RESUMEN CAP 15: ORGANIZACIÓN Y REMUNERACIÓN

LIBRO: ADMINISTRACIÓN DE LA FUERZA DE VENTA

ORGANIZACIÓN Y REMUNERACIÓN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
 E. Geográfica:
El nivel
del gerente de
área de ventas
es opcional; sin
embargo,
cuando el
número de
representantes
de ventas
excede de 8 al número del gerente regional, debe considerarse seriamente la
asignación de gerentes de áreas.
Cada representante de ventas se asigna a un territorio sobre el que será el único
responsable de los logros de ventas. Su proximidad con los clientes fomenta el
desarrollo de amistades personales, lo cual ayuda a la efectividad de las ventas.

Ventaja: Sencillo, Gastos de viaje menores.

Desventaja: Dificultad para vender una variedad grande de productos, Menor
comprensión de las complejidades del comportamiento del comprador y malos
reportes de cambios en el mercado.

 E. de especialización por productos

Ocurre cuando la
compañía vende
una amplia gama
de productos
complejos en
tecnología, y los
miembros clave
de la unidad de
toma de decisiones de la organización compradora son diferentes para cada
línea de productos. Sin embargo, si en esencia los productos de la compañía se
venden a los mismos clientes, es posible que surjan problemas de duplicidad de
rutas, lo cual elevaría los costos de viaje
Ventaja: Buen conocimiento de productos y aplicaciones
Desventaja: Es posible que se dupliquen las rutas (elevación de costos de viaje)
Un cambio de estructura geográfica a la de productos eleva los costos, ya que
mantener el mismo número de representantes de ventas significa un territorio
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más grande. Una variante común sobre la especialización por línea de productos
es dividir a la fuerza de trabajo según los nuevos productos y los existentes.
o Por línea de producto
Ventaja: Buen conocimiento de producto
Desventaja: Puede causar molestia al cliente si lo visitan diferentes
representantes de la misma empresa. Para un tamaño de fuerza de ventas,
los territorios son más grandes que en la estructura geográfica y se elevan los
costos.
o Por productos nuevos/existentes
Ventaja: Especialización de habilidades de ventas, Mayor atención de nuevos
productos y elimina la competencia entre las ventas de productos nuevos y
existentes
Desventaja: Costos relativamente elevados
 E. basada en el cliente
Requiere la contribución de otros grupos funcionales (como ingeniería, finanzas
logística y marketing). Las compañías se organizan cada vez más alrededor del
cliente.

o E. basada en el mercado/industria

La especialización por mercado atendido permite a los representantes de

ventas tener mejor conocimiento de estos factores para su industria en
particular, al igual que supervisar los cambios y las tendencias dentro de
la industria que puedan afectar la demanda de sus productos.
Ventaja: Buen conocimiento del cliente, permite supervisar los cambios
y las tendencias en mercados/industrias.
Desventaja: Mayor costo de conocimiento del cliente, mayor costo de viaje
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o E. de tamaño de cuenta
Expertos que se
especializan en
tratos con clientes
grandes que quizá
tengan diferentes
hábitos de compra y
demanden argumentos de ventas más elaborados que las compañías
pequeñas. La variedad de habilidades de ventas requeridas es mas amplia
que para el resto de la fuerza de ventas, que manejan cuentas más
pequeñas. Algunas organizaciones adoptan un sistema de tres niveles:
Nivel 1: ventas experimentados negocian con las cuentas clave,
Nivel 2: los ejecutivos de ventas normales venden a las cuentas media
Nivel 3: Un equipo de telemarketing maneja las cuentas pequeñas.
Ventajas:
1. Relaciones de trabajo cercanas con el cliente: El ejecutivo de ventas
sabe quién toma las decisiones y quién influye en los distintos actores
implicados en la decisión.
2. Comunicación y coordinación mejoradas: Los clientes saben que existe
una persona o un equipo de ventas dedicado, de manera que saben
con quién comunicarse cuando surge un problema.
3. Mejor seguimiento de ventas y servicio: Hay mas tiempo para dar
seguimiento y brindar el servicio después de haber logrado una venta
importante.
4. Penetración más profunda en la unidad de toma de decisiones (UTD):
Más tiempo para cultivar las relaciones dentro de la cuenta clave. Los
representantes de ventas pueden alentar la decisión de compra de la
organización entre usuarios.
5. Incremento en las ventas
6. Ofrece una oportunidad para avanzar en la carrera de ventas: Da
oportunidades de promoción a los ejecutivos de ventas que desean
avanzar dentro del área de ventas, en lugar de ingresar a los puestos
administrativos tradicionales.
7. Reduce costos de servicio de cuentas pequeñas
8. Especialización de habilidades de ventas
Cuenta clave= clientes grandes e importantes; implica lo siguiente:
 Obtener aceptación de los productos de la compañía, en la oficina
matriz del comprador
 Negociar contratos de suministros a largo plazo
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 Mantener relaciones favorables entre comprador y vendedor en

