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Dr. Ing.

Xavier Brioso Lescano


Profesor Principal PUCP
Coordinador del Área de Construcción y Gestión
2

The Backwards Brain Bicycle - Smarter Every Day 133


https://www.youtube.com/watch?v=MFzDaBzBlL0&feature=share
ORIGEN
• Lean Construction viene de Lean Production. Se inicia
en 1992 con una publicación de Lauri Koskela.
• Lean Production viene del Sistema de Producción
Toyota (TPS) creado en los años 50 por el Ingeniero
Taiichi Ohno.
• El sistema Toyota es la suma de la filosofía Kaizén, la
integración de los sistemas de producción existentes y el
aporte en la definición y eliminación de las pérdidas.
Taiichi Ohno
“Mi mayor contribución fue construir un
sistema de producción que pudiera
responder sin despilfarros a los cambios
del mercado y que, adicionalmente, por su
propia naturaleza redujera los costos”
LEAN PRODUCTION
• Antecedentes:
– En Japón, después de la Segunda Guerra Mundial, la
escasez de recursos (material, mano de obra y financiero)
hizo nacer una nueva forma de producir que representara
menos costos: Lean Production o Manufacturing.

– A raíz de la crisis de la industria automotriz en EEUU, el


mundo se entera de la existencia de Lean Production.

– Empresarios financian estudio al MIT (Massachusetts


Institute of Technology) para averiguar “¿qué hacen los
japoneses para poder tener autos más baratos?” –
Comparan la Producción en Masa (EEUU) y el Sistema
Lean (Japón).
LEAN PRODUCTION
• Producción en Masa
De acuerdo con “The Machine that Changed the World”, la
producción masiva de la industria de fabricación de autos
reveló las siguientes características:

–Alto ratio de defectos

–Gran número de trabajadores indirectos (no productivos)

–Trabajo no balanceado entre estaciones de trabajo

–Altos niveles de inventarios de materiales, trabajo en


proceso y productos terminados
‘LEAN’ Comparado con ‘MASA’ – 1980’S
Japan EEUU
Métricas
(Lean) (Masa)
Salidas:
Productividad (horas / vehículo) 16.8 25.1
Calidad (defectos / 100 vehículos) 60.0 82.3
Fuerza de Trabajo:
Porcentaje de trabajos en equipo 69.3 17.3
Número de Clases de Trabajo 11.9 67.1
Sugerencias por empleado 61.6 0.4
Layout (Diseño):
Espacio (Pies cuadrados / Vehículo / Año) 5.7 7.8
Área de reparación (% Espacio de montaje) 4.1 12.9
Inventarios (días) 0.2 2.9
Source: The Machine that Changed the World by Womack, Jones & Roos
Industria EEUU (Masa) VS TOYOTA (Lean)

Flujo Continuo
(Flow Management)
Estaciones
Independientes
(Task Management)
LEAN PRODUCTION
• ¿Qué hizo Toyota?
– Integró el Task Management con el Flow y Value
Management.
– Definió como Muda (Desperdicio) todo hasta que se
demuestre lo contrario.
– Al ver los inventarios como Muda, inició la idea de
hacer Pull desde el pedido del cliente.
– Objetivos:
• Producir el auto para satisfacer los requerimientos de un
cliente particular (ordenado por el cliente)
• Entregarlos en el menor plazo posible (instantáneamente)
• Mantener cero inventarios
7 Pérdidas de Ohno
• Sobre - Producción
• Esperas Defectos
Producir
Tiempo
Mover
Mayor
Acumulación
Cualquiereldurante
trabajo
más
material
de
movimiento
producción
de
de
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• Transporte desperdicio
de
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adecuada
Genera
proceso
reprocesar,
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información,
otros
óptimo
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genera
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forma grave
máquinas,
cliente
desperdicios:
actividad.
atender nolasPueden
está
herramientas,
quejas
deesperas,
dispuesto
desperdicio:
ser
de los
de
transporte.
personas
a
cuellos
clientes.
pagar.
el
• Sobre - Procesamiento inventario.
de
Es
comobotella,
la más
de máquinas.
difícil
etc. de identificar y
• Inventario eliminar.

• Movimientos
• Defectos (Trabajos
Rehechos)
LEAN PRODUCTION
• ¿Qué hizo Toyota?
– Para lograr esos objetivos, era necesario cambiar la forma
de producción que permita mayor flexibilidad, reducción del
ciclo de duración y mayor eficiencia:
• Lotes pequeños
• Trabajadores multifuncionales
• Balanceo de cargas y demandas
• Control de calidad en el proceso
• Sistema de Producción Pull
• Métodos de elementos a prueba de fallos
• Justin in Time (JIT) hasta el nivel de proveedores
LEAN CONSTRUCTION
• Algunos (Ballard, Howell y Koskela) comenzaron a preguntarse:
– ¿Algo de esto se podrá aplicar a la construcción?

• Es una Filosofía de cómo Gestionar Proyectos con principal énfasis


en el Manejo de Producción.
• Su propósito es desarrollar y entregar Proyectos con los siguientes
objetivos:
• MAXIMIZAR EL VALOR
• MINIMIZAR LOS DESPERDICIOS
LEAN CONSTRUCTION
• Adicionalmente a sus propios desarrollos, Lean
recoge las buenas prácticas del Enfoque Tradicional
(Project Management) y las ubica en su marco
teórico.
• Lean Construction ve los Proyectos como Sistemas
temporales de Producción
– Reconociendo la característica de unicidad de proyectos, los
Diseños de Sistema de Producción son únicos entre si.
– Lo que sí se aplica para todos son las bases para el diseño
de estos
• Principios de Física de Producción
• Variabilidad
• Teoría de Producción TFV (Task-Flow-Value)
PRINCIPIOS (1992)

1. Reducir la proporción de actividades que no agregan valor


2. Incrementar el valor del producto a través de la consideración
sistemática de las necesidades de los clientes
3. Reducir la variabilidad
4. Reducir el tiempo del ciclo
5. Simplificar mediante la reducción del número de pasos y partes.
6. Aumentar la flexibilidad de las salidas
7. Incrementar la transparencia de los procesos
8. Focalizar el control en los procesos completos (globales)
9. Introducir la mejora continua en el proceso
10.Mantener el equilibrio entre mejoras en los flujos y las mejoras de
las conversiones
11.BenchMarking

CIFE TECHNICAL REPORT #72


Application of the New Production Philosophy to
Construction, Lauri Koskela, Setiembre 1992
Stanford University
PRINCIPIOS (versión 2009, extendidos en línea con el BIM)

1. Reducir la variabilidad
2. Reducir el tiempo del ciclo
3. Reducir el tamaño del lote
4. Aumentar la flexibilidad
5. Seleccionar un enfoque de control de producción adecuado
6. Estandarizar
7. Instituir la mejora continua
8. Utilizar gestión visual
9. Diseñar el sistema de producción para el flujo y el valor
10. Asegurar la captura integral de los requisitos
11. Centrarse en la selección del concepto (diseño del concepto vs. diseño
de detalle)
12. Asegurar el requisito de flujo descendente
13. Verificar y validar
14. Ve a ver por ti mismo
15. Decidir por consenso, considerar todas las opciones
16. Cultivar una red extendida de socios
ANALYSIS FRAMEWORK FOR THE INTERACTION
BETWEEN LEAN CONSTRUCTION AND BUILDING
INFORMATION MODELLING, Sacks R., Dave B.,
Koskela L. and Owen R., IGLC 2009
Principios
• Identificar y Agregar Valor al cliente:
– El valor debe ser orientado hacia el cliente directo y el
cliente final.
• Por ejemplo: En una vivienda, el cliente directo es la inmobiliaria
y el cliente final será el usuario.
– El concepto de añadir valor se inicia
en la etapa presupuestal.
Principios
• Mayor Entendimiento de la Producción
– Enfocarse en el Flujo de producción de los proyectos,
entendiendo que las pérdidas por flujo son mayores que las
pérdidas por procesos.
– Entender que el Flujo es la interacción entre el Área de
Producción y las Áreas de Soporte.
– Manejar la Variabilidad (Ejm. Cambios en la ingeniería,
Lluvias, Tipo de Roca, etc.)
Flujo
Producción Soporte Producción Soporte Producción
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
EXCAVACIÓN LOGIST. TUBOS TENDIDO TUBOS RRHH SOLDADOR SOLDADURA
Principios
• Actitud Colaborativa y Transparencia
– El planeamiento es una conversación iterativa. La
colaboración entre los miembros del proyecto, maximiza la
iteración positiva.
– Los miembros del equipo de proyecto en un principio no se
conocen y es probable que surjan rivalidades
– El equipo de proyecto debe interrelacionarse basándose en
la confianza y transparencia. Los errores serán
oportunidades de aprendizaje.
Principios
• Confiabilidad: El Sistema ‘Last Planner’
– Creado por Glenn Ballard. Es un sistema que asegura que lo
que se debería ejecutar sea muy parecido a lo que se ejecutó.
Lo que se
DEBE hacer

Lo que se
PUEDE Cronograma
PLANEAMIENTO Lo que se
hacer General
COMPROMETE a
hacer

LAST PLANNER

Lookahead, Análisis de
Restricciones, Plan
Semanal Ejecución
20

Objetivos de Proyectos de
Construcción
• Todo proyecto tiene como objetivo:
– Cumplir con el alcance de obra, que este cubra
la verdadera necesidad del cliente.
– Terminar en el plazo.
– Cumplir con el costo.
– Cumplir con la calidad.
21

Problemas en los Proyectos


de Construcción
• La informalidad genera:
– Accidentes
– No cumplir con los estándares de calidad
– No cumplir con el plazo
– Re-procesos
– Mayores costos
• La formalidad en los sistemas ayudan a
mitigar estos problemas.
22
23

Sistema de Gestión
SISTEMA GESTIÓN
Conjunto de elementos Conjunto de actividades
mutuamente relacionados coordinadas para dirigir y
o que interactúan para controlar una
obtener un fin común organización

SISTEMA DE GESTIÓN
Sistema a través del cual se establecen políticas,
metodologías, herramientas y otros componentes que
permiten a la organización alcanzar los objetivos
trazados para ellos. Mediante el sistema la empresa es
eficaz y eficiente en mayor o menor grado.
24

Sistema de Gestión
DIRECCIÓN

CADENA DE
PRODUCCIÓN

SOPORTE

“Los SISTEMAS DE GESTIÓN son conjuntos de


SISTEMAS DE TRABAJO diseñados para cumplir
con los procesos de la empresa”
25

Elementos de un Sistema
de Gestión

CAPACITACIONES PROCESOS | POLITICAS

¿Qué elementos
comprende un
HERRAMIENTAS
SISTEMA DE
GESTIÓN ? SOFTWARE

PERSONAS,
FUNCIONES Y
PERFILES
Fases de un Sistema de
26

Gestión

P = E C S

PPLANEACIÓN
EJECUCIÓN

S
SEGUIMIENTO CONTROL

P Ideal E Ideal C Ideal


27
28

Sistema de Gestión Tradicional


 Conocido como Project Management.
 Desarrollado y promovido por el Project
Management Institute (PMI) a través del
PMBOK® o sistemas similares.
 Los proyectos se descomponen en dos clases de
procesos:
 Procesos de Administración de Proyectos
(Planear, Ejecutar, Controlar y Cerrar)
 Procesos Orientados al Producto (especificación y
creación del producto.
29

Sistema de Gestión Tradicional


• Para el PMI, la administración de Proyectos
se divide en Inicio, Planeamiento,
Ejecución, Control y Cierre.
PLANEAMIENTO

CORRECCIÓN
CONTROL EJECUCIÓN
INF. DESEMPEÑO
30

Sistema de Gestión Tradicional

P E C
lanear jecutar ontrolar
31

Gráfico 3.1 - Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (PMBOK® Guide)

Procesos de
Seguimiento y Control
Procesos
de Planificación

Salir de la
Entrar en la Procesos Procesos Fase /
Fase / Iniciar de Iniciación de cierre Terminar
el proyecto proyecto

Procesos
de Ejecución
32

Gráfico 3.4 – Límites del Proyecto (PMBOK® Guide)

Límites
del proyecto

Procesos de Productos Usuarios


Seguimiento y Control entregables finales
Procesos del
de Planificación proyecto

Iniciador / Procesos
Procesos
Patrocinador Entradas del de
de Cierre
del Proyecto proyecto Iniciación

Registros Activos de
del los procesos
Procesos
de Ejecución proyecto
33

Gráfico 3-2. Los grupos de procesos interactúan en una fase o


proyecto (PMBOK® Guide)

Nivel de interacción
entre procesos Grupo de Grupo de
Procesos de Procesos de
Grupo de Grupo de Ejecución Seguimiento
Procesos de Procesos de y Control
Iniciación Planificación Grupo de
Procesos de
Cierre

Inicio TIEMPO Finalización


34

Fig. 1 - Áreas de Conocimiento según


la Extensión del PMBOK® Guide

ÁREAS DE CONOCIMIENTO QUE YA NUEVAS


EXISTÍAN: ÁREAS:
4. Integración 9. Recursos Humanos 14. Seguridad
5. Alcance 10. Comunicaciones 15. Ambiental
6. Tiempos 11. Riesgos 16. Financiera
7. Costos 12. Adquisiciones 17. Reclamos
8. Calidad 13. Stakeholders
Project Managemet Lean Construction
Institute Institute
PMI LCI

MANUAL MODELO
GUIA

PMBOK LPDS
Project Management Lean Project
Body of Knowlegde Delivery System
International Standards Lean Construction
Office Institute
ISO LCI

MANUAL MODELO
GUIA

ISO 21500:2012 LPDS


Guidance on Project Lean Project
Management Delivery System
37

Tabla 2 - Áreas de Materias de la ISO 21500:2012

ÁREAS DE MATERIAS DE LA ISO 21500:2012

1. Integración 6. Recursos
2. Alcance 7. Comunicaciones
3. Tiempos 8. Riesgos
4. Costos 9. Adquisiciones
5. Calidad 10. Parte Interesada (stakeholders)
38

Fig. 2 - Áreas de Materias de la ISO 21500:2012


39

Figura 4: Modelo de entradas y salidas de la ISO 21500 (Adaptado de la ISO 21500-2012)

• En su guía, la ISO no indica ninguna herramienta ni técnica, eso lo


decide el agente que la usa.
• Tampoco describe las entradas y las salidas de los procesos, lo que
aumenta su capacidad de adaptarse a cualquier sistema de gestión.
• Se indica que pueden seguir cualquier orden cronológico.
• Esta flexibilidad permite incorporar otros elementos adicionales a
los que usualmente se usan en las conversiones de procesos
convencionales.
• La ISO21500 tiene sinergia con la filosofía Lean Construction.
(Brioso, 2015).
GESTIÓN DEL DISEÑO
• Los diseños se están volviendo más complejos.
• Se exige mayores condiciones de seguridad y
menores impactos contra el medio ambiente.
• Se tiende a usar recursos renovables y a ahorrar
energía.
• El diseño actual requiere una mayor participación de
especialistas y por ende un mayor tiempo en su
desarrollo.
Lean Project Delivery System (LPDS)
Diseño Diseño del
conceptual producto

Ingeniería de
Obra
detalle

Diseño Construcción

41
Lean Project Delivery System (LPDS)
N & V del Diseño Diseño del Compras y
Entrega Alteraciones
cliente conceptual producto logística

Diseño del Ingeniería de Operación y


Restricciones Obra
proceso detalle Manten.

Definición del Diseño Abastecimiento Construcción


proyecto Lean Lean Lean Uso

42
Lean Project Delivery System (LPDS)
N & V del Diseño Diseño del Compras y
Entrega Alteraciones
cliente conceptual producto logística

Diseño del Ingeniería de Operación y


Restricciones Construcción
proceso detalle Manten.

Definición del Diseño Abastecimiento Construcción


proyecto Lean Lean Lean Uso

Control de Producción
Trabajo estructurado
Evaluación Post-Ocupación

En el Lean Project Delivery System (LPDSTM) se tiene la finalidad de


mejorar la eficiencia de los diseños tanto en calidad, costo y tiempo.

43
TARGET VALUE DESIGN (TVD) (DISEÑO ENFOCADO AL VALOR)

Cerca del 90 % del costo de ciclo de vida de un proyecto se


determina en la etapa de diseño (Salvador García, 2013).

El proceso tradicional de diseño iterativo cuenta las etapas de


definición del proyecto, diseño preliminar, diseño detallado y
presupuesto. Este proceso no genera valor ya que el resultado final
puede no cumplir con las expectativas que tiene el usuario final.

La metodología TVD es un proceso colaborativo, en donde se


determina el entregable para que el equipo pueda diseñar un
producto en base a las necesidades de los clientes.
TARGET VALUE DESIGN (TVD) (DISEÑO ENFOCADO AL VALOR)

TRADICIONAL TARGET VALUE DESIGN (TVD)


COLABORACIÓN EXTREMA

Qué Cómo Quién Qué Quién Cómo

Mediante la colaboración extrema primero se selecciona a todos los


involucrados del proyecto además de los dueños, tales como los
arquitectos, ingenieros, contratistas, subcontratistas, suministradores, etc.
mediante la inversión orden del cómo por el quién, es decir, primero es el
quién y luego es el cómo.

Según el método, al elegir primero al grupo de colaboradores que van a


desarrollar el producto, se tendrá más alternativas de diseño, una mejor
comunicación, un sistema de gestión integrado trabajará más
eficientemente, evitando incompatibilidades de diseño, malos flujos de
comunicación, pérdidas de tiempo y dinero por trabajos rehechos, entre
otras pérdidas.
INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD) (ENTREGA DE
PROYECTO INTEGRADO)
“IPD es una evolución del LPDS que además incorpora los diferentes niveles de
colaboración y modelos de contrato entre múltiples partes. La gestión y ejecución
integrada del proyecto o IPD es un enfoque de la ejecución de proyectos que
integra personas, sistemas, estructuras y prácticas empresariales en un proceso
que aprovecha colaborativamente el talento y los puntos de vista de todos los
participantes para optimizar los resultados del proyecto, aumentar el valor para el
cliente, reducir el desperdicio y maximizar la eficiencia en todas las fases de
diseño, fabricación y construcción.

Los principios del IPD se pueden aplicar a una amplia variedad de acuerdos
contractuales y los equipos del IPD pueden incluir miembros que van más allá de
la tríada básica: propietario, proyectista y constructor. En todos los casos, los
proyectos integrados se distinguen de forma única por la colaboración altamente
eficaz entre el propietario o promotor, el equipo de diseñadores y el contratista
principal, que comienzan a colaborar al principio del diseño y continúan a través
de toda la entrega del proyecto.”

J.F. Pons, 2014


INTEGRATED PROJECT DELIVERY (IPD) (ENTREGA DE
PROYECTO INTEGRADO)

“Integrated Project Delivery se basa en la colaboración, que a su vez se basa en


la confianza. Efectivamente estructurada, la colaboración basada en la
confianza insta a las partes a centrarse en los resultados del proyecto en lugar
de sus metas individuales.

Sin la colaboración basada en la confianza, IPD se tambalearía y los


participantes se mantendrían en las relaciones adversas y antagónicas que
plagan la industria de la construcción hoy en día. IPD promete mejores
resultados, pero los resultados no van a cambiar a menos que las personas
responsables de la entrega de los resultados cambien también. Por lo tanto, la
consecución de los beneficios del IPD requiere que todos los participantes en el
proyecto abracen los principios del IPD.”

J.F. Pons, 2014


QUÉ
CÓMO
EJECUTAR
QUIÉN
Documentos Permisos y
Prediseño Diseño Desarrollo de Construcción Cierre
de Licencias
Esquemático Diseño Construcción
Licitación
ORGANISMOS
PROMOTOR
PROYECTISTA
CONSULTORES DE DISEÑO
CONSTRUCTORES
PROVEEDORES

Figura 1. Proceso Tradicional del Diseño. Adaptado de Integrated Project


Delivery: A Guide. AIA (2007)
QUÉ
CÓMO
EJECUTAR
QUIÉN
Documentos Coord. con
Conceptualización Criterios de Diseño
de Organismos / Construcción Cierre
Diseño Detallado ImplementaciónAdquisición
Final
ORGANISMOS
PROMOTOR
PROYECTISTA
CONSULTORES DE
DISEÑO
CONSTRUCTORES
PROVEEDORES

Figura 2. Proceso Integrado de Diseño. Adaptado de Integrated Project


Delivery: A Guide. AIA (2007)
1. Habilidad de impactar costo y capacidades funcionales
2. Costo de cambios en diseño
3. Proceso tradicional de diseño
4. Proceso de Diseño en IPD (Desarrollo Integrado de Proyectos)

Se aprecia la
Influencia de las
decisiones de
diseño
tempranas en el
costo de los
cambios
Diseño Desarrollo de Documentos Permisos y Construcción
Prediseño
TRADICIONAL Esquemático Diseño de Licencias
Construcción Licitación

Criterios de Diseño Documentos Coord.Organ./


Conceptuali
INTEGRADO zación Diseño Detallado de Adquisición Construcción
Implementación Final

Figura 3. Curva Macleamy. Adaptado de Integrated Project Delivery: A


Guide. AIA (2007)
TARGET VALUE DESIGN
Tradicional TVD
Estimar basados en un diseño Diseñar basados en una estimación
detallado detallada

Evaluar la constructabilidad
del diseño Diseñar para que sea construible

Diseñar individualmente y Definir temas y tomar decisiones en


después reunirse para conjunto, diseñar de acuerdo a
revisiones grupales estas decisiones

Reducir alternativas para Llevar sets de decisiones más


proceder a diseñar adelante en el proceso de diseño

Trabajar solos en lugares Trabajar en pares o en grupos


separados más grandes, cara a cara

TVD ofrece a los diseñadores la oportunidad de involucrarse en conversaciones


de diseño en forma concurrente con aquellas personas que proveerán servicios
y ejecutarán los diseños (Dr. Fernando Alarcón, 2013)
Figura 5. Términos de costeo asociados con TVD (Rybkowski S., 2009)
Figura 6. Ahorro de costos compartidos por subsistemas, como resultado
de los ejercicios de Target Costing (Rybkowski S., 2009)
Figura 7. La fluidez de los fondos a través de subsistemas. Los ahorros de costos pueden ser
iguales (izquierda) o desigual (derecha) entre los grupos (Rybkowski S., 2009)
QUÉ
CÓMO
EJECUTAR
QUIÉN
Documentos Coord. con
Conceptualización Criterios de Diseño
de Organismos / Construcción Cierre
Diseño Detallado ImplementaciónAdquisición
Final
ORGANISMOS
PROMOTOR
PROYECTISTA
CONSULTORES DE
DISEÑO
CONSTRUCTORES
PROVEEDORES

COLABORACIÓN EXTREMA (XC)


REALMENTE COLABORAR
Para maximizar la colaboración extrema, los miembros del
equipo físicamente son situados en el mismo piso de la oficina
durante el diseño del proyecto.

Figura 8. Grupos físicamente co-ubicados en el mismo piso (Rybkowski S., 2009)


Fuente: MARTIN FISCHER (VDC Certificate Program – Lima – Set 2012 )
Fuente: Smart Market Report 2014
MANEJO DE LA VARIABILIDAD:
USANDO TECNOLOGIA PARA ENTENDER MEJOR LOS PROCESOS
INVOLUCRADOS EN UN PROYECTO

FUENTE: Ing. Pablo Orihuela, 2012


65

Fundamentos
66
Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA

EXCAVACION
PROCESO 1

COLOCACION
PROCESO 2

FLUJO
RELLENO
PROCESO 3

SISTEMA DE PRODUCCION
67
Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

FLUJO

LLEGA TUBERIA COLOCACION FALTA TUBERIA


PROCESO 2

FLUJO ESTA CUADRILLA


PARA
RELLENO

PROCESO 3
68
Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

FLUJO

SE APRUEBA EL PERMISO COLOCACION FALTA PERMISO DE IZAJE EN TUBERÍA


PROCESO 2

FLUJO ESTA CUADRILLA


PARA
RELLENO

PROCESO 3
69
Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

FLUJO

SE CUMPLE LA PENALIZACIÓN COLOCACION ACCIDENTE - APLASTAMIENTO A OBRERO, SE


PENALIZA CON PARALIZACIÓN DE LA OBRA
PROCESO 2

FLUJO ESTA CUADRILLA


PARA
RELLENO

PROCESO 3
70

Flujos y Procesos
• Un Sistema de Producción debe tener un Flujo
Ininterrumpido para ser un Sistema Eficiente.
• En la industria de la construcción, la mayoría
de Procesos de Ejecución requieren de
Procesos de Soporte:

FLUJO
Producción Soporte Producción Soporte Producción
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
EXCAVACIÓN LOGIST. TUBOS TENDIDO TUBOS RRHH SOLDADOR SOLDADURA
71

Pérdidas
• Es todo aquello que genera costo pero que no
suma a la producción (no genera más producto
terminado).
– Pérdidas por Flujo
• Cuando los procesos se detienen por falta de información,
recursos, directivas, actividades previas no ejecutadas.

– Pérdidas en los procesos


• Cuando la cantidad de recursos (mano de obra, equipos,
materiales, etc) usados en un proceso son excesivos para la
cantidad de trabajo producido.
72

Pérdidas
FLUJO

Proceso Proceso Proceso


1 2 3

Pérdidas por Flujo >>> Pérdidas en Proceso

Eliminarlas o
Reducirlas es
Eliminarlas es
FUNDAMENTAL COMPLEMENTARIO
CLASIFICACIÓN DEL
TRABAJO
El trabajo realizado por los obreros y
equipos se puede dividir en 3 categorías:

Trabajo Productivo (TP)

Trabajo Contributorio (TC)

Trabajo No Contributorio (TNC)

(Oglesby, Parker & Howell,,1989; Serpell, 1990)


Trabajo Productivo (TP)
• Trabajo que aporta en forma directa a la
producción: genera avance.
• Ejemplos:

Colocación
de Ladrillos
Trabajo Productivo (TP)
• Trabajo que aporta en forma directa a la
producción: genera avance.
• Ejemplos:

Instalado de
Acero
Trabajo Contributorio (TC)
• Trabajo de apoyo que debe ser realizado para
que pueda ejecutarse el TP: no genera avance,
pero es necesario.
• No aporta directamente valor
• Algunos autores lo consideran una pérdida en
segunda categoría
• Ejemplos:
Transporte
de Ladrillos
Trabajo Contributorio (TC)
• Trabajo de apoyo que debe ser realizado para
que pueda ejecutarse el TP: no genera avance,
pero es necesario.
• No aporta directamente valor
• Algunos autores lo consideran una pérdida en
segunda categoría
• Ejemplos:
Capacitaciones,
inspecciones
Trabajo No Contributorio (TNC)
• No genera avance y tampoco es necesaria.
• Actividades que no son necesarias, tienen un
costo y caen directamente en la categoría de
pérdida
• Ejemplos:

Trabajos
Rehechos
80

Propuesta del Sistema de


Gestión Lean
Nuevo enfoque al Planeamiento

P E C Paso Intermedio

Asegurar: Planeado = Ejecutado


Mitigar el impacto de la variabilidad
81

Entonces…
…Para que el sistema de producción
sea eficiente, Lean dice:
82

Fundamentos Lean
FLUJO
Producción Soporte Producción Soporte Producción
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
EXCAVACIÓN LOGIST. TUBOS TENDIDO TUBOS RRHH SOLDADOR SOLDADURA

• Flujos no paren
• Flujos eficientes
• Procesos eficientes
83

Fundamentos Lean
Además…
• Agregar Valor al Cliente
– Valor es todo aquello que ayuda al cliente
a alcanzar sus objetivos. Lo define el
cliente y lo genera el productor.
– El valor debe ser orientado hacia el
cliente directo y el cliente final. Ej: En una
vivienda, el cliente directo es la inmobiliaria y el
cliente final será el usuario.
84

Fundamentos Lean
Además…
• Minimizar los Desperdicios
Desperdicio es todo aquello que esta en
el sistema y que no agrega valor
85

Las 5 S´s

Denominación Concepto Objetivo particular


Español Japonés
Clasificación 整理, Separar Eliminar el espacio de
Seiri innecesarios trabajo inútil
Orden 整頓, Situar necesarios Organizar el espacio de
Seiton trabajo eficazmente
Limpieza 清掃, Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza
Seisō
Normalización 清潔, Señalizar anomalías Prevenir la aparición de la
Seiketsu suciedad y el desorden
Mantener 躾, Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en
disciplina Shitsuke mantener disciplina
GRACIAS

xbrioso@pucp.edu.pe