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Ten Cel PM Flávia Rosana Munhoz Pereira Santos

Ten Cel PM Fausto Machado De Oliveira


Ten Cel PM Jardel Eduardo Da Silva
Ten Cel PM Jarson Sebastian Hansen Ferreira
Ten Cel PM Luciano Correia dos Reis

ACCOUNTABILITY NA POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

Belo Horizonte
2018
1

ACCOUNTABILITY NA POLÍCIA MILITAR DE MINAS GERAIS

1 INTRODUÇÃO

A Polícia Militar de Minas Gerais, instituição pública, bissecular e patrimônio do povo


mineiro, bem como qualquer outro órgão do serviço público, tem o dever de prestar contas e
informações à população e aos órgãos encarregados da fiscalização sobre os seus atos de
gestão. Conforme assevera Viana (2017), essa prestação de contas, que resulta em
transparência e controle exercida por estes setores é conceituado como accountability, na qual
busca-se sua efetividade por meio da participação do cidadão no controle da administração.
Então, como vem sendo buscada a aplicação da accountability no serviço público
brasileiro? Para Campos (1990), foram quase 30 anos para se perceber esse processo gradual,
desenvolvido para o alcance da accountability no setor público. O Brasil entrou em um
regime democrático com a promulgação da Constituição Federal de 1988, trazendo consigo
vários mecanismos viabilizadores da accountability, que vieram se aperfeiçoando com o
passar dos anos até os dias atuais.
Viana (2017, p. 8) aponta em seus estudos, alguns instrumentos de accountability, com
um em destaque:
a ação popular, que é um controle realizado pelos cidadãos, com o objetivo
de anular atos lesivos ao patrimônio público, à moralidade administrativa, ao
meio ambiente e ao patrimônio histórico e cultural. Sua finalidade é
fiscalizar a moralidade administrativa.

Na administração pública, verifica-se que um mecanismo de controle externo é


realizado pelo Congresso Nacional, auxiliado pelo Tribunal de Contas da União (TCU),
consistindo na fiscalização contábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial da
União e das entidades da administração direta e indireta.
Para Viana (2017) exerce o controle externo, em paralelo ao TCU, nos estados, o
Tribunal de Contas do Estado (TCE), que vem implementando auditorias operacionais para o
controle das ações, programas e políticas públicas, com o objetivo de avaliar se os recursos
estaduais são bem aplicados economicamente, de maneira eficiente, eficaz e equânime.
Outro instrumento de controle exercido pelos órgãos do serviço público é o controle
interno, realizado pelo próprio órgão, que resulta em uma ação de accountability. Para Viana
(2017, p.9):
Este controle consiste na fiscalização contábil, financeira, orçamentária e
patrimonial realizado pelo próprio ente. Para auxiliar esse controle, no
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âmbito do poder executivo federal, foi criada a Controladoria Geral da União


com o objetivo de auxiliar o Presidente da República na defesa do
patrimônio público e na execução da transparência na gestão, através de
ações de controle interno, auditoria pública, correição, prevenção e combate
à corrupção e ouvidoria. Da mesma forma, também foi criada a
Controladoria Geral do Estado no âmbito estadual.

Campos (1990, p.4) entende que o controle interno exercido pelo próprio órgão, também
chamado accountability ascendente, não é o controle mais efetivo para se alcançar o princípio
democrático “uma vez que não há como barrar os interesses pessoais dos detentores do poder, não
sendo suficiente para proteger os cidadãos de uma suposta corrupção, conduta ética ou uso
arbitrário do poder”.
Para O’Donnel (1998) a accountability pode ser também classificada avaliando suas
dimensões vertical e horizontal. A accountability vertical acontece por meio de eleições, em
que os cidadãos escolhem seus candidatos, conforme seus méritos, votando a favor ou contra,
conforme sua livre opção. A referida dimensão de accountability assegura a democracia, tendo
em vista que permite aos cidadãos exercerem seu direito ao voto, além de poderem expressar
livremente suas opiniões e reivindicações.
Além disso, o acesso às informações, bem como a liberdade de opinião e associação,
permite, segundo O’Donnel (1998), a realização de reivindicações e denúncias de atos
supostamente ilícitos de autoridades públicas.
O’Donnel (1998) ao abordar o conceito de accountability horizontal assevera que para
que se aconteça é necessário a existência de agências estatais com o poder de fiscalizar e
aplicar sanções a outros agentes ou agências do Estado, que tenham praticado conduta
delituosa:
a existência de agências estatais que têm o direito e o poder legal e que estão
de fato dispostas e capacitadas para realizar ações, que vão desde a
supervisão de rotina a sanções legais ou até o impeachment contra ações ou
emissões de outros agentes ou agências do Estado que possam ser
qualificadas como delituosas. (O’DONNEL, 1998, p. 27-52).