varios niveles de la organización compradora
 Establecer servicio al cliente de primera clase
La venta en equipo ofrece un método para responder a los distintos
requerimientos comerciales, técnicos y psicológicos de las grandes
organizaciones compradores. Muchas compañías estructuran al personal
de ventas tanto interno como externo, con base en la responsabilidad
relacionada con las cuentas. Las fuerzas de ventas de estas compañías son
capaces de pronosticar, con precisión razonable, los niveles de ventas
futuras en estos lugares clave.
o E. por cuentas nuevas/existentes

Otro método de organización de las ventas es crear dos equipos

representantes. El primer equipo da servicio a las cuentas existentes,
mientras que el segundo se concentra en busca cuentas nuevas.
Reconoce lo siguiente:
- Obtener nuevos clientes es una actividad especializada que exige
habilidad de prospección, paciencia, habilidad para aceptar tasas de
rechazo más altas que cuando se visita a clientes existentes, y tiempo
para cultivar nuevas relaciones.
- Colocar esta función en manos de la fuerza de ventas normal quizá dé
como resultado el descuido, pues los vendedores tal vez la consideren
como tiempo desperdiciado, que bien podría aprovecharse con los
existentes.
- Los representantes de ventas quizá prefieran visitar a clientes ya
establecidos que ya conocen, antes que a prospectos que puedan
rechazarlos o con los podrían tener disgustos.
Ventajas: Aseguran que se dé atención suficiente a las cuentas nuevas,
especialización de las habilidades de ventas y elimina la competencia
entre la prospección y el servicio a las cuentas existencias (caridad de
propósito.
Desventajas: costo relativamente alto.

o Organización mixta
En la práctica es posible usar una combinación de ambos. zas, la cobertura
de clientes y la flexibilidad organizacional. La compañía necesita llegar a
un equilibrio entre los números y lo que el cliente requiere, lo cual con
frecuencia significa alguna forma de especialización y lo que la
competencia ofrece. Cada vez más, el cliente quiere comprar soluciones
totales y demanda servicios de valor agregado más que transacciones de
una sola vez.
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o Organización para ventas internacionales

Las compañías internacionales que tienen líneas de productos amplias y

grandes volúmenes de ventas, y que operan en grandes mercados
desarrollados prefieren formas de organización mas especializadas como
estructuras basadas en el producto o cliente. Para mercados mas
pequeños, como los encontrados en economías de desarrollo, esta
especialización quizá no sea económicamente factible, lo que lleva la
organización geográfica. El idioma también afecta a la organización de la
fuerza de venta internacional. Por ejemplo, los territorios en Bélgica con
frecuencia se dividen según el idioma. Algunas consideraciones para
decidir la organización de la fuerza de venta internacional son las
siguientes:
 Tamaño  Variedad de la
geográfico línea de
 Potencial de productos
ventas  Practicas de
 Expectativas de ventas actuales
los clientes  Idioma

DETERMINACION DEL NUMERO DE REPRESENTANTES

La carga de trabajo permite calcular el número de representantes de ventas necesario,
puesto que la compañía conoce el número de visitas anuales que es conveniente hacer
a los diferentes tipos de clientes. Consiste en 7 pasos.
1.Se calcula la carga de
trabajo requerida por
Los clientes se agrupan La frecuencia de las
año multiplicando la Se estima el numero
en categorías de visitas(número de visitas
frecuencia de llamadas y promedio de visitas por
acuerdo con el valor de en una cuenta por año)
el numero de clientes en semana, por ejecutivo
los bienes que compran se evalúa para categoría
cada categoría, y luego de ventas
y el potencial futuro de clientes
se suman para todas las
categorías

1.El numero de
1.Se calcula el numero
representantes de ventas
promedio de visitas por
requerido se determina
año que un ejecutivo de 1.Se calcula el numero
dividiendo el total anual de
ventas puede hacer de semanas de trabajo
visitas requerido entre el
multiplicando los por año
numero promedio de visitas
resultados de los pasos
que un ejecutivo de ventas
4y5
puede hacer por año
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Cuando la prospección forma parte importante del trabajo del representante de ventas
como los clientes potenciales se incluyen en la categoría de clientes de acuerdo con su
potencial. De otra manera, se forma en categorías separadas, con sus propias tasas de
visitas, para obtener una estimación de carga requerida para cubrir la prospección. Esto
se agrega después a la estimación de la carga de trabajo.

