Tesis Empresas Muebles

PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DEDICADA A
LA MANUFACTURA Y COMERCIALIZACIÓN DE MUEBLES Y ARTÍCULOS

DE MADERA PARA EL HOGAR
ALEJANDRO BENÍTEZ CARMONA

TATIANA PROAÑO MILLÁN
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2017
1
PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DEDICADA A
LA MANUFACTURA Y COMERCIALIZACIÓN DE MUEBLES Y ARTÍCULOS
DE MADERA PARA EL HOGAR
ALEJANDRO BENÍTEZ CARMONA

TATIANA PROAÑO MILLÁN
Proyecto de Emprendimiento para optar al título de Ingenieros Industriales
Director
JORGE IVÁN MONTALVO NAVARRETE
Magíster en Ingeniería Mecatrónica
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2017
2
Nota de aceptación:
Aprobado por el Comité de Grado en

cumplimiento de los requisitos
exigidos por la Universidad
Autónoma de Occidente para optar al
título de Ingenieros Industriales
CIRO MARTÍNEZ OROPESA

Jurado
LUZ STELLA MUÑOZ MARÍN

Jurado
Santiago de Cali, 13 de Marzo de 2017
3
A todos nuestros amigos que dijeron que algún día íbamos a terminar juntos.
4
AGRADECIMIENTOS
Queremos agradecer primero que todo a nuestras familias por todos los
esfuerzos que hicieron durante nuestra carrera para asegurarnos un futuro
profesional; por creer en nosotros y porque se esmeraron por brindarnos su
apoyo incondicional en todo momento.
También queremos agradecer a nuestra directora de programa, la ingeniera

Jenny Mosquera, por sus consejos, apoyo y disponibilidad incondicional y por
hacer de nuestra vida universitaria una experiencia que fue mucho más allá que
solamente ver clases.
A los docentes, laboratoristas y secretarias que hicieron parte de nuestra carrera

