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CAPITULO I: GENERALIDADES

1. DESCRIPCION DEL SECTOR EN CUADROS ESTADISTICOS.


El presupuesto del Reglamento de Organización y funciones de la Dirección de Red de
Salud Satipo,
Gastos de operación la Estructura Vigente

Gastos de operación la Estructura Propuesta


2

DENSIDAD DE RECURSOS HUMANOS DEL SECTOR SALUD POR 10 000


HABITANTES SEGÚN DEPARTAMENTO, PERU 2013-2015

GASTO TOTAL EN SALUD COMO PORCENTAJE DEL PBI 2011


3

CRECIMIENTO DE GASTO PUBLICO EN EL SECTOR SALUD PERU.

Según el Índice de Progreso Social (IPS) Mundial 2017

el Perú alcanzó una calificación de 72.15 puntos, que muestra una ligera mejora de 1.38 puntos
respecto a los 70.77 puntos que obtuvo el 2014, cuando se realizó la primera medición.

Y a pesar de este resultado, ocupa la posición 47 en el ranking mundial. El IPS, que mide 50
indicadores, incluye a 128 países, donde vive el 98% de la población mundial.

A pesar de este lento avance, conjuntamente con Bolivia, Uruguay y México, son los países con
mejores puntajes si los comparamos con los obtenidos el 2014. En el 2017, Bolivia mejoró en
2.17 puntos y Uruguay en 1.76 puntos. México igual que Perú subió 1.38 puntos en relación al
2014.

Los resultados de este índice fueron presentados por Centrum Católica y el Social Progress
Imperative como una contribución para que el Estado peruano le tome el pulso para auscultar
cómo estamos en materia de progreso social.
4

2. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA MUNICIPALIDAD DE CHILCA

2.1 RESEÑA HISTORICA DE RED SALUD SATIPO

A lo largo de la historia de nuestro país, se han experimentado diversas formas de


descentralización del Poder del Estado, con la peculiaridad de avanzar y no retroceder,
con políticas que permitan la consolidación de un país descentralizado.

Fueron instaladas diversas formas de gobiernos, pasando por Organismos de


Desarrollo, Corporaciones de Desarrollo, Consejos Transitorios de Administración
Regional. Estas entidades tenían una característica, que sus titulares siempre fueron
designados y cambiados desde el poder central o gobierno de turno instalado en la
ciudad de Lima, sin mayor autonomía ni poder de decisión. A fines de los años 80, se
intentó una vez más descentralizar, creándose los Gobiernos Regionales, sobre la base
de unir a diferentes departamentos, definición realizada desde una óptica política, que
a pocos años de haberse iniciado, fue desarticulado.

En el año 2003, se conformaron los nuevos Gobiernos Regionales, creados sobre la


base de los departamentos existentes, los mismos que tras un proceso eleccionario, se
eligió un presidente Regional, proceso de descentralización que aún continúa hasta la
actualidad. Frente a ello, nuestro departamento no fue ajeno a este tipo de experiencias,
hechos que podemos detallar cronológicamente: Gobierno Regional Andrés Avelino
Cáceres: Instalado el año de 1988.

El presidente fue el Sr. Julio Tarazona Padilla. Organismo de Desarrollo del Gobierno
Regional: Instalado el año1990, presidido por el Sr. Rolando Palacios. Oficina Sub
Regional de Desarrollo: Instalado el año 1991, cuyos presidentes fueron: Sr. Luis
Goytozolo Ríos, Sr. Reineyro Mejía Usandivaras, Sr. Manuel Castillo Castillo, Sr.
Manuel Avellaneda Indacochea, Sr.Gustavo Romero Gálvez. Consejo Transitorio de
Administración Regional; Instalado el año 1992, cuyos presidentes fueron: Sra. Lucila
Shinshato de Shimabukuro, Sr. Juan Gil Ruiz, Sr. Winston Figueroa Retiz, Sr. Remigio
Sardón Franco, Sr. Julio César Tapia Silguera. Sr. Luis Calmell del Solar, Sr. César
Paredes Piana, Sr. Edgardo Mosqueira Medrano, Sr. Amaru López Benavidez, Sr.
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Humberto Jinés Arroyo. Sr. Manuel Duarte Velarde, Sr. Ricardo Orlando Aquino
Castro. Sr. Pedro Parco Espinoza. Gobierno Regional del Departamento de Junín;
Instalado el año 2003 y con elecciones democráticas.

Los presidentes elegidos fueron: Sr. Manuel Duarte Velarde, años 2003–2006. Sr.
Vladimiro Huaroc Portocarrero, años 2007–2010. Dr. Vladimir Roy Cerrón Rojas, años
2011 – 2014. El Gobierno Regional de Junín basa su creación en la Ley No. 27867 –
Ley Orgánica de Gobiernos Regionales y Ley No. 27902 –Ley que Modifica la Ley
Orgánica de Gobiernos Regionales.

2.2.VISION:
La Red de Salud Satipo, para el año 2017 será una institución en proceso de
consolidación de la gestión por resultados, que garantice el acceso a los servicios de
salud con atención integral, manteniendo a su población, saludable con personal
comprometido y capacitado.

2.3.MISION:

Somos una institución pública, en la provincia de Satipo, que conduce la gestión con
prestación de la atención en proceso de mejora continua, satisfaciendo las necesidades
de salud, contribuyendo al desarrollo humano de la población, priorizando los sectores
más vulnerables.

2.4.OBJETIVOS:
La Dirección de la Red de Salud Satipo tiene los siguientes objetivos estratégicos:
a) Lograr que las personas adquieran capacidades y desarrollen actitudes, para
su desarrollo físico, mental y social; y para construir una cultura de salud
basada en la familia como unidad básica de salud.
b) Proteger la vida y salud de todas las prsonas desde su concepción y durante
sus ciclos de vida hasta su muerte natural.
c) Lograr que todos los niños reciban lactancia materna exclusiva, abundancia
nutritiva y adecuada nutrición infantil.
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d) Lograr que las familias desarrollen hábitos de alimentación saludable e


higiene en el manejo de alimentos.
e) Reducir significativamente la morbimortalidad causada por enfermedades
trasmisibles y no trasmisibles.
f) Reducir significativamente la morbimortalidad materno-infantil.
g) Reducir significativamente la prevalencia de la desnutrición infantil.
h) Reducir significativamente las causas y la ocurrencia de enfermedades
crónicas y degenerativas.
i) Incrementar el acceso y uso racional de medicamentos.
j) integrar y articular los servicios del sector en su ámbito geográfico.
k) Desarrollar las capacidades de respuesta oportuna para reducir
significativamente el impacto de as emergencias y desastres sobre la salud e
la población, el ambiente y los servicios de salud y proteger y restablece la
salud de las personas afectadas.
l) Incrementar la capacidad de gestión administrativa y la capacidad resolutiva
de las entidades del sector de la jurisdicción.

2.5.VALORES INSTITUCIONALES

• Respeto. - Entendemos que todas las personas son iguales y merecen el mejor
servicio, por lo que nos comprometemos a respetar su dignidad y a atender sus
necesidades teniendo en cuenta, en todo momento, sus derechos.
• Inclusión. - Reconocemos que los grupos sociales son distintos y valoramos sus
diferencias.
• Vocación de servicio. - Nuestra labor diaria lo hacemos con pasión.
• Compromiso. - Nos comprometemos a que nuestras capacidades cumplan con todo
aquello que se nos ha confiado.
• Integridad. - Tenemos la capacidad para decidir responsablemente sobre nuestro
comportamiento”.
• Justicia. - Creemos que todas las personas tienen las mismas oportunidades y
trabajamos para ello.
7

• Lealtad. - Confianza y defensa de los valores, principios y objetivos de la entidad,


garantizando los derechos individuales y colectivos.

BREVE DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

PÁGINA WEB : direccion@redsaludsatipo.gob.pe.com

FOTO DE LA RED DE SALUD SATIPO


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2.6 ESTRUCTURA ORGANICA DE LA RED DE SALUD SATIPO

AREA DE PRÁCTICAS: EN LA UNIDAD


EJECUTORA DE DESARROLLO RECURSOS
HUMANOS el encargado es el Dr. Julio Cesar
Carrasco Castro.

BREVE COMENTARIO DEL ORGANIGRAMA.


El Organigrama de la Red de Salud de Satipo, es lineal funcional para el
cumplimiento de sus metas y objetivos. Se encuentra en cabezada por Dirección
Ejecutora.
9

2.7 DESCRIPCIÓN DEL ÁREA DONDE REALIZO MIS PARCTICAS


PRÁCTICAS.
Tiene como misión administrar efectivamente los recursos asignados, y aplicar los
correctos procesos de registro, recaudación y fiscalización de las rentas y tributos
de la municipalidad.

Las prácticas se vienen realizando en la sub gerencia de recaudación tributaria de


la Municipalidad Distrital de Chilca, cumpliendo las siguientes funciones:

• Redactar documentos como solicitudes, informes y entre otros.


• Modificar diversos documentos de la área.

3. FUNCIONES
3.1 ADMINISTRADOR
1. Planificar, dirigir, coordinrar, controlar y evaluar las acciones de administracion, de
Pesonal, Logistica, Patrimonio, Contabilidad y Tesoreria de la Red de Salud Satipo.
2. Proyectar resoluciones administrativas, adecuar y difundir las normas y procedimientos
de su competencia.
3. Ejecutar el presupuesto asignado or diversas fuentes de financiamiento, para el logr de los
objetivos estrategicosy funcionales, de la Red de Salud Satipo, conforme a la
normatividad legal vigente.
4. Proveer bienes y servisios en la cantidad, calidad y oportunidad requerida por los
usuarios en la Direccion de Red de Salud Satipo.
5. Administrarel personal, de la Direccion de Red de Salud Satipo y lograr su capacitacion
y bieenestar en un clima organizacional adecuado.
6. Supervisar y evaluar la correcta aplicamiento de los procesos tecnicos de los sistemas
administrativos de la Direccion de Red de Salud Satipo y sus organo desconcebtrados.
7. Realizar la formulacion de los estados financieros y presupuestarios de la Red de Salud
Satipo.
10

8. Realizar procesos tecnicos de ingreso, desarrollo y termino del vinculo laboral del
personal de su jurisdiccion.
9. Administrar, prograr, registrar y superisar el pago de las remuneraciones pensiones,
beneficios y bonificaciones del personal Activo y Cesante de la Red de Salud Satipo.
10. Supervisar y evaluar la gestion administrativa y finnciera de los establecimientos de
salud.
11. Controlar y supervisar la ejecion de los recursos provenientes de diferentes fuentes de
financiamiento y establecer el control interno previo, simultaneo y posterior.

3.2.OFICINA DE RECURSOS HUMANO.

Es la unidad orgánica que depende de la Oficina de Administración y está a cargo de


las siguientes funciones:
1) Proponer a la Dirección de Administración y programación de necesidades de
selección, contratación, registro y asignación del personal a los puestos de trabajo
o cargos vigentes así como controlar su asistencia y permanencia en el horario de
trabajo.
2) Identificar las necesidades de recursos humanos de la Direccion de Salud , que
deben asignarse a los puestos de trabajo para desarrollar los procesos y sistemas
organizacionales.
3) Formular anualmente el Presupuesto Analítico de Personal (PAP) e implementar
oportunamente el Cuadro para Asignación de Personal (CAP) de la Direccion de
Red de Salud y supervisar su cumplimiento en sus organos desconcentrados.
4) Gestionar, programar y registrar el pago de las remuneraciones, pensioes,
beneficios y bonificaciones del personal de la Direccion de Red de Salud Satipo.
5) Lograr el apoyo tecnicnico y la Sistematizacion del registro de escalafon del
personal de la Direccion de Red de Salud y sus organos desconcentrados y
mantenerlo actualizado.
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6) Lograr la sistematizacion de la Oficina de Salud Publica y sus organos


desconcentrados para mantenerlo actualizado.
7) Proponer la autorizacion de los desplazamiento del personalen la dependencia y/o
puesto de trabajo, tales como comision de servicios, destaque, permuta, rotacion
y reasignacion del personal de acuerdo a las necesidades de recursos humanos y
las disposiciones legales pertinentes.
8) Identificar e implementar las estrategias y servicios para lograr el bienestar de los
recursoso humanos y crear un clima laboral adecuado.
9) Emitir opinion tecnica sobre la aplicación de normas vinculadas a la administacion
de personal.
10) Desarrollar y mejorar continuamente la cultura organizacional de la Direccion de
Red de Salud, basada en el compromiso individual de sus recursos humanos en
funcion a sus objetivos institucionales.
11) Programar y ejecutarla capacitacion y evaluacion del desempeño, para desarrollas
en el personal las capaciadades y habilidades requeridas por la Direccion de Red
de Salud y sus oganos deseconcentrados.
12) Proveer la informacion al Ministerio de Salud, Gobierno Regional y Direccion
Regional de Salud, para la planificacion y evaluar el numero, distribuccion de los
recursos humanos que seab necesarias.
13) Mantener actualizado el registro de personal nombrado, contratado pensionista y
contratos CAS, en el Sistema Unico de Planillas (PLH) SIGA Logistico y del
Aplicativo Informativo para el Registro Centralizado de Planillas y de Datos de
Recursoso Humanos.
14) Programar, conducir y coordinar la evaluacion del desempeño, para identificar
necesidades de desarrollo del potencial humano en la Direccion de Red de Salud.

3.3.PERFIL PROFESIONALDEL ADMINISTRADOR.


• Título Profesional en Administración, Contabilidad, Economía ó
Ingeniería Industrial.
12

• 02 años de experiencia en Administración, cargos similares en


instituciones públicas y /o privadas.
• Experiencia en Gestión de Recursos Humanos
• Conocimiento de Ofimática a nivel intermedio

3.4.PERFIL PROFESIONAL DE LA OFICINA DE RECURSOS HUMANOS


Función Básica y Grado de Responsabilidad. -El Jefe de Recursos Humanos es
responsable del Sistema de Personal de la Red de Salud, y el cumplimiento de sus
funciones va acorde a las Normas legales vigentes.
• Título Universitario en Derecho, Economía, Contabilidad, Administración,
Psicología o Ingeniería Industrial.
• 02 años de experiencia en la Gestión de Recursos Humanos en
instituciones públicas y/o privadas.
• Conocimiento de los Sistemas Administrativos del Estado.
• Manejo de ofimática a nivel avanzado
13

PROBLEMAS DETECTADS EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CHILCA

1) No cuenta con equipo tecnológico de última generación.


2) Mala calidad de servicio a los usuarios en la área de recaudación tributaria.
3) Mala coordinación entre los trabajadores.
4) Falta de información adecuada a los usuarios, de los trabajadores.
5) Falta de liderazgo de los trabajadores.
6) Conflicto entre compañeros de trabajo.
7) Falta de capacitación a los trabajadores del área de recaudación tributaria.
8) No manejan sistemas para los documentos que ingresas o salen de la área.
9) Mucho perdidas de documentos (los valores)
10) Falta de útiles de escritorio.

ARBOL DE PROBLEMAS

Usuarios insatisfechos Protesta y reclamo de Desacreditación de la


los trabajadores municipalidad.

MALA CALIDAD DE SERVICIO


A LOS USUARIOS DE LA
MUNICIPALIDAD DE CGHILCA

Falta de coordinación Discusión entre Personal que ingreso


tragadores de la área. trabajadores favores políticas.
14
PROCESO DE APLICACIÓN DE MULTAS POR LICENCIA DE
FUNCIONAMIENTO O OTROS.

La Gerencia de
Desarrollo Social y
Si no cuentan con los documentos
Turismo. Los policías necesarios como:
municipales hacen • Licencia de funcionamiento
operativos semanal o • Licencia de defensa civil
mensual • Carnet de sanidad

Paga la multa o
Emiten una papeleta de
si no arregla los
infracción administrativa
documentos

15 días para poder


notificarle Si el contribuyente se acerca

Tiempo de plazo para el


Paga la multa o Primeramente notificación contribuyente, 15 días
si no arregla los al contribuyente avilés.
documentos

Si el contribuyente se acerca No paga o no se acerca

Tiempo de plazo para el


contribuyente, 15 días Primeramente notifican al Derivan a la sub gerencia de
avilés. contribuyente recaudación

No paga o no se acerca

Derivan a la sub gerencia de


coactiva
Paga la multa o
15 días para poder si no arregla los
notificarle
documentos

Si el contribuyente se acerca
Notifican al contribuyente

No paga o no se acerca

Ejercen la fuerza o la presión, cobran


mediante las dos opciones.
• El contribuyente va y paga la
multa.
• Embargan alguna propiedad que
este a su nombre.
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ARBOL DE SOLUCIONES

Brindar EXPLICAR LOS MEJORA LOS


orientación PROCEDIMIENTO TIEMPOS ATENCION
S

AYUDAR A LOS USUARIOS EN MEJORAR LA IMARGEN DE


PRESTAR ATENCION
SUS TRÁMITES LA MUNICIPALIDAD
INMEDIATA

BRINDAR UNA BUENA CALIDAD


DE SERVICIO A LOS USUARIOS DE
LA MUNICIPLAIDAD DE CHILCA

UN PERSONAL EXPLICIDAMENTE CAPACITAR A LOS EVALUARLOS A LOS


QUE ORIENTACION A LOS TRABAJADORES Y QUE TRABAJADORES.
USUARIOS (VIJILANTE). APRENDAN A CONTROLARSE.
16

ARBOL DE OBJETIVOS

Incrementar la confianza de los


Minimizar la insatisfacción de los Disminuir las propuestas y usuarios hacia la municipalidad
usuarios. reclamos del usuario a los distrital de chilca
trabajadores

MEJORA LA CALIDAD DE SERVICIO A LOS


USUARIOS DE LA MUNICIPALIDAD DE CHILCA

Determinar las causas de la mala Disminuir la discusión entre Ver el nivel de capacidad de los
coordinación que existe y trabajadores. trabajadores de la
mejorar las. municipalidad de chilca.
17

CAPITULO II

PROYECTO O TAREA ACADEMICA

1. TITULO
Gestion Administrativa y Calidad de Servicio en la Municipalidad Distrital de Chilca

2. REALIDAD PROBLEMÁTICA
Las organizaciones de hoy están experimentado cambios en extremo turbulentos que han
movido su base de sustento de un ambiente de negocio tradicional y concentrado de
recursos humanos, tecnología y financiero, a uno de la descentralización ha llegado a los
limites de la virtualidad. Hoy la organización es un hibrido de persona y acciones que se
mantiene unido y sensato, hasta donde lo es posible por las veces intencionada y otras
fortuita, gestión del conocimiento(GC)y por las tecnología de la información que la
apoyan.
18

3. DEFINICION DEL PROBLEMA


¿De que manera Influye la Gestion Administrativa en la Calidad de Servicio de la
Municipalidad Distrital de Chilca?

4. ANTECEDENTES

4.1 INTERNACIONALES

(Hidalgo, 2015) En su tesis “Modelo de Gestión para Mejorar la Calidad de


Atención al Usuario del GADM Cantón Babahoyo”. Para optar el grado de
Licenciado. Plantea como objetivo: el de mejorar la capacidad de proporcionar
servicios eficaces que respondan a las necesidades y expectativas de los usuarios. y
llega a la siguientes conclusiones: La bibliografía existente referente a modelos de
gestión de calidad muestra innumerables opciones para mejorar la administración de
las empresas públicas y privadas. Temas como las 5S, administración por procesos,
gestión por objetivos, ISO, entre otras normativas, son de gran ayuda actualmente y se
han ido actualizando y adaptando a la realidad de las compañías de gran manera. Sin
embargo es la normativa ISO 9001 2008 (última actualización) la que se muestra más
completa, al abarcar tema importantes como el enfoque al cliente, los indicadores de
gestión y manejo de acciones correctivas y preventivas, entre otros temas que son, a la
fecha, importantes para la mejora de los procesos de atención a los usuarios del GADM
del cantón Babahoyo. El diseño de un modelo de gestión de calidad adaptado a la
realidad de municipio de Babahoyo, mejora notablemente procesos administrativos de
la institución y la acerca a la satisfacción, aumento e idealización de sus usuarios. El
modelo de gestión para mejorar la calidad en la atención a los usuarios del GADM del
cantón Babahoyo, es validado por expertos en el tema, quienes consideran que los
procesos actualmente levantados son los más relevantes al momento, pero sin embargo
es importante en el mediano plazo, considerar la inclusión de todos los aspectos
operativos del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Babahoyo.
19

(Flores, 2014) En su tesis “Aplicación de un Sistema de Control de Gestión


para El Municipio De Santiago”. Para optar el grado de Magister. Plantea como
objetivo General: elaborar y proponer un Modelo de Control de Gestión Estratégico
para el Municipio de Santiago, en la administración general de ésta. Y llega a las
siguientes conclusiones: la presente investigación sobre la aplicación de un Sistema de
Control de Gestión en el Municipio de Santiago, donde la Unidad de Negocio será
entendida como está pero con el apoyo y representación de la Unidad Asesora de
Control de Gestión, se englobaran los principales puntos analizados en el cuerpo de
este proyecto y su impacto en el esquema organizacional. El Municipio de Santiago es
una entidad pública, sin fines de lucro, que debe entregar un servicio que abarca
diversas especialidades con diversas metodologías de trabajo, por lo cual los métodos
en cómo se gestionara cada una de estas áreas no pueden ser aplicados a todos por
igual, u homogeneizados para la institución completa. Dicho lo anterior, surgen varias
dificultades a la hora de definir qué tipo de gestión y con ello la implementación de un
plan estratégico para mejorar la gestión de manera efectiva, considerando además la
falta de acceso a recursos. Sin embargo la relevancia que toma entregar un servicio de
calidad es inminente para la época en que vivimos, donde los ciudadanos están
interesados en exigir y demandar por este. La aplicación de la nueva estrategia debe
estar orientada a mejorar el servicio que se le entrega a los ciudadanos, tomando como
prioridad las áreas que son su principal preocupación como seguridad, el desarrollo de
su barrio y acceso a los servicios básicos. Dado el complejo ambiente organizacional
que vive una municipalidad, se recomienda aplicar un sistema de control, que de la
capacidad a los diferentes Directores o encargados de áreas a desarrollar su gestión
según se requiera por sector, pero con objetivos y metas claras. A modo de liberar el
modo (dentro de un margen) pero asegurar el fin. Establecer una Unidad Asesora que
permita guiar y orientar este proyecto requiere de la asistencia de expertos en la
aplicación de un sistema de Control de Gestión, se propone por ello, la creación de una
Unidad Asesora de Control de Gestión, fortaleciendo el punto anterior. Se requiere el
compromiso e iniciativa desde el Alcalde o Alcaldesa hasta el último funcionario, para
modificar la cultura organizacional, motivando y demostrando que puede existir un
efecto positivo en la entrega de un servicio de calidad. Dado el presupuesto ajustado,
20

se recomienda el uso de incentivos no monetarios y el acceso a programas diseñados


por la SUBDERE para la mejora en la gestión, además de incentivar y rediseñar los
Programas de Mejoramiento en la Gestión para apoyar la implementación de
indicadores de gestión. Otro modo de desarrollar proyectos es a través de la
postulación a Fondos Concursables, desde dos perspectivas, la primera y más compleja
es acceder a estos fondos por medio de proyectos institucionales, los cuáles son más
complicados de obtener dado el nivel de fondos que maneja este municipio,
particularmente mayor a otros municipios con menor acceso a fondos. La segunda vía,
es indirecta, y es apoyando a las organizaciones vecinales a postular a proyectos y
fondos en beneficio del desarrollo vecinal.

(Rojas, 2012) En su tesis “Un Modelo de Satisfacción de Usuarios como


Herramienta de Apoyo a La Gestión de una Municipalidad: Análisis de Los Servicios
Entregados en Edificio Consistorial Y Departamento de Desarrollo Social de La
Municipalidad de Lo Prado”, Para optar el grado Magister, plantea como objetivo
General: Desarrollar y analizar un modelo que identifique los factores de la
organización que influyen en la calidad percibida y la satisfacción de los usuarios que
acuden a los servicios que entrega una Municipalidad , de modo que apoye la gestión
del municipio tanto en los servicios del Edificio Consistorial como en el Departamento
de Desarrollo Social. Y llega a las siguientes conclusiones: El modelo propuesto en
este estudio cuenta con validez y fiabilidad estadística para la muestra aplicada y se
logra explicar la varianza del factor Satisfacción en un 82,4%, por lo que el modelo
podrá ser aplicado, en lo posible, a una muestra probabilística que permita inferir hacia
la población. Si bien el modelo es perfectible, es un aporte a la gestión de los servicios
de una municipalidad al medir las percepciones de los ciudadanos identificando qué
aspectos son los que más inciden en la satisfacción de los usuarios del servicio, a objeto
de dirigir mejor el gasto, en circunstancias en que el presupuesto es escaso. El modelo
puede ser usado por otras municipalidades dejando un buen precedente para iniciar
futuras investigaciones en otros gobiernos locales. En cuanto a los resultados, se vio
que el Factor Organizativo es el que más incide en la Satisfacción, distanciándose a lo
menos 0,20 puntos respecto de los otros factores que determinan la Satisfacción
21

(Factor Humano y Factor Espacios Físicos). Con este efecto total, se delinearon
estrategias que tuvieran el peso de cada uno de los factores sobre la satisfacción,
determinando así los aspectos específicos en que el municipio debe invertir. De la
misma forma, se establecieron criterios para la elaboración de una estrategia orientada
a mejorar la imagen corporativa del municipio, la que en términos descriptivos, resultó
ser no tan bien evaluada, Por ello, y según la tabla de efecto total, se determinó
propender por acciones que incidieran en mayor medida en la Imagen, considerando
el marco presupuestario con el que se contara el próximo año. Con todo lo mencionado,
aun así, es preciso elaborar una estrategia de gestión que involucre acciones
relacionadas que mejoren la imagen corporativa, tales como la introducción de
instrumentos tecnológicos, que de concretarse sería agradecido por la gente, dado casi
tres cuartos de los encuestados señalaba el interés por usar uno de ellos al interior de
la Municipalidad. Por lo tanto, y según todo lo anterior, es posible cumplir con el
objetivo de elaborar un modelo que establezca prioridades del gasto municipal
(radicado en las estrategias), lo cual podrá ser replicado todos los años conforme a
establecer elementos que impacten en mayor o menor medida a la satisfacción de los
usuarios. De esta manera, el gasto será eficiente en la medida que cada peso invertido
tendrá mayor impacto en la Satisfacción de los lopradinos. Al mismo tiempo, se
estableció una primera línea base de evaluación de los servicios, insumo importante
para que cada jefatura establezca ciertas medidas a desarrollar para mejorar parte del
proceso de atención. 119 Con todo lo anterior, se concibe el alcance de que si bien el
modelo logra explicar en gran medida la varianza del Factor Satisfacción, es meta del
investigador seguir ahondando aspectos que sean considerados relevantes para mejorar
el modelo propuesto. Dichos elementos podrían ser el Factor Web el cual, si bien fue
considerado en una primera instancia y removido de esta investigación luego de la falta
de respuestas, se tiende a pensar que podría ser un elemento fundamental para todos
aquellos que requieren de un servicio rápido por la web. Eso sí, es labor de la
Municipalidad hacer de este factor un activo conocido por parte de la comunidad (a
modo de que la gente pueda contestar y evaluar el servicio web ofrecido). A su vez,
sería interesante incluir aspectos de tendencia política, de modo de observar la manera
en que interactúa una escala de posicionamiento político con la satisfacción (es decir,
22

explorar en qué medida alguien que se sitúa como muy de izquierda o muy de derecha
explica la satisfacción final).

4.2 NACIONALES

(Calero, 2016) En su tesis “Gestión Administrativa y Calidad de Servicio en la


Municipalidad Provincial de Huaral en los años 2015” para optar título profesional
de Licenciado. Plantea como objetivo: determinar la relación que existe entre Gestión
Administrativa y Calidad de Servicio de la Municipalidad Provincial de Huaral en el
año 2015. La presente investigación desarrollada en la Municipalidad Provincial de
Huaral, tuvo como variables de estudio, la gestión administrativa y la calidad de
servicios, llega a las siguientes conclusiones: Por tanto debemos mencionar que estos
dos se complementan y hacen de este estudio un aporte importante a la gestión de esta
institución. Por tanto expresamos que este aporte puede ser como un punto de partida
para que haya otras investigaciones al respecto. La gestión administrativa, debe ser
adecuadamente llevada si contamos con personal adecuado que quiera brindar sus
servicios sin ningún tipo de problemas, donde se planifique, donde se establezca una
buena organización, que haya un liderazgo que trate de comprometer a todos sus
colaboradores y tratar de lograr los objetivos, y también se trate de implementar un
buen sistema de control, para verificar las actividades de la organización. La calidad
de servicios, en toda organización también es importante, porque los clientes o
usuarios necesitan de todos nosotros que le brindemos buen trato y darle lo que ellos
necesitan, de eso dependerá que vuelvan o en todo caso tengamos una buena imagen
como institución.

(Mego, 2011) en su tesis “Propuesta de un Sistema de Gestión de Calidad para


la Mejora del Servicio en la Municipalidad Provincial de Chiclayo, Lambayeque,
2011”. Para optar el título profesional de licenciado. Plantea como objetivo General:
Proponer un sistema de gestión de la calidad para mejorar el servicio en la
Municipalidad Provincial de Chiclayo, 2011. Y llega a las siguientes conclusiones: En
la percepción general del servicio municipal la mayoría de los usuarios (el 57.8%),
23

califican, en la escala de valoración utilizada, como regular y deficiente la calidad del


servicio que reciben de la Municipalidad Provincial de Chiclayo; quienes muestran su
disconformidad tanto en calidad como en cantidad, por no cubrir sus expectativas de
recibir un buen servicio municipal. Los servicios más cuestionados por los usuarios a
nivel de cada servicio, teniendo en cuenta el factor regular son Transito, vialidad y
transportes público, organización del espacio físico y uso del suelo y saneamiento
salubridad y salud; pero a nivel general y dimensionado los servicios más cuestionados
son: Desarrollo económico local, seguridad ciudadana y Educación, cultura,
recreación, deportes y recreación. Los sectores mejores atenidos con los servicios
municipales son el centro de la ciudad, y urbanizaciones; en tanto que los sectores
menos atendidos son los pueblos jóvenes y Asentamientos humanos; es por ello que
estos servicios son cuestionados por los usuarios en cada sector, en lo que más se
necesita poner atención, ya que al usuario le parece que se debe apostar por una ciudad
más ordenada urbanísticamente, así como dar importancia al factor humano mejorando
los programas sociales, y sobre todo generando nuevos puestos de trabajo a través del
desarrollo económico local. Los trabajadores (proveedores) de las diferentes áreas
municipales califican el servicio como cuestionable (regular) como resultado de un
accionar administrativo deficiente y un liderazgo ineficaz en la prestación de los
servicios a los usuarios, para el proveedor los servicios más cuestionados a nivel de
estado regular son: el servicio de organización del espacio y uso físico del suelo,
transito, 195 vialidad y transportes, y el servicio de saneamiento, salubridad y limpieza
pública; pero a nivel general y dimensionado los servicios más cuestionados son los
servicios de Desarrollo Económico local, Seguridad ciudadana y Abastecimientos y
comercialización de productos y servicios, existiendo ciertas coincidencias con los
usuarios en los que respecta al servicio de Seguridad ciudadana y Desarrollo
económico local.

(Cabanilla, 2015) en su tesis "Propuesta de un Plan de Calidad de Servicio al


Cliente (usuario), para Mejorar la Imagen de la Municipalidad Distrital de
Sorochuco, En El Periodo 2013- 2014". Para optar el grado de Licenciado. Plantea
como objetivo General: Proponer un plan de calidad de servicio al cliente para mejorar
24

la imagen de la Municipalidad Distrital de Sorochuco, en el periodo 2013-2014. Y


llega a las siguientes conclusión: Los puntos críticos que ha identificado en la
prestación de servicio de calidad en la Municipalidad Distrital de Sorochuco son:
tecnología obsoleta, falta de capacitación, falta de motivación, no existe un buzón de
quejas y sugerencias, no tiene convenio interinstitucionales, ambiente inapropiado
para la espera del usuario, aspecto de personal no apropiado y esto repercute a que no
tenga una buena imagen al medio. No se cuenta con equipos y herramientas
apropiadas, para realizar sus actividades diarias y si es que cuentan están en estado
obsoleto, no se cuenta con sistema información integrado, lo cual esto hace que el
servicio sea lento y el usuario tenga que esperar. No se le brinda capacitación al
personal en relaciones humanas, trabajo en equipo y servicio al cliente,
consecuentemente el servicio sea malo por falta de capacitación y no tener una guía
como apoyo al momento de dar un servicio al usuario y así el usuario ya no confié en
el servicio. El personal de la municipalidad no está motivado ya sea por los ambientes
de trabajo, por lo económico y por lo no económico. No existe programa de
sugerencias (Buzón de quejas y Sugerencias) tanto al cliente. Interno (servidor) como
para el cliente externo (usuario). La municipalidad no tiene convenios con
instituciones gubernamentales y no gubernamentales del medio. El espacio diseño o
decoración de las instalaciones no son apropiadas para recibir a las personas no
usuarios que llegan a la municipalidad. El personal de la municipalidad no cuenta con
un aspecto personal apropiado es decir que no cuentan con un uniforme distintivo para
prestar un el servicio al usuario, esto repercute en la imagen de la municipalidad. De
todos los puntos críticos anteriormente mencionados influyen para que la
municipalidad proyecte una buena imagen ante la sociedad de sorochuco. La
aplicación de la encuesta por cuestionario tanto al cliente interno (servidor) como al
cliente externo (usuario) ha servido para identificar los puntos críticos que están
afectando el servicio de la Municipalidad Distrital de Sorochuco y adicionalmente en
base a los resultados de la encuesta se ha hecho el análisis de un FODA que ha servido
para establecer los objetivos estratégicos de la propuesta del plan de calidad. Las
dificultades de los servidores para que no se dé un buen servicio de calidad al usuario
está plasmado en los puntos críticos del servicio. Municipalidad Distrital de Sorochuco
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no cuenta con estrategias de servicio al usuario que ayude a mejorar el servicio y es


por eso se ve percibe la insatisfacción del usuario y la imagen de la municipalidad se
deteriores cada día, Se ha diseñado y formulado estrategias de calidad de servicio en
función al resultado de las encuestas aplicadas a los cliente internos (servidores) y
externo (usuarios), el beneficio de tomar en cuenta estas estrategias de servicio para
ambos clientes de la municipalidad y es de vital importancia para una empresa pública,
ya que ellas giran alrededor de los servicios prestados a los usuarios. Los puntos
críticos se ha identificado en este trabajo de investigación son aquellos que no se
adaptan a cumplir con un servicio, eficaz, eficiente y efectivo, como es tecnología
obsoleta, la falta de capacitación, falta de motivación, no existe un buzón de quejas y
sugerencias, no tiene convenio interinstitucionales, ambiente inapropiado para la
espera del usuario, aspecto de personal no apropiado y todos estos factores repercuten
a que la Municipalidad Distrital de Sorochuco, no tenga una buena imagen al medio.

5. MARCO TEORICO
5.1 Gestion administrativa
Teoría de la Gestión: Los representantes principales de esta teoría son (Fayol,
1916); (taylor, 1911,1970) y Mooney (1931). Estos defensores de la llamada teoría de
la gestión son en gran parte prácticos que escriben sus propias experiencias. Lo que les
interesa principalmente es ofrecer recomendaciones acerca de cómo deben estar
constituidas las organizaciones para ser productivas y eficaces y cómo se podría
obtener el máximo provecho de una organización y de sus colaboradores. Teniendo
por modelo el sistema de organización cerrada. Defendiendo como principio supremo
de su doctrina los postulados de la especialización, de la estructura jerárquica de la
organización, de la delegación de la autoridad y de la responsabilidad, del "span of
control", y la subdivisión de la organización en subgrupos de departamentos. Sus
técnicas se conciben como útiles universales que encuentran aplicación en cualquier
forma de organización.
La teoría de la gestión se puede criticar en una serie de puntos, de los que aquí
vamos a abordar sólo los más importantes. Estas críticas, como veremos enseguida,
son casi las mismas que pueden hacerse al sistema cerrado de organización. Uno de
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los puntos más importantes de nuestra crítica a los principios de la teoría de la gestión
consiste en su exigencia generalizada. Se recomienda esto para alcanzar la máxima
productividad y eficiencia. Pero es obvio que es prácticamente imposible aplicar este
postulado a todos los tipos de organizaciones, así como a todos las partes de una misma
organización. Además, los factores externos a la organización contribuyen en gran
medida a determinar la naturaleza, el grado y las posibilidades de la especialización
que puede llevarse a cabo dentro de una organización; estos factores son la clase y
calidad del personal que trabaja en la organización, la disponibilidad de este personal
en el mercado de trabajo, las restricciones impuestas por los convenios sindicales, la
legislación laboral e incluso el medio ambiente cultural en que trabaja la organización.
A ello hay que añadir otro punto crítico. La teoría de la gestión tiende a
simplificar considerablemente la motivación laboral de los trabajadores de todos los
niveles de una organización. Sin embargo, entre las hipótesis básicas de esta teoría al
igual que la correspondiente al sistema cerrado de organización- figura aquella según
la cual a la persona le conduce y guía únicamente la descripción de su labor y de su
puesto de trabajo y regla y disposiciones establecidas por la organización, con lo que
es programable y actúa de un modo previsible. Según la teoría de la gestión, la
autoridad, el mando y el poder de decisión sólo puede concebirse dentro de un sistema
de puestos jerárquico, al que se reduce también el poder de decisión y de disposición.
Por eso es necesario tener en cuenta que en el estudio y en la aplicación de la
teoría de la gestión, tanto el investigador como el práctico tropiezan con la dificultad
de que la mayor parte de los postulados, de los enunciados y de las propuestas que
presentan los defensores de este sistema son demasiado generales, muy imprecisos y
vagos, siendo este un hecho que hace casi imposible la realización de experimentos
para su validación. Esta teoría tiene, sin duda, una gran fuerza para el profano, porque
al parecer tiene una validez universal, porque parece practicable, operacional y lógica.
Sin embargo, ni el teórico, ni el investigador de la organización pueden darse por
satisfechos con esto, pues es discutible que los enunciados de una teoría de la gestión
resistan el examen de sus hipótesis.
Por otro lado, no hay duda de que los defensores de esta teoría se inspiran sobre
todo en la experiencia práctica desarrollada cada día en una organización y que, por lo
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tanto, abordan problemas que existen realmente. Sin embargo, el estudio de os temas
relacionados con la organización, la formulación de los mismos y la generalización de
sus enunciados es insuficiente para llegar a comprender verdaderamente la
organización y su devenir. Este procedimiento lleva a soluciones aparentes y, a errores,
como sucede con la teoría de la organización cerrada en su aplicación en parte.

La Gestión y el enfoque Clásico: Un problema crítico al que hicieron frente los


gestores al finalizar el siglo XIX fue el de aumentar la eficiencia y la productividad de
la fuerza laboral. El esfuerzo por resolver estos asuntos fue el punto de. Partida para el
estudio de la gestión moderna. Este esfuerzo fue etiquetado más adelante como el
enfoque clásico, como suele ser el caso con el esfuerzo inicial realizado en toda área
de estudio. Creemos que el enfoque clásico de la gestión podrá entenderse mejor
examinándolo desde dos perspectivas basadas en los problemas considerados en cada
una de ellas. Una perspectiva, la administración científica, se concentró en 19 los
gestores de niveles inferiores que han de resolver los problemas cotidianos de la fuerza
laboral. La otra perspectiva, la teoría clásica de la organización, se concentró en los
niveles de alta dirección que ha de resolver los problemas rutinarios de gestión de toda
la organización. Las contribuciones del enfoque clásico son críticas para los
estudiantes de administración de negocios. Estas perspectivas constituyen, en realidad,
el núcleo de la disciplina de gestión y del proceso de gestión.

5.1 SERVICIO

Un servicio es un acto o desempeño que ofrece una parte a otra. Aunque el proceso
puede estar vinculado a un producto físico, el desempeño en esencia intangible.

Los servicios son actividades económicas que crean valor y proporcionan


beneficios a los clientes en tiempo y lugares específicos como resultado de producir
un cambio deseado a favor del servicio. La Calidad se refiere al grado en el que el
servicio satisface a los clientes al cumplir sus necesidades, deseos y expectativas.
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CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE

Berry (1994), expresa que: La calidad de servicio está fundamentada en un


enfoque corporativo en el cliente, cultura y sistema de direcciones. El enfoque presenta
todo un proceso que incluye desde la preparación y mejoramiento de la organización
y del proceso hasta las estrategias, para que además del servicio base, presenten
servicios post – venta a través de una comprensión total de las necesidades y
expectativas del cliente. Por lo tanto, calidad de servicio es la satisfacción del cliente,
la cual se logra cuando se sobrepasan sus expectativas, deseos y/o percepciones. En
este caso, un servicio no es ajustarse a las especificaciones, sino, más bien, ajustarse a
las especificaciones de cliente. Hay una gran diferencia entre la primera, y la segunda
perspectiva, las organizaciones de servicio que se equivocan con los clientes,
independientemente de lo bien que lo realicen, no están dando un servicio de calidad.

Por último, calidad de servicio es el gran diferenciador, esta atrae y mantiene


la atención al cliente, si es buena, gana clientes y si es pobre, los pierde.

Philip Crosby

La filosofía fundamental de fondo de estos absolutos es una mentalidad de


conformidad, y queda interrumpida si el diseño o servicio es incorrecto o no sirve con
eficacia las necesidades del cliente. Ya que el lenguaje de la dirección es sobre todo el
dinero, tiene sentido poner los de no conformidad en estos términos. Ilustra claramente
el efecto de la no conformidad y enfoca la atención en temas de prevención. (Mendez
Rosey, 2013)

Crosby desarrolló los cinco absolutos de la calidad. Estos son:

1) Conformidad con las necesidades. La idea de fondo es que una voz que se hayan
determinado las necesidades, el proceso de producción mostrara, calidad si el
producto o servicio resultante del proceso está de acuerdo con esas necesidades.
2) No existe otra cosa como un problema de calidad.
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3) No existe otra cosa como la economía de la calidad; es siempre más barato hacer
bien el trabajo la primera vez.
4) La única médica de actuación es el coste de la calidad.
5) La única actuación estándar es la de cero defectos.

Edwards Deming

Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características


medibles, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción a un
precio que el cliente pagara.

La calidad es multidimensional y debe definirse en términos de la satisfacción del


cliente. Hay diferentes grados de calidad, dependiendo del cliente. (Mendez Rosey, 2013)

6. OBJETIVOS
6.1 OBJETIVOS GENERAL
Determinar la relacion que existe entre la Gestion Administrativa en la Calidad de
Servicio de la Municipalidad Distrital de Chilca del 2018.

6.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS


6.2.1 Determinarcomo es la actual Gestion Administrativa en la calidad de Servicio
de los trabajadores de Municipalidad Distrital de Chilca del 2018.

6.2.2 Determinar la calidad de servicio de los trabajadores de Municipalidad


Distrital de Chilca del 2018.
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CONCLUSIONES

Este trabjo emos podido apresiar que la calidad de servicio que brinda la
municipalidad distrtal de chilca, es un poco insuficiente ya que no estan organizados en y
se reparten las tareas, tambioen se a podido apresiar que los usuarios son un poco tercos
al no entender los procedimientos de tramite de cada documento en la actualidad la
municipalidad no ase campañas de reflexion no asen obras ya que los trabajadores que
tienen altos cargos estan hay por favores politicos y a esta altura es lo que estan pensando
en la campaña que se aproxima.
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RECOMENDACIONES
Primeramete el alcalde de evaluar a los personales que se encuentra en cada area.
Ver que los trabajadores resivan una capacitacion constante para dar a conocer el talento
que algunos si tienen.
Que las oficinas esten bien señalas y especificado a que se dedica especificamente esa
area.
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BIBLIOGRAFIA

Bibliografía
Cabanilla. (2015). Propuesta de un Plan de Calidad de Servicio al Cliente(ususrios), para mejorar la
Imagen de la Municipalidad Distrital de Sorochuco. Cajamarca, Sorochuco, Peru.

Calero. (2016). Gestion Administrativa y calidad de los Servicio en la Municipalidad Provincial de Huaral.
Huacho, Huaral, peru.

Fayol. (1916). La teoria clasica de administracion. Recuperado el 07 de Febrero de 2018, de


http://gestion-admtiva.blogspot.pe/

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de chile, Chile.

Hidalgo. (2015). Modelo de Gestion para la Mejora de Calidad de Atencion a los Usuarios del GADM
Canton Babaoyo. Babaoya, Ecuador.

Mego. (2011). Propuesta de un Sistema de Gestionde Calidad para la Mejora de Servicio en la


Municipalidad de Provincial de Chiclayo. Trujillo, Peru.

Rojas. (2012). Un Modelo de Satisfaccion de los Usuarios como Herramienta de Apoyo a la Gestionde la
Municipalidad . Santiago de Chile, Chile.

taylor. (1911,1970). Principios de la Administracion. http://www.apuntesfacultad.com/teoria-cientifica-


y-principios-de-administracion-de-taylor.html.