ESTABLECIMIENTO DE TERRITORIOS DE VENTAS

Es importante pues determina la oportunidad de los representantes de ventas para
tener un buen desempeño y demostrar su habilidad para ganar pagos de incentivos
cuando estén ligados directamente con el nivel de desempeño individual del territorio.
Las decisiones de diseño de territorios evitan el mejor uso de las actividades de ventas
costosas y es posible que dañen las actitudes de los ejecutivos de ventas, su
comportamiento y efectividad cuando piensen que han sido tratados injustamente en
la asignación de territorios. Existe 2 consideraciones básicas usadas para asignar
ejecutivos de ventas a territorios.
Consideración 1  La administración quizá desee hacer un balance
de la carga de trabajo entre territorios. La carga de trabajo se puede
definir:

 W= carga de trabajo
 Ni= Numero de visitas hechas a cliente de la categoría “i”
 Li= Tiempo promedio requerido por la visita por cada categoría “i”
 n= Numero total de visitas que deben hacerse
 Tk= Tiempo promedio requerido para viajar a cada visita
El número de visitas que deben hacerse se pondera de acuerdo con el factor tiempo
para cada visita. Los territorios varían en densidad de clientes, de manera que el tiempo
de viaje debe considerase en los cálculos de la carga de trabajo. Los datos se pueden
obtener durante las visitas de campo con los representantes de ventas para calcular las
estimaciones de las cargas de trabajo actuales.
Consideración 2  Puede emplearse en la administración al trabajar en los territorios
es la de las ventas potenciales. Igualar la carga de trabajo da como resultado territorios
con potenciales muy distintos. Es por ello, que algunas compañías asignan a sus mejores
representantes a los territorios de potencial más alto.
Sin embargo, si después de la determinación preliminar de territorios por carga de
trabajo, los potenciales de ventas son muy diferentes, quizá sea necesario realizar
ajustes. Es posible modificar las fronteras de territorios adyacentes para que un
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territorio de alto potencial ceda algunas cuentas grandes, a cambio de obtener algunas
cuentas pequeñas de un territorio vecino con menor potencial. Si esto no se logra con
facilidad tal vez sea necesario intercambiar cargas de trabajo por potencial, haciendo los
territorios menos similares en términos de carga de trabajo, pero más balanceados en
términos de ventas potenciales. Diseñar los territorios exige una mezcla de análisis
sólido y sentido común.
o Revisión de territorios
Un territorio no debe considerarse una unidad permanente. Los
siguientes factores sugieren la necesidad de una revisión de territorios:

oDisminución
oCambio en oCierre
de la utilidad oIncremento
las completo de oComplacenci
oActividad de los canales en el costo de
preferencias un punto de a de la fuerza
competitiva de cobertura de
del venta o grupo de ventas
distribución los territorios
consumidor de tiendas
elegidos

El indicador más común de que algo está mal con la estructura territorial
es la caída en el volumen de las ventas. Las ventas pueden disminuir
porque el esfuerzo de venta y promoción dentro del territorio no es tan
efectivo como debe. Si esto es lo que ocurre, entonces no son las
fronteras del área de ventas las que necesitan revisión.
Si no hay un plan sistemático para el territorio, los representantes harán
un trabajo deficiente al planear sus visitas y el resultado puede ser un
incremento en el tiempo sin ventas (como tiempo de viaje). Más aún, la
supervisión quizá tenga fallas. Si no se supervisa al personal de ventas de
manera adecuada, quizá pierda su entusiasmo por el trabajo o incluso por
el producto.
Antes de implementar los cambios, debe realizarse una reevaluación del
potencial del mercado. Es posible que los distribuidores originales de los
productos necesiten reemplazos o motivación porque se han
desencantado con la compañía, sus productos o sus políticas. La
aceptación del producto por el consumidor requiere una investigación
antes de revisar los territorios. Para ello, quizá sea necesario un estudio
de mercado limitado.
El grado en el que los límites territoriales sufren cambios estará
determinado por la necesidad de aumentar la cobertura, reducir costos o
incrementar las ventas. Mientras que el gerente de ventas es responsable
de determinar territorios, el tamaño de estos, el número de clientes, etc,
los ejecutivos de ventas, una vez asignados, también pueden tener un
papel importante en la administración de este territorio con la finalidad
de lograr la máxima efectividad en ventas.
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REMUNERACIÓN
Plan de remuneración:

La remuneración se puede usar para motivar a la fuerza de ventas si se vincula el logro con una
recompensa monetaria

Es posible usarla para atraer y conservar a representantes de ventas exitosos proporcionándoles un buen
estándar de vida, recompensando el sobresaliente desempeño y dándoles un ingreso regular.