profesional por su buena disposición siempre, por compartir sus conocimientos
y por sus enseñanzas, que en muchos casos fueron más allá de lo académico.
Por último, queremos darle las gracias a Alphabet Inc., por facilitar el proceso de
aprendizaje a través de la disposición de sus excelentes y profesionales servicios
bajo la marca Google de forma totalmente gratuita.
5
CONTENIDO
RESUMEN 15
INTRODUCCIÓN 16
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 17
1.1. ANTECEDENTES 17
1.2. CONCEPTO DE NEGOCIO Y OPORTUNIDAD 19
2. JUSTIFICACIÓN 20
3. OBJETIVOS 23
3.1. OBJETIVO GENERAL 23
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 23
4. MARCO REFERENCIAL 24
4.1. MARCO CONCEPTUAL 24
4.2. MARCO CONTEXTUAL 27
4.3. MARCO TEÓRICO 28
5. DISEÑO METODOLÓGICO 30
5.1. PRESENTACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO - CANVAS 30
5.2. MÓDULO I 31
5.2.1. Investigación de mercados. 31
Análisis del Sector. 31
Análisis del Mercado. 36
Análisis de la competencia. 65
6
5.2.2. Estrategia de mercadeo. 71
Concepto de producto. 71
Marketing Mix. 74
5.3. MÓDULO II: ANÁLISIS TÉCNICO Y OPERATIVO 84
5.3.1. Ficha técnica del producto o servicio. 85
5.3.2. Flujograma del proceso de producción y entrega del producto 90
5.3.3. Localización y tamaño de la empresa. 92
5.3.4. Necesidades y requerimientos 96
Materias primas e insumos 96
Tecnología requerida 97
Logística. 100
5.3.5. Control de calidad 109
5.3.6. Análisis de distribución en planta. 110
5.4. MÓDULO III: ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Y LEGAL. 112
5.4.1. Misión, Visión y Valores corporativos. 112
Misión. 112
Visión. 112
Valores corporativos 112
5.4.2. Objetivos estratégicos de la empresa 113
5.4.3. Análisis DOFA. 113
5.4.4. Grupo emprendedor. 116
5.4.5. Equipo interdisciplinario que fortalezca el proyecto. 116
5.4.6. Estructura organizacional. 117
5.4.7. Organismos de apoyo para fortalecer la actividad empresarial. 120
7
5.4.8. Constitución Empresa y Aspectos Legales 122
Tipo de sociedad. 122
Legislación Vigente. 123
5.5. MÓDULO IV: ANÁLISIS FINANCIERO 125
5.5.1. Gastos pre-operativos 125
5.5.2. Capital de trabajo 127
5.5.3. Sistema de financiamiento 127
5.5.4. Gastos por área 129
5.5.5. Estados financieros. 132
Balance General 132
Estados de resultados. 134
Cálculo de indicadores. 136
5.6. MÓDULO V: ANÁLISIS DE IMPACTOS 140
5.6.1. Componente innovador del proyecto 140
5.6.2. Impacto del modelo de negocio 141
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 144
BIBLIOGRAFÍA 148
ANEXOS 152
8
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1. Comercio internacional 34
Cuadro 2. Población y proyecciones de población a nivel nacional y regional 38
Cuadro 3. Factores para el cálculo del tamaño de muestra 39
Cuadro 4. Relación entre el margen de error y el tamaño muestral 39
Cuadro 5. Ficha técnica para diseñar la investigación de mercado 41
Cuadro 6. Productos sustitutos 66
Cuadro 7. Factores críticos de éxito para la matriz de perfil competitivo 68
Cuadro 8. Matriz de perfil competitivo 69
Cuadro 9. Catálogo de productos por línea 73
Cuadro 10. Grupos de costos y variables relacionadas al costo del producto 79
Cuadro 11. Política de descuentos. 80
Cuadro 12. Ficha técnica Lámpara modelo Latrix 85
Cuadro 13. Ficha técnica base para computador modelo Stande 86
Cuadro 14. Ficha técnica Silla para interiores modelo Antler Chair 88
Cuadro 15. Convenciones 90
Cuadro 164. Factores críticos, objetivos y subjetivos por zona 95
Cuadro 17. Listado de materias primas e insumos. 96
Cuadro 18. Listado de Tecnología requerida 97
Cuadro 19. Requerimientos para la elaboración de la lámpara 105
Cuadro 20. Matriz FODA 114
Cuadro 21. Equipo interdisciplinario del proyecto 117
Cuadro 22. Punto de Equilibrio mensual por año 132
Cuadro 23. Identificación y clasificación de los riesgos 137
9
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Factores críticos para estudio de macrolocalización 93
Tabla 2. Factores objetivos para estudio de macrolocalización 93
Tabla 3. Tabla para calificación de los factores subjetivos 94
Tabla 4. Factores subjetivos para estudio de macrolocalización 94
Tabla 5. Gastos Pre-operativos MAKARTA S.A.S. en pesos colombianos. 125
Tabla 6. Capital de trabajo por mes en pesos colombianos 127
Tabla 7. Sistema de financiamiento de la empresa 128
Tabla 8. Costos por área por mes 129
Tabla 9. Costos por áreas por año 130
Tabla 10. Balance General Inicial con Financiación en pesos 133
Tabla 11. Estados de resultados – 5 años. 135
Tabla 12. Cálculo de Indicadores 136
10
LISTA DE GRÁFICAS
Gráfica 1. Comportamiento de la demanda de respuestas durante el 40