A accountability no setor público brasileiro está buscando mais controle por resultado
com menos formalidade “implementando o modelo de gestão estratégica, em que os
resultados serão acompanhados periodicamente com base nos objetivos e indicadores
formulados em face das metas estabelecidas”. (BRITTO, 2014, p.54).
Viana (2017, p.14), destaca o que é necessário para a efetivação da accountability no
setor público:
é necessário cidadãos dispostos a acompanhar o exercício do poder
administrativo e de mecanismos que possibilite isso, tais como meio de
3

informação e de intervenção capazes de influir. O objetivo é aproximar cada


vez mais a vontade do Estado dos juízos de valor e pretensões da população,
alcançando, assim, a justiça social.

Assim, a PMMG, como órgão integrante do setor público, busca com seu plano
estratégico 2016-2019, o alinhamento a essa nova perspectiva de accountability, conforme
será apresentado nas próximas seções do presente artigo.

2 ACCOUNTABILITY E O CONTROLE EXTERNO DA ATIVIDADE POLICIAL

Nas sociedades democráticas, o conceito de accountability fundamenta-se no modelo


de ordem sob a lei, buscando equacionar as dificuldades do uso da força pela polícia na
contenção de comportamentos desviantes, dentro de um parâmetro legal e em gradação com a
potencial ameaça representada pelo uso arbitrário da força contra grupos sociais e indivíduos
(BEATO; PAIXÃO, 1997). Nesse contexto, torna-se imperioso que as forças policiais sejam
controladas por órgãos públicos e pela sociedade.
Souza e Reis (2005) asseveram que a democracia brasileira apresenta vários órgãos
públicos e sociedade organizada, que, de uma maneira ou de outra, exercem o controle
externo da atividade policial, perante as quais as polícias prestam contas, funcionando como
mecanismos de accountability horizontal e vertical. Assim, pretende-se apresentar nesta seção
os mecanismos e órgãos responsáveis pelo accountability externo das forças policiais.

2.1 Accountability e controle externo das atividades da PMMG

Dentre os órgãos públicos e sociedades civis organizadas que realizam em alguma


medida o controle externo da PMMG, pode-se citar: a Ouvidoria-Geral do Estado, o Poder
Judiciário, o Ministério Público Estadual, a Assembleia Legislativa de Minas Gerais, o
Disque Denúncia Unificado 181, os Conselhos Comunitário de Segurança Pública, dentre
outros.

2.1.1 Ouvidoria-Geral do Estado de Minas Gerais (OGE)

A Ouvidoria-Geral do Estado de Minas Gerais constitui um canal aberto de


comunicação entre o cidadão e o Governo, podendo ser classificada como um meio de
accountability eficiente, pois permite que o indivíduo fiscalize as atividades estatais, denuncie
4

irregularidades e ilegalidades e, em contra partida, o Estado, uma vez demandado, se coloca


numa posição de corrigir as inconformidades, apurar as denúncias recebidas e de se reportar
ao cidadão sobre as medidas administrativas adotadas e pertinentes ao caso concreto.
A OGE constitui-se também num órgão de controle externo da atividade policial,
quando recebe do cidadão denúncias, reclamações, sugestões e elogios dessa atividade estatal.
A PMMG recebe constantemente manifestações oriundas da OGE, relacionadas a
reclamações da prestação de serviços, denúncias de desvios de conduta de alguns agentes
públicos e sobre irregularidades, danos ao meio ambiente e trânsito urbano e rodoviário.
A crítica que se faz ao atual modelo de OGE é o desconhecimento de sua existência e
finalidade por significativa parcela da população em razão, muitas vezes, da precária
divulgação à população, desta importante ferramenta de exercício da cidadania de
accountability da atividade do Estado e, especificamente, na PMMG.