Es posible diseñar esquemas de remuneración que permitan que los costos de venta fluctúen con los
cambios en los ingresos de ventas.

Los planes de remuneración se pueden formular de manera que dirijan la atención del personal de ventas
a las líneas de productos específicos que son el objetivo que la compañía quiere mover. Es posible pagar
una alta comisión especial para los representantes que generen nuevas cuentas.

De esta forma, en los años malos las ventas más bajas se compensan, por extensión, con
el pago de bajas comisiones, y en un buen año, en el que los costos de las ventas se
incrementan, estos se financian con los altos ingresos de las ventas.
Tipos de planes de remuneración
Al diseñar los planes de remuneración, el gerente de ventas debe reconocer que no
todos en el equipo de ventas están motivados por el pensamiento de ingresos más altos.
A continuación 5 tipos de ejecutivos de ventas:
o Criatura de hábitos; tratan de mantener su estándar de vida ganando una
cantidad de dinero predeterminada.
o Satisfecho; se desempeñan a un nivel justo, solo suficiente para mantener
sus trabajos
o Intercambiadores; asignan su tiempo con base en una tasa determinada
personalmente, entre el trabajo y el entretenimiento, que no está influida
por el prospecto de ganancias más altas.
o Orientados a metas; prefieren que sus colegas y superiores los reconozcan
como triunfadores y tienden a estar orientados a la cuota de ventas, el dinero
sirve tan solo como reconocimiento de los logros.
o Orientados al dinero; aspiran a maximizar sus ganancias. Las relaciones
familiares, el entretenimiento e incluso la salud pueden sacrificarse en la
búsqueda del dinero.
La consecuencia es que el gerente de ventas necesita entender y categorizar a su
personal de ventas en términos de sus motivos. Tres tipos de planes de remuneración:
Anima a los ejecutivos de ventas a considerar todos los aspectos
SALARIO FIJO de la función de ventas, y no solo los que llevan a rendimientos
rápidos por ventas.
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Ventajas: Es probable que los representantes con salario fijo estén más dispuestos a
brindar consejo técnico, reportar retroalimentación con información completa y realizar
prospección, que si se les pagara solo por comisión.
Desventajas: No se ofrece un incentivo financiero directo para aumentar las ventas (o
ganancias). Asimismo, tal vez no se atraiga a los ejecutivos de ventas de alto desempeño,
y conservarlos es difícil si se usa salario fijo, ya que perciben el sistema como injusto y
estarán tentados a solicitar trabajos en los cuales las recompensas financieras son altas
para el desempeño sobresaliente. Finalmente, los costos de ventas quedan estáticos a
corto plazo cuando las ventas decrecen; entonces, el sistema no tiene la flexibilidad
integrada de los otros sistemas de remuneración.

Ofrece un incentivo para vender. Sin embargo, como el ingreso

depende de los resultados de las ventas, los representantes están
renuentes a dedicar tiempo a otras tareas, las cuales no perciben
como directamente relacionadas con las ventas.
El sistema ofrece poca seguridad para aquellos cuyos ingresos
pueden deteriorarse sin tener culpa alguna y la presión de vender
daña las relaciones entre cliente y vendedor. Esto es en particular
SOLO relevante en las ventas industriales, donde el proceso de toma de
COMISIÓN decisiones es largo y la presión del representante para cerrar una
venta de forma prematura quizá sea perjudicial.
Ventajas: permite cierto control sobre las actividades de ventas
mediante el uso de tasas de comisión más altas sobre productos.
Se usa con más frecuencia en situaciones donde existe un gran
numero de clientes potenciales, el proceso de compra es
relativamente corto, y no se requieren asistencia técnica ni
servicio. La venta de seguros es un ejemplo en el que se usa con
frecuencia el pago solo por comisión.

Este sistema intenta combinar los beneficios de los dos métodos

anteriores con la finalidad de ofrecer incentivos financieros con un
nivel de seguridad. El método es atractivo para los representantes
de ventas ambiciosos que desean combinar la seguridad con la
SALARIO MÁS capacidad de ganar más por su habilidad y un mayor esfuerzo. Es
COMISIÓN el método de uso más común para pagar a los representantes de
ventas. El pago se puede basar en un porcentaje fijo para todos
los productos y clientes, o en una tasa variable. De otra manera,
un bono (una suma monetaria determinada) puede pagarse por el
logro de una tarea en particular (por ejemplo, lograr una meta de
ventas, abrir cierto número de cuentas nuevas).