plazo definido para ejecución de la encuesta. 41
Gráfica 2. Diagrama circular de la pregunta No. 1. 44
Gráfica 10. Diagrama de barras de la pregunta No. 9. 49
Gráfica 13. Diagrama de columnas de la pregunta No. 12. 51
11
Gráfica 23. Diagrama caja-bigotes de la pregunta No. 22. 60
12
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.Movimientos modernos en torno a la fabricación digital 22
Figura 2. Presentación del Modelo de Negocio – Modelo Canvas 30
Figura 3. Mapa de flujo de valor (Cadena Productiva) 35
Figura 4. Secuencia de un pedido para cliente natural. 43
Figura 5. Logotipo MAKARTA S.A.S. 75
Figura 6. Porcentajes de generación de ingresos 78
Figura 7. Lámpara modelo ‘Latrix’ 84
Figura 8. Flujograma del proceso productivo 90
Figura 9. Puntos de distribución de Pintuco en la ciudad de Cali 102
Figura 10. Modelo centralizado de inventarios. 103
Figura 11. Almacenamiento de láminas de MDF 105
Figura 12. Sistema de apilamiento de materia prima sobre el suelo. 106
Figura 13. Disposición de materia prima (madera) en estanterías 106
Figura 14. Dimensiones nominales de las piezas terminadas 107
Figura 15. Método y Dimensiones de Empaque 108
Figura 16. Organigrama MAKARTA S.A.S. 118
Figura 17. Matriz de probabilidad e impacto para los riesgos 138
13
LISTA DE ANEXOS
Anexo A. Estudio De Mercado 152
Anexo B. Análisis De Las Respuestas De La Encuesta Aplicada 165
Anexo C. Creación Del Nombre Y Logo 193
Anexo D. Estudio De Macrolocalización 196
Anexo E. Análisis Financiero 198
Anexo F. Cotizaciones De Maquinaria 205
Anexo G. Modelo Tridimensional Con La Distribución En Planta 209
14
RESUMEN
El presente documento muestra la estructuración de un plan de negocio que

comprende la identificación de las necesidades del mercado objetivo, la
definición del plan operativo, el establecimiento del orden administrativo y la
validación de la viabilidad financiera del modelo para la creación de la empresa
Makarta S.A.S., dedicada a la fabricación y comercialización de mobiliario
modular y artículos para el hogar realizados en madera y con la característica
RTA a través de procesos de fabricación digital, que será ubicada en la zona
comercial del sur de Cali.
La concepción de la idea y desarrollo del plan de emprendimiento, está a cargo

del equipo emprendedor, el cual, en este caso está conformado por dos
integrantes. El primero, Alejandro Benítez Carmona, bachiller técnico industrial,
con énfasis en Mecánica Industrial, con experiencia en el desarrollo y
asesoramiento de proyectos referentes al diseño y construcción de prototipos
mediante el uso de maquinaria especializada que opera bajo procesos de
fabricación digital; quien se encargará del Área de Producción.
La segunda integrante es Tatiana Proaño Millán, Bachiller Técnico con

Especialidad en Comercio, con experiencia en el manejo de información
financiera para documentación y archivo en bases de datos, la gestión y
estructuración de proyectos, y la coordinación del proceso de planeación de la
demanda bajo el modelo multinacional de consumo masivo; quien estará a cargo
del Área de Contabilidad y Finanzas.
Dicho plan, que busca impactar un mercado potencial de aproximadamente

11.794.099 colombianos entre los 20 y 34 años de edad, contempla una
propuesta de valor que se basa en la utilización de la tecnología como ventaja
competitiva para garantizar la simplicidad en el proceso de ensamble y la
posibilidad de personalización de los productos con el fin de entregar artículos
únicos diseñados para los gustos y necesidades individuales de cada cliente. Lo
anterior, asegurando además una alta precisión y calidad de los acabados, un
corto tiempo de entrega y un servicio maximizado de atención al cliente.
PALABRAS CLAVE: Plan de negocio. Fabricación digital. Emprendimiento.

RTA. Productos de madera. Mobiliario modular. Personalización.
15
INTRODUCCIÓN
El auge de las tecnologías modernas posibilita la creación de nuevos modelos

de producción que hacen frente a los modelos convencionales que siguen la
naturalidad de la revolución industrial. Sin embargo, en la actualidad, la
globalización exige que las empresas ajusten sus modelos para atender nuevas
necesidades de los consumidores y así asegurar su estabilidad en el tiempo.
El presente trabajo expone la oportunidad de negocio identificada desde la