2.1.2 Poder Judiciário Comum e Militar

O Poder Judiciário, representado em Minas Gerais pelo Tribunal de Justiça de Minas


Gerais (TJMG) e Tribunal de Justiça Militar de Minas Gerais (TJMMG), realiza o controle
externo da atividade da Polícia Militar, mediante institutos de amparo a direitos diversos na
Justiça Comum ou Auto de Prisão em Flagrante e Inquérito Policial Militar, na Justiça Militar.
(SOUZA; REIS, 2005, p. 10).
O Poder Judiciário em suas deliberações mandamentais, atuando em sua jurisdição,
ditando o direito, exerce poder sobre as autoridades eventualmente coatoras, o que permite um
resultado prático, punindo as infrações penais cometidas por agentes públicos e corrigindo
suas decisões ilegais e abusivas. Para tanto se vale de instrumentos jurídicos como o mandado
de segurança, habeas corpus, habeas data, dentre outros. A crítica que se coloca ao Poder
Judiciário hoje é sua capacidade de responder as crescentes demandas sociais e sua
morosidade que leva ao descrédito e na sensação de impunidade.

2.1.3 Ministério Público Estadual (MP)

O Ministério Público do Estado de Minas Gerais, ao exercer o controle externo da


atividade policial tem por finalidade buscar serviço de segurança pública, que seja eficiente e
respeite a cidadania. O MP deve agir de forma preventiva, resolutiva e em cooperação com os
órgãos relacionados pelo artigo 144 da Constituição da República Federativa Brasileira,
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promovendo o direito subjetivo, social e pertinente à segurança pública (MINAS GERAIS,


2018).
Compete ao MP atuar repressivamente quanto às condutas ilegais e omissões,
responsabilizando em diversas esferas os integrantes das forças policiais e equiparados (art.
144, da CF), que ao exerceram sua atividade de polícia atuem contrariamente ao mandamento
jurídico vigente, extrapolando os limites definidos para o uso da força ou normas de
probidade (MINAS GERAIS, 2018).
O Controle externo da atividade policial realizado pelo Ministério Público ainda é
precário e insuficiente, ou seja, há um volume crescente de demandas processuais que
sobrecarregam os esforços dos Promotores de Justiça do Estado. Há necessidade de se
aperfeiçoar a legislação que regula essa atividade de controle, avançando para um
detalhamento com maior clareza e metodologia bem definida, visando se evitar dúvidas e
constrangimentos durante visitas a repartições policiais e prisionais.

2.1.4 Comissões de Direitos Humanos da Assembleia Legislativa do Estado de Minas Gerais

A Assembleia Legislativa de Minas Gerais possui diversas comissões que se


constituem em grupos de deputados que opinam sobre os projetos em tramitação, orientando
as votações no Plenário. Essas estruturas especializadas exercem também outras atribuições,
como realizar estudos, fiscalizar os atos do Governo, promover visitas, audiências e debates
sobre demandas de interesse da sociedade (MINAS GERAIS, 2018).
As comissões de direitos humanos, além de outras atribuições, também fiscalizam as
atividades policiais e exercem o seu controle externo na medida em que podem convocar
executivos da polícia para prestarem esclarecimentos sobre denúncias de abusos e
irregularidades ocorridas no exercício de suas funções.
A crítica que se faz é no sentido de que, por se tratar de comissões constituídas por
agentes políticos, muitas vezes têm suas finalidades desvirtuadas do interesse público para o
particular e partidário, desviando o foco e o propósito estabelecido pela lei. Com isso, uma
vez desfocado do interesse público, essas comissões caem no descrédito e se transformam em
verdadeiros palanques eleitorais e de ataques de cunho meramente partidários.

