Ten Cel PM Flávia Rosana Munhoz Pereira Santos

Ten Cel PM Fausto Machado De Oliveira

Ten Cel PM Jardel Eduardo Da Silva
Ten Cel PM Jarson Sebastian Hansen Ferreira
Ten Cel PM Luciano Correia dos Reis

A DESCRIÇÃO DE CARGOS

Belo Horizonte
2018
 1. 1

A Descrição de Cargos

Ten Cel PM Flávia Rosana Munhoz Pereira Santos

Ten Cel PM Fausto Machado De Oliveira**
Ten Cel PM Jardel Eduardo Da Silva***
Ten Cel PM Jarson Sebastian Hansen Ferreira****
Ten Cel PM Luciano Correia dos Reis*****

RESUMO

A Gestão por Competências tem sido tema recorrente nos ambientes organizacionais. A
capacidade de alocar as pessoas certas nos cargos certos, devidamente treinadas,
comprometidas e alinhadas com seus objetivos estratégicos, potencializa o
empreendedorismo, a criatividade e a inovação organizacional aumentando sua
competitividade no mercado. O pontapé inicial para a implantação deste novo modelo de
gestão está no detalhamento de todas as tarefas, deveres e responsabilidades dos diversos
cargos existentes na organização, o que chamamos de descrição de cargos. Neste sentido, o
presente trabalho objetivou conceituar, caracterizar e explicar o processo de descrição de
cargos nas suas diversas etapas, demonstrando sua importância para a implementação desse
novo modelo de Gestão de Pessoas que tem por foco o desenvolvimento do capital humano.

Palavras-chave: Descrição de Cargos. Gestão de Pessoas. Gestão por Competência. Tarefas.

Funções. Mapeamentos de Competências.


Chefe do CGDOC/PMMG, Belo Horizonte/MG. E-mail: flavia.munhoz@pmmg.mg.gov.br.
**
Comandante do 6º BPM, Governador Valadares/MG. E-mail: fausto.machado@pmmg.mg.gov.br.
***
Chefe do CINDS, Belo Horizonte/MG. E-mail: jardel.eduardo@pmmg.mg.gov.br.
****
Comandante do 50º BPM, Montes Claros – MG. E-mail: jarsonhansen@yahoo.com.br
*****
Comandante do 62º BPM, Caratinga – MG. E-mail: luciano.reis@pmmg.mg.gov.br.
 1. 2

1 INTRODUÇÃO

Uma Gestão de Pessoas eficiente tem sido cada vez mais determinante para o
sucesso das organizações e da garantia de competitividade no mercado, pois seu capital
humano é o bem mais valioso. Saber colocar as pessoas certas nos lugares certos,
devidamente capacitadas, motivadas, compromissadas e alinhadas com os objetivos
estratégicos institucionais é o principal caminho para este sucesso.
O mercado atual exige profissionais cada vez mais qualificados, portadores de
competências técnicas e comportamentais, que atendam aos interesses estratégicos das
organizações na geração de criatividade, iniciativa e inovação, elementos primordiais para a
sua sobrevivência em um mercado competitivo.
A Gestão de Competências representa um novo modelo de Gestão de Pessoas que,
segundo Knapik (2012), promove um direcionamento das práticas de recursos humanos para o
desenvolvimento das pessoas, pois são elas que desenvolvem as tecnologias e as fazem
funcionar, constroem relacionamentos, transformam as metas em resultados concretos e que
estabelecem e superam desafios. Relata o autor, que para a implementação desse novo modelo
de gestão, a primeira etapa é o mapeamento de competências que tem por linha de largada a
descrição e análise de cargos.
O presente trabalho, tendo por referência os ensinamentos de Chiavenatto (2006),
corroborados por Zimpeck (1990) e Knapik (2012), dentre outros, faz uma abordagem
conceitual, estrutural e funcional da descrição de cargos.
Quanto aos objetivos, a pesquisa caracteriza-se como explicativa, pois os dados
coletados e analisados permitiram descrever aspectos metodológicos que devem ser
observados para a descrição dos cargos de uma organização, explicando as etapas deste
processo. Desenvolvida no método de abordagem indutivo, utilizou, como método de
procedimento, o monográfico. A técnica de pesquisa utilizada foi a da documentação indireta,
nos tipos bibliográfica e documental, com os quais se desenvolveram estudos sobre Teoria da
Administração, Gestão de Pessoas e Gestão por Competências.
Foram apresentados subsídios para que os leitores compreendam os aspectos
conceituais e metodológicos que envolvem a descrição de cargos e sua importância para o
mapeamento de competências em uma Organização.
 1. 3

2 DESCRIÇÃO DE CARGOS

O fato de trabalhar em uma determinada empresa quase sempre é sinônimo de que

o indivíduo ocupa algum cargo, o que na maioria das vezes é um indicativo da sua posição
hierárquica na organização e do nível de responsabilidades e autonomia que lhe foram
concedidos. Mas qual a definição de cargo e em que medida sua descrição é relevante para o
mapeamento de competências em uma organização?