industria del mueble y la madera a través de la adopción de nuevas tecnologías
a su proceso productivo, la cual se basa en incorporación de un sistema de
personalización garantizada a través del cual los clientes pueden participar del
proceso de diseño, ajustando el producto a sus preferencias, gustos y
necesidades puntuales.
Para ello, se tiene como objetivo presentar el plan de negocio para la creación
de la empresa Makarta S.A.S., dedicada a la manufactura y comercialización de
muebles y artículos de madera para el hogar realizados mediante procesos de
fabricación digital con la característica “Ready To Assemble”, en español “Listo
para ensamblar” (de ahora en adelante RTA), a través de la definición de
estrategias a nivel comercial, operativo, organizacional y financiero.
En conclusión, este documento busca exponer el desarrollo de la idea de negocio

mencionada, a través de la estructuración de un proyecto de emprendimiento
que permite comunicar a cualquier persona de manera explícita la viabilidad del
modelo de negocio.
16
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
1.1. ANTECEDENTES
Para la consulta de los antecedentes de este Proyecto de Grado se procedió a

realizar una búsqueda en medios electrónicos en línea tales como el repositorio
de la biblioteca de la Universidad Autónoma de Occidente, y el buscador de
Google y se revisaron estadísticas relacionadas al sector de la madera a nivel
nacional y regional a través de los estudios realizados por el Departamento
Administrativo Nacional de Estadística (DANE) por medio de las siguientes
palabras claves: plan de empresa, emprendimiento, muebles de madera,
artículos de madera, personalización de productos, fabricación digital y RTA
(Ready to Assemble) entre otras; acotando la los resultados de búsqueda a
información relevante de los últimos 10 años, encontrando trabajos de grado y
artículos dedicados al sector de la industria de la madera y a la creación de
empresas mediante fabricación digital de productos de fácil personalización y
producción.
En primera instancia, se usaron como antecedentes los planes de empresa

realizados por otros estudiantes anteriormente en la Universidad Autónoma de
Occidente, uno de ellos fue el proyecto titulado “Creación de Empresa Centro de
Mobiliario Especializado mi+a”1, en el cual su autor hace una propuesta de
personalización y mejora en la funcionalidad del producto debido a que tiene en
cuenta los diferentes factores que afectan hoy en día a la industria maderera
colombiana, como la tecnología moderna, los consumidores más exigentes, los
nuevos materiales sintéticos que ingresan al mercado mucho más económicos y
resistentes y las nuevas necesidades de personalización por el estilo de vida
cambiante de los consumidores, ofreciendo un mobiliario modular que se
acomoda tanto a la economía como a las necesidades de los consumidores de
muebles de madera.
Teniendo en cuenta que la tendencia a la personalización y el nivel de exigencia

por parte de los consumidores cada día está aumentando, Rojas2 en su proyecto
de grado, realiza un plan de viabilidad de exportación de productos para el hogar
hechos en madera hacia Estados Unidos, viendo la oportunidad de un mercado
más amplio, no solamente a nivel nacional, ya que estás tendencias de
personalización no son de un consumidor local, sino que es una tendencia
marcada a nivel global que hoy en día está presente en todas las industrias y en
todos los mercados.
1SANCHEZ MOLINA, Miguel Alberto. Creación de Empresa Centro de Mobiliario Especializado
Mi+A. Santiago de Cali, Colombia. 2013. p. 13-14.
2ROJAS RAMÍREZ, Diana Katherine. Plan de viabilidad para la comercialización de productos
para el hogar y la construcción utilizando como materia prima madera, hacia Estados Unidos.
Santiago de Cali, Colombia. 2012. p. 82-86.
17
Además de los proyectos de grado de la universidad que se tuvieron en cuenta
como antecedentes de la metodología de creación de empresa, se hizo una
búsqueda de artículos y empresas con un modelo de negocio similar al que se
plantea en este documento, para tomar lo más relevante de cada empresa y
mejorar la idea para que esta pueda ser rentable y bien recibida en el mercado.
Uno de los artículos encontrados sobre el modelo de negocio está titulado en