2.1.5 Disque Denúncia Unificado (DDU)


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O serviço de DDU, através do tridígito 181, foi criado em 2007, em parceria entre a
Secretaria de Defesa Social e o Minas Pela Paz1, com a finalidade de buscar a participação da
sociedade mineira no enfrentamento da criminalidade.
Criou-se um canal de comunicação direto que permitisse aos cidadãos encaminhar
denúncias de crimes e delitos por meio de uma simples chamada telefônica para o número
181. O anonimato total e absoluto é pilar do DDU preservando a identidade de quem fornece
informações, a fim de manter a segurança de quem contribui com o programa (MINAS
GERAIS, 2018).
Trata-se de mecanismo eficiente e eficaz de controle externo da atividade policial e de
accountability, pois a Corporação ao ser demandada passa a ter o dever de prestar contas ao
cidadão a respeito de sua demanda apresentada.
A crítica que se faz sobre o DDU é a necessidade de se melhorar a sua divulgação à
sociedade para que possa continuamente contribuir e colaborar com a eficiência e eficácia da
atividade policial militar. Já há algum tempo não se realiza campanhas de divulgação em
massa do DDU 181, restando a cada Comandante, em seu nível, a iniciativa de fazê-lo, muitas
vezes precariamente.

2.1.6 Conselho Comunitário de Segurança Pública (CONSEP)

A Polícia Comunitária fomenta a ideia de interação entre a Polícia Militar e as


comunidades mediante um diálogo permanente e fundamentado em vínculos para a resolução
de problemas. Num processo evolutivo, verifica-se o incentivo à participação social nas
questões da segurança pública como fomento ao exercício da cidadania. Para tanto, valendo-
se do CONSEP, o cidadão se envolve e se torna protagonista dos processos de planejamento
da prestação de serviços ofertados pelo Estado, quanto à prevenção, à redução da
criminalidade e o seu bem estar social (MINAS GERAIS, 2014, p. 10).
Segundo a Diretriz nº 3.02.05/2014-CG (2014, p.10), a participação comunitária,
intervindo de forma organizada na segurança pública, tomando como exemplo CONSEP,
“[...] catalisa as potencialidades de mobilização da comunidade, auxiliando na superação de
problemas que influenciam na qualidade de vida, podendo interferir na criminalidade
observada no espaço de convívio do grupo por ele representado”. Além disso o Conselho
potencializa os esforços de prevenção criminal, promovendo um ambiente de prestação de

1
Disponível em http://www.minaspelapaz.org.br/quem-somos/apresentacao/. Acesso em: 22 Maio 2018
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contas (accountability) por parte da Polícia Militar e dos demais atores públicos envolvidos
na resolução do problema.
A crítica pertinente ao CONSEP relaciona-se a fatores como manter as lideranças
comunitárias coesas durante o processo de mobilização social, na busca da resolução dos
problemas locais, evitando o desvirtuamento de sua finalidade por indivíduos movidos apenas
por pretensões políticas e partidárias, bem como capacitar os líderes comunitários para terem
uma mesma linguagem sobre Polícia Comunitária.
No ambiente CONSEP, a Polícia Militar é submetida ao controle externo de sua
atividade, onde tem a oportunidade de apresentar à sociedade seus resultados, dificuldades e
trabalhos realizados em prol da comunidade (accountability). O Conselho utiliza a
metodologia de resolução de problemas, incentiva e envolve os cidadãos a colaborar na
resolução dos problemas que mais lhes incomodam, apresentando resultados expressivos na
área da segurança pública local.