2.1 Conceito de Cargo

Para Chiavenato (2006, p. 219) o conceito de cargo está relacionado com as

definições de tarefa, atribuição e função, assim definidas:

a) Tarefa: é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de

cargo. Geralmente é a atividade atribuída a cargos simples e repetitivos
(cargos de horistas ou operários), como montar uma peça, rosquear um
parafuso, usinar um componente, injetar uma peça etc.
b) Atribuição: é toda atividade individualizada e executada por um ocupante
de cargo. Geralmente é a atividade atribuída a cargos mais diferenciados
(cargos de mensalistas ou funcionários), como preencher um cheque, emitir
uma requisição de material, elaborar uma ordem de serviço etc. Na
realidade, a atribuição é uma tarefa um pouco mais sofisticada, mais mental
e menos braçal.
c) Função: é um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou de atribuições
(cargos mensalistas) exercido de maneira sistemática e reiterada por um
ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa que, sem ocupar um
cargo, desempenha provisória ou definitivamente uma função. Para que um
conjunto de atribuições constitua uma função é necessário que haja
reiteração em seu desempenho.
d) Cargo: é um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de atribuições)
com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no
organograma. A posição define as relações entre o cargo e os demais cargos
da organização. No fundo, são relações entre duas ou mais pessoas.

No mesmo sentido Zimpeck (1990, p. 40-41), define que:

A tarefa existe como um conjunto de elementos que requer o esforço

humano para determinado fim. Quando tarefas suficientes se acumulam para
justificar o emprego de um trabalhador, surge a função. Assim, a função é
um agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem os
serviços de um indivíduo. Deste ponto de vista, pode-se inferir que numa
organização existem tantas funções quanto empregados.
As funções que são semelhantes em sua natureza e requisitos são chamadas
cargos. Portanto, o termo “cargo” pode ser definido como “um grupo de
funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das
tarefas que as compõem”.
 1. 4

Neste ponto, é importante estabelecermos de forma clara a diferença entre cargo e

função. Para Knapik (2012, p. 227),

Cargo é a aglomeração de todas as tarefas e responsabilidades (funções)

atribuídas ao seu ocupante e está representado no organograma, é um espaço
organizacional. É um composto de deveres e responsabilidades, e é por meio
dos cargos que a empresa distribui e utiliza seus recursos humanos na
organização.
Função ou funções são as responsabilidades atribuídas ao cargo, como
coordenar a agenda de eventos, negociar com fornecedores, homologar
novos fornecedores, etc.

Conclui-se que as tarefas ou atribuições são os componentes de um cargo que

devem ser desempenhadas pelo seu ocupante. O conjunto dessas tarefas ou atribuições
constitui o cargo total que faz parte do organograma da organização. (LIVY, 1975 apud
CHIAVENATO, 2006)1.
Um cargo corresponde ao setor ou a parte de uma organização com deveres e
responsabilidades distintos, diferenciando-se, assim, de outros cargos nela existentes. O
ocupante de um cargo possui as responsabilidades e os deveres que lhe são inerentes, devendo
executá-las sempre com foco no cumprimento dos objetivos organizacionais. (CHRUDEN;
SHERMAN, 1963 apud CHIAVENATO, 2006)2.
Chiavenato (2006) destaca que uma organização pode ser composta de cargos
com apenas um ocupante, por exemplo, o cargo de diretor-presidente, bem como de outros em
que existem vários ocupantes executando tarefas idênticas, como exemplo, caixas,
vendedores, operadores de máquinas.
Apura-se desses ensinamentos que as tarefas, atribuições, funções, deveres e
responsabilidades que individualizam um cargo, tornando-o único na organização, variam
conforme sua finalidade e os objetivos estratégicos que motivaram sua criação.
Cada cargo possui uma dimensão única, ocupa um espaço próprio no
organograma da empresa que o individualiza e diferencia dos demais cargos nela existentes,
com os quais pode inclusive interagir por meio de relações verticais ou horizontais. Ao
explicar como é representado esse espaço no organograma de uma empresa, Chiavenato
(2006, p. 220) destaca que:

1
LIVY, Bryan. Job evaluation: a critical review. Londres: George Allen and Unwin, 1975. p. 46.
2
CHRUDEN, J. Herbert; SHERMAN JR., Arthur W. Personnel management. Cincinatri: South-Eastern, 1963.
p. 79.
 1. 5

Cada cargo é representado no organograma por um retângulo com dois

terminais de comunicação. O terminal de cima que o liga ao cargo superior
retrata a responsabilidade em termos de subordinação. O terminal de baixo
que o liga aos cargos inferiores retrata a autoridade em termos de
supervisão. Assim, posicionar um cargo no organograma significa indicar
qual é seu nível hierárquico (diretoria, gerência, supervisão, execução, por
exemplo), em qual área está localizado (em qual departamento ou divisão), a
quem se reporta (quem é seu superior imediato), quem supervisiona (quais
são seus subordinados diretos) e quais os cargos com quem mantém relações
laterais.

2.2 Conceito de desenho de cargos

Cada cargo exige certas competências do seu ocupante para que seja bem
desempenhado. Essas competências variam de acordo com o cargo, seu nível hierárquico no
organograma da empresa e a área de atuação. Elas exigem que o ocupante saiba lidar com
recursos, relações interpessoais, informação, sistemas e tecnologia em diferentes graus de
intensidade. O desenho de cargos constitui a maneira como cada cargo é estruturado e
dimensionado.
Chiavenato (2006, p. 220) traz o conceito de desenho de cargo nos seguintes
termos:

Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condições fundamentais:

a) O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar
(conteúdo do cargo).
b) Como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser desempenhado
(métodos e processos de trabalho).
c) A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (responsabilidade), isto é,
relação com sua chefia.
d) Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade),
isto é, relação com seus subordinados.
O desenho do cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho
e das relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer aos requisitos
tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como aos requisitos pessoais de
seu ocupante. No fundo, o desenho dos cargos representa o modo pelo qual
os administradores projetam os cargos individuais e os combinam em
unidades, departamentos e organizações.

Esse desenho traz a descrição do cargo que Pontes (1993, p. 26) sintetiza como
sendo “o relato das tarefas descritas de forma organizada” e, Zimpeck (1990, p. 40),
complementa afirmando tratar-se da “determinação das tarefas que compreendem um cargo,
junto com a análise dos requisitos de escolaridade, experiência, responsabilidade, condições
de trabalho e outros requisitos exigidos de seu ocupante para desempenhá-lo a contento”.
Corroborando os dois autores, Chiavenato (2006, p. 242) ainda ensina que:
 1. 6

As descrições de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as

responsabilidades do cargo, enquanto as especificações de cargos
preocupam-se com os requisitos necessários ao ocupante. Assim, os cargos
são preenchidos de acordo com essas descrições e especificações. O
ocupante do cargo deve ter características pessoais compatíveis com as
especificações do cargo, enquanto o papel a desempenhar será o conteúdo
do cargo registrado na descrição. Geralmente, a descrição do cargo relata
impessoalmente o conteúdo do cargo, enquanto as especificações do cargo
fornecem a percepção da organização a respeito das qualificações humanas
desejáveis para o trabalho, expressas em termos de educação, experiência,
iniciativa etc.

3 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS

Conforme apresentado nos parágrafos anteriores, o primeiro passo é descrever os

cargos existentes na organização com vistas a conhecer seu conteúdo e especificações. Isso
permitirá a seleção, o recrutamento e a gestão de pessoas com competências específicas para o
desempenho de suas funções com sucesso. Todavia, pode haver situações em que o desenho
dos cargos foi realizado há muito tempo e já não esteja mais atualizado com os objetivos
estratégicos da Organização. Nestes casos, é imprescindível o aprofundamento do estudo do
cargo por meio de uma descrição analítica dos requisitos técnicos e comportamentais que o
mesmo impõe aos seus ocupantes. O estudo com este foco caracteriza a análise de cargos.

3.1 Análise de cargos

Segundo Chiavenato (2006), após a descrição em que é identificado o conteúdo

do cargo, ou seja, seus aspectos intrínsecos, deve ser realizada a análise do cargo, momento
no qual são verificados os requisitos que o mesmo impõe a seu ocupante, ou seja, seus
aspectos extrínsecos.
A diferenciação destas duas etapas pode ser definida nos seguintes termos:

Enquanto a descrição preocupa-se com o conteúdo do cargo (o que o

ocupante faz, quando faz, como faz e por que faz), a análise pretende estudar
e determinar todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades
envolvidas e as condições exigidas pelo cargo, para seu desempenho
adequado. É através da análise que os cargos serão posteriormente avaliados
e devidamente classificados para efeito de comparação. (CHIAVENATO,
2006, p. 244).

Zimpeck (1990, p. 39) ratifica essa constatação, afirmando que:

 1. 7

O Estudo inicial das atividades exercidas pelo empregado, a clara definição

de suas atribuições e das principais exigências de ordem mental, de
responsabilidade, etc., constituem o que denominamos Análise de Cargos.
A composição das atividades correlatas da empresa e que expressam
conteúdo e requisitos semelhantes é denominada Descrição de Cargos.

Conclui-se que a descrição de cargos relaciona o conjunto de tarefas que uma

pessoa realiza típicas do cargo que ocupa, diferentemente da análise de cargos, cujo objetivo é
especificar os requisitos técnicos e comportamentais, os deveres e as responsabilidades que o
ocupante do cargo deverá ter para exercê-lo. Na primeira o foco é o cargo, na segunda, o seu
ocupante.

3.2 A estrutura da análise de cargos

Chiavenato (2006) esclarece que a análise de cargos é estruturada com base em

quatro requisitos que servem de parâmetros balizadores para análise objetiva da maioria dos
cargos existentes numa organização:
a) requisitos mentais: levam em conta fatores de especificação como nível
mínimo exigível de instrução, de experiência anterior, de adaptabilidade ao
cargo, de iniciativa, de aptidões necessárias;
b) requisitos físicos: levam em conta fatores de especificação como esforço físico
necessário, concentração visual, habilidade ou compleição física necessária;
c) responsabilidades envolvidas: refere-se à responsabilidade que o ocupante do
cargo deve ter em relação à fiscalização do trabalho de seus subordinados e no
trato com o patrimônio material e imaterial da empresa;
d) condições de trabalho: consideram a capacidade adaptativa do ocupante do
cargo ao ambiente de trabalho e os riscos que o envolvem, ou seja, analisam as
condições de ambiente e arredores onde o trabalho é desenvolvido e os riscos
envolvidos na sua execução.

3.3 Métodos de descrição e análise de cargos

Em sendo a atividade de descrição e análise de cargos um processo muito

dinâmico, sujeito a constantes alterações em virtude de diversos fatores internos e externos
que afetam a organização, são aspectos fundamentais para o sucesso a escolha de
 1. 8

profissionais capacitados e a adoção de métodos eficientes que possibilitem a condução deste

processo com excelência.
Conforme explica Chiavenato (2006), o responsável por fazer a descrição e
análise dos cargos é a autoridade de linha ou o staff da organização. Assim, o analista de
cargo poderá ser um servidor especializado do staff, o chefe do setor onde está localizado o
cargo que será descrito e analisado ou o ocupante do próprio cargo:

O analista de cargos “colige, analisa e desenvolve dados ocupacionais

relativos aos cargos, qualificações necessárias aos cargos e características do
ocupante, que servem de base para aconselhamento vocacional, avaliação de
salários, utilização de trabalhadores e outras práticas de pessoal. Estuda
cargos desempenhados em indústrias, comércio e outras organizações e
escreve descrições de elementos dos cargos e requisitos físicos e mentais
necessários ao ocupante. Define, classifica e correlaciona dados
ocupacionais. Desenvolve meios de aconselhamento para trabalhadores
inexperientes ou trabalhadores que desejam mudar de cargo e prepara meios
de entrevista para facilitar a colocação de trabalhadores. Utiliza dados para
desenvolver sistemas de avaliação de salários e recomenda mudanças na
classificação dos cargos. Prepara organogramas, escreve monografias,
descrevendo padrões ou tendências industriais, desenvolve esquemas de
testes para medir conhecimento ocupacional e habilidades dos trabalhadores
e desempenha pesquisa ocupacional relacionada”. (UNITED STATES
EMPLOYMENT SERVICE, 1949 apud CHIAVENATO, 2006, p. 247)3.

Zimpeck (1990) complementa estes ensinamentos salientando que os trabalhos de

descrever cargos estão com o “Analista de Cargos”, que deve procurar entender as diversas
operações da empresa e determinar a necessidade ou objetivo de cada função, conseguindo
dados sobre tarefas, padronizando-as em cargos específicos. O resultado dessa análise é
preponderante para o sucesso de um sistema de avaliação de cargos.
A observação direta, o questionário, a entrevista direta e os métodos mistos, são
métodos normalmente aplicados para descrição e análise de cargos em uma organização.
Para Chiavenato (2006), a observação direta é um dos mais utilizados por ser mais
antigo e de grande eficiência. Caracteriza-se pela observação direta e dinâmica do ocupante
no momento em que ele está executando as suas funções. É muito utilizada nos trabalhos mais
simples, repetitivos e nas operações manuais. Esta observação pode ser complementada com
uma entrevista e discussão com o ocupante ou com o supervisor do cargo visando esclarecer
dúvidas não sanadas pela observação isolada.

3
UNITED STATES EMPLOYMENTE SERVICE. Dictionary of occupacional titles. v. 1, Definitions
of titles. Washington: United States Government Printing Office, 1949. p. 818.
 1. 9

No método do questionário, para que a análise seja realizada, é solicitado ao

ocupante, seu chefe ou supervisor, o preenchimento de um questionário de análise de cargo
por meio do qual são respondidas todas as informações necessárias sobre o cargo, o seu
conteúdo, e suas características. É um método econômico e abrangente de análise de cargos e
o mais perfeito para analisar cargos de alto nível. (CHIAVENATO, 2006).
A entrevista é um método mais flexível e produtivo de análise de cargos,
inclusive, é o método preferido pelos analistas, pois, baseia-se no contato direto, facilitando a
cooperação, a participação, além de permitir a eliminação de dúvidas. Por meio da entrevista é
possível conseguir informações relativas ao cargo de maneira geral, podendo ser aplicada a
qualquer tipo ou nível de cargo. (CHIAVENATO, 2006).
No método misto é realizada a associação de dois ou mais métodos de análise, tais
como, questionário e entrevista, ambos com o ocupante de cargo, questionário com o superior
e observação direta com o ocupante, etc. O objetivo desse método é anular as desvantagens e
usufruir das vantagens de cada método de análise de cargos. (CHIAVENATO, 2006).
Chiavenato (2006) explica que a análise de cargos exige geralmente três fases:
a) planejamento: ocorre a determinação dos cargos a serem descritos, a
elaboração do organograma de cargos e o seu posicionamento no
organograma, estabelecimento de um cronograma de trabalho, a escolha do
método de análise que será utilizado e dos fatores de especificações;
b) preparação: consiste na preparação das pessoas (recrutamento, seleção e
treinamento dos analistas de cargos que desenvolverão a análise), dos
materiais de trabalho (formulários, impressos, etc) e do ambiente (explicação
aos envolvidos no programa de análise de cargo);
c) execução: é aquela em que é realizada a análise de cargos propriamente dita, ou
seja, colheita dos dados sobre os cargos por meio do método de análise
definido pelo analista, a redação da análise e a apresentação da redação da
análise do cargo para aprovação final ao gerente ou setor responsável pela
direção da organização.

3.4 Grupos ocupacionais

Para Zimpeck (1990), a primeira ação em um programa de descrição de cargos é a

determinação dos grupos ou famílias ocupacionais que participarão do referido programa. O
processo descritivo é amplo e aplicável a todos os grupos de cargos. Contudo, alguns grupos
 1. 10

possuem características únicas, sendo necessário receber um tratamento adequado em razão

das suas particularidades. Como exemplo, há uma grande diferença entre os requisitos e a
natureza dos cargos de escritório e dos cargos manuais, sendo necessário utilizar fatores
diferentes na análise desses grupos.
Prossegue o autor afirmando que para cada grupo de cargos é essencial
estabelecer sistemas descritivos especiais e exclusivos. Segundo ele, existem 9 (nove) grandes
divisões ocupacionais, assim descritas:
a) ocupações profissionais: aquelas que exigem grau elevado de atividade mental
do seu ocupante e estão correlacionadas com as áreas do conhecimento
humano, requerendo do ocupante um vasto e profundo estudo acadêmico e/ou
experiência equivalente, como, por exemplo: médico, advogado, engenheiro
mecânico, ator, músico;
b) ocupações semiprofissionais: aquelas que exigem do ocupante estudo teórico
e experiência prática do conhecimento humano, contudo, em um nível de
cobrança menor do que é demandado nas ocupações profissionais, como, por
exemplo: dançarina, desenhista, decorador, fotógrafo, coreógrafo,
eletrotécnico;
c) ocupações administrativas ou gerenciais: aquelas relacionadas
primordialmente com o estabelecimento de políticas, diretrizes, planejamento,
supervisão, coordenação, integração ou orientação das atividades dos outros,
usualmente através de chefes ou supervisores intermediários, como, por
exemplo: gerentes ou presidentes de organizações comerciais, supervisor;
d) ocupações de escritório e correlatas: aquelas ligadas à preparação,
transferência, sistematização ou preservação de comunicações escritas,
fichários, formulários e outros papéis, num escritório, oficina e outros locais
onde são desempenhadas, como, por exemplo: arquivista, secretária, faturista,
cobrador, estoquista, telefonista, caixa, escriturário;
e) ocupações de venda: aquelas referentes à venda de produtos, investimentos,
propriedades, como, por exemplo: vendedor, balconistas, jornaleiro;
f) ocupações de serviços: aquelas ligadas à manutenção de casas e arredores,
preparação de alimentos; desempenho de serviços pessoais associados
diretamente ao contato com o indivíduo, ou à guarda e proteção de edifícios,
propriedades, pessoas, que incluem desde os níveis mais rotineiros até os mais
 1. 11

complexos, aparecendo entre os mais típicos o barbeiro, garçom, enfermeiro,

guarda, polícia e porteiro, etc;
g) ocupações qualificadas: aquelas ocupações manuais que exigem o
conhecimento detalhado dos processos relacionados ao trabalho, habilidade
manual e, em alguns casos, grande responsabilidade por produtos ou
equipamentos caros, como, por exemplo, marceneiro, confeiteiro, eletricista,
mecânico, serralheiro;
h) ocupações semiqualificadas: aquelas ocupações manuais que exigem do
ocupante grande habilidade manipulativa e cuidados relacionados à vigilância
com a finalidade de evitar danos ao produto ou equipamento, como, por
exemplo, pintor de produção, costureira, motorista, bordadeira;
i) ocupações não qualificadas: aquelas ocupações manuais relacionadas à
execução de tarefas simples e que não exigem experiência anterior ao cargo,
como, por exemplo, faxineiro, servente, carregador.

3.5 Regras gerais para descrever e especificar cargos

Tendo como referência os dados levantados por meio de um dos métodos de

descrição e análise de cargos, deve ser realizada a descrição e especificação do cargo, de
forma organizada e padronizada. (PONTES, 1993).
De acordo com o autor, a descrição deve ser natural e objetiva, realizada de forma
clara, simples de modo que qualquer pessoa consiga compreender, inclusive, pessoas que não
conhecem o cargo. Todos os detalhes devem ser relatados para não gerar incertezas. Havendo
necessidade de utilizar termos técnicos ou pouco conhecidos, esses devem ser explicados. O
ideal é que as dúvidas, que não contribuem para a compreensão do cargo, sejam suprimidas.
A descrição é única e exclusivamente do cargo e não do seu ocupante. Assim, é
necessário que sejam descritas as tarefas e especificados os requisitos impostos ao cargo.
Como exemplo, se uma pessoa que irá ocupar um cargo falar fluentemente a língua inglesa e
o cargo não exigir esse requisito, ou seja, fluência em idioma estrangeiro, essa informação não
será mencionada na descrição e especificação do cargo. (PONTES, 1993).
Para Pontes (1993, p. 56) a descrição de cada tarefa deve ser iniciada por um
verbo que defina bem a atividade, empregado na terceira pessoa do presente do indicativo ou
no infinitivo, tornando a descrição impessoal. Deve-se evitar advérbios na descrição das
tarefas, utilizando-os apenas nas especificações.
 1. 12

Zimpeck (1990) acrescenta ainda que cada tarefa deve responder às seguintes
questões:
a) O QUE O OCUPANTE FAZ? – refere-se à atividade física (carregar, limpar,
etc.) e mental (planejar, organizar, etc.) desempenhada pela pessoa durante a
execução do trabalho;
b) COMO O OCUPANTE FAZ? - compreende os métodos usados por ele para
realizar o trabalho, como exemplo, o uso de equipamentos, ferramentas, o
cumprimento de normas, os movimentos físicos exigidos na execução do
cargo, etc;
c) POR QUE O OCUPANTE FAZ? - diz respeito à finalidade do cargo e aponta o
seu lugar na estrutura da organização.
A regra geral é que as tarefas sejam descritas em ordem de importância ou
cronológica. Contudo, para a melhor compreensão do conteúdo de alguns cargos,
normalmente operacionais, recomenda-se o uso da ordem cronológica. (PONTES, 1993).
Zimpeck (1990, p. 67) acrescenta que o analista de cargos “deve solicitar que as
tarefas sejam divididas em diárias, periódicas e ocasionais, junto com uma estimativa média
do tempo que levam, individualmente, para serem executadas”.
Segundo Pontes (1993), o cargo pode ser descrito de forma sumária ou detalhada.
As regras anteriormente mencionadas se aplicam à descrição detalhada do cargo. A descrição
sumária é uma síntese que facilita a compreensão rápida do conteúdo do cargo. Via de regra, a
descrição sumária compreende as principais atividades, sendo descrito somente “O QUE
FAZ”, com a finalidade de apresentar uma noção geral do cargo. Vejamos um exemplo:

 CARGO: TÉCNICO DE EQUIPAMENTOS

Especifica e padroniza nomenclatura de descrição de materiais. Faz
previsão de sobressalentes, indica a eliminação ou substituição de itens, e
recomenda o emprego adequado de materiais. Elabora pequenos projetos
de construção, adaptação ou modificação de máquinas e equipamentos.
(PONTES, 1993, p. 57).