inglés como “Wedgewood makes RTA furniture with a twist”3, en el cual muestran
cómo la empresa Wedgewood, ha logrado éxito con sus productos de madera
con característica RTA debido a estas 3 premisas: la primera, garantizar la
excelencia en la calidad de sus productos, tanto en la materia prima como en el
diseño, para que sean más duraderos y que atiendan las necesidades del
mercado al que están dirigidos. La segunda, es garantizar en cada uno de sus
muebles sí se cumpla la característica RTA, es decir que las piezas del producto
se puedan ensamblar con rapidez y facilidad y que en ningún caso se deba
utilizar como método de ensamble el uso de tornillos, puntillas y herramientas. Y
por último, el compromiso que tiene la empresa con el medio ambiente,
contratando siempre proveedores certificados y usando en su proceso
productivo tecnologías limpias.
En cuanto a los procesos de producción planteados en esta idea de negocio, la

multinacional Telefónica de España, en su artículo titulado “Fabricación digital:
Nuevos modelos de negocio y nuevas oportunidades para los emprendedores”
hablan de la digitalización en el mercado y como ésta es un gran apoyo para el
emprendimiento en diferentes tipos de industrias, ya que como consta en el
artículo “esta digitalización, no de los procesos productivos sino de la propia
fabricación, es lo que hemos denominado en este estudio «fabricación digital»,
un nuevo paradigma de fabricación cuyas capacidades, junto con la constante
reducción de precio de los medios de producción (se encuentran impresoras 3D
y cortadoras láser profesionales por menos de 50.000 euros), suponen una gran
oportunidad para el emprendimiento. Realmente no es la primera vez que las
tecnologías digitales permiten algo así; ya ocurrió en el sector de la informática,
en el que la mayoría de las empresas que lo conforman han partido de pequeñas
experiencias de emprendimiento, en muchas ocasiones desde el propio hogar y
sin apenas recursos.”4
3BERG, Erin. Wedgewood makes RTA furniture with a twist [en línea]. Furniture Today.
Furnituretodaycom. Febrero 23 de 2016. [Consultado en: Agosto 1, 2016]. Disponible en Internet:
<http://www.furnituretoday.com/article/528799-wedgewood-makes-rta-furniture-twist.>
4 FUNDACIÓN TELEFÓNICA. Fabricación digital: Nuevos modelos de negocio y nuevas

oportunidades para los emprendedores [en línea]. Julio 1 de 2014. [Consultado en: Marzo 4,
2014]. Disponible en Internet: <http://www.fundaciontelefonica.com/arte_cultura/publicaciones-
listado/pagina-item-publicaciones/itempubli/262/>
18
1.2. CONCEPTO DE NEGOCIO Y OPORTUNIDAD
La empresa se dedica a la fabricación y comercialización de mobiliario modular

y artículos en madera tipo RTA (Ready To Assemble – Listo para Ensamble) a
través de procesos de fabricación digital, tales como corte y grabado láser, y
ruteado CNC. Dichos procesos ofrecen una posibilidad de negocio debido a que
las necesidades del mercado colombiano han cambiado y esto se puede ver
reflejado en el incremento de las importaciones de bienes de madera, lo cual
indica que la oferta nacional no cumple en su totalidad con los requerimientos
del mercado actual. Para ello se cuenta con tres líneas de productos, las cuales
son: mobiliario para niños, mobiliario para el hogar y artículos para el hogar, a
través de las cuales se pretende satisfacer sus necesidades, ofreciendo
exclusividad por medio de la personalización de los productos.
19
2. JUSTIFICACIÓN
El crecimiento del emprendimiento en los últimos años como opción laboral en

la población colombiana demuestra un panorama favorable para la actividad
empresarial. De hecho, según datos del 2016 “cerca del 80 por ciento de los
colombianos está de acuerdo con que la actividad de creación empresarial es
positiva y les interesa. Alrededor del 70 por ciento de los encuestados considera
tener las capacidades para realizarla”5. Sin embargo, aunque las cifras son
alentadoras, los resultados son pocos, pues según la misma fuente, tan sólo “el
7 por ciento de los colombianos ha cerrado alguna actividad empresarial en el
último año”.
Por esta razón, a través de la realización de este proyecto se pretende mostrar