2.1.7 Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais (TCE)

O Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais foi criado pela Constituição Mineira
de 1935 com a finalidade de fiscalizar as contas públicas do Estado. A Ouvidoria do TCEMG
tem o propósito de aprimoramento do exercício do controle social e ser uma ferramenta
efetiva de gestão e transformação institucional, sendo atribuição precípua a de promover
diálogo entre o Tribunal de Contas e a sociedade. (MINAS GERAIS, 2018).
Verifica-se que além das atividades constitucionais de fiscalização direta às contas
públicas do Estado de Minas Gerais, o TCEMG, através de sua ouvidoria, possibilita ao
cidadão participar do processo democrático fiscalizatório através de sua manifestação e
denúncias de irregularidades e ilegalidades com os recursos públicos. Na PMMG, este
accountability é feito em parceria com a Auditoria Setorial. A crítica que se faz é o
desconhecimento de boa parcela da população dessa ferramenta de participação social, por
desconhecimento ou mesmo por falta de divulgação em massa pelo órgão responsável.

3 ACCOUNTABILITY INTERNO NA PMMG

Ao contrário de Campos (1990), Bayley (2006) considera o controle interno mais


eficaz que o controle externo, apresentado três razões para justificar essa assertiva: primeiro
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em razão de que o supervisor interno tem acesso a todos os documentos, conhecendo melhor
as rotinas policiais, ou seja, há maior fluidez e rapidez na obtenção das informações, em
contraponto, a supervisão externa pode ser inviabilizada, já que essa inspeção pode não
encontrar tudo o que procura. Segundo, pelo contato diário e constante, a regulação interna
pode ser mais completa e intensiva. Nessa o supervisor interno tem capacidade de olhar o
trabalho policial em seu ciclo completo e não focar nas discrepâncias e eventos mais visíveis e
dramáticos. Por último, o controle interno pode ser mais discreto e variado e usar de
expedientes formais e informais que estão onipresentes no cotidiano dos policiais (BAYLEY,
2006).
Talvez ao contrário do que se imagina parcela da Sociedade, que ainda não conhece o
trabalho da PMMG, há diversos instrumentos e órgãos internos de accountability funcionando
dentro dos ditames de uma boa governança da gestão pública e baseados em preceitos
democráticos, embora haja desafios contemporâneos a serem superados pela Instituição.
Souza e Reis (2005) afirmam, que o controle da Polícia não se limita à violência
policial e apresentam quatro modalidades de controle interno: primeiro as corregedorias de
polícia, sendo responsáveis por receberem demandas por apurações em face de suspeita de
envolvimento de policiais em ilícitos, incluindo crimes praticados contra civis. Segundo, o
controle hierárquico (estratégico, tático ou operacional), realizado a partir da noção de cadeia
de comando (inspeções, supervisões técnicas e supervisões operacionais). Terceira
modalidade, a coordenação operacional, entendida como os centros responsáveis pelo
controle de empenho operacional de viaturas e por último, o controle de resultados, destinados
ao acompanhamento da produtividade da Instituição, através de indicadores (controle
científico da Polícia).
Nesse contexto, pretende-se apresentar nesta seção os mecanismos e órgãos
responsáveis pelo accountability interno, dentro da classificação proposta por Souza e Reis
(2005), as virtudes encontradas na execução deste trabalho, uma análise crítica, visando
evolução, os principais desafios e uma síntese de entrevistas realizadas com alguns Oficiais
Superiores de alguns órgãos de accountability interno.

3.1 A Diretriz de coordenação e controle

Além dos regimentos ou regulamentos internos, os comandos e órgãos de controle


interno da Instituição, baseiam-se em conjunto de elementos que concorrem para a atividade,
9

como a Diretriz nº 3.02.02/ 09-CG, que estabelece diretrizes gerais para as atividades de
coordenação e controle a serem realizadas no âmbito da PMMG.
Por ser uma Instituição que tem como pilares a hierarquia e disciplina, a PMMG
sempre foi pautada em estratégias voltadas para a coordenação e controle, todavia, há que se
reconhecer a importância e o avanço que a diretriz nº 3.02.02/ 09-CG, trouxe para a execução
dessa atividade.
Apresentando os mecanismos existentes no citado documento normativo, observam-se
conceitos, processos, premissas relativas às formas de controle (direto e indireto); tipos de
controle (interno e externo); tipos de coordenação; canais de coordenação; atividades de
coordenação, pressupostos básicos para a programação das atividades e execução. Destaque
para os roteiros (check list) de supervisão do EMPM, atualmente Assessorias Estratégicas do
Comando-Geral, técnica e operacional, permitindo aos diversos gestores se adequarem e
seguirem às exigências de controle interno institucional.
A diretriz ainda apresentou aos diversos gestores operacionais, um instrumento que
lhes permitem avaliar a qualidade do atendimento policial, desde a chamada emergencial, até
a confiança do cidadão em relação ao trabalho e orientações dos policiais que compunham a
viatura.
É vital para qualquer organização policial militar a coordenação e controle, que
possuem um significado importante, em três aspectos:

Primeiramente quanto à hierarquia e à disciplina, cujo instrumento é


utilizado para o restabelecimento da cadeia de comando e para gerar o
contato direto do comandante ou chefe com seus colaboradores diretos. Em
segundo lugar, estão os aspectos da atividade policial, que incluem os
princípios da participação da comunidade e do respeito aos direitos
fundamentais, onde a coordenação da PM e o controle social proporcionam o
direcionamento correto da atividade de policiamento. Por fim, a atividade de
coordenação e controle fortalece os princípios da administração pública,
entre eles a publicidade e a eficiência. (MINAS GERAIS, 2009, p. 10).

Analisando os aspectos apresentados têm-se três palavras chaves que resumem bem o
significado de accountability: participação da comunidade, publicidade e eficiência. É nesse
contexto que a diretriz proporciona aos comandos nos diversos níveis, um caminho para que a
Instituição atinja sua visão de futuro.

3.2 Principais órgãos de accountability na PMMG


10

Conforme já comentado, na classificação proposta por Souza e Reis (2005) o


accountability interno é estruturado em quatro modalidades, a qual será utilizada para
delimitar os principais órgãos internos da PMMG, que auxiliam e promovem o controle
interno da instituição.
Basicamente, todos os comandos nos três níveis de gerenciamento, diretorias e
assessorias estratégicas da PMMG realizam accountability interno, dentro das respectivas
atribuições institucionais. Todavia, alguns se destacam por estarem intimamente ligados com
o controle interno.
A Corregedoria da Polícia Militar (CPM), talvez seja o mais evidente órgão de
controle interno das polícias sejam suas corregedorias. A eficácia do controle realizado pela
CPM “depende do grau de aparelhamento desses órgãos para efetuar os levantamentos
necessários à apuração da denúncia recebida e sua transformação em portaria de Inquérito
Policial ou Sindicância”. (SOUZA; REIS, 2005, p. 27). Acrescenta-se a essa assertiva, a
qualidade e a isenção nas investigações, independente de qual servidor está sendo investigado
pela autoridade competente.
Em 2004, a PMMG, por intermédio da Resolução n. 3.767, de 25 de junho de 2.004,
criou a Auditoria Setorial (Aud. Set), cuja subordinação é direta e administrativamente ao
Comandante-Geral e tecnicamente à Controladoria-Geral do Estado (CGE), tendo por
finalidade “promover, no âmbito da PMMG, as atividades de auditoria, transparência,
prevenção e combate à corrupção, sob a coordenação da Assessoria de Apoio às Ações de
Controle Interno da CGE”. (MINAS GERAIS, 2017, p. 3).
A Diretoria de Finanças atua no Sistema de Administração Financeira, Contabilidade e
Auditoria da Polícia Militar (AFCA/PM) como Órgão Central, assegurando, de forma
sistêmica, a execução financeira da Polícia Militar e o controle financeiro interno de todos os
recursos de qualquer origem, geridos diretamente e dos recursos orçamentários vinculados à
Polícia Militar.
Outro órgão de accountability interno é a Diretoria de Apoio Logístico (DAL),
responsável, no nível macro, pelo controle patrimonial da Instituição (viaturas, armamentos,
equipamentos etc) e engenharia de projetos.
A Diretoria de Recursos Humanos (DRH) é o órgão responsável pela gestão de
pessoas e dos recursos humanos na PMMG. Dentro do enfoque de accountability, a diretoria é
responsável pelo controle da justiça e disciplina, avaliação de desempenho, gerenciamento de
pagamentos, entre outras atividades.
11

