productos Finales

Insumos Insumos Insumos

Ejemplos:
PROCESOS AEROESPACIO PRODUCTOS DE CONSUMO
Textiles Aviones Accesorios
Refinación de Petróleo Motores de Jet Válvulas
Acero Automotores
Químicos Bienes de Capital
Papel
Plástico
Películas

Proceso. La dirección del flujo es de abajo hacia arriba.

Fuente: Chase, Richard, Nicholas Aquilano y Robert Jacobs. Administración de Producción y Operaciones.
McGraw Hill. 8ª edición. México, 2001. p. 812

PLANTA “V”
Características

 Existe un gran número de artículos finales, comparado con el número de materias

primas.
 Los productos utilizan esencialmente la misma secuencia y los mismos procesos.
 El quipo es generalmente de capital intensivo y especializado.
 Existe un número limitado de rutas.
 Por lo general, cada parte cruza un recurso sólo una vez.
 Tiende a producir un gran número de partes en muy poco tiempo.
 El tamaño total disponible del espacio en las instalaciones pude ser la única
limitación para la acumulación de inventario.
 Los cambios en los proceso requieren una gran inversión de recursos.

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION
5
 Grupo 105 Administración de Empresas 5º Cuatrimestre

Problemas percibidos

 Los inventarios de bienes terminados son demasiado grandes.

 La entrega – servicio a los clientes es pobre.
 Los gerentes de manufactura se quejan de que la demanda está cambiando
constantemente.
 Los gerentes de marketing se quejan de que Fabricación es lenta para responder.
 Los conflictos interdepartamentales son comunes.
 El plazo de producción se vuelve impredecible.

Niveles de inventario

Si existe un cuello de botella:

 Gran inventario (usualmente de productos incorrectos) al frente del cuello de

botella. El inventario es producido por la mala distribución y la sobreproducción
antes del cuello de botella.
 Más allá del cuello de botella hay pequeñas filas debido a la capacidad excesiva.
 La gerencia tiende a culpar de este inventario incorrecto a la demanda cambiante.
 La empresa es incapaz de responder al mercado debido al gran inventario.
 Los inventarios de bienes terminados incorrectos se acumulan.

Si no existe cuello de botella:

 Hay grandes inventarios de bienes terminado incorrectos.

Causas
 Los tamaños de los lotes son demasiado grandes porque la planta invierte mucho
capital y los tiempos de preparación son largos.
 Para lograr altos niveles de utilización, el material se libera a producción demasiado
pronto.
 Los supervisores se miden por las utilizaciones de mano de obra y equipo.
 Las tareas se combinan para lotes más grandes y las familias de productos se
agrupan.
 Hay un apresuramiento considerable en el cuello de botella.

Medidas correctivas

 Reducir el tamaño de los lotes.

 Reducir los plazos de producción. Esto mejora la exactitud de las proyecciones y la
capacidad de reacción ante los cambios de la demanda.
 Incrementar el servicio al cliente mediante:
o Fecha prometidas confiables.
o Plazos de producción reducidos.

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION
6
 Grupo 105 Administración de Empresas 5º Cuatrimestre

 Reducir los costos de producción mediante:

o La venta de más productos
o La reducción del inventario.
o El enfoque de una mejor calidad.

Figura 3.8. Una Estructura “V” Realista

PEDIDOS DE LOS CLIENTES

A B C D E F

Operación Restricción Material

Fuente: Cox, James y Michael Spencer. The Constraint Management Handbook. The St. Lucie Press / APICS.
U.S.A, 1998. p. 113

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION
7
 Grupo 105 Administración de Empresas 5º Cuatrimestre

PLANTA “A”
Características

 La característica de ensamblaje es dominante.

 Las máquinas tienden a ser de propósitos generales en lugar de se especializadas.
 El tiempo de ensamblaje tiende a ser largo.
 Los recursos se comparten dentro y a través de las rutas.
 Las eficiencias en materia de recursos son de menos del cien por ciento, pero sigue
habiendo tiempo extra.
 Existe un gran inventario de partes terminadas pero hay gran escasez de otras partes.
 El tiempo de proceso es típicamente inferior al plazo del producción.
 Se presentan cuellos de botella erráticos.
 El departamento de fabricación se queja de que la demanda está cambiando, lo que
lleva al caos en la planta y a un mal rendimiento de los vendedores.
 Los gastos operativos (particularmente le tiempo extra no planeado) son un punto
álgido.
 Lo más probable es que las partes problemáticas no sena comunes a muchos
ensamblajes.
 Relativamente pocas partes cruzan el cuello de botella (restricción de la capacidad).
 La falta de control se considera el problema fundamental.
 El departamento de ensamblaje se queja de escasez y de malos acoplamientos.
 La producción se designa en los comienzos del proceso (lo opuesto a una planta
“V”).
 Las personas perciben el problema como falta de partes.
 Las rutas pueden variar mucho; una parte puede requerir 50 operaciones mientras
que otra, para el mismo ensamblaje, solamente unas pocas.
 La misma máquina puede usarse varias veces en la misma parte durante su ruta.
 Las partes son exclusivas para artículos finales específicos (a diferencia de la planta
“V” o “T”); las aspas de los motores de propulsión a chorro, por ejemplo, son
solamente para determinados motores.
 Hay poca posibilidad de una mala asignación de partes puesto que son peculiares de
artículos finales.

Táctica convencional para las medidas correctivas

Reducir el costo unitario mediante:

 Control estricto del tiempo extra (la gerencia percibe el abuso del tiempo extra: la
restricción del uso agrava el problema).
 Automatización de los procesos (esto empeora las cosas pues la flexibilidad se
pierde con la automatización).
 Mejor planeación de las necesidades de mano de obra (la ilusión es que hay
demasiados trabajadores)

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION
8
 Grupo 105 Administración de Empresas 5º Cuatrimestre

Figura 3.9. Una estructura “A” realista

PEDIDOS DE LOS CLIENTES

A B

Operación Restricción Material

Fuente: Cox, James y Michael Spencer. The Constraint Management Handbook. The St. Lucie Press / APICS.
U.S.A, 1998. p.116

Mejorar el control mediante:

 Sistema de producción integrada (el problema aquí estriba en que las diversas partes
de la planta operan de manera diferente de modo que es improbable que un sólo
sistema satisfaga todas las necesidades).

Causas reales

Tamaños de lotes demasiado grandes y liberación demasiado temprana del material, lo

que causa:

 Cuello de botella móviles.-

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION
9
 Grupo 105 Administración de Empresas 5º Cuatrimestre

 Pocas utilizaciones.
 Uso frecuente de tiempo extra.
 Todas las partes que se necesitan para el ensamblaje no están allí al mismo tiempo;
las operaciones de ensamblaje constantemente se quedan cortas en las partes
necesarias para ensamblar el producto.
 Apresuramientos frecuentes para acelerar las partes faltantes.

Solución
 Reducir el tamaño del lote.
 Utilizar el tambor-cuerda para efectos de control.

PLANTA “T”
Características

 Dos flujos y procesos distintos:

o Fabricación.
o Ensamblaje.
 El comportamiento de las fechas de vencimiento es muy pobre; hay una de visión
entre muy temprano y muy tarde (v. Gr., 40% tiempo, 40% tarde).
 El tiempo extra y el apresuramiento en la fabricación son aleatorios y frecuentes.
 Un altísimo grado de comunidad de partes es dominante.
 La asignación de partes (incluso subensamblajes) a los pedidos ocurrente muy tarde
en el proceso.
 La fabricación se hace en grandes lotes.
 Hay una gran cantidad de inventario a nivel de almacenamiento entre la fabricación
y el ensamblaje.

Causas de los problemas

 Se intenta el mejoramiento del comportamiento de las fechas de vencimiento,

confiando en el inventario de bienes tanto terminado como semi-terminado, y en el
volumen y la variedad.
 El esfuerzo por lograr eficiencia y dólares despachados:
o Socava los objetivos de las actividades de ensamblaje de comportamiento de
las fechas de vencimiento y de ensamblaje para pedidos.
o Socava la actividad de fabricación de compra y de fabricar para proyectar.
o Produce una mala distribución intencional de las partes y de
desmantelamiento en las áreas de ensamblaje y subensamblaje.

Problema fundamental

 El cumplimiento de las fechas de vencimiento es pobre y la gerencia parece no

poder hacer nada al respecto.

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION
10
 Grupo 105 Administración de Empresas 5º Cuatrimestre

Solución

 Reducir los tamaños de los lotes en le fabricación.

 Utilizar el tambor-amortiguador-cuerda en la fabricación para controlar el flujo.
 Detener el “robo” de partes y componentes en el ensamblaje.

Figura 3.10. Una Estructura “T” Realista

PEDIDOS DE LOS CLIENTES

A B C D E

Operación Restricción Material

Fuente: Cox, James y Michael Spencer. The Constraint Management Handbook. The St. Lucie Press / APICS.
U.S.A, 1998. p. 110

El análisis VAT ayuda a visualizar de una manera menos compleja las características de
una empresa, permitiendo una mejor comprensión del sistema.

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION
11
 Grupo 105 Administración de Empresas 5º Cuatrimestre

 Otra herramienta de TOC (La Teoría de Restricciones, Filosofía administrativa que permite
a las organizaciones enfocar las soluciones a sus problemas críticos para que éstas se
acerquen a su meta de manera continua) de gran ayuda es el análisis VAT, el cual ayuda a
visualizar de una manera menos compleja las características de una empresa. De acuerdo con
este análisis la empresa Q.F. MEX. S.A. de C.V., se ajusta a la descripción de una planta “V”.

Las características de una planta “V”, enlistadas en el capítulo III, son las siguientes, y
puede corroborarse que coinciden con la situación actual de la empresa.
 Existe un gran número de artículos finales, comparado con el número de materias
primas.
 Los productos utilizan esencialmente la misma secuencia y los mismos procesos.
 El equipo es generalmente de capital intensivo y especializado.
 Existe un número limitado de rutas.
 Por lo general, cada parte cruza un recurso sólo una vez.
 Tiende a producir un gran número de partes en muy poco tiempo.
 El tamaño total disponible del espacio en las instalaciones pude ser la única
limitación para la acumulación de inventario.
 Los cambios en los procesos requieren una gran inversión de recursos.

De los problemas percibidos en la empresa los que coinciden con el análisis VAT son los
siguientes:

 Los inventarios de bienes terminados son demasiado grandes.

 La entrega – servicio a los clientes es pobre.
 Los conflictos interdepartamentales son comunes.

En cuanto a niveles de inventario existiendo un cuello de botella:

 Gran inventario (usualmente de productos incorrectos) al frente del cuello de

botella. El inventario es producido por la mala distribución y la sobreproducción
antes del cuello de botella.
 Más allá del cuello de botella hay pequeñas filas debido a la capacidad excesiva.
 La empresa es incapaz de responder al mercado debido al gran inventario.
 Los inventarios de bienes terminados incorrectos se acumulan.

De las posibles causas, las siguientes parecen describir la realidad de la empresa:

 Los tamaños de los lotes son demasiado grandes porque la planta invierte mucho
capital y los tiempos de preparación son largos.
 Para lograr altos niveles de utilización, el material se libera a producción demasiado
pronto.
 Los supervisores se miden por las utilizaciones de mano de obra y equipo.

Este análisis también confirma la situación esquematizada mediante el Árbol de Realidad

Actual para esta empresa. La solución radica en diseñar un Sistema de Planeación y Control
de la Producción que le permita superar estas deficiencias.
 Grupo 105 Administración de Empresas 5º Cuatrimestre

CONCLUSION:

La importancia de saber con qué tipo de empresa estamos elaborando es

importante, ya que así sabremos qué soluciones adoptar en nuestra
organización, conocer la clasificación VAT de las empresas manufactureras,
nos permitiría tener una visión más amplia de nuestra empresa, lo cual se
utilizaría como una ventaja en el campo profesional. Por lo cual es importante
conocer las características de cada uno de los tipos de clasificación VAT y
entender cuál sería la mejor manera de manejar este tipo de empresas y así
identificar los problemas más frecuentes en este tipo de empresas de una
manera eficaz.

REFERENCIAS:

https://es.scribd.com/document/64901162/Clasificacion-Vat-de-Las-Empresas
http://148.204.210.201/tesis/317.pdf