un resultado y contribuir al desarrollo de la economía del país a través de la
identificación de oportunidades y el planteamiento un nuevo modelo de negocio
que potencie la oferta empresarial del mismo. Para ello, a partir de la
consolidación de este documento se logrará:
 Caracterizar el mercado que se ha definido como objetivo y validar con los

clientes el modelo de negocio planteado.
 Definir el plan maestro de producción para la operación de la empresa,

contemplando los requisitos de maquinaria, y el diseño de la cadena productiva.
 Establecer las políticas administrativas de la empresa y la figura asociativa

bajo la que se registrará la empresa una vez se constituya legalmente.
 Determinar la viabilidad financiera de la empresa en función de la proyección

de ventas y los costos relacionados a la operación de la misma.
Dicho modelo de negocio nace frente a la oportunidad que se genera a partir de

un ecosistema que gracias al avance de las tecnologías de manufactura en
general, abre posibilidades de diseño de productos y con ello nuevos mercados
potenciales y culturas que claman ser atendidos bajo un esquema moderno que
es tangencial al tan exitoso sistema de fabricación en serie heredado de la
revolución industrial.
5 REVISTA PORTAFOLIO. Crece cultura del emprendimiento en Colombia [en línea].

Portafolio.co. Colombia, 2016. [Consultado en Marzo 7, 2016]. Disponible en Internet:
<http://www.portafolio.co/negocios/empresas/crece-cultura-emprendimiento-colombia-491736.>
20
Hoy en día, la evolución de los procesos de manufactura es inminente y lo
seguirá siendo en el futuro, sobre el cual ya se hacen suposiciones como las que
de manera muy recreativa se pueden ver representas en el cortometraje de
animación “Full Printed”6.
Prueba de ello es el auge de corrientes, movimientos y modas (ver Figura 1) que

involucran a comunidades de diseñadores, freelancers, y en general personas
con enfoque de volver a lo básico, llevar hábitos de vida más naturales, con
conciencia ambiental y sentido de pertenencia por el planeta.
6Disseny HUB Barcelona. Full Printed [Video en línea] Creado, animado y postproducido por
nueveojos: un vídeo para la exposición “Laboratori de Fabricació” en el museo Disseny HUB
Barcelona. 2010. [Consultado el 13 de Febrero de 2017] Disponible en Internet:
<https://vimeo.com/12768578>
21
Figura 1.Movimientos modernos en torno a la fabricación digital
Fuente: Elaboración de los autores

22
3. OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GENERAL
Desarrollar el plan de negocio para la creación de una empresa dedicada a la

manufactura y comercialización de muebles y artículos de madera para el hogar
realizados mediante procesos de fabricación digital.
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Identificar con precisión las necesidades de los clientes en cuanto a muebles

y artículos para el hogar mediante la realización de una investigación del
mercado.
 Definir el plan operativo y técnico de la fabricación de un producto base

incluyendo el análisis del proceso productivo y la distribución en planta.
 Establecer el orden administrativo de la empresa mediante la formulación de

estrategias organizacionales bajo un modelo de direccionamiento estratégico
adecuado para PYMES.
 Determinar la viabilidad financiera del modelo de negocio a través del análisis

de la estructura de costos e ingresos estimados de la empresa.
23
4. MARCO REFERENCIAL
4.1. MARCO CONCEPTUAL
Fabricación Digital. Es un tipo de proceso de fabricación en el cual se usa un

sistema integrado basado en ordenador, compuesto de la simulación,
visualización en tres dimensiones (3D), análisis y herramientas diversas de
colaboración para crear definiciones de producto y procesos de fabricación
simultáneamente. La característica principal de este proceso es que las
máquinas se programan mediante el ordenador para hacer los productos a partir
de diseños digitales.
FabLab. Se refiere a un Laboratorio de Fabricación Digital. En la actualidad la