Outro órgão de suma importância para a prestação de contas da Instituição é a


Diretoria de Comunicação Organizacional (DCO). A DCO tem a responsabilidade em
divulgar aos públicos interno e externo, os resultados institucionais, bem como mensurar o
grau de satisfação do cliente da PMMG. Outro importante accountability desenvolvido pela
área de comunicação organizacional da PM é a verificação se o cidadão foi bem atendido
durante o registro da ocorrência, o que é feito por meio de pesquisa pós-atendimento,
avaliando assim a qualidade no atendimento prestado por nossos policiais.
No controle de resultados, a Assessoria de Desenvolvimento Organizacional (ADO)
desempenha um papel preponderante. A ADO é responsável pela formulação das estratégias
institucionais (plano estratégico), atividade que está intimamente vinculada ao accountability
interno, haja vista que a partir dessa formulação é que se torna possível a prestação de contas.
Conforme relato de um Oficial Superior da ADO, “sem o estabelecimento de estratégias,
iniciativas estratégicas, objetivos e metas, dificilmente há condições de prestar contas à
sociedade ou mesmo internamente”.
Ressalte-se que um dos indicadores de produtividade (ações preventivas) estabelecido
pela PMMG é a interação comunitária. Apenas nos quatro primeiros meses do ano de 2018, a
Polícia Militar esteve presente em 16667 reuniões comunitárias2. Nessas reuniões podem ser
estabelecidos importantes fóruns de discussões e prestação de contas de resultados
operacionais ou outros assuntos de interesse comunitário.

3.3 Principais virtudes e desafios contemporâneos do accountability na PMMG

Algumas virtudes merecem ser destacadas na accountability interno da Instituição.


Observa-se que a diretriz de coordenação e controle é um rico instrumento para nortear todo o
processo de controle hierárquico, envolvendo os níveis estratégicos, tático e operacional da
Instituição.
A norma está sistematizada em todas as áreas de controle, divididas em assessorias
estratégicas, técnicas e operacional, além de apresentar a pesquisa pós-atendimento,
ferramenta importante de mensuração do grau de satisfação do cliente.
A crítica construtiva é que a pesquisa pós-atendimento não está sistematizada e não há
controle de sua execução, ou seja, não há uma obrigatoriedade expressa em que seja realizada.
Assim, a Instituição perde uma excelente oportunidade de melhorar seus portfólios, processos,
2
Relatório de monitoramento 2018, CINDS, ano 4, abril/2018
12

estratégias, via pesquisa de satisfação do cliente. A pesquisa poderia estar em um ambiente


web ou ser parte integrante das visitas tranquilizadoras, com estabelecimentos de objetos e
metas.
Outra crítica na coordenação e controle é que falta realizar um acompanhamento mais
sistemático referente à resolução dos aspectos negativos detectados em uma supervisão.
No âmbito da CPM, as virtudes são a existência do Sistema Informatizado de
Corregedoria (SICOR), ferramenta de controle que permite transparência e agilidade na
tramitação dos processos e procedimentos administrativos; a existência de recursos
tecnológicos que permitem a qualidade na produção de provas, durante as investigações de
crimes e desvios de condutas; e a descentralização das corregedorias nas Regiões da Polícia
Militar (Subcorregedorias).
A crítica institucional, sendo o principal desafio de accountability interno, é que os
cidadãos deveriam ser mantidos informados dos procedimentos das queixas e sobre o
andamento do processo, dentro do princípio de transparência ativa3, semelhante ao que ocorre
quando o indivíduo faz uma denúncia anônima (181) e recebe uma senha para acompanhar o
andamento da investigação daquela denúncia.
Talvez no Estado não haja instituição pública que mais se reúne com a comunidade.
Conforme demonstrado, no primeiro quadrimestre do ano foram realizadas mais de 16000
reuniões. Através da metodologia de Gestão do Desempenho Operacional, os diversos
gerentes prestam contas de seus resultados operacionais, além de terem oportunidade de
ouvirem a comunidade. Todavia, não há controle qualitativo dessas reuniões, em virtude de
que os indicadores avaliam apenas os dados quantitativos, bem como não há mecanismo que
recomende ou determine que os gerentes prestem contas dos resultados aferidos.
O portal da PMMG é um excelente mecanismo de accountability interno,
apresentando links sobre a lei de acesso a informação, resultados de operações, sínteses de
ocorrências de destaque, dicas de autoproteção, fale conosco, link para imprimir ocorrências,
marketing institucional. A crítica construtiva é que o site atende parcialmente, por exemplo, o
link fale conosco poderia evoluir e atender a todos os preceitos de um e-SIC (Sistema
Eletrônico do Serviço de Informação ao Cidadão)4.