A especificação do cargo é a descrição dos requisitos, responsabilidades e

esforços exigidos do seu ocupante, que não podem ser longas e confusas. (PONTES, 1993).
Zimpeck (1990, p. 94)) salienta que “a análise de especificações do cargo deve
conter o grau em que cada fator é exigido, sua duração e as tarefas em que aparecem”.
Referente à descrição de cargos executivos, Pontes (1993, p. 57) explica como
deve ser realizada:
 1. 13

A descrição de cargos executivos pode ser elaborada da mesma forma que a

apresentada para os demais cargos, sendo que a descrição sumária deve ser
substituída pelo objetivo do cargo na organização. O objetivo relata a razão
da existência do cargo na empresa. Veja o exemplo abaixo para o cargo
“Gerente de Recursos Humanos”:
 Responsável por manter um clima organizacional adequado ao bom
andamento das funções da Companhia e pela correta direção das atividades
de Recursos Humanos, com vistas a suprir, desenvolver e manter motivados
e produtivos os funcionários.
Deve ser incluído na especificação o nível de reporte de cargo, ou seja, a
posição no organograma da Companhia.

3.6 Padronização dos cargos

A padronização de cargos relaciona-se com natureza das tarefas e os requisitos

impostos para sua ocupação. Somente os cargos de mesma natureza e requisitos podem ter sua
descrição unificada. Assim, cargos de mesma natureza e requisitos diferentes ou naturezas
diferentes e mesmos requisitos devem ser separados em descrições distintas, assim como os
cargos de naturezas diferentes e requisitos diferentes. (ZIMPECK, 1990).
Zimpeck (1990) alerta que durante a descrição dos cargos poderá ocorrer
situações em que o analista verifica a existência de cargos que foram criados para atender
interesses pessoais dos empregados ou para outros fins prejudiciais aos objetivos da
organização. Tais situações deverão ser analisadas e mencionadas separadamente, com a
finalidade de buscar a resposta mais adequada à organização. São exemplos disso o excesso
de cargos de encarregados ou líderes, os cargos criados para dar ocupação a empregados em
condições precárias de saúde, capacidade física, disciplina, os cargos criados sem necessidade
para a promoção injustificada de empregados.

3.7 Titulação de cargos

Pontes (1993) acrescenta que ao cargo é concedido um título que deve expor suas
tarefas. O ideal é que o título seja universal, ou seja, utilizado pela maioria das organizações:

Nas denominações de cargos de uma mesma família, utilizar para diferenciar

A, B, C; Júnior, Pleno, Sênior ou I, II, III. Quando utilizado letras ou
números, a letra A ou número I deve corresponder ao menor cargo da
família, pois dessa forma, se necessário a criação de cargo novo, este deverá
receber a titulação acrescida da letra D ou do número IV. Veja os exemplos
abaixo: Analista de Cargos Júnior; Analista de Cargos Pleno; Analista de
Cargos Sênior; Desenhista A; Desenhista B; Desenhista C.
 1. 14

3.8 Classificação e catalogação de cargos

Após a descrição, especificação e titulação dos cargos, é realizada a classificação

por grupos ocupacionaism, que é essencial, uma vez que as outras etapas da elaboração do
plano de cargos e salários são diferenciadas para cada grupo ocupacional. (PONTES, 1993).
A classificação em grupos auxilia também na padronização dos cargos, pois
cargos de natureza idêntica localizados em um mesmo grupo e que tiveram a mesma
avaliação serão padronizados com somente um título. Como exemplo, na área de escritório
poderá ter auxiliar de materiais e auxiliar de pessoal. (ZIMPECK, 1990).
A última fase da análise de cargos “é a reunião em volumes das descrições e
especificações dos cargos. Cada volume pode representar um grupo ocupacional. A reunião
das descrições e especificações em volumes, denominamos de catálogo de cargos”.
(PONTES, 1993, p. 70).

3.9 Objetivos da descrição e análise de cargos

Para Chiavenato (2006, p. 252) os objetivos da descrição e análise de cargos são:

1. Subsídios à elaboração de anúncios, demarcação do mercado de mão-de-

obra onde se deve recrutar etc., como base para o recrutamento de pessoal.
2. Determinação do perfil do ocupante do cargo, através do qual se aplicará a
bateria adequada de testes, como base para a seleção de pessoal.
3. Material necessário ao conteúdo dos programas de treinamento, como
base para o treinamento de pessoal.
4. Determinação, através da avaliação e classificação de cargos, das faixas
salariais, de acordo com a posição relativa dos cargos dentro da organização
e do nível dos salários no mercado de trabalho, como base para a
administração de salários.
5. Estímulo à motivação do pessoal para facilitar a avaliação do desempenho
e do mérito funcional.
6. Guia para o supervisor no trabalho com seus subordinados e guia para o
empregado no desempenho de suas funções.
7. Dados para a higiene e segurança industrial, no sentido de minimizar a
insalubridade e periculosidade de determinados cargos.