Red FabLab es una plataforma de cooperación entre personas y organizaciones
de todo el mundo, originados en el Center For Bits And Atoms del Massachusetts
Institute of Technology (MIT), por Neil Gershenfeld durante el curso “How to
make almost anything” o “Como hacer casi cualquier cosa” y que en los últimos
10 años se han expandido por los 5 continentes con el objetivo de democratizar
el acceso a nuevas tecnologías, brindando a las personas la capacidad de
fabricar casi cualquier cosa en cualquier lugar.
RTA - Listo para ensamblar (por sus siglas en inglés Ready To Assemble).
Es una característica de ciertos productos que se fabrican para que sean
empacados por piezas y que requieren el montaje del cliente antes de ser
usados. Este tipo de productos generalmente vienen con instrucciones y
herramientas necesarias para armarlo, con el fin de llevar a cabo el concepto
DIY o “Hágalo Usted Mismo” (por sus siglas en inglés Do It Yourself)
Corte y grabado láser. Es una técnica empleada para cortar y grabar piezas en
la superficie, se caracteriza principalmente en que su fuente de energía es un
láser que concentra luz en la superficie de trabajo. Para poder evacuar el material
cortado es necesario el aporte de un gas a presión como por ejemplo oxígeno,
nitrógeno o argón. Es especialmente adecuado para el corte previo y para el
recorte de material sobrante pudiendo desarrollar contornos complicados en las
piezas.
MDF (Medium Density Fibreboard - Tablero de densidad media). Es un

aglomerado elaborado con fibras de madera, que previamente se han desfibrado
y eliminado la lignina que poseían, aglutinadas con resinas sintéticas mediante
fuerte presión y calor, en seco, hasta alcanzar una densidad media. Presenta
una estructura uniforme y homogénea y una textura fina que permite que sus
caras y cantos tengan un acabado perfecto, pudiéndose fresar y tallar en su
24
totalidad como una madera maciza. Es recomendable para construir todo tipo de
muebles (funcionales o artísticos) en los que el peso no suponga ningún
problema. Son una base óptima para lacar pero no es apto para exterior ni
condiciones húmedas a menos que los tableros tengan aplicado un tratamiento
antihumedad (hidrófugo).
Software CAD/CAM. CAD, Diseño Asistido por Computadora (por sus siglas en
inglés Computer-Aided Design), y CAM, Fabricación Asistida por Computadora
(por sus siglas en inglés Computer-Aided Manufacturing). Los diferentes
softwares que poseen tanto características CAD como CAM, son los utilizados
en los procesos de manufactura por fabricación digital, debido a que facilitan la
transición entre el proceso de diseño al proceso de fabricación como tal, ya que
al utilizar el mismo lenguaje para el diseño y para las máquinas que los fabrican,
hacen que se pueda controlar mucho más el proceso.
Modelado 3D. En gráficos 3D por computadora, el modelado 3D es el proceso

de desarrollar una representación matemática de cualquier objeto tridimensional
(ya sea inanimado o vivo) a través de un software especializado. Al producto se
le llama modelo 3D. Se puede visualizar como una imagen bidimensional
mediante un proceso llamado renderizado 3D o utilizar en una simulación por
computadora de fenómenos físicos. El modelo también se puede crear
físicamente usando dispositivos de impresión 3D u otras técnicas.
Impresión 3D. Es un grupo de tecnologías de fabricación por adición donde un

objeto tridimensional es creado mediante la superposición de capas sucesivas
de material. Las impresoras 3D son por lo general más rápidas, más baratas y
más fáciles de usar que otras tecnologías de fabricación por adición. El aditivo
de fabricación se lleva a planos virtuales de diseño asistido por ordenador (CAD)
o el software de modelado y animación, se encuentran en secciones digitales
para la máquina para utilizar sucesivamente como una guía para la impresión.
CNC (Control numérico por computadora). Es un sistema de automatización

de máquinas y herramientas que son operadas mediante comandos
programados en un ordenador o medio de almacenamiento.
Ruteado CNC. Es una técnica de fabricación por sustracción de material que

implica un diseño digital y una máquina en la cual se pueden incorporar varios
tