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1
PROPUESTA DE REDISEÑO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LA
EMPRESA DE CONFECCIONES GAF Y DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES DE
GESTIÓN
Trabajo de Grado
Asesor:
ING. LUIS ENRIQUE FAJARDO
2
3
4
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 10
1. OBJETIVOS ..................................................................................................................... 11
1.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................................ 11
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................... 11
2. EL SECTOR TEXTIL Y DE CONFECCIONES EN COLOMBIA .................................. 12
3. MARCO TEÓRICO .......................................................................................................... 16
3.1. CADENA DE ABASTECIMIENTO (Supply Chain) ................................................. 16
3.2. ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO ......................................... 16
3.3. PRONÓSTICOS ........................................................................................................... 19
3.4. GESTIÓN DE INVENTARIOS ..................................................................................... 23
3.5. PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (MRP) .......................................... 25
3.6. INDICADORES DE GESTIÓN .................................................................................... 26
4. ANTECEDENTES............................................................................................................ 27
4.1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA ...................................................................... 27
4.2. MISIÓN ......................................................................................................................... 27
4.3. VISIÓN .......................................................................................................................... 28
4.4. VALORES .................................................................................................................... 28
5. CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ACTUAL ............... 29
5.1. ESLABÓN DE CLIENTES .......................................................................................... 30
5.2. ESLABÓN DISTRIBUCIÓN ....................................................................................... 33
5.3. ESLABÓN TRANSPORTE ......................................................................................... 34
5.4. ESLABÓN PRODUCCIÓN ......................................................................................... 35
5.5. ESLABÓN SUMINISTROS ......................................................................................... 40
5.6. MANEJO DE INVENTARIOS ..................................................................................... 45
5.7. FLUJO DE INFORMACIÓN ........................................................................................ 45
6. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................... 45
7. ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO ACTUAL DE LA EMPRESA ....................................... 46
7.1. LISTA DE CHEQUEO ................................................................................................. 47
7.1.2. ESLABÓN DISTRIBUCIÓN .................................................................................... 49
7.1.3. ESLABÓN TRANSPORTE...................................................................................... 51
7.1.4. ESLABÓN DE PRODUCCIÓN ............................................................................... 52
7.1.5. ESLABÓN DE SUMINISTRO.................................................................................. 54
7.1.6. ANALISIS GENERAL DE LAS VARIABLES CRITICAS ...................................... 56
5
7.2. INDICADORES INICIALES ......................................................................................... 56
7.3. ANÁLISIS DE LOS INDICADORES INICIALES ....................................................... 57
8. PROPUESTA DE REDISEÑO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO .................. 58
8.1. ANÁLISIS DOFA ......................................................................................................... 58
8.2. SELECCIÓN DE PROPUESTAS ............................................................................... 60
8.3. PRONOSTICOS DE VENTA ....................................................................................... 61
8.4. SISTEMA DE INVENTARIOS ..................................................................................... 69
8.4.1. CLASIFICACIÓN ABC ............................................................................................ 69
8.4.2. POLITICAS DE INVENTARIO PARA PRODUCTO TERMINADO....................... 70
8.4.3. MODELO DE INVENTARIOS ................................................................................. 72
8.5. PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIAL .......................................... 75
9. INDICADORES DE GESTION ........................................................................................ 82
10. CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO PROPUESTA .. 97
11.6. COMPARACIÓN CADENA ACTUAL Y CADENA PROPUESTA...................... 103
12. CRONOGRAMA PROPUESTO DE LA IMPLEMENTACIÓN. ............................... 104
13. ANÁLISIS FINANCIERO DE LA PROPUESTA ...................................................... 107
14. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................... 113
15. BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 115
6
LISTA DE GRÁFICOS
7
LISTA DE TABLAS
8
LISTA DE ILUSTRACIONES
9
INTRODUCCIÓN
GAF maneja dos líneas de producto, una de prendas de vestir para la venta al retail o
línea básica y otra de productos bajo pedido para la venta al por mayor.
10
1. OBJETIVOS
11
2. EL SECTOR TEXTIL Y DE CONFECCIONES EN COLOMBIA
Desde inicios del siglo pasado el sector textil y de confecciones en Colombia ha jugado
un papel importante para el crecimiento de la economía del país. Actualmente se
encuentran registradas 268 empresas en esta industria, predominando la pequeña
empresa con un 66% del total.
Durante 2007, 2008 y 2009 debido a la crisis económica mundial, al cierre de mercados
clave como Ecuador y Venezuela, y, al contrabando de prendas de vestir importadas
principalmente desde China, este sector entro en crisis económica obligando a muchas
pequeñas y medianas empresas a declararse en bancarrota. Como respuesta a esta
situación, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo se vio en la necesidad de
impulsar a los empresarios a crear nuevas estrategias para mantener la competitividad. El
Programa de “Transformación Productiva Sectores de Clase Mundial” pretende un
aumento de las habilidades en el desarrollo y comercialización de productos y servicios
de valor agregado, así como alcanzar una mayor participación en mercados
internacionales, a través de los acuerdos comerciales vigentes y negociados. 1
1
MAPFRE CREDISEGURO S.A. Informe Sector Textil y Confecciones Colombiano. Medellín, Marzo de 2010. [en línea].
http://www.crediseguro.com.co/dmdocuments/INFORME_SECTOR_TEXTIL_Marzo_2010.pdf [citado el 24 de abril de 2010]
12
Desde el 2010, la situación del sector ha mejorado su participación en la industria con un
10.2%, ubicándolo en el tercer lugar de importancia después de la industria de sustancias
y productos químicos y de la refinación del petróleo.
13
Gráfico 3. Contribución en puntos porcentuales a la variación anual de la
producción real sin trilla de café. Principales contrastes entre los resultados
de febrero de 2010 y febrero de 2011.
El dinamismo del sector, lo posiciona dentro de los primeros diez del país, como uno de
los mayores contribuyentes al crecimiento de la industria manufacturera en los últimos
doce meses, comportándose de la siguiente forma:
14
A pesar del crecimiento de la producción y las exportaciones que presenta el sector
actualmente, ha tenido una contribución negativa de -0,7 puntos porcentuales a la
variación anual del personal ocupado por la industria, lo que implica que en vez de
generar empleo ha generado desempleo.
2
MAPFRE CREDISEGURO, Op.cit.
15
3. MARCO TEÓRICO
3.1. CADENA DE ABASTECIMIENTO (Supply Chain) 3
Para el Supply Chain Council, una SC abarca todos los esfuerzos realizados en la
producción y entrega de un producto final, desde el (primer) proveedor del
proveedor hasta el (ultimo) cliente del cliente. Cuatro procesos básicos definen
esos esfuerzos que son: Planear (Plan), Abastecer, (Source), Hacer (Make) y
Entregar (Delivery).
3
PIRES Silvio, CARRETERO Luis, Gestión de la cadena de suministros, Mc Graw Hill, pago 23
4
HEIZER Jai, RENDER Barry, Principios de administración de operaciones, Prentice Hall, pág. 434
16
La cadena de suministros añade valor para el cliente 5
Un producto o servicio tiene poco valor si no está disponible para los clientes en el
momento y el lugar en que ellos desean consumirlo. Cuando una empresa incurre
en el costo de mover un producto hacia el consumidor o de tener un inventario
disponible de manera oportuna, ha creado un valor para el cliente que antes no
tenía. Es un valor tan indudable cono lo es el creado mediante la fabricación de un
producto de calidad o mediante un bajo precio. Por lo general se reconoce que el
negocio crea cuatro tipos de valor en los productos o en los bienes. Estos son:
forma, tiempo, lugar y posesión. La logística crea dos de estos valores. La
manufactura crea valor de forma cuando el dinero gastado se convierte en
producción, es decir cuando las materias primas se convierten en productos
terminados. La logística controla los valores de tiempo y lugar en los productos,
principalmente mediante el transporte, el flujo de información y los inventarios.
Logística
Operaciones logísticas
Coordinación logística
5
BALLOU, Ronald, Logística: Administración de la cadena de suministro, Prentice Hall, pág. 18
6
De las normas del Consejo de la Dirección Logística, a través de la página Web del CLM
http://www.clm1.org
17
actividades. La función principal de la coordinación logística es reconciliar esas
diferencias y coordinar todas las actividades de una manera efectiva.
18
mayor. El MRP proporciona una metodología organizada de la coordinación de la
utilización de la capacidad de fabricación y en la programación de la producción.
3.3. PRONÓSTICOS 7
ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA
TIPOS DE PRONÓSTICOS
7
CHASE-JACOBS-AQUILANO; Administración De La Producción Y Las Operaciones; Editorial McGraw Hill 10°
Edición. Capítulo 12, Pronósticos.
19
Tabla 1. Tipos de pronósticos
Grass Roots
Subjetivas: de juicio.
Cualitativas Investigación de mercado Basadas en estimados y
opiniones.
Consenso de jurado
• Regresión Lineal
Y = Valor pronosticado
m= Pendiente de la recta de tendencia
x = Periodo (codificado)
b = Valor de la tendencia cuando x= 0
20
• Promedio Móvil
Su fórmula es:
Este modelo permite darle diferentes pesos a los datos anteriores, siendo la suma
de éstos igual a 1, con la siguiente fórmula:
𝐹𝐹𝑡𝑡 = 𝑊𝑊1 ∗ 𝐴𝐴𝑡𝑡−1 + 𝑊𝑊2 ∗ 𝐴𝐴𝑡𝑡−2 + ⋯ + 𝑊𝑊𝑛𝑛 ∗ 𝐴𝐴𝑡𝑡−𝑛𝑛
Wn = Factor de ponderación que se le dará a la venta real en el periodo t-n
21
• Suavización Exponencial:
Es uno de los métodos más usados y consiste en darle mayor ponderación a los
datos más recientes mediante una constante de atenuación α). Una
( de las
ventajas de este modelo es que no necesita de gran cantidad de datos históricos.
P = Pronóstico
Dr= Demanda real periodo anterior
Pa= Pronóstico periodo anterior
N = número de periodos
MEDICIÓN DE ERRORES
Para medir el error en los pronósticos existen varios tipos de mediciones: error
estándar, error cuadrado medio, y desviación absoluta media. Ésta última es muy
utilizada por su simplicidad, utilidad para hallar señales de rastreo. La MAD mide la
dispersión de un valor observado en relación con un valor esperado.
22
3.4. GESTIÓN DE INVENTARIOS 8
Todas las empresas mantienen un cierto volumen de inventarios por los motivos
siguientes:
1. Costos por mantener el inventario: Esta categoría incluye los costos de las
instalaciones del almacenamiento, el manejo, el seguro, los daños, la
obsolescencia, la depreciación, los impuestos y el costo de oportunidad del
capital. Como se puede inferir los costos por mantener un inventario son altos
es mejor tener inventarios pequeños y reabastecerlos con frecuencia.
8
CHASE-JACOBS-AQUILANO; Administración De La Producción Y Las Operaciones; Editorial McGraw Hill 10°
Edición. Capítulo 14, Control de Inventarios.
23
2. Costos de configuración (o cambio de producción): La fabricación de cada
producto distinto implica la adquisición de los materiales necesarios, la
preparación del equipo, la documentación, el cobro correcto por el tiempo y los
materiales y sacar las existencias anteriores del material.
Para usar el modelo EOQ se debe tener en cuenta el inventario restante, Por
ende es debido tener un sistema de registro de inventario que permita controlar
los niveles y poder identificar con precisión el punto de reorden.
24
Tabla 2. Diferencias modelos P y Q
Característica Modelo Q Modelo P
MRP es un método lógico y ordenado que nos permite saber el número de piezas,
componentes y materias primas necesarias para producir cada pieza final.
Además nos permite saber cuánto hay que pedir o producir de cada material,
pieza o componente.
9
CHASE-JACOBS-AQUILANO; Administración De La Producción Y Las Operaciones; Editorial McGraw Hill 10°
Edición. Capítulo 15, Planeación de Requerimiento de Materiales.
25
Para que un MRP funcione debe interactuar con:
Importancia de medir
Medir permite saber con certeza el desempeño del sistema de gestión y como se
le está dando cumplimiento a los requisitos del cliente en el producto o servicio. Es
decir, permite analizar y explicar cómo han sucedido los hechos.
La práctica de medición es necesaria e indispensable para conocer a fondo los
resultados de los procesos y poder determinar cómo se ha dado cumplimiento a
las planificaciones efectuadas.
Medir no implica “calificar” ya que una calificación es una apreciación efectuada
por una persona de cómo sucede un hecho en particular. En cambio la medición
motiva a determinar si se logran o no las características del producto o servicio de
manera puntual.
En caso de variabilidad, permitirá determinar sus causas y establecer las acciones
más pertinentes para corregirlas y para evitar que vuelvan a ocurrir (acción
correctiva o preventiva). Conocer esto es, precisamente, la clave para gerenciar
los procesos, para lograr los objetivos que plantea la organización y para asegurar
que se tomen las acciones necesarias para continuar generando valor.
10
Ríos Giraldo, Ricardo Mauricio, Seguimiento, medición, análisis y mejora en los sistemas de gestión
enfoque bajo indicadores de gestión y Balanced Scorecard, ICONTEC
26
Es importante establecer que sin medición no se puede evaluar, planificar, diseñar,
prevenir, corregir, mantener e innovar un sistema de gestión, ni mucho menos los
servicios que ofrecen.
4. ANTECEDENTES
4.2. MISIÓN
11
Archivos suministrados por CONFECCIONES GAF
27
4.3. VISIÓN
4.4. VALORES
• Innovación
• Pasión
• Trabajo en equipo
• Excelencia
12
Archivos suministrados por CONFECCIONES GAF
28
5. CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ACTUAL
FLUJO DE INFORMACIÓN
29
La cadena de abastecimiento de confecciones GAF puede ser catalogada como una
cadena de abastecimiento tradicional. Para llevar a cabo la caracterización en primer
lugar se determinaron los agentes involucrados en cada eslabón, posteriormente de
describen las operaciones y comportamientos de los mismos y el impacto para la
empresa.
Se cuenta con dos tipos de descripción de actividades, una de ellas se refiere al flujo de
información y la otra al flujo de producto.
• FEDCO S.A.
• Representaciones Continental
• Alcaldía de Mitú
• Gobernación de Vaupés
• Alcaldía del Rosal, Cundinamarca
• Alcaldía de Socotá, Boyacá
• Colegio San Luis Gonzaga
• Colegio Restrepo Millán
• Colegio Jacinto Vega
Las ventas anuales de la compañía durante los últimos cuatro años se puede observar
a continuación:
30
La participación en las ventas de cada producto de la línea básica se muestra a
continuación:
El producto t-shirt cuello redondo blanca hombre representa el porcentaje más alto de las
ventas con un 23.4% seguido de los uniformes de equipos de fútbol con un 9.4% de la
participación.
31
Gráfico 6. Pareto Participación de cada producto en las ventas 2010
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
32
Actividades de flujo de información
Para la línea de productos bajo pedido el producto es trasladado desde la planta hasta
donde el cliente lo requiera a través de la furgoneta propiedad de la empresa.
33
Actividades de flujo de información Encargado
Recibir informe de eslabón transporte Administrador
Registrar las cantidades de cada una de las referencias recibidas Vendedor
Registrar las cantidades vendidas de cada producto Vendedor
Registrar devoluciones del cliente Vendedor
Guardar las facturas de compras a terceros debido a agotados Administrador
Generar las ordenes de producción Administrador
Los productos ordenados bajo pedido son entregados a cada cliente en donde éste lo
desee. El transporte se realiza a través de la furgoneta.
34
Actividades de flujo de información Encargado
Recibir el informe de producción de la cantidad de prendas que Operario
serán enviadas desde la fábrica hacia el punto de venta
Recibir el informe de recepción de los productos Operario
Políticas de transporte
HOMBRE MUJER
T-shirt cuello redondo blanca Mini T-shirt cuello redondo blanca
T-shirt cuello v blanca Mini T-shirt cuello redondo colores
Camiseta tipo polo blanca escolar Mini T-shirt cuello v blanca
Camiseta tipo polo colores Camiseta tipo polo blanca
Camiseta tipo esqueleto Camiseta tipo polo colores
Uniformes de equipos de fútbol Camiseta tipo esqueleto
Buso capota
Buso botones
35
tiempo de confección de las demás referencias es diferente dependiendo de la
cantidad de operaciones para la realización de las mismas
Diagrama de Operaciones.
Proceso de Confección T- shirt cuello redondo
Tela: Algodón
Separación y
3 preparación (Por 1 min
colores y tallas)
Confección
20 min
5 (Dependiendo de la
referencia)
2 Revisión 2 min
Cuadro de Identificación.
Producto: Prendas de vestir
Método: Actual
Fecha: 13 junio 2011
36
La segunda línea de productos los que son ordenados bajo pedido generalmente son:
• Uniformes de colegio
• Dotaciones para empresas
Al igual que en la línea básica, dependiendo del requerimiento del cliente los procesos de
confección tienen tiempos diferentes.
26%
74%
37
Tabla 5. Producción línea básica 2010
Producción Participación en la Frecuencia
Producto
(Unidades) producción (%) absoluta
T-shirt cuello redondo blanca hombre 12000 42,1% 42,1%
Mini T-shirt cuello v colores mujer 2200 7,7% 49,8%
Mini T-shirt cuello redondo blanca mujer 1500 5,3% 55,1%
Camiseta tipo polo colores mujer 1500 5,3% 60,4%
Camiseta tipo esqueleto mujer 1400 4,9% 65,3%
Camiseta tipo polo blanca mujer 1300 4,6% 69,8%
T-shirt cuello v blanca hombre 1200 4,2% 74,0%
Buso capota mujer 1200 4,2% 78,2%
Buso botones mujer 1200 4,2% 82,5%
Camiseta tipo polo blanca escolar hombre 1100 3,9% 86,3%
Mini T-shirt cuello v blanca mujer 1100 3,9% 90,2%
Camiseta tipo esqueleto hombre 900 3,2% 93,3%
Mini T-shirt cuello redondo colores mujer 800 2,8% 96,1%
Camiseta tipo polo colores hombre 600 2,1% 98,2%
Uniformes de equipos de fútbol hombre 500 1,8% 100,0%
Fuente: Confecciones y deportivos GAF
Gráfico: Elaboración propia
38
Gráfico 8. Pareto unidades producidas de cada producto 2010
39
Actividades de flujo de información Encargado
Recibir la solicitud del punto de venta Gerente de producción
Revisar las ordenes que se están generando en el Gerente de producción
momento de la solicitud
Generar de la orden de producción por la cantidad Gerente de producción
determinada anteriormente
Revisar el inventario de materia prima para la producción Gerente de producción
de la orden solicitada
Generar el requerimiento al eslabón suministros Gerente de producción
Políticas de producción
• Telas:
o Algodón-polyester:
Tubular
Rocío
Piqué
o Algodón Tubular
40
o Polyester:
Algodón perchado
Náutica
Piqué
Doblepunto
• Hilo
• Hilaza
• Entretela
• Marquillas
• Botones
GAF maneja 5 principales proveedores y cada uno suministra las siguientes materias
primas:
41
Tabla 6. Proveedores de materia prima
42
Botones Nacional 1 Contado 7200 30$/ botón 2 veces al Sin 300
Día botones año descuento botones
Los proveedores de tela y de marquillas entregan sus pedidos directamente en la fábrica mientras que el encargado de las
compras se dirige al punto de venta de COSER S.A. para adquirir el hilo, la hilaza, la entretela y los botones.
33% 24%
43%
43
Actividades de flujo de información del proveedor Encargado
Recibir el requerimiento que es solicitado via telefónica Proveedor
por la planta de producción
Revisar el inventario disponible Proveedor
Selección de proveedores
44
Comportamientos
Políticas de suministros
45
7. ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO ACTUAL DE LA EMPRESA
46
7.1. LISTA DE CHEQUEO
La lista de chequeo mostrada a continuación está dividida en cuatro aspectos: Método: que se refiere al cómo se realizan los
procesos. Recursos: que se refiere a las herramientas usadas para realizar los procesos. Medición que se refiere al control de las
variables respecto a un patrón y costo que se refiere al conocimiento que se tiene sobre la inversión monetaria en la que se incurre
para realizar una operación.
LISTA DE CHEQUEO
Método Si No
1. Se tiene conocimiento de las preferencias del mercado y las cantidades requeridas por el mismo X
2. Se tiene información histórica de las ventas de la compañía X
3. Se realizan pronósticos de las ventas futuras X
4. Hay planeación de la producción X
5. La producción es planeada teniendo en cuenta los pronósticos de ventas X
6. Las ordenes de materia prima son planeadas teniendo en cuenta las ordenes de producción X
7. Existen políticas para compra de materia prima X
8. Los procesos están debidamente documentados X
9. Se tiene conocimiento de la cantidad de inventario optimo tanto de producto terminado como de
materia prima X
10. Se utilizan las herramientas adecuadas para realizar cada uno de los procesos X
11. Se realizan los pedidos de materia prima teniendo en cuenta los beneficios del proveedor x
Recursos
1. Hay materia prima necesaria a la hora de empezar una orden de producción X
2. Hay personal y maquinaria disponible a la hora de iniciar la producción X
3. Las herramientas de trabajo están dispuestas ordenadamente de acuerdo a su frecuencia de uso X
47
4. Las herramientas de trabajo están dispuestas para la fácil utilización en el momento de realizar las
operaciones X
Medición
1. Se tiene una clasificación ABC de las materias primas y del producto terminado X
2. Se tiene conocimiento del punto de reorden de materia prima y de producto terminado X
3. Se tiene un sistema de inventarios determinado X
4. Se tienen indicadores de gestión X
5. Se tiene fácil acceso a la información para la toma de decisiones X
Costos
1.Se conoce el costo de realizar un pedido x
2. Se conoce el costo de almacenamiento x
3. Se tiene control de la contabilidad x
4. Se calculas los costos de producción (Mano de obra, maquinaria, materia prima, etc.) x
Para cada uno de los eslabones se seleccionaron los aspectos relacionados con el mismo y se observo la cantidad de respuestas
negativas, adicionalmente se realizó un análisis de costos y el impacto en el nivel de servicio percibido por el cliente.
ESLABÓN CLIENTE
Método Si No
1. Se tiene conocimiento de las preferencias del mercado y las cantidades requeridas por el
mismo X
2. Se tiene información histórica de las ventas de la compañía X
3. Se realizan pronósticos de las ventas futuras X
Medición
4. Se tienen indicadores de gestión X
5. Se tiene fácil acceso a la información para la toma de decisiones x
48
ESLABON CLIENTES
MÉTODO 66%
RECURSOS 0%
MEDICION 100%
A partir del análisis del eslabón clientes se observó que no se tiene conocimiento de las preferencias de los mismos, ni se realizan
pronósticos de la demanda lo que implica que se esté produciendo sin pensar en el consumidor final. Además al no tener
indicadores de gestión no es posible medir el grado de satisfacción del cliente con el producto vendido o con la atención prestada
por el vendedor.
ESLABÓN DE DISTRIBUCIÓN
Método Si No
2. Se tiene información histórica de las ventas de la compañía X
3. Se realizan pronósticos de las ventas futuras X
8. Los procesos están debidamente documentados X
9. Se tiene conocimiento de la cantidad de inventario optimo tanto de producto terminado como de materia prima X
Medición
2. Se tiene conocimiento del punto de reorden de producto terminado X
3. Se tiene un sistema de inventarios determinado X
4. Se tienen indicadores de gestión X
5. Se tiene fácil acceso a la información para la toma de decisiones x
Costos
1.Se conoce el costo de realizar un pedido x
2. Se conoce el costo de almacenamiento x
3. Se tiene control de la contabilidad x
49
ESLABON DISTRIBUCIÓN
MÉTODO 75%
RECURSOS 0%
MEDICION 100%
COSTOS 66%
Para el eslabón de distribución se reconocen falencias en el método de realizar las actividades. Debido a que no se tienen
pronósticos de las ventas se encuentran niveles de inventario alto para ciertas referencias y agotados para otras. En este eslabón se
lleva a cabo el almacenamiento del producto terminado el cual no tiene ningún tipo de clasificación, adicionalmente no se conoce los
costo de almacenamiento de los productos. Desde los puntos de ventas se realizan los pedidos y no hay conocimiento de los costos
que implica este proceso.
COSTOS:
Uno de los costos ocultos que no se tiene en cuenta es el costo por agotados. Pese a que la venta se realiza para no perder el
cliente. Se deja de percibir la utilidad del producto no fabricado por la empresa. El costo de los agotados durante el 2010 fue:
2010
Producción(Unidades) Ventas (Unidades) Agotado Costo
· Camiseta tipo polo blanca escolar hombre 1100 1450 -350 $ 1.155.000,00
· Camiseta tipo polo colores hombre 600 614 -14 $ 108.500,00
· Camiseta tipo esqueleto hombre 900 1145 -245 $ 251.370,00
· Uniformes de equipos de fútbol hombre 500 625 -125 $ 1.676.750,00
· Camiseta tipo esqueleto mujer 1400 1478 -78 $ 214.110,00
$ 3.405.730,00
50
MEDICIÓN
Los indicadores de gestión para este eslabón podrían mostrar el nivel de inventarios que se maneja en los puntos de venta lo que
podría representar una mejor coordinación de la cadena de suministros. Por otro lado al no controlar las variables se entra en
ruptura. En necesario que en los puntos de venta se tengan mediciones sobre la satisfacción del cliente. Por último los productos
defectuosos pueden ser generados en este eslabón por un mal almacenamiento o maltrato al producto terminado
IMPACTO EN EL CLIENTE
En términos generales en el eslabón distribución es en el que se lleva a cabo el intercambio que es el propósito de cualquier
empresa, en otras palabras es la fachada con la que el cliente tiene contacto. Al poseer los problemas mencionados anteriormente
se puede generan una mala percepción del producto que se vea reflejado en pérdidas de clientes y devoluciones de producto.
ESLABÓN TRANSPORTE
Medición
4. Se tienen indicadores de gestión X
5. Se tiene fácil acceso a la información para la toma de decisiones x
ESLABON TRANSPORTE
MEDICION 100%
51
Para el eslabón de transporte se observa que la ausencia de indicadores de gestión no permite reconocer si alguno de los
problemas del eslabón de distribución se generó por un mal manejo de los productos durante el transporte, de la misma forma las
entregas retrasadas se pueden deber a problemas en este eslabón.
ESLABON DE PRODUCCIÓN
Método Si No
4. Hay planeación de la producción X
5. La producción es planeada teniendo en cuenta los pronósticos de ventas X
Recursos
2. Hay personal y maquinaria disponible a la hora de iniciar la producción X
3. Las herramientas de trabajo están dispuestas ordenadamente de acuerdo a su frecuencia de
uso X
4. Las herramientas de trabajo están dispuestas para la fácil utilización en el momento de
realizar las operaciones X
Medición
3. Se tiene un sistema de inventarios determinado X
4. Se tienen indicadores de gestión X
5. Se tiene fácil acceso a la información para la toma de decisiones x
Costos
2. Se conoce el costo de almacenamiento x
4. Se calculas los costos de producción (Mano de obra, maquinaria, materia prima, etc.) x
52
ESLABON DE PRODUCCIÓN
MÉTODO 50%
RECURSOS 0%
MEDICION 100%
COSTOS 50%
En el eslabón de producción se encuentran falencias principalmente debido a la ausencia de planeación basada en la demanda y
de indicadores de gestión. Pese a que a medida que llega una orden de producción se planea la forma de cumplir con ésta así
se tenga que incurrir en exceso de costos por mano de obra no se tiene en cuenta el mercado y las necesidades del mismo para
realizar una planeación a mediano plazo de la producción.
COSTOS
Los Costos que a continuación de analizaran son aquellos de mano de obra en tiempo adicional mensual. Para hallarlo se
encontró un promedio de las horas extras mensuales que se trabajaron durante el año 2010
MEDICIÓN
Al no existir indicadores de gestión en el proceso de producción no se tiene conocimiento de las variables que generan los
retrasos en la producción o de las razones por las cuales existen reprocesos. Por otro lado al no tener un sistema de inventarios
53
a lo largo de la cadena de abastecimiento no se conoce con anterioridad cuando es necesario generar las órdenes de producción
lo que genera la acumulación de pedidos y por ende los retrasos en la entrega de pedidos
IMPACTO EN CLIENTE
Debido a que CONFECCIONES GAF es una empresa manufacturera el eslabón de producción es el eslabón que genera mayor
valor a la cadena. No sólo por la calidad de los productos que percibe el cliente, sino también porque se tiene un cliente interno
al cual es necesario satisfacer. Al tener que aumentar las horas de trabajo de los empleados se genera inconformidad lo que
puede verse representado en reprocesos y productos defectuosos que más adelante serán entregados al cliente final.
54
ESLABON DE SUMINISTRO
MÉTODO 100%
RECURSOS 0%
MEDICION 100%
COSTOS 100%
En el eslabón de suministro se encuentran problemas en el método de realizar las actividades, pese a que no se presentan
problemas de faltantes de materias primas a la hora de iniciar la producción los pedidos son realizados teniendo en cuenta las
condiciones establecidas previamente y no las ordenes de producción. Adicionalmente no se tiene ningún tipo de indicador de
gestión que permita el control de las variables. Debido a lo anteriormente mencionado existen descuentos por parte del proveedor
que no se están utilizando y que generan perdidas por falta de planeación.
COSTOS:
La disminución de los costos en el eslabón de suministros puede representar un aumento en las utilidades de la empresa por ende
es necesario entrar a analizar los costos de las mismas y el posible ahorro que se podría tener al valorar los descuentos que da el
proveedor por pedidos específicos.
La materia prima principal es la tela y es sobre la cual se obtienen los mayores descuentos. En el Anexo 1 se observa que se están
logrando descuentos sobre las compras a dos proveedores. Sobre las compras que se realizan al proveedor más importante
(TEXJAI), se está perdiendo ahorro en 5 de los 7 pedidos que se realizan. La cantidad pedida al año es de 10.000 metros.
Posiblemente si se realizaran pedidos por volúmenes más altos el ahorro representaría un valor más alto.
MEDICIÓN
Debido a la ausencia de indicadores de gestión no es posible controlar las variables implicadas en el proceso. Por otro lado al no
existir políticas de materia prima ni de compras no se tiene cuidado a la hora de realizar las actividades de ese eslabón.
55
IMPACTO EN EL CLIENTE
El impacto en el cliente del eslabón de suministro es clave ya que la percepción de calidad de los productos puede estar dada por el
tipo de materiales que se utilicen en el proceso de confección, además es relevante considerar que las devoluciones pueden estar
dadas por la misma razón.
Después de realizar un análisis observando las variables críticas en cada uno de los eslabones se puede concluir que se
encontraron falencias en el flujo de información a lo largo de toda la cadena, éstos no están surgiendo desde el cliente debido a la
ausencia de planeación de ventas y al no conocimiento de las preferencias del mercado. Pasando al eslabón distribución se
encuentran problemas debido al no tener un sistema de inventarios determinado ya que allí es donde se realiza el almacenamiento,
por ende se generar ordenes de producción sobre el tiempo y el eslabón producción debe cumplir así deba incurrir en costos por
horas extras de la mano de obra. La no coordinación entre el eslabón de producción y el eslabón de suministros representa exceso
de costos en la compra de materia prima.
Adicionalmente como se tiene un control a través de indicadores no se puede determinar exactamente en donde se encuentran
localizados los problemas ni las razones por las cuales se generan.
Los indicadores iniciales nos permiten cuantificar los problemas a lo largo de la cadena de abastecimiento. Debido a la forma de
consignar la información algunos indicadores debieron ser tomados anuales y basados en la información disponible.
56
ESLABÓN DE LA
CADENA
INDICADOR FORMULA MEDICIÓN 2010 INVOLUCRADO
CLIENTES,
(Ventas brutas anuales ($)/ Devoluciones
Devoluciones de clientes 3% PRODUCCIÓN,
anuales ($))*100
SUMINISTRO
(Unidades compradas a un tercero/ Unidades
Agotados vendidas) *100 15% DISTRIBUCIÓN
PRODUCCIÓN,
TRANSPORTE,
Entregas a tiempo (No de entregas a tiempo/ No de entregas)*100 87%
DISTRIBUCIÓN,
SUMINISTRO
(No de pedidos recepcionados a tiempo/ No de
Recepciones a tiempo 90% SUMINISTRO
pedidos recepcionados totales)*100
VER ANEXO 2
Los indicadores iniciales nos confirman que hay problemas de coordinación dentro de la cadena de suministro. A través del
indicador de agotados se observa que del total de las prendas de las referencias que presentaron agotados, éstos representaron
15% de las ventas, lo que quiere decir hay falta de producción de ciertas referencias debido al no conocimiento del comportamiento
de la demanda.
Además no se está entregando al cliente a tiempo lo que podría implicar que el resto de los eslabones no están cumpliendo. Por otro
lado se puede destacar, que las devoluciones de clientes son prácticamente nulas lo que podría implicar que la calidad de los
productos es bastante buena o que la relación costo beneficio es positivo y los clientes no presentan quejas de ningún tipo después
de recibir el producto.
57
8. PROPUESTA DE REDISEÑO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
FORTALEZAS DEBILIDADES
Calidad de los productos fabricados No se conoce la demanda
Mano de obra capacitada No existe planeación de la producción
acorde con la demanda
Buena relación con los proveedores No se tiene control sobre la cantidad de
materias primas requeridas
Fidelidad de los clientes No hay control ni indicadores de los
procesos que se llevan a cabo en los
eslabones de la cadena
Habilidad técnica y de manufactura No hay control de los inventarios
No hay planeación estratégica
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Crecimiento del sector Alto número de competidores
Nuevas tecnologías para la producción Bajos precios de la competencia en
textil especial de competidores de otros países
La economía del país se encuentra
creciendo durante los últimos años
Interés de países vecinos de importar
productos textiles colombianos
58
FORTALEZAS DEBILIDADES
• Calidad de los productos • No se conoce la demanda
fabricados • No hay planeación de la
• Mano de obra capacitada producción con base en los
• Relación con los proveedores pronósticos
• Fidelidad de los clientes • No hay control de inventarios
• Habilidad técnica y de • No hay indicadores de gestión
manufactura • No hay planeación estratégica
59
8.2. SELECCIÓN DE PROPUESTAS
Las estrategias cruzadas que se observan en la matriz DOFA, resultan del cruce
entre cada una de los cuatro componentes básicos del análisis. Las estrategias
propuestas nos conducen a generar las propuestas de mejoramiento a
implementar teniendo en cuenta no solo la situación interna de la compañía sino
también el entorno en el que se desarrolla
60
Debido al tiempo disponible, los recursos y los eslabones de la cadena implicados,
se realizara el desarrollo de las propuestas con alto impacto y fáciles de
implementar.
Cabe resaltar que la propuesta se realiza sobre la línea básica, ya que la línea de
productos bajo pedido es impredecible y no ha tenido problemas de
incumplimiento ni calidad.
SEPTIE…
SEPTIE…
NOVIEM…
NOVIEM…
NOVIEM…
ENERO
ENERO
MARZO
MARZO
MARZO
MAYO
MAYO
MAYO
JULIO
JULIO
JULIO
ENERO
61
Se observa estacionalidad. Durante los meses de diciembre y enero se aumentan
las ventas generales de la empresa debido a la temporada navideña. Durante los
meses de junio y julio se aumentan las ventas de ciertas referencias escolares.
SEPTIEMB…
SEPTIEMB…
NOVIEMB…
NOVIEMB…
NOVIEMB…
ENERO
ENERO
ENERO
MARZO
MARZO
MARZO
MAYO
MAYO
MAYO
JULIO
JULIO
JULIO
62
• UNIFORMES EQUIPOS DE FUTBÓL
63
• BUSO CAPOTA MUJER
64
• CAMISETA TIPO ESQUELETO MUJER
NOVIEMBRE
NOVIEMBRE
NOVIEMBRE
SEPTIEMBRE
SEPTIEMBRE
SEPTIEMBRE
ENERO
ENERO
ENERO
MARZO
MARZO
MARZO
MAYO
JULIO
MAYO
MAYO
JULIO
JULIO
• CAMISETA TIPO POLO BLANCA MUJER
65
• MINI TSHIRT CUELLO REDONDO BLANCA MUJER
SEPTIEMB…
SEPTIEMB…
SEPTIEMB…
NOVIEMBRE
NOVIEMBRE
NOVIEMBRE
ENERO
ENERO
ENERO
MARZO
MARZO
MAYO
MARZO
MAYO
JULIO
JULIO
MAYO
JULIO
• T- SHIRT CUELLO V BLANCA HOMBRE
NOVIEMBRE
NOVIEMBRE
SEPTIEMBRE
SEPTIEMBRE
SEPTIEMBRE
ENERO
ENERO
ENERO
MARZO
MARZO
MARZO
MAYO
JULIO
MAYO
MAYO
JULIO
JULIO
66
MINI TSHIRT CUELLO REDONDO COLORES
MUJER - UNIDADES
200
150
100
50
0
NOVIEMBRE
NOVIEMBRE
NOVIEMBRE
ENERO
ENERO
ENERO
MARZO
MARZO
SEPTIEMBRE
SEPTIEMBRE
MARZO
SEPTIEMBRE
MAYO
MAYO
MAYO
JULIO
JULIO
JULIO
• CAMISETA TIPO ESQUELETO HOMBRE
Al observar la demanda de los años 2008, 2009 y 2010 es posible determinar que
cada una de las referencias tiene un comportamiento diferente por ende es
necesario determinarla individualmente por producto y de manera mensual.
67
Tabla 9. Pronósticos de la demanda 2011
TSHIRT MINI T- CAMISETA MINI T- MINI T- MINI T-
CUELLO CAMISETA SHIRT POLO CAMISETA CAMISETA CAMISETA SHIRT T- SHIRT SHIRT SHIRT CAMISETA
REDONDO UNIFORMES BUSO TIPO POLO BUSO CUELLO V BLANCA TIPO POLO TIPO POLO CUELLO CUELLO V CUELLO V CUELLO TIPO
BLANCA EQUIPOS BOTONES MUJER CAPOTA COLORES ESCOLAR ESQUELETO BLANCA COLORES REDONDO BLANCA BLANCA REDONDO ESQUELETO
HOMBRE FUTBOL MUJER COLORES MUJER MUJER HOMBRE MUJER MUJER HOMRE BLANCA HOMBRE MUJER COLORES HOMBRE
ENERO 1423 14 126 127 109 146 544 318 209 84 315 168 174 74 176
ABRIL 577 69 40 37 38 64 84 61 30 36 41 68 37 29 82
AGOSTO 577 66 54 46 48 78 76 47 32 32 50 67 39 29 78
SEPTIEMBRE 573 67 67 62 56 76 76 35 33 33 41 76 46 38 67
OCTUBRE 564 71 46 39 35 71 77 53 27 23 49 71 36 20 69
DICIEMBRE 1408 17 319 290 252 535 16 437 34 156 207 165 288 177 172
Fuente: La autora
Gráfico: Elaboración propia
68
Después de analizar los cuatro modelos de pronósticos, específicamente la señal
de rastreo para cada una de las referencias se logró determinar que el modelo
que más se ajusta al comportamiento de la demanda es REGRESIÓN LINEAL
SIMPLE (VER ANEXO 3).
Por otro lado es importante tener en cuenta que la señal de rastreo se calculó para
los primeros 5 meses de 2011, ya que se tiene la información real para los
mismos. A través del MAD se mide la diferencia entre la realidad y el pronóstico.
La señal de rastreo nos dice si el promedio de lo pronosticado está siguiendo el
verdadero comportamiento. Se espera que éste no aumente con el tiempo.
A medida que la empresa recolecte más datos históricos es posible tener una
estimación más aproximada a la realidad. Es necesario realizar una capacitación al
jefe de producción para que éste entienda la importancia del análisis de ventas y
conozca las variables claves para el desarrollo del mismo.
13
CHASE-JACOBS-AQUILANO; Administración De La Producción Y Las Operaciones; Editorial McGraw Hill 10°
Edición. Capítulo 12, Pronósticos
69
Tabla 10. Clasificación ABC
Referencia Precio unitario Venta Costo unitario de producción Margen de utilidad Ventas en Unidades Ventas en unidades (%) Clasificación
· T-shirt cuello redondo blanca hombre $ 5.000,00 $ 3.500,00 30,0% 9300 38,3% 34%
· Camiseta tipo polo colores hombre $ 14.000,00 $ 6.250,00 55,4% 614 2,5% 29%
· Camiseta tipo polo colores mujer $ 14.000,00 $ 6.596,00 52,9% 1170 4,8% 29%
· Mini T-shirt cuello v colores mujer $ 8.000,00 $ 4.365,00 45,4% 1760 7,3% 26%
· Camiseta tipo polo blanca mujer $ 12.000,00 $ 6.346,00 47,1% 812 3,3% 25%
· Uniformes de equipos de fútbol hombre $ 30.000,00 $ 16.586,00 44,7% 625 2,6% 24%
· Buso botones mujer $ 14.000,00 $ 8.200,00 41,4% 1189 4,9% 23%
· Camiseta tipo esqueleto mujer $ 7.000,00 $ 4.255,00 39,2% 1478 6,1% 23%
· Mini T-shirt cuello v blanca mujer $ 7.000,00 $ 4.125,00 41,1% 860 3,5% 22%
· Camiseta tipo polo blanca escolar hombre $ 9.000,00 $ 5.700,00 36,7% 1450 6,0% 21%
· T-shirt cuello v blanca hombre $ 6.000,00 $ 3.750,00 37,5% 1064 4,4% 21%
· Buso capota mujer $ 14.000,00 $ 10.000,00 28,6% 1020 4,2% 16%
· Camiseta tipo esqueleto hombre $ 4.000,00 $ 2.974,00 25,7% 1145 4,7% 15%
· Mini T-shirt cuello redondo colores mujer $ 8.000,00 $ 5.980,00 25,3% 690 2,8% 14%
· Mini T-shirt cuello redondo blanca mujer $ 7.000,00 $ 5.740,00 18,0% 1090 4,5% 11%
Para las materias primas no se va a realizar clasificación ABC dado que la materia
prima principal tanto en volumen como en importancia para el producto terminado
es la tela por lo tanto sería el único producto A..
Productos tipo A
Donde
70
IS: Inventario de seguridad
D: Demanda Promedio
Productos tipo B
Donde
D: Demanda Promedio
Productos tipo C
71
Donde
D: Demanda Promedio
Este sistema de inventarios tiene dos diferencias con el sistema de punto de reorden.
La primera es que la cantidad pedida se define por la diferencia entre la cantidad
objetivo (M) y la cantidad disponible (q) en el momento en que se alcanza el punto de
reorden. El nivel máximo es la cantidad de punto de reorden más la cantidad
económica de pedido (Q), Por ende las cantidades pedidas varían ya que el inventario
disponible no siempre será el mismo 14.
14
BALLOU, R. Administración de la cadena de suministro. Pretice Hall. Quinta edición.
2004
72
Tabla 11. DESVIACIÓN DE LA DEMANA
DESVIACIÓN
REFERENCIA DEMANDA PROMEDIO
TSHIRT CUELLO REDONDO BLANCA HOMBRE 318 769
UNIFORMES EQUIPOS FUTBOL 38 86
BUSO BOTONES MUJER 140 136
CAMISETA TIPO POLO MUJER COLORES 36 47
BUSO CAPOTA MUJER 40 96
MINI T-SHIRT CUELLO V COLORES MUJER 23 52
CAMISETA POLO BLANCA ESCOLAR HOMBRE 87 90
CAMISETA TIPO ESQUELETO MUJER 40 55
CAMISETA POLO BLANCA MUJER 70 62
CAMISETA TIPO POLO COLORES HOMRE 117 139
MINI T- SHIRT CUELLO REDONDO BLANCA MUJER 63 70
T- SHIRT CUELLO V BLANCA HOMBRE 67 95
MINI T-SHIRT CUELLO V BLANCA MUJER 104 121
MINI T-SHIRT CUELLO REDONDO COLORES MUJER 61 82
CAMISETA TIPO ESQUELETO HOMBRE 68 93
REFERENCIA EOQ
TSHIRT CUELLO REDONDO BLANCA HOMBRE 789
UNIFORMES EQUIPOS FUTBOL* 213
BUSO BOTONES MUJER 293
CAMISETA TIPO POLO MUJER COLORES 282
BUSO CAPOTA MUJER 267
MINI T-SHIRT CUELLO V COLORES MUJER 350
CAMISETA POLO BLANCA ESCOLAR HOMBRE 324
CAMISETA TIPO ESQUELETO MUJER 347
CAMISETA POLO BLANCA MUJER 235
CAMISETA TIPO POLO COLORES HOMRE 212
MINI T- SHIRT CUELLO REDONDO BLANCA MUJER 276
T- SHIRT CUELLO V BLANCA HOMBRE 272
MINI T-SHIRT CUELLO V BLANCA MUJER 250
MINI T-SHIRT CUELLO REDONDO COLORES MUJER 219
CAMISETA TIPO ESQUELETO HOMBRE 278
73
3. Debido a que la cantidad de inventario disponible puede caer por debajo del punto
de reorden dado el comportamiento de la demanda es necesario ajustar el punto
de volver a pedir. Esto implica que además de la demanda durante el tiempo de
entrega más el inventario de seguridad es necesario añadir el déficit esperado que
es la cantidad a la que es probable que caiga antes de que se realice un nuevo
pedido.
DEFICIT
REFERENCIA ESPERADO PUNTO DE REORDEN
TSHIRT CUELLO REDONDO BLANCA HOMBRE 38 135
UNIFORMES EQUIPOS FUTBOL 4 27
BUSO BOTONES MUJER 7 37
CAMISETA TIPO POLO MUJER COLORES 2 32
BUSO CAPOTA MUJER 5 23
MINI T-SHIRT CUELLO V COLORES MUJER 3 18
CAMISETA POLO BLANCA ESCOLAR HOMBRE 5 46
CAMISETA TIPO ESQUELETO MUJER 3 19
CAMISETA POLO BLANCA MUJER 3 27
CAMISETA TIPO POLO COLORES HOMRE 7 32
MINI T- SHIRT CUELLO REDONDO BLANCA MUJER 3 17
T- SHIRT CUELLO V BLANCA HOMBRE 5 19
MINI T-SHIRT CUELLO V BLANCA MUJER 6 22
MINI T-SHIRT CUELLO REDONDO COLORES MUJER 4 14
CAMISETA TIPO ESQUELETO HOMBRE 5 19
74
4. Es necesario fijar el nivel máximo de inventario. Este es equivalente Al punto de
reorden más EOQ
75
Demanda: Esta demanda es generada por los pronósticos de venta que tiene la
empresa (ver tabla x)
Plan maestro de producción: “Es el plan con los tiempos desglosados que
especifica cuantas piezas va a fabricar la empresa y cuándo”. El gerente de
producción de GAF es el encargado de tener claridad sobre estas cantidades ya
que esta información es la entrara en el MRP como “Requerimientos brutos”.
76
BOM: Que es la lista de materiales en la que se especifica la cantidad de materia prima e insumos para producir una
prenda:
TSHIRT CUELLO
REDONDO
BUSO CAPOTA
BLANCA HOMBRE MUJER
UNIFORMES
EQUIPOS
FUTBOL
Interior malla
Polyester (1.4m) Hilo (9m) Hilaza (25m) Elástico (0,7) Marquilla (2)
()0,25m)
Algodón (0,40m) Hilo (5m) Hilaza (5m) Marquillas (1) Algodón (0,53m) Hilo (7m) Hilaza (8m) Marquillas (1)
77
CAMISETA TIPO
POLO COLORES
MUJER
Algodón (0,53m) Hilo (15m) Hilaza (8m) Marquillas (1) Algodón (0,65m) Hilo (15m) Hilaza (5m) Marquillas (1)
CAMISETA POLO
BLANCA MUJER
78
MINI T-SHIRT MINI T-SHIRT
CUELLO V CUELLO REDONDO
BLANCA MUJER COLORES MUJER
Algodón (0,53m) Hilo (7m) Hilaza (8m) Marquillas (1) Algodón (0,53m) Hilo (7m) Hilaza (8m) Marquillas (1)
CAMISETA TIPO
POLO COLORES
HOMRE
CAMISETA TIPO
BUSO BOTONES ESQUELETO
MUJER HOMBRE
79
CAMISETA POLO
BLANCA ESCOLAR
HOMBRE
Algodón (0,65m) Hilo (10m) Hilaza (15m) Cuello tejido (1) Botones (2) Marquillas (1)
Informes de cantidad de inventario disponible: Estos deben reflejar los niveles de inventario real con los que
cuenta la empresa. Cabe resaltar que este punto es de gran importancia teniendo en cuenta si se tiene información
errada se generaran requerimientos erróneos de material generando exceso de materia prima o faltantes para la
producción.
Se creo un aplicativo en Excel para llevar a cabo el control de los inventarios. En primer lugar se propone el formato
para el registro tanto de producto terminado como de materias primas. (VER APLICATIVO, PESTAÑA RI)
80
Ilustración 3. REGISTRO DE INVENTARIOS
81
Ilustración 4. MRP
9. INDICADORES DE GESTION
Los indicadores de gestión son parte clave para que la cadena de suministro este
sincronizada. A través de ellos se busca controlar los procesos y de esta forma
hallar la forma de mejorarlos.
Que es objetivo al cual se quiere llegar en un plazo máximo de cinco años, las
metas generadas deben enfocarse en lograrlo. Los indicadores de gestión están
enfocados en la visión anteriormente planteada.
82
la propuesta de mejoramiento se crearan nuevos indicadores para cada eslabón.
Éstos responderán a las necesidades básicas de control de la empresa.
Se realizo una codificación de los indicadores que permita relacionar los mismos
con el eslabón al que pertenecen y se determino el valor que genera una alarma y
que tiene que tenerse en cuenta para generar planes de contingencia por el no
cumplimiento de las metas.
83
ESLABÓN CLIENTES
1.
CUMPLIMIENTO Medir la Mensual Administrador de Entregas (No de Registro de 98% Alto, ya que se
A CLIENTES satisfacción del los puntos de cumplidas se entregas entregas a cliente: tendrá certeza
cliente teniendo venta refiere a los cumplidas/ En este registro se sobre que tan
en cuenta los pedidos que se No de tiene la fecha de coordinada esta
tiempo de entregaron en la entregas entrega pactada la cadena para
entrega a los fecha pactada. totales)*100 con el cliente y la lograr los
que se Entregas totales fecha de entrega compromisos
comprometió la son los pedidos real. con el cliente
empresa totales que se
realizaron en el
tiempo
determinado
FECHA DE
ESPECIFICACIÓN FECHA DEL FECHA DE
CLIENTE ENTREGA RETRASO (SI/NO) CAUSA
DEL PEDIDO PEDIDO ENTREGA
REAL
CAUSA
CAUSA
Para este indicador se tuvo en cuenta la razón del incumplimiento en la entrega del pedido al cliente. La causa debe ser
clasificada entre:
84
• Retrasos en el transporte
2.
DEVOLUCIONES Medir percepción Mensual Administrador de Devoluciones (Devoluciones($)/ Registro de 1% Alto. con este
DE CLIENTE de calidad que los puntos de se entiende Ventas devoluciones en indicador no
tiene el cliente venta como los totales($))*100 el cual se solo se medirá
sobre los productos que especifica cada la porción de
productos y los después de vez que hay una dinero que
defectos por comprados devolución la representan
fabricación o por el cliente razón de la las
almacenamiento son devueltos. misma, el tipo de devoluciones
de la mercancía Ventas totales producto sino que se
son las ventas devuelto y las clasificara el
en dinero que razones para la motivo por el
se realizaron devolución cual fueron las
el periodo devoluciones
determinado de esta forma
se determinara
en que
eslabón de la
cadena se
localiza el
problema
85
Debido a que no se tiene un registro específico de las características de la devolución se creara un archivo en el cual se tenga
información de la fecha de la devolución, las características del producto especificando la referencia, el color y la talla,
• Defectos de confección
• Tamaño de la prenda
• Gusto
86
• ESLABÓN DISTRIBUCIÓN
1.
AGOTADOS Conocer los Mensual Administrador de Unidades agotadas (Unidades Se llevara un 5% Alto. A través de
productos de los los puntos de se refiere a agotadas x registro a través de este indicador se
cuales no se venta cuantas unidades producto/ las factura a puede
Unidades
tiene inventario y de cada producto terceros para saber determinar si los
vendidas x
están tuvieron que ser producto) cuántas unidades pronósticos no
representando compradas a un *100 no estaban están reflejando
un costo por tercero en vez de disponibles en el la realidad,
ruptura producirlas en la momento de la además si la
fábrica. Unidades venta al cliente. planta de
vendidas se refiere producción no
a la cantidad de Las ventas totales está cumpliendo
unidades vendidas saldrán de los a tiempo con la
de cada producto registros de ventas entregas al
mensuales por punto de venta.
referencia
UNIDADES COMPRADAS A
FECHA REFERENCIA
UN TERCERO
87
2.
3.
CALIDAD Observar las Mensual Administrador de Unidades con (Unidades con Cuando se está 3% Alto. A través de
DEL condiciones los puntos de defectos son defectos realizando el este indicador
PRODUCTO en las cuales venta aquellas recibidas/Unidades registro del se podrá
RECIBIDO llega el prendas de totales inventario se determinar si las
producto vestir recibidas recibidas)*100 determinara cuales prendas
terminado a en el punto de prendas no defectuosas
los puntos de venta con cumplen con los tuvieron algún
venta algún defecto estándares de problema en el
de calidad calidad para ser control de
vendidas calidad de la
planta o si el
88
problema se
originó en el
transporte.
• ESLABÓN TRANSPORTE
A través de los registros de entrega a los puntos de venta se tendrá la fecha específica en la cual se recibió el pedido de la planta
de producción y la fecha de entrega a los puntos de venta además de la cantidad y calidad de la mercancía a ser transportada.
1.
89
2.
CALIDAD Determinar la Semanal Operarios La unidades en (Unidades de Registros de 100% Alto. Debido a
DEL cantidad de involucrados en el perfectas mercancía en entrega de que este
PRODUCTO productos en transporte condiciones se perfectas mercancía indicador
RECIBIDO perfectas refieren a las condiciones/ permitirá
condiciones que unidades que Unidades de conocer si hay
es entregado al cumplan con los mercancía) problemas en el
eslabón de parte estándares de *100 manejo de la
de la planta de calidad y de mercancía
producción higiene esperadas transportada
• ESLABÓN PRODUCCIÓN
1.
ENTREGAS Conocer la Mensual Jefe de Entregas a (No de entregas Registro de 95% Alto. En la
A TIEMPO cantidad de producción tiempo son a tiempo/ No de entrega a medida en que
ordenes de aquellas que se entregas)*100 eslabón este indicador se
producción que entregaron al transporte cumpla se
se están eslabón determina que la
entregando en la transporte en la producción está
fecha pactada al fecha pactada siendo controlada
eslabón y planeada.
transporte
90
El formato para el registro de entregas al eslabón cliente se muestra a continuación
ORDEN DE PRODUCCIÓN
FECHA DE ENTREGA PACTADA FECHA DE ENTREGA REAL
No
2.
CALIDAD DEL Conocer la Semanal Jefe de Los (No de productos Registros de 4% Alto. Cuando se
PRODUCTO calidad tanto producción productos inconformes/ No control de conocen las
TERMINADO de fabricación inconformes de productos calidad de causas de las
como de son aquellos manufacturados)* producto inconformidades
materiales de que durante 100 terminado del producto
los productos el control de terminado es
confeccionados calidad posible referirse
en la planta requieren al eslabón
algún implicado,
reproceso o conocer a
su desecho profundidad la
total razón de las
mismas y
mejorar la
calidad
Para realizar esta medición es necesario tener registros de control de calidad de producto terminado. Las inconformidades deben
clasificarse entre:
91
• Inconformidad por confección
• Inconformidad por acabado
CAUSA DE
PRODUCTO ORDEN DE PRODUCCIÓN No
INCONFORMIDAD
• ESLABÓN SUMINISTROS
1.
RECEPCIONES A Conocer el Mensual Jefe de Recepciones a (No de pedidos Registro de 95% Alto. Las
TIEMPO cumplimiento producción tiempo se recepcionados llegada de recepciones
de los refiere a las a tiempo/ No de Materias primas que realiza el
proveedores entregas que el pedidos proveedor
proveedor hizo recepcionados pueden
en el tiempo totales)*100 determinar si
pactado en la se está
negociación y haciendo la
con las elección
condiciones correcta de
establecidas proveedores
previamente ya que éste es
un factor
clave.
92
ORDEN DE MATERIA PRIMA
FECHA PACTADA FECHA REAL
No
2.
DEVOLUCIONES DE Medir la Mensual Jefe de La materia (Materia Registro de 5% Alto. Con este
MATERIA PRIMA cantidad de producción prima prima devoluciones a indicador se
materia prima devuelta es devuelta ( proveedor conocen las
que es devuelta aquella que Metros)/ causad de la
por por defectos Materia prima devolución y el
inconformidades de calidad comprada proveedor que
de calidad es devuelta (metros))*100 está generando
al proveedor las
inconformidades
93
3.
ROTACIÓN DE Conocer la Mensual Jefe de El costo de Costo de la materia Registro de Será Alto. Se
LA MATERIA rotación de producción la materia prima inventarios de determinado conocerá como
PRIMA las prima es el consumida/Promedio materia prima por la están rotando
materias monto que del inventario de empresa las materia
primas se pago materia prima primas, cuales
para se mantienen
adquirirla almacenadas
durante largos
periodos y
cuantas están
consumiéndose
a una razón
mayor
94
CODIFICACIÓN DE LOS INDICADORES
Cumplimiento a Clientes C.1 98% 85% Cuando el valor del indicador disminuya a 85% o menos se hará una
clientes revisión minuciosa de las razones del incumplimiento y se revisaran los
indicadores del eslabón concerniente para establecer el porqué del
resultado
Devoluciones de Clientes C.2 1% 5% Cuando la medición sea de 5% o más se revisarán las razones de las
clientes devoluciones y se hará contacto directo con el eslabón involucrado
estudiando la causa específica.
Agotados Distribución D.1 5% 12% Es necesario hacer una revisión cuando el indicador esté por encima del
12% y determinar si el pronóstico no está siguiendo el comportamiento de
la realidad o si la planta de producción no está cumpliendo con los
requerimientos y las razones por la cuales eso está ocurriendo
Rotación de Distribución D.2 Determinado Determinado Si la rotación establecida por la empresa esta sobrepasando los limites es
Inventarios por la empresa por la empresa necesario determinar si hay que ordenar más de alguna referencia o por el
contrario sacar alguna del portafolio de productos
Calidad del Distribución D.3 3% 10% En caso de que la medición sobrepase el 10% de productos defectuosos
producto recibidos es necesario determinar si los defectos son falencias del control
recibido de calidad en la fábrica o si los defectos son generados durante el
transporte de la mercancía. En ambos casos es necesario implementar las
acciones correctivas.
Cumplimiento a Transporte T.1 12 Horas 36 Horas Debido a que la zona de almacenaje es en los puntos de venta un
puntos de venta incumplimiento de parte del eslabón transporte tendrá que ser analizado
teniendo en cuenta las causas y en caso de que se excedan 36 horas en
entregar la mercancía es necesario evaluar los sistemas de transporte
Calidad del Transporte T.2 100% 95% En caso de que la medición exceda el 95% se entrara a analizar los
producto procesos de control de calidad en la planta ya que se están enviando
95
recibido productos con bajos estándares desde la planta hacia los puntos de venta.
Entregas a Producción P.1 95% 90% Cuando el indicador disminuya a 90% es necesario observar la causa del
tiempo incumplimiento y llevar a cabo las acciones prudentes para cumplir con el
eslabón transporte dado que esto retrasara todo el flujo de la cadena de
suministro
Calidad del Producción P.2 4% 10% Existen varias razones para encontrar productos inconformes. Por ende
producto cuando éstos excedan el 10% dentro de la producción semanal se
terminado analizarán las causas y las acciones a seguir para disminuir
Recepciones a Suministros S.1 95% 85% En el momento en que el indicador disminuya a 85% es necesario
tiempo determinar el proveedor que está generando la mayoría de los
inconvenientes y tomar decisiones sobre el mismo
Devoluciones de Suministros S.2 5% 10% Cuando las devoluciones de materias primas sean del10% o mas en
materia prima primera instancia se observaran las causad por las cuales se realizo la
devolución y adicionalmente observar el proveedor a que se le están
realizando las mismas para determinar si es necesario cambiar de
proveedor o si es posible pactar metas con el mismo.
Rotación de Suministros S.3 Determinado Determinado Al determinar la rotación de materias primas se podrá tomar decisiones
materia prima por la empresa por la empresa sobre los pedidos que se realicen y las referencias a ordenar
96
10. CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO PROPUESTA
Ilustración 5. Cadena de suministro propuesta
INDICADORES DE GESTIÓN
97
11. CARACTERIZACIÓN PROPUESTA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
98
Las políticas de producto terminado se tendrán en cuenta para el control
minucioso de los inventarios además de permitir establecer los niveles de
inventario de seguridad o modificarlo en caso de ser necesario.
Por otro lado las órdenes de producción que son generadas desde el punto de
venta principal hacia la planta de producción estarán basadas en el sistema de
inventarios propuesto en el que se determina de cuantas unidades y cuándo serán
realizados los pedidos. Esta actividad será realizada por el administrador del
punto de venta. Cabe resaltar que esas cantidades están basadas en las
estimaciones de la demanda establecidas dados los pronósticos de venta.
Adicionalmente se mantendrá un inventario de seguridad basado en las políticas
de producto terminado planteada anteriormente.
Sobre las compras a terceros cuando hayan agotados, se espera que con el
sistema de inventarios planteado no haya necesidad de recurrir a ese proceso,
pero en caso de ser necesario ya que es posible que los agotados no se
disminuyan en un 100% se realizará y se guardaran las facturas para continuar
controlando el proceso.
99
Se controlaran ciertas variables claves a través de los indicadores planteados con
el fin de mejorar el servicio al cliente teniendo a disposición los productos que
buscan. Adicionalmente se tendrá en cuenta el estado de los pedidos enviados
desde la planta para de ésta forma determinar que los productos en mal estado
son por causa del almacenamiento o la mala manipulación de los mismos.
100
Con el MRP se puede determinar cuándo es necesario iniciar la producción de una
orden teniendo en cuenta el tiempo de entrega estimado lo que permitirá planear y
coordinar éste eslabón.
101
Las actividades de flujo de información y de producto de parte de los proveedores
se mantendrán de la misma forma.
Selección de proveedores
Dados los descuentos de los proveedores la política principal será pedir siempre
el lote mínimo que genere descuentos en la compra.
102
11.6. COMPARACIÓN CADENA ACTUAL Y CADENA PROPUESTA
La comparación que se mostrara a continuación permite observar en términos
generales la cadena actual de suministros, la cadena propuesta y las
herramientas a utilizar.
103
12. CRONOGRAMA PROPUESTO DE LA IMPLEMENTACIÓN.
METODOLOGÍA
1. RESISTENCIA AL CAMBIO
2. CAPACITACIÓN
3. PREPARACIÓN DE LA INFORMACIÓN
4. IMPLEMENTACIÓN
1. Resistencia al cambio
Dada la resistencia al cambio que se puede presentar, se hará una charla general
en la que todos los miembros de la empresa tengan conocimiento de la
importancia de la medición y entiendan que el objetivo no es tener control sobre
los procesos que ellos llevan a cabo sino mejorarlos y organizarlos.
2. Capacitación
• PRONOSTICOS
• SISTEMA DE INVENTARIOS
• MRP
• INDICADORES DE GESTIÓN
104
La segunda etapa consiste en la explicación de el cómo se realizará la aplicación
sobre la empresa y se acordará el cómo se manejaran los tiempos con el Gerente
de Producción, teniendo en cuenta el mismo orden de la explicación.
3. Preparación de la información
4. Implementación
La implementación como tal, tendrá una etapa de adaptación durante tres meses
en la que se hará la puesta en marcha. Se utilizaran las herramientas ofrecidas y
se llevaran a cabo las actividades como se propuso y se realizará una
retroalimentación para evaluar el progreso de la propuesta y evaluar si se han
logrado los objetivos. En caso de que ésta sea positiva se continuará con la
metodología realizada previamente, de lo contrario, se replanteará la propuesta.
105
12.1. CRONOGRAMA
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Semana 1
Semana 2
Semana 3
HORAS
Etapa Actividades
Presentación general al gerente general, gerente de
RESISTENCIA AL CAMBIO producción y administrador de los puntos de venta 3
Presentación general a toda la empresa 1
106
13. ANÁLISIS FINANCIERO DE LA PROPUESTA
A partir del análisis financiero de la propuesta se determinó la viabilidad económica del proyecto. En primer lugar, se realizó un
análisis costo/beneficio de la propuesta.
Costo de la propuesta:
Dada la propuesta de implementación del proyecto el costo que generan las primeras tres etapas de la implementación se
relaciona a continuación teniendo en cuenta las horas que implica cada actividad y el personal que está involucrado.
Éste representa las horas que los trabajadores van a dejar de hacer sus labores por estar realizando las actividades propuestas
El costo de la realización de la propuesta de parte de la autora y las horas que ésta va a estar en la empresa realizando las
capacitaciones es relacionado a continuación:
107
Tabla 15. Costo del estudio
Beneficio de la propuesta:
Para calcular el costo de los agotados se tuvo en cuenta la posible utilidad por haber
producido las prendas.
108
Tabla 17. Ahorro por agotados anual
2010
Producción(Unidades) Ventas (Unidades) Precio unitario Costo unitario CA% xceso/Agotad Costo
· Camiseta tipo polo blanca escolar hombre 1100 1450 $ 9.000,00 $ 5.700,00 1% -350 $ 1.155.000,00
· Camiseta tipo polo colores hombre 600 614 $ 14.000,00 $ 6.250,00 0% -14 $ 108.500,00
· Camiseta tipo esqueleto hombre 900 1145 $ 4.000,00 $ 2.974,00 1% -245 $ 251.370,00
· Uniformes de equipos de fútbol hombre 500 625 $ 30.000,00 $ 16.586,00 0% -125 $ 1.676.750,00
· Camiseta tipo esqueleto mujer 1400 1478 $ 7.000,00 $ 4.255,00 2% -78 $ 214.110,00
$ 3.405.730,00
Por otro lado Se tuvo en cuenta el costo de las horas extras determinado en el análisis de costos del eslabón producción (VER
TABLA 8).
Adicionalmente se determino el ahorro por realizar los pedidos de materia prima teniendo en cuenta los descuentos del
proveedor TEXJAI (VER ANEXO 1), al cual se le solicitaron 10.000 m de tela lo que habría representado un ahorro de $
6.000.000 si se hubiera pedido en cantidades que generaran descuentos y sólo se lograron $3.000.000 en descuento
109
PERDIDA DE DESCUENTO 2010 3.000.000
Además cabe resaltar que el ahorro mensual se tendrá por el resto del tiempo
mientras la propuesta sea válida.
Con el fin de darle más consistencia a la validación financiera se uso el Valor Presente
Neto para sustentar la implementación de la propuesta.
Para hallar la tasa de descuento fue necesario calcular dos indicadores financieros de
la empresa:
Rentabilidad neta:
𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁
𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁: = 0.131
𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉
13.31% es el margen de neto de utilidad.
𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈𝑈 𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁𝑁
𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 (𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅): = 0,112
𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃
15
http://www.pymesfuturo.com/vpneto.htm
110
Las utilidades netas representan un aproximadamente un 12% del patrimonio. Este
sería el rendimiento de la inversión del accionista o socio.
Para cada escenario se realizó el cálculo del VPN para el primer año teniendo en
cuenta la forma de financiamiento y el ahorro que se tendrá en el tiempo y
posteriormente el VPN para los 4 años siguientes cubriendo un horizonte de 5
años.
ESCENARIO 1
Para este escenario se muestra cual sería el ahorro en caso de que los agotados
se disminuyeran en un 100%, en 75% en 50%, en 25% y que no se disminuyeran
en lo absoluto. El resto de los ahorros (mano de obra extra, descuentos de
proveedores) se mantuvieran en lo máximo esperado.(VER ANEXO 8)
AHORRO AGOTADOS
100% 75% 50% 25% 0%
VPN AÑO 0 $ 649.291 $ 311.314 ($ 26.663) ($ 364.640) ($ 702.618)
VPN AÑO 1 $ 22.636.022 $ 21.842.396 $ 21.048.770 $ 20.255.144 $ 19.461.518
VPN AÑO 2 $ 22.636.022 $ 21.842.396 $ 21.048.770 $ 20.255.144 $ 19.461.518
VPN AÑO 3 $ 22.636.022 $ 21.842.396 $ 21.048.770 $ 20.255.144 $ 19.461.518
VPN AÑO 4 $ 22.636.022 $ 21.842.396 $ 21.048.770 $ 20.255.144 $ 19.461.518
AHORRO TOTAL $ 68.557.356 $ 65.838.501 $ 63.119.645 $ 60.400.790 $ 57.681.935
111
perdidas durante el primer año. Pero si la propuesta funciona se podría generar un
ahorro de casi 70 millones en el horizonte de tiempo lo que aumentaría las
utilidades para los inversionistas.
ESCENARIO 2
A través del análisis de sensibilidad se observa que ésta es una variable crítica. En
caso de que el resto de las variables se mantengan con el ahorro máximo es
necesario aunque sea no aumentar las horas de mano de obra extra para generar
un ahorro de tan solo 11 millones durante los 5 años. Por el contrario si se logra
disminuirlas en la totalidad el ahorro representara casi 70 millones en el horizonte
de 5 años.
Para esta variable es necesario generar planes de contingencia ya que si las horas
extras se aumentan es necesario determinar la causa y de ser necesario aumentar
la capacidad de mano de obra lo que generaría un costo por ingreso de nuevo
personal.
ESCENARIO 3
112
100% 75% 50% 25% 0%
VPN AÑO 0 $ 649.291 ($ 1.760.678) ($ 4.170.648) ($ 6.580.617) ($ 8.990.587)
VPN AÑO 1 $ 22.636.022 $ 16.977.016 $ 11.318.011 $ 5.659.005 $0
VPN AÑO 2 $ 22.636.022 $ 16.977.016 $ 11.318.011 $ 5.659.005 $0
VPN AÑO 3 $ 22.636.022 $ 16.977.016 $ 11.318.011 $ 5.659.005 $0
VPN AÑO 4 $ 22.636.022 $ 16.977.016 $ 11.318.011 $ 5.659.005 $0
AHORRO TOTAL $ 68.557.356 $ 49.170.370 $ 29.783.384 $ 10.396.399 ($ 8.990.587)
113
tenga conocimiento de la forma de controlar y elegir el método de pronósticos que
más se asemeje a la realidad. Se recomienda tener un control mensual para variar el
método en caso de ser necesario.
Para poder implementar un sistema MRP se creo un aplicativo que permite, de forma
automática los cálculos de cantidades y tiempos de pedido.
Las capacitaciones planeadas para la implementación tienen como objetivo darle a los
miembros de la empresa las herramientas y que ellos mismos puedan ajustarlas a las
necesidades futuras de la compañía. Esta parte de la implementación es clave y es
114
necesario realizar una retroalimentación al final de la misma que permita evaluar si la
información y los conceptos suministrados quedaron claros y son de perfecto manejo
para los trabajadores.
15. BIBLIOGRAFIA
• JORDI, Pau I Cos; Manual de logística integral, Madrid, España: Ediciones Díaz de
Santos: Servicios de Consultoría e Ingeniería Logística, 2001.
115
• BALLOU, R. Administración de la cadena de suministro. Pretice Hall. Quinta
edición. 2004
116
ANEXO 1.
TEXJAI
ENERO
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
2000 $ 1.200.000,00 $ 10.800.000,00
MARZO
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ - $ 6.000.000,00
MAYO
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ - $ 6.000.000,00
JULIO
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ - $ 6.000.000,00
AGOSTO
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
3000 $ 1.800.000,00 $ 16.200.000,00
OCTUBRE
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ - $ 6.000.000,00
DICIEMBRE
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ - $ 6.000.000,00
MIRATEX
ENERO
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
3500 $ 822.500,00 $ 15.627.500,00
ABRIL
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
3500 $ 822.500,00 $ 15.627.500,00
JULIO
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
3500 $ 822.500,00 $ 15.627.500,00
OCTUBRE
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
3500 $ 822.500,00 $ 15.627.500,00
TEXTITELAS
ENERO
117
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ 200.000,00 $ 3.800.000,00
MARZO
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ 200.000,00 $ 3.800.000,00
MAYO
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ 200.000,00 $ 3.800.000,00
JUNIO
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ 200.000,00 $ 3.800.000,00
JUNIO
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ 200.000,00 $ 3.800.000,00
AGOSTO
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ 200.000,00 $ 3.800.000,00
SEPTIEMBRE
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ 200.000,00 $ 3.800.000,00
NOVIEMBRE
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ 200.000,00 $ 3.800.000,00
DICIEMBRE
CANTIDAD (m) AHORRO COSTO REAL
1000 $ 200.000,00 $ 3.800.000,00
118
ANEXO 2
INDICADORES INICIALES
DEVOLUCIONES DE CLIENTES
Debido a que no existe una medición específica para conocer las devoluciones de
clientes, a partir de los estados de resultados de los últimos 4 años y teniendo en cuenta
las Ventas brutas y las ventas netas se hallaron las devoluciones de clientes
Año Ventas brutas anuales ($) Ventas netas anuales ($) Devoluciones ($)
2007 $ 251.805.000,00 $ 246.766.000,00 $ 5.039.000,00
2008 $ 254.690.500,00 $ 251.444.481,00 $ 3.246.019,00
2009 $ 290.561.800,00 $ 285.872.487,00 $ 4.689.313,00
2010 $ 280.260.000,00 $ 272.801.815,00 $ 7.458.185,00
%
Año DEVOLUCIONES
2007 2%
2008 1%
2009 2%
2010 3%
AGOTADOS
119
Relación
Producción Ventas
Referencia (Ventas-
(Unidades) (Unidades)
Producción)
Para el indicador sólo se tienen en cuenta las referencias que presentan ventas mayores
a la producción
ENTREGAS A TIEMPO
Para medir el cumplimiento a la hora de entregar los pedidos al cliente, es debido aclarar
que el cliente se divide en dos: el primero es el cliente externo que se refiere al que
realiza ordenes bajo pedido (por lo general cliente industrial), el otro cliente es interno:
puntos de venta.
Confecciones GAF no tiene control directo sobre este indicador, pero tiene un registro de
la cantidad de órdenes de producción y el cumplimiento de las mismas:
120
ENTREGAS ENTREGAS
MES TOTALES A TIEMPO
ENERO 25 20
FEBRERO 15 13
MARZO 13 13
ABRIL 9 9
MAYO 12 10
JUNIO 9 9
JULIO 15 12
AGOSTO 10 10
SEPTIEMBRE 15 12
OCTUBRE 17 15
NOVIEMBRE 12 9
DICIEMBRE 7 7
TOTAL 159 139
RECEPCIONES A TIEMPO
RECEPCIONES RECEPCIONES A
MES TOTALES TIEMPO
ENERO 5 5
FEBRERO 3 2
MARZO 2 2
ABRIL 2 2
MAYO 3 3
JUNIO 3 2
JULIO 2 2
AGOSTO 3 3
SEPTIEMBRE 4 3
OCTUBRE 6 6
NOVIEMBRE 2 1
DICIEMBRE 4 4
TOTAL 39 35
121
Recepciónes a tiempo = (No de recepciones a tiempo/ No de recepciones totales)
122
ANEXO 3
PRONÓSTICOS
Se realizaron los pronósticos por cuatro métodos distintos, a continuación se muestran los resultados obtenidos. Cabe resaltar que
para la suavización exponencial el promedio previo fue realizado con regresión lineal simple y se tomo alfa como 0,5 debido a que el
número de datos es tres y dada la formula:
2
∝= ; n número de datos
𝑛𝑛−1
2
∝= : ∝= 0,5
3+1
Para el método de promedio móvil ponderado se le dio un peso al primer mes de 0.2, al segundo mes 0,3 y al último mes de 0,5%
123
• TSHIRT CUELLO REDONDO HOMBRE
T-shirt cuello redondo blanca hombre
2008 2009 2010 2011
ENERO 1350 1388 1400 1420
FEBRERO 918 925 930 945
MARZO 539 545 554 575
ABRIL 510 514 562 575
MAYO 550 560 560 560
JUNIO 715 725 730
JULIO 540 545 561
AGOSTO 528 535 563
SEPTIEMBRE 540 560 560
OCTUBRE 550 553 560
NOVIEMBRE 900 915 930
DICIEMBRE 1360 1385 1390
PROMEDIO MÓVIL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 1420 1379 41 41 41 41 40,7 1,0
FEBRERO 945 924 21 61 21 61 30,7 2,0
MARZO 575 546 29 90 29 90 30,1 3,0
ABRIL 575 529 46 137 46 137 34,2 4,0
MAYO 560 557 3 140 3 140 28,0 5,0
JUNIO 723
JULIO 549
AGOSTO 542
SEPTIEMBRE 553
OCTUBRE 554
NOVIEMBRE 915
DICIEMBRE 1378
124
PROMEDIO MÓVIL
PONDERADO
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 1420 1246 174 174 174 174 173,6 1,0
FEBRERO 945 833 112 286 112 286 142,8 2,0
MARZO 575 493 82 368 82 368 122,5 3,0
ABRIL 575 481 94 462 94 462 115,4 4,0
MAYO 560 502 58 520 58 520 103,9 5,0
JUNIO 653
JULIO 496
AGOSTO 491
SEPTIEMBRE 500
OCTUBRE 500
NOVIEMBRE 827
DICIEMBRE 1244
REGRESIÓN LINEAL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 1420 1423 -3 -3 3 3 2,8 -1,0
FEBRERO 945 942 3 0 3 5 2,7 -0,1
MARZO 575 571 4 4 4 10 3,2 1,3
ABRIL 575 577 -2 2 2 11 2,8 0,8
MAYO 560 562 -2 0 2 13 2,7 0,1
JUNIO 738
JULIO 570
AGOSTO 577
SEPTIEMBRE 573
OCTUBRE 564
NOVIEMBRE 945
DICIEMBRE 1408
125
SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL
MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 1400 1404 1420 1402 18 18 18 18 17,8 1,0
FEBRERO 930 930 945 930 15 33 15 33 16,3 2,0
MARZO 554 554 575 554 21 54 21 54 18,0 3,0
ABRIL 562 555 575 558 17 71 17 71 17,6 4,0
MAYO 560 562 560 561 -1 70 1 71 14,3 4,9
JUNIO 730 731 730
JULIO 561 559 560
AGOSTO 563 560 561
SEPTIEMBRE 560 563 562
OCTUBRE 560 559 560
NOVIEMBRE 930 930 930
DICIEMBRE 1390 1393 1392
SEÑAL DE RASTREO
126
Uniformes equipos de futból
2008 2009 2010 2011
ENERO 15 15 13 15
FEBRERO 55 65 64 75
MARZO 60 64 66 77
ABRIL 53 66 67 66
MAYO 60 69 64 67
JUNIO 58 70 67
JULIO 56 72 66
AGOSTO 60 66 63
SEPTIEMBRE 60 69 63
OCTUBRE 55 60 66
NOVIEMBRE 8 16 13
DICIEMBRE 10 18 13
PROMEDIO MÓVIL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 15 14 1 1 1 1 0,7 1,0
FEBRERO 75 61 14 14 14 14 7,2 2,0
MARZO 77 63 14 28 14 28 9,3 3,0
ABRIL 66 62 4 32 4 32 8,0 4,0
MAYO 67 64 3 35 3 35 6,9 5,0
JUNIO 65
JULIO 65
AGOSTO 63
SEPTIEMBRE 64
OCTUBRE 60
NOVIEMBRE 12
DICIEMBRE 14
127
PROMEDIO MÓVIL
PONDERADO
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 15 13 2 2 2 2 2,3 1,0
FEBRERO 75 56 19 21 19 21 10,6 2,0
MARZO 77 58 19 41 19 41 13,5 3,0
ABRIL 66 57 9 49 9 49 12,4 4,0
MAYO 67 58 9 58 9 58 11,6 5,0
JUNIO 59
JULIO 59
AGOSTO 57
SEPTIEMBRE 58
OCTUBRE 55
NOVIEMBRE 12
DICIEMBRE 13
128
REGRESIÓN LINEAL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 15 14 1 1 1 1 0,8 1,0
FEBRERO 75 74 1 2 1 2 1,1 2,0
MARZO 77 75 2 5 2 5 1,5 3,0
ABRIL 66 69 -3 2 3 8 1,9 0,8
MAYO 67 67 0 1 0 8 1,6 0,7
JUNIO 74
JULIO 75
AGOSTO 66
SEPTIEMBRE 67
OCTUBRE 71
NOVIEMBRE 17
DICIEMBRE 17
SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL
MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 13 13 15 13 2 2 2 2 1,8 1,0
FEBRERO 64 66 75 65 10 12 10 12 6,0 2,0
MARZO 66 66 77 66 11 23 11 23 7,6 3,0
ABRIL 67 69 66 68 -2 21 2 25 6,2 3,4
MAYO 64 66 67 65 2 23 2 27 5,3 4,2
JUNIO 67 70 68
JULIO 66 70 68
AGOSTO 63 65 64
SEPTIEMBRE 63 66 64
OCTUBRE 66 66 66
NOVIEMBRE 13 15 14
DICIEMBRE 13 15 14
129
SEÑAL DE RASTREO
130
PROMEDIO MÓVIL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 125 111 14 14 14 14 13,7 1,0
FEBRERO 66 56 10 24 10 24 11,8 2,0
MARZO 71 53 18 42 18 42 13,9 3,0
ABRIL 39 32 7 49 7 49 12,2 4,0
MAYO 193 169 24 73 24 73 14,6 5,0
JUNIO 112
JULIO 55
AGOSTO 43
SEPTIEMBRE 55
OCTUBRE 32
NOVIEMBRE 114
DICIEMBRE 282
PROMEDIO MÓVIL
PONDERADO
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 125 102 23 23 23 23 23,2 1,0
FEBRERO 66 52 14 38 14 38 18,8 2,0
MARZO 71 49 22 59 22 59 19,8 3,0
ABRIL 39 30 9 69 9 69 17,2 4,0
MAYO 193 154 39 108 39 108 21,5 5,0
JUNIO 102
JULIO 51
AGOSTO 40
SEPTIEMBRE 50
OCTUBRE 30
NOVIEMBRE 103
DICIEMBRE 258
131
REGRESIÓN LINEAL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 125 126 -1 -1 1 1 0,7 -1,0
FEBRERO 66 67 -1 -1 1 1 0,6 -2,0
MARZO 71 70 1 0 1 2 0,7 -0,5
ABRIL 39 40 -1 -1 1 3 0,8 -1,7
MAYO 193 192 1 -1 1 4 0,8 -0,8
JUNIO 129
JULIO 69
AGOSTO 54
SEPTIEMBRE 67
OCTUBRE 46
NOVIEMBRE 123
DICIEMBRE 319
SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL
MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 118 119 125 119 6 6 6 6 6,3 1,0
FEBRERO 60 62 66 61 5 11 5 11 5,7 2,0
MARZO 59 61 71 60 11 23 11 23 7,5 3,0
ABRIL 36 37 39 37 3 25 3 25 6,3 4,0
MAYO 178 180 193 179 14 39 14 39 7,9 5,0
JUNIO 118 120 119
JULIO 60 62 61
AGOSTO 47 49 48
SEPTIEMBRE 60 61 60
OCTUBRE 38 39 39
NOVIEMBRE 118 118 118
DICIEMBRE 297 301 299
132
SEÑAL DE RASTREO
133
PROMEDIO MÓVIL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 128 117 11 11 11 11 10,7 1,0
FEBRERO 62 57 5 16 5 16 7,8 2,0
MARZO 60 57 3 18 3 18 6,1 3,0
ABRIL 36 33 3 22 3 22 5,4 4,0
MAYO 180 176 4 25 4 25 5,1 5,0
JUNIO 0 120
JULIO 0 59
AGOSTO 0 44
SEPTIEMBRE 0 59
OCTUBRE 0 34
NOVIEMBRE 0 116
DICIEMBRE 0 273
PROMEDIO MÓVIL
PONDERADO
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 128 106 22 22 22 22 21,8 1,0
FEBRERO 62 52 10 32 10 32 16,0 2,0
MARZO 60 52 8 40 8 40 13,4 3,0
ABRIL 36 30 6 46 6 46 11,6 4,0
MAYO 180 159 21 68 21 68 13,5 5,0
JUNIO 0 108
JULIO 0 53
AGOSTO 0 40
SEPTIEMBRE 0 53
OCTUBRE 0 31
NOVIEMBRE 0 105
DICIEMBRE 0 247
134
REGRESIÓN LINEAL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 128 127 1 1 1 1 1,4 1,0
FEBRERO 62 62 0 1 0 2 0,9 1,3
MARZO 60 60 0 1 0 2 0,6 2,1
ABRIL 36 37 -1 1 1 2 0,6 1,3
MAYO 180 179 1 2 1 4 0,7 2,7
JUNIO 0 120
JULIO 0 60
AGOSTO 0 46
SEPTIEMBRE 0 62
OCTUBRE 0 39
NOVIEMBRE 0 123
DICIEMBRE 0 290
SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL
MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 120 120 128 120 8 8 8 8 7,8 1,0
FEBRERO 60 60 62 60 2 10 2 10 4,9 2,0
MARZO 58 58 60 58 2 12 2 12 3,9 3,0
ABRIL 35 35 36 35 1 13 1 13 3,1 4,0
MAYO 176 176 180 176 4 16 4 16 3,3 5,0
JUNIO 120 120 120
JULIO 60 59 60
AGOSTO 45 45 45
SEPTIEMBRE 60 61 60
OCTUBRE 36 36 36
NOVIEMBRE 120 120 120
DICIEMBRE 280 281 281
135
SEÑAL DE RASTREO
136
PROMEDIO MÓVIL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 106 93 13 13 13 13 12,7 1,0
FEBRERO 57 47 10 23 10 23 11,3 2,0
MARZO 57 46 11 34 11 34 11,2 3,0
ABRIL 39 26 13 47 13 47 11,8 4,0
MAYO 160 151 9 56 9 56 11,2 5,0
JUNIO 0 103
JULIO 0 48
AGOSTO 0 35
SEPTIEMBRE 0 45
OCTUBRE 0 28
NOVIEMBRE 0 98
DICIEMBRE 0 248
PROMEDIO MÓVIL
PONDERADO
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 106 86 20 20 20 20 19,8 1,0
FEBRERO 57 43 14 34 14 34 16,8 2,0
MARZO 57 43 14 48 14 48 15,8 3,0
ABRIL 39 24 15 62 15 62 15,6 4,0
MAYO 160 136 24 86 24 86 17,2 5,0
JUNIO 0 93
JULIO 0 44
AGOSTO 0 33
SEPTIEMBRE 0 42
OCTUBRE 0 26
NOVIEMBRE 0 89
DICIEMBRE 0 224
137
REGRESIÓN LINEAL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 106 109 -3 -3 3 3 2,8 -1,0
FEBRERO 57 57 0 -3 0 3 1,4 -2,0
MARZO 57 59 -2 -4 2 4 1,4 -3,0
ABRIL 39 38 1 -4 1 5 1,3 -2,9
MAYO 160 158 2 -2 2 7 1,4 -1,3
JUNIO 0 105
JULIO 0 57
AGOSTO 0 48
SEPTIEMBRE 0 56
OCTUBRE 0 35
NOVIEMBRE 0 110
DICIEMBRE 0 252
SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL
MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 102 104 106 103 3 3 3 3 2,8 1,0
FEBRERO 50 52 57 51 6 9 6 9 4,4 2,0
MARZO 52 54 57 53 4 13 4 13 4,3 3,0
ABRIL 31 31 39 31 8 21 8 21 5,2 4,0
MAYO 153 153 160 153 7 28 7 28 5,6 5,0
JUNIO 102 104 103
JULIO 51 52 52
AGOSTO 41 41 41
SEPTIEMBRE 51 51 51
OCTUBRE 31 31 31
NOVIEMBRE 102 104 103
DICIEMBRE 254 250 252
138
SEÑAL DE RASTREO
139
PROMEDIO MÓVIL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 146 135 11 11 11 11 11,0 1,0
FEBRERO 155 130 25 36 25 36 17,8 2,0
MARZO 76 65 11 47 11 47 15,7 3,0
ABRIL 60 61 -1 46 1 48 12,1 3,8
MAYO 198 158 40 85 40 88 17,6 4,8
JUNIO 0 163
JULIO 0 134
AGOSTO 0 58
SEPTIEMBRE 0 66
OCTUBRE 0 62
NOVIEMBRE 0 132
DICIEMBRE 0 517
PROMEDIO MÓVIL
PONDERADO
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 146 123 24 24 24 24 23,5 1,0
FEBRERO 155 119 36 59 36 59 29,7 2,0
MARZO 76 59 17 76 17 76 25,4 3,0
ABRIL 60 56 4 80 4 80 19,9 4,0
MAYO 198 146 52 132 52 132 26,3 5,0
JUNIO 0 149
JULIO 0 122
AGOSTO 0 55
SEPTIEMBRE 0 60
OCTUBRE 0 57
NOVIEMBRE 0 120
DICIEMBRE 0 467
140
REGRESIÓN LINEAL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 146 146 0 0 0 0 0,3 1,0
FEBRERO 155 153 2 2 2 2 1,2 2,0
MARZO 76 76 0 2 0 2 0,8 3,0
ABRIL 60 64 -4 -2 4 6 1,6 -1,0
MAYO 198 197 1 0 1 8 1,6 -0,1
JUNIO 0 178
JULIO 0 144
AGOSTO 0 78
SEPTIEMBRE 0 76
OCTUBRE 0 71
NOVIEMBRE 0 144
DICIEMBRE 0 535
SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL
MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 140 140 146 140 6 6 6 6 6,0 1,0
FEBRERO 140 139 155 140 15 21 15 21 10,7 2,0
MARZO 72 70 76 71 5 26 5 26 8,7 3,0
ABRIL 68 67 60 68 -8 19 8 34 8,5 2,2
MAYO 180 176 198 178 20 39 20 54 10,8 3,6
JUNIO 170 171 170
JULIO 140 139 140
AGOSTO 70 68 69
SEPTIEMBRE 72 71 72
OCTUBRE 68 67 67
NOVIEMBRE 142 138 140
DICIEMBRE 528 526 527
141
SEÑAL DE RASTREO
142
PROMEDIO MÓVIL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 545 533 12 12 12 12 12,0 1,0
FEBRERO 150 141 9 21 9 21 10,3 2,0
MARZO 153 131 22 42 22 42 14,1 3,0
ABRIL 86 82 4 46 4 46 11,5 4,0
MAYO 86 80 6 52 6 52 10,4 5,0
JUNIO 0 140
JULIO 0 98
AGOSTO 0 72
SEPTIEMBRE 0 74
OCTUBRE 0 74
NOVIEMBRE 0 75
DICIEMBRE 0 6
PROMEDIO MÓVIL
PONDERADO
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 545 481 64 64 64 64 64,4 1,0
FEBRERO 150 128 22 87 22 87 43,4 2,0
MARZO 153 121 33 119 33 119 39,8 3,0
ABRIL 86 74 12 131 12 131 32,9 4,0
MAYO 86 73 13 144 13 144 28,9 5,0
JUNIO 0 127
JULIO 0 89
AGOSTO 0 65
SEPTIEMBRE 0 67
OCTUBRE 0 67
NOVIEMBRE 0 67
DICIEMBRE 0 7
143
REGRESIÓN LINEAL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 545 544 1 1 1 1 0,9 1,0
FEBRERO 150 149 1 2 1 2 1,1 2,0
MARZO 153 153 0 2 0 3 0,9 2,1
ABRIL 86 84 2 4 2 4 1,1 3,3
MAYO 86 87 -1 2 1 6 1,1 2,1
JUNIO 0 150
JULIO 0 103
AGOSTO 0 76
SEPTIEMBRE 0 76
OCTUBRE 0 77
NOVIEMBRE 0 77
DICIEMBRE 0 16
SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL
MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 539 538 545 538 7 7 7 7 6,8 1,0
FEBRERO 144 143 150 144 6 13 6 13 6,5 2,0
MARZO 146 143 153 144 9 22 9 22 7,2 3,0
ABRIL 81 81 86 81 5 27 5 27 6,6 4,0
MAYO 85 85 86 85 1 28 1 28 5,5 5,0
JUNIO 145 145 145
JULIO 100 101 100
AGOSTO 73 74 73
SEPTIEMBRE 76 75 76
OCTUBRE 75 75 75
NOVIEMBRE 76 76 76
DICIEMBRE 10 11 11
144
SEÑAL DE RASTREO
145
PROMEDIO MÓVIL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 315 258 57 57 57 57 57,3 1,0
FEBRERO 88 69 19 77 19 77 38,3 2,0
MARZO 92 64 28 104 28 104 34,8 3,0
ABRIL 61 35 26 130 26 130 32,5 4,0
MAYO 70 63 7 137 7 137 27,5 5,0
JUNIO 0 268
JULIO 0 142
AGOSTO 0 42
SEPTIEMBRE 0 20
OCTUBRE 0 38
NOVIEMBRE 0 125
DICIEMBRE 0 325
PROMEDIO MÓVIL
PONDERADO
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 315 239 76 76 76 76 76,4 1,0
FEBRERO 88 63 25 102 25 102 50,8 2,0
MARZO 92 60 32 134 32 134 44,6 3,0
ABRIL 61 34 27 161 27 161 40,2 4,0
MAYO 70 58 12 173 12 173 34,5 5,0
JUNIO 0 246
JULIO 0 129
AGOSTO 0 39
SEPTIEMBRE 0 20
OCTUBRE 0 36
NOVIEMBRE 0 116
DICIEMBRE 0 304
146
REGRESIÓN LINEAL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 315 318 -3 -3 3 3 2,9 -1,0
FEBRERO 88 86 3 0 3 5 2,7 -0,1
MARZO 92 89 3 3 3 9 2,9 1,0
ABRIL 61 61 1 3 1 9 2,3 1,5
MAYO 70 73 -3 0 3 12 2,5 0,0
JUNIO 0 313
JULIO 0 158
AGOSTO 0 47
SEPTIEMBRE 0 35
OCTUBRE 0 53
NOVIEMBRE 0 160
DICIEMBRE 0 437
SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL
MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 295 291 315 293 22 22 22 22 21,9 1,0
FEBRERO 76 74 88 75 13 35 13 35 17,4 2,0
MARZO 75 73 92 74 18 53 18 53 17,6 3,0
ABRIL 50 47 61 49 12 65 12 65 16,3 4,0
MAYO 74 72 70 73 -3 62 3 68 13,6 4,6
JUNIO 295 291 293
JULIO 150 150 150
AGOSTO 45 45 45
SEPTIEMBRE 30 28 29
OCTUBRE 50 46 48
NOVIEMBRE 150 143 146
DICIEMBRE 400 381 391
147
SEÑAL DE RASTREO
148
PROMEDIO MÓVIL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 210 201 9 9 9 9 8,7 1,0
FEBRERO 122 120 2 11 2 11 5,3 2,0
MARZO 31 32 -1 10 1 11 3,8 2,6
ABRIL 30 26 4 14 4 15 3,8 3,6
MAYO 34 26 8 21 8 23 4,5 4,7
JUNIO 0 156
JULIO 0 93
AGOSTO 0 27
SEPTIEMBRE 0 28
OCTUBRE 0 29
NOVIEMBRE 0 28
DICIEMBRE 0 26
PROMEDIO MÓVIL
PONDERADO
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 210 182 28 28 28 28 28,2 1,0
FEBRERO 122 108 14 42 14 42 21,1 2,0
MARZO 31 29 3 45 3 45 14,9 3,0
ABRIL 30 24 6 51 6 51 12,7 4,0
MAYO 34 25 9 60 9 60 12,0 5,0
JUNIO 0 141
JULIO 0 84
AGOSTO 0 25
SEPTIEMBRE 0 25
OCTUBRE 0 26
NOVIEMBRE 0 26
DICIEMBRE 0 24
149
REGRESIÓN LINEAL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 210 209 1 1 1 1 0,8 1,0
FEBRERO 122 121 1 1 1 1 0,7 2,0
MARZO 31 31 0 1 0 2 0,5 2,3
ABRIL 30 30 0 1 0 2 0,4 2,6
MAYO 34 35 -1 0 1 2 0,5 0,8
JUNIO 0 166
JULIO 0 89
AGOSTO 0 32
SEPTIEMBRE 0 33
OCTUBRE 0 27
NOVIEMBRE 0 33
DICIEMBRE 0 34
SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL
MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 205 204 210 205 5 5 5 5 5,3 1,0
FEBRERO 120 120 122 120 2 7 2 7 3,7 2,0
MARZO 30 32 31 31 0 7 0 7 2,5 3,0
ABRIL 28 28 30 28 2 9 2 9 2,3 4,0
MAYO 30 31 34 31 3 13 3 13 2,5 5,0
JUNIO 160 161 161
JULIO 92 91 92
AGOSTO 29 29 29
SEPTIEMBRE 30 30 30
OCTUBRE 28 28 28
NOVIEMBRE 30 31 30
DICIEMBRE 30 30 30
150
SEÑAL DE RASTREO
151
PROMEDIO MÓVIL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 88 64 24 24 24 24 24,0 1,0
FEBRERO 15 25 -10 14 10 34 17,2 0,8
MARZO 45 28 17 31 17 52 17,2 1,8
ABRIL 40 17 23 54 23 74 18,6 2,9
MAYO 35 14 21 75 21 95 19,1 3,9
JUNIO 0 70
JULIO 0 65
AGOSTO 0 27
SEPTIEMBRE 0 25
OCTUBRE 0 15
NOVIEMBRE 0 67
DICIEMBRE 0 146
PROMEDIO MÓVIL
PONDERADO
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 88 59 30 30 30 30 29,5 1,0
FEBRERO 15 24 -9 21 9 38 19,0 1,1
MARZO 45 25 20 41 20 58 19,4 2,1
ABRIL 40 16 24 65 24 82 20,5 3,2
MAYO 35 14 21 86 21 103 20,6 4,2
JUNIO 0 64
JULIO 0 60
AGOSTO 0 25
SEPTIEMBRE 0 23
OCTUBRE 0 15
NOVIEMBRE 0 61
DICIEMBRE 0 132
152
REGRESIÓN LINEAL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 88 84 5 5 5 5 4,5 1,0
FEBRERO 15 20 -5 -1 5 10 4,9 -0,1
MARZO 45 40 6 5 6 15 5,1 0,9
ABRIL 40 36 4 9 4 20 4,9 1,9
MAYO 35 32 3 12 3 22 4,5 2,7
JUNIO 0 78
JULIO 0 75
AGOSTO 0 32
SEPTIEMBRE 0 33
OCTUBRE 0 23
NOVIEMBRE 0 72
DICIEMBRE 0 156
SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL
MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 70 69 88 69 19 19 19 19 18,8 1,0
FEBRERO 30 29 15 29 -14 4 14 33 16,6 0,3
MARZO 27 27 45 27 18 22 18 51 17,0 1,3
ABRIL 22 21 40 22 18 41 18 69 17,4 2,3
MAYO 20 20 35 20 15 56 15 84 16,9 3,3
JUNIO 75 74 75
JULIO 70 70 70
AGOSTO 31 29 30
SEPTIEMBRE 29 29 29
OCTUBRE 20 19 20
NOVIEMBRE 70 70 70
DICIEMBRE 150 151 150
153
SEÑAL DE RASTREO
154
PROMEDIO MÓVIL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 316 278 38 38 38 38 37,7 1,0
FEBRERO 186 175 11 48 11 48 24,2 2,0
MARZO 36 36 0 48 0 48 16,1 3,0
ABRIL 39 38 1 49 1 49 12,3 4,0
MAYO 46 38 8 57 8 57 11,5 5,0
JUNIO 0 77
JULIO 0 48
AGOSTO 0 28
SEPTIEMBRE 0 40
OCTUBRE 0 31
NOVIEMBRE 0 34
DICIEMBRE 0 187
PROMEDIO MÓVIL
PONDERADO
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 316 254 62 62 62 62 62,0 1,0
FEBRERO 186 158 28 90 28 90 44,9 2,0
MARZO 36 33 3 93 3 93 30,9 3,0
ABRIL 39 35 4 97 4 97 24,2 4,0
MAYO 46 34 12 109 12 109 21,7 5,0
JUNIO 0 70
JULIO 0 44
AGOSTO 0 27
SEPTIEMBRE 0 36
OCTUBRE 0 29
NOVIEMBRE 0 32
DICIEMBRE 0 170
155
REGRESIÓN LINEAL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 316 315 1 1 1 1 0,8 1,0
FEBRERO 186 184 2 3 2 3 1,4 2,0
MARZO 36 38 -2 0 2 5 1,7 0,2
ABRIL 39 41 -2 -1 2 7 1,7 -0,7
MAYO 46 44 2 1 2 9 1,8 0,7
JUNIO 0 89
JULIO 0 53
AGOSTO 0 50
SEPTIEMBRE 0 41
OCTUBRE 0 49
NOVIEMBRE 0 43
DICIEMBRE 0 207
SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL
MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 300 296 316 298 18 18 18 18 18,1 1,0
FEBRERO 180 177 186 179 7 25 7 25 12,7 2,0
MARZO 40 40 36 40 -4 21 4 29 9,8 2,2
ABRIL 40 41 39 41 -2 20 2 31 7,7 2,6
MAYO 38 38 46 38 8 28 8 39 7,8 3,6
JUNIO 82 83 82
JULIO 50 51 50
AGOSTO 40 39 39
SEPTIEMBRE 41 41 41
OCTUBRE 40 40 40
NOVIEMBRE 39 39 39
DICIEMBRE 200 197 198
156
SEÑAL DE RASTREO
157
PROMEDIO MÓVIL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 168 157 11 11 11 11 11,3 1,0
FEBRERO 111 106 5 17 5 17 8,3 2,0
MARZO 72 57 15 32 15 32 10,7 3,0
ABRIL 69 65 4 36 4 36 9,0 4,0
MAYO 74 59 15 51 15 51 10,2 5,0
JUNIO 0 62
JULIO 0 64
AGOSTO 0 62
SEPTIEMBRE 0 58
OCTUBRE 0 60
NOVIEMBRE 0 100
DICIEMBRE 0 155
PROMEDIO MÓVIL
PONDERADO
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 168 142 26 26 26 26 25,8 1,0
FEBRERO 111 96 15 41 15 41 20,5 2,0
MARZO 72 52 20 61 20 61 20,2 3,0
ABRIL 69 59 11 71 11 71 17,8 4,0
MAYO 74 54 20 91 20 91 18,2 5,0
JUNIO 0 56
JULIO 0 58
AGOSTO 0 57
SEPTIEMBRE 0 54
OCTUBRE 0 55
NOVIEMBRE 0 92
DICIEMBRE 0 141
158
REGRESIÓN LINEAL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 168 168 0 0 0 0 0,2 -1,0
FEBRERO 111 112 -1 -1 1 1 0,5 -2,0
MARZO 72 72 0 -1 0 1 0,5 -1,3
ABRIL 69 68 1 1 1 3 0,6 0,9
MAYO 74 73 2 2 2 4 0,8 2,6
JUNIO 0 65
JULIO 0 70
AGOSTO 0 67
SEPTIEMBRE 0 76
OCTUBRE 0 71
NOVIEMBRE 0 119
DICIEMBRE 0 165
SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL
MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 162 163 168 162 6 6 6 6 5,7 1,0
FEBRERO 110 110 111 110 1 7 1 7 3,4 2,0
MARZO 64 64 72 64 8 15 8 15 5,0 3,0
ABRIL 65 65 69 65 4 19 4 19 4,8 4,0
MAYO 65 64 74 65 10 29 10 29 5,7 5,0
JUNIO 63 64 63
JULIO 67 67 67
AGOSTO 66 65 65
SEPTIEMBRE 68 67 68
OCTUBRE 66 66 66
NOVIEMBRE 110 110 110
DICIEMBRE 160 160 160
159
SEÑAL DE RASTREO
160
PROMEDIO MÓVIL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 172 140 32 32 32 32 31,7 1,0
FEBRERO 130 117 13 44 13 44 22,2 2,0
MARZO 42 21 21 66 21 66 21,9 3,0
ABRIL 36 27 9 74 9 74 18,6 4,0
MAYO 39 28 11 85 11 85 17,0 5,0
JUNIO 0 23
JULIO 0 25
AGOSTO 0 19
SEPTIEMBRE 0 26
OCTUBRE 0 23
NOVIEMBRE 0 20
DICIEMBRE 0 243
PROMEDIO MÓVIL
PONDERADO
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 172 130 42 42 42 42 42,0 1,0
FEBRERO 130 106 24 66 24 66 33,1 2,0
MARZO 42 21 22 88 22 88 29,2 3,0
ABRIL 36 26 10 98 10 98 24,5 4,0
MAYO 39 27 12 110 12 110 22,0 5,0
JUNIO 0 22
JULIO 0 24
AGOSTO 0 19
SEPTIEMBRE 0 25
OCTUBRE 0 22
NOVIEMBRE 0 20
DICIEMBRE 0 224
161
REGRESIÓN LINEAL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 172 174 -2 -2 2 2 1,6 -1,0
FEBRERO 130 127 3 2 3 5 2,4 0,7
MARZO 42 41 1 2 1 6 1,8 1,3
ABRIL 36 37 -1 1 1 7 1,6 0,8
MAYO 39 39 0 1 0 7 1,4 0,7
JUNIO 0 42
JULIO 0 39
AGOSTO 0 39
SEPTIEMBRE 0 46
OCTUBRE 0 36
NOVIEMBRE 0 42
DICIEMBRE 0 288
SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL
MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 164 159 172 161 11 11 11 11 10,6 1,0
FEBRERO 120 118 130 119 11 21 11 21 10,7 2,0
MARZO 33 30 42 32 10 32 10 32 10,6 3,0
ABRIL 35 33 36 34 2 34 2 34 8,4 4,0
MAYO 36 34 39 35 4 38 4 38 7,5 5,0
JUNIO 34 32 33
JULIO 34 32 33
AGOSTO 32 29 30
SEPTIEMBRE 38 36 37
OCTUBRE 31 29 30
NOVIEMBRE 33 31 32
DICIEMBRE 270 266 268
162
SEÑAL DE RASTREO
163
PROMEDIO MÓVIL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 75 63 12 12 12 12 12,0 1,0
FEBRERO 38 34 4 16 4 16 8,2 2,0
MARZO 27 37 -10 6 10 26 8,8 0,7
ABRIL 32 17 15 22 15 42 10,4 2,1
MAYO 115 103 12 34 12 54 10,8 3,1
JUNIO 0 60
JULIO 0 32
AGOSTO 0 27
SEPTIEMBRE 0 33
OCTUBRE 0 20
NOVIEMBRE 0 68
DICIEMBRE 0 166
PROMEDIO MÓVIL
PONDERADO
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 75 58 17 17 17 17 17,4 1,0
FEBRERO 38 31 8 25 8 25 12,5 2,0
MARZO 27 33 -6 19 6 31 10,3 1,8
ABRIL 32 16 17 35 17 47 11,9 3,0
MAYO 115 93 22 58 22 70 14,0 4,1
JUNIO 0 55
JULIO 0 29
AGOSTO 0 24
SEPTIEMBRE 0 31
OCTUBRE 0 18
NOVIEMBRE 0 61
DICIEMBRE 0 151
164
REGRESIÓN LINEAL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 75 74 1 1 1 1 0,9 1,0
FEBRERO 38 37 1 2 1 2 0,8 2,0
MARZO 27 29 -2 0 2 4 1,2 -0,4
ABRIL 32 29 3 3 3 7 1,7 1,5
MAYO 115 112 3 6 3 10 2,0 2,9
JUNIO 0 74
JULIO 0 37
AGOSTO 0 29
SEPTIEMBRE 0 38
OCTUBRE 0 20
NOVIEMBRE 0 71
DICIEMBRE 0 177
SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL
MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 69 68 75 68 7 7 7 7 6,8 1,0
FEBRERO 35 35 38 35 3 10 3 10 5,0 2,0
MARZO 35 36 27 35 -8 2 8 18 6,1 0,3
ABRIL 20 19 32 20 12 14 12 31 7,6 1,8
MAYO 104 104 115 104 11 25 11 42 8,4 3,0
JUNIO 69 67 68
JULIO 35 34 35
AGOSTO 28 28 28
SEPTIEMBRE 35 36 35
OCTUBRE 20 20 20
NOVIEMBRE 69 69 69
DICIEMBRE 171 172 171
165
SEÑAL DE RASTREO
166
PROMEDIO MÓVIL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 179 168 11 11 11 11 10,7 1,0
FEBRERO 124 114 10 21 10 21 10,3 2,0
MARZO 69 70 -1 20 1 21 7,1 2,8
ABRIL 89 75 14 34 14 35 8,8 3,8
MAYO 70 69 1 35 1 36 7,2 4,8
JUNIO 0 68
JULIO 0 69
AGOSTO 0 62
SEPTIEMBRE 0 76
OCTUBRE 0 74
NOVIEMBRE 0 115
DICIEMBRE 0 172
PROMEDIO MÓVIL
PONDERADO
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 179 152 27 27 27 27 27,4 1,0
FEBRERO 124 103 21 49 21 49 24,4 2,0
MARZO 69 63 6 54 6 54 18,1 3,0
ABRIL 89 67 22 77 22 77 19,2 4,0
MAYO 70 63 7 84 7 84 16,8 5,0
JUNIO 0 62
JULIO 0 62
AGOSTO 0 57
SEPTIEMBRE 0 67
OCTUBRE 0 66
NOVIEMBRE 0 103
DICIEMBRE 0 155
167
REGRESIÓN LINEAL
SIMPLE
MES DEMANDA REAL PRONÓSTICO DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 179 176 3 3 3 3 2,9 1,0
FEBRERO 124 121 3 6 3 6 3,0 2,0
MARZO 69 71 -2 4 2 8 2,7 1,3
ABRIL 89 82 7 11 7 15 3,8 2,8
MAYO 70 72 -2 9 2 17 3,3 2,7
JUNIO 0 78
JULIO 0 71
AGOSTO 0 78
SEPTIEMBRE 0 67
OCTUBRE 0 69
NOVIEMBRE 0 116
DICIEMBRE 0 172
SUAVIZACIÓN
EXPONENCIAL
MES DEMANDA REAL 2010 PRONÓSTICO 2010 DEMANDA REAL 2011 PRONÓSTICO 2011 DESVIACIÓN RSFE DESV. ABS SUMA DESV. ABS MAD TS
ENERO 170 169 179 169 10 10 10 10 9,6 1,0
FEBRERO 115 114 124 115 10 19 10 19 9,5 2,0
MARZO 72 73 69 73 -4 16 4 23 7,6 2,1
ABRIL 71 71 89 71 18 34 18 41 10,2 3,3
MAYO 72 72 70 72 -2 32 2 43 8,6 3,7
JUNIO 74 73 74
JULIO 70 70 70
AGOSTO 72 70 71
SEPTIEMBRE 71 71 71
OCTUBRE 73 72 72
NOVIEMBRE 115 115 115
DICIEMBRE 170 172 171
168
SEÑAL DE RASTREO
169
ANEXO 4
EOQ
EOQ es un sistema de inventario que busca determinar el punto en que se
hará un pedido y el tamaño del mismo. Este modelo tiene en cuenta los
costos de inventario para minimizarlos. La formula es:
2 ∗ 𝐷𝐷 ∗ 𝐶𝐶𝐶𝐶
𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸𝐸 = �
𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶%
Donde:
D = Demanda (unidades)
Cp = Costo de realizar un pedido (Pesos)
Cu = Costo unitario (Pesos)
Ca = Costo de almacenamiento (Pesos)
170
Confecciones GAF no tiene cálculo ni de los costos de realizar un pedido ni
de los costos de almacenamiento, a continuación se determina el costo
específicamente.
Concepto Costo
Mano de obra (10%) $ 380.900
Llamadas telefónicas (15%) $ 6.000
Internet (6%) $0
Total $ 386.900
Costo de mantenimiento:
171
PUNTO DE VENTA 1
PUNTO DE VENTA 2
Costo de explotación:
172
El costo de almacenamiento como porcentaje del costo unitario se calculó
teniendo en cuenta el costo de mantenimiento y el de explotación. Todas
las prendas de vestir ocupan aproximadamente el mismo volumen en la
bodega de almacenamiento, menos los uniformes de equipos de fútbol que
por ser dos prendas ocupan el doble. Por ende para realizar la ponderación
de la importancia de cada referencia en el costo de almacenamiento se
tuvo en cuenta el volumen de ventas pronosticado.
173
Costo de almacenamiento por referencia
174
EOQ POR REFERENCIA:
REFERENCIA EOQ
TSHIRT CUELLO REDONDO BLANCA HOMBRE 789
UNIFORMES EQUIPOS FUTBOL* 213
BUSO BOTONES MUJER 293
CAMISETA TIPO POLO MUJER COLORES 282
BUSO CAPOTA MUJER 267
MINI T-SHIRT CUELLO V COLORES MUJER 350
CAMISETA POLO BLANCA ESCOLAR HOMBRE 324
CAMISETA TIPO ESQUELETO MUJER 347
CAMISETA POLO BLANCA MUJER 235
CAMISETA TIPO POLO COLORES HOMRE 212
MINI T- SHIRT CUELLO REDONDO BLANCA MUJER 276
T- SHIRT CUELLO V BLANCA HOMBRE 272
MINI T-SHIRT CUELLO V BLANCA MUJER 250
MINI T-SHIRT CUELLO REDONDO COLORES MUJER 219
CAMISETA TIPO ESQUELETO HOMBRE 278
Fuente: La autora
Gráfico: Elaboración propia
El inventario de seguridad se establece con las políticas de inventario dependiendo del tipo de producto que sea la
referencia
175
Inventario de seguridad por referencia
Fuente: La autora
Gráfico: Elaboración propia
176
ANEXO 5
Total factor
Subsidio de Vacaciones Caja Compen Salud Pensión
Cargos Sueldo Cesantias 8,33% Int cesantias 1% Prima 8,33% ICBF 3% Sena 2% ARP 1,04% prestacional
transporte 4,16% 4% 8,5% 12%
52,36%
177
ANEXO 6
• Registro de inventarios
• MRP
• MODIFICACIÓN DE INFORMACIÓN
1. Abrir el archivo
178
3. En “RI” encontramos las siguientes especificaciones
In Stock
Mes
Descripción producto
Out
Semana
Producto
Codificación
Inventario inicial
179
Mes: Mes actual en el que se están llevando a cabo los registros de inventario.
Codificación: Código de cada producto por ejemplo, T shirt cuello redondo blanca
corresponde en el programa a P1.
In: Son las entradas de producto en sus respectivas unidades que harán parte del
stock
Out: Son las salidas de producto en sus respectivas unidades que salen del stock de
inventarios. En el caso de producto terminado unidades vendidas y en el caso de
materia prima unidades consumidas
4. Registro de inventario
180
Es importante tener en cuenta que en ”Producto” se encuentran las unidades en la
cuales debe hacerse el producto.
Diariamente se introducirá en la celda “IN” las unidades que llegan. Para producto
terminado las unidades de producto terminado que son recibidas del eslabón
transporte en los puntos de venta y para las materias primas las unidades de
materia prima que llegan del proveedor.
MODULO 2 - MRP
1. Abrir el archivo
181
2. Dirigirse a la pestaña “”MRP” o si se encuentra en la pestaña “INICIO” haga
click en el hipervínculo “MRP”
182
3. En la pestaña “MRP” encontramos las siguientes especificaciones:
Semana Actual
Semana requerimiento
Producto
Requerimiento bruto
Materia
i
Recibos programados
Requerimiento Neto
Inventario
Órdenes
Semana Actual: La semana actual es el número de semana del mes en la que se está
llevando a cabo el MRP.
Recibo programado: Son los recibos que se tienen programados durante el mes tanto de
producto terminado como de materia prima. En caso de ser de producto terminado son las
ordenes de producción que se espera estén lista en la semana x. Para materia prima son
las llegadas de materia prima que se espera que lleguen en la semana x
183
Requerimiento Neto: Se refiere a la cantidad de unidades que se necesitan pedir a la
planta de producción o al proveedor teniendo en cuenta el inventario disponible.
4. MRP
184
4.3. Seleccione el producto desplegando la lista de productos
185
Si no conoce el código del producto diríjase a “RI” y relacione la descripción larga
con el código asociado
186
No se debe ingresar información de requerimientos netos para materias primas ya
que esas cantidades estarán dadas por la cantidad de producto terminado que se
requiera.
187
4.7. Interprete la información
1. Agregar productos
Para agregar un nuevo producto terminado o una nueva materia prima sólo es
necesario dirigirse a la pestaña “RI” y agregar la fila con el producto. Si es
producto terminado se agrega la fila después del último producto terminado
existente, si es materia prima después de la última materia prima existente. Al
nuevo producto se le debe asignar un código nuevo y distinto a cualquiera que
exista actualmente. Debido a que se tiene la lista de productos para cada
semana, el producto nuevo debe agregarse 4 veces de la misma forma que se
explico anteriormente.
188
Adicionalmente en la pestaña “BOM” es necesario agregar el nuevo producto con
el mismo formato que se encuentra disponible
189
ANEXO 7
PUNTO DE VENTA 1
190
PUNTO DE VENTA 2
191
ANEXO 8
FLUJOS DE CAJA
ESCENARIO 1 - AGOTADOS
192
FLUJO DE CAJA AÑO 1 – 4
193
ESCENARIO 2 – HORAS EXTRAS
194
FLUJO DE CAJA AÑO 1 – 4
195
ESCENARIO 3 – AHORRO TOTAL
196
FLUJO DE CAJA AÑO 1 – 4
197