Pontes (1993, p. 25) acrescenta que “as descrições e especificações de cargos

fornecem o alicerce firme para a avaliação dos cargos, do qual resultará a fixação de salários
internamente coerentes”, e Zimpeck (1990, p. 40), conclui afirmando que o número de
informações disponibilizados para a Administração de Pessoal por meio da Descrição de
Cargos servirá não só para a avaliação de cargos, mas, também, para várias outras importantes
finalidades nas áreas de treinamento, seleção, recrutamento, segurança, etc.
 1. 15

4 CONCLUSÃO

É imprescindível que toda organização possua uma descrição dos seus cargos. O
capital humano é seu maior patrimônio e o principal vetor de mudanças e inovações. Se os
colaboradores não sabem suas atribuições, o que se espera deles e quais as suas possibilidades
de crescimento profissional na organização, suas potencialidades estão sendo desperdiçadas.
A descrição e análise de cargos identificam, definem e descrevem os cargos
existentes na organização, indicando suas rotinas de tarefas, atribuições, deveres e
responsabilidades. Pontuam as atribuições dos ocupantes de cada cargo eliminando a
ansiedade ou expectativa desses em relação ao que se espera deles na organização. Também
viabiliza parâmetros mais concretos e subsídios valiosos para a melhoria das políticas de
seleção, promoção e treinamento de pessoal, avaliação de desempenho, construção de planos
de carreira e correções no organograma organizacional com inclusão de novos cargos e
eliminação de outros obsoletos. Ela abre caminho para a Gestão por Competências.
Importante destacar que a PMMG, diante da necessidade do desenvolvimento de
iniciativas coordenadas para a implementação das ações de Gestão por Competências no
âmbito institucional, conforme o Plano Estratégico (2016-2019)4, dá os primeiros passos neste
sentido com a Resolução nº 4.664, de 11 de abril de 2018, do Comando Geral, cuja finalidade
é instituir os procedimentos e orientações iniciais para a implementação desse novo modelo
de Gestão na Corporação, delimitando objetivos, princípios, metodologias e atribuições.
A descrição de cargos é um processo já consolidado na Instituição, presente nos
diversos documentos normativos e estudos realizados, como por exemplo: o Regulamento
Geral da PMMG, aprovado por meio do Decreto 11.636, de 29 de janeiro de 1969, que traz
em seu bojo a descrição detalhada de todos os cargos existentes na corporação à época, com a
relação de tarefas e responsabilidades que lhes eram atribuídas; os regimentos ou
regulamentos internos das Unidades do nível estratégico e tático; os recentes estudos
realizados voltados para a análise profissiográfica dos seus postos e graduações; etc.
Não há dúvidas que a adoção da Gestão de Competências pela PMMG é um
processo irreversível que está diretamente ligado à visão de futuro descrita pela sua identidade
organizacional, que é a de “Sermos reconhecidos como referência na produção de segurança
pública, contribuindo para a construção de um ambiente seguro em Minas Gerais.

4
Objetivo 10 - Potencializar o desempenho institucional por meio da Gestão por Competências (Minas
Gerais, 2015),
 2.

The Description of Job Function

ABSTRACT

The Management by Competencies has been a recurring theme in organizational

environments. The ability to allocate the right people to the right jobs, properly trained,
committed and aligned with their strategic objectives, enhances entrepreneurship, creativity
and organizational innovation, increasing their competitiveness in the market. The initial kick-
off for the implementation of this new management model is the detailing of all the tasks,
duties and responsibilities of the various positions in the organization, which we call job
descriptions. In this sense, the present work aimed to conceptualize, characterize and explain
the process of job description in its various stages, demonstrating its importance for the
implementation of this new People Management model that focuses on the development of
human capital.

Keywords: Job Descriptions. People management. Management by Competence. Tasks.

Functions. Competency Mappings.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8. ed.

São Paulo: Atlas, 2006. 515 p.

KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: Intersaberes, 2012. 355 p.

MINAS GERAIS. Assembleia Legislativa. Decreto nº 11636, de 29 de janeiro de 1969.

Aprova o Regulamento Geral da Polícia Militar do Estado de Minas Gerais e dá outras
providências. Belo Horizonte, MG, 1969.

MINAS GERAIS. Polícia Militar. Comando Geral. Equipe de Gestão Estratégica/Estado-

Maior. Plano Estratégico – CG: Plano estratégico da PMMG, para vigência no período de
2016-2019. Belo Horizonte, 2015. 82 p.

______________. Polícia Militar. Comando Geral. Resolução n. 4.664, de 11 de abril de

2018. Regula a implementação da Gestão por Competências no âmbito da Polícia Militar de
Minas Gerais. Belo Horizonte, 2018.
 2.

PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 5. ed. São Paulo: LTr, 1993. 261 p.

ZIMPECK, Beverly Glen, 1933. Administração de salários: sistemas e métodos de: análise e
descrição de cargos, pesquisa e escalas salariais, avaliação de desempenho, avaliação de
cargos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 1990. 346 p.