3
É a divulgação de dados por iniciativa do próprio setor público, ou seja, quando são tornadas públicas
informações, independente de requerimento, utilizando principalmente a Internet. Disponível em
http://www.acessoainformacao.gov.br/perguntas-frequentes/aspectos-gerais-da-lei#9. Acesso em: 19 Mai 2018.
4
Sistema eletrônico, via web, que permite que qualquer pessoa, física ou jurídica, encaminhe pedidos de acesso
à informação, acompanhe o prazo e receba a resposta da solicitação realizada.
13

5 CONCLUSÃO

Ao fim desse estudo, verifica-se que a Polícia Militar de Minas Gerais, em um novo
modelo de gestão pública, apoiado nos princípios da administração pública, que de maneira
eficiente, transparente e responsável, busca incessantemente o aumento da participação da
sociedade civil organizada, que passa a conhecer melhor as atividades da PMMG, bem como
a fiscalizar e auxiliar as atividades desempenhadas pela Instituição, resultando em um
accountability mais efetivo.
Dessa forma, essa prestação de contas direta e transparente. favorece a aproximação
com a comunidade, que legitima a atuação da Instituição e reconhece que a sua Polícia
trabalha em prol da uma sociedade melhor, buscando sempre o melhor desempenho possível
dentro dos parâmetros legais vigentes.
A par e passo, o controle interno vem evoluindo muito, com suas ações correcionais,
de fiscalização e de foco na atividade fim, trazendo mais resultado para a sociedade que clama
por segurança, sendo implementado um modelo de gestão estratégica com o acompanhamento
das metas e dos consequentes resultados, por meio de uma gestão do desempenho das
atividades operacionais realizadas pela PMMG.
Assim, é possível perceber que, a PMMG avançou bastante na aplicação da
accountability, mas há ainda muito trabalho a ser feito e certamente buscará progredir ainda
mais nessa fiel prestação de contas ao povo mineiro. Não havendo dúvidas que a adoção desse
mecanismo pela PMMG é um processo irreversível que está diretamente ligado à sua missão,
visão e valores descritos em sua identidade organizacional.

REFERÊNCIAS

BAYLEY, David H. O desenvolvimento da Polícia moderna. In: BAYLEY, David


H.. Padrões de policiamento: Uma análise comparativa internacional. 2. ed. São Paulo:
Edusp, 2002. Cap. 2. p. 35-66. (Polícia e Sociedade). Tradução de: Renê Alexandre Belmonte.

BEATO, Cláudio C.; PAIXÃO, Antônio Luiz. Crimes, vítimas e policiais. Tempo Social:
Rev. Sociol. USP, São Paulo, v. 1, n. 9, p.233-248, maio 1997. Mensal. Disponível em:
<https://www.revistas.usp.br/ts/article/view/86555/89394>. Acesso em: 19 maio 2018.

DE BRITTO, Érica Apgaua. Governança e accountability no setor público: auditoria


operacional como instrumento de controle das ações públicas a cargo do TCE. Revista
TCEMG, jan/fev/mar, 2014. p.53-70.
14

CAMPOS, Anna Maria. Accountability: quando poderemos traduzi-la para o português?


Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, fev/abr, 1990. Disponível em
<https://accountabilityadmpublica.wikispaces.com/file/view/Accountability-
+Quando+poderemos+traduzi-la+par+o+portugu%C3%AAs+-+Anna+Maria+Campos.pdf>.
Acesso em: 03 de fevereiro de 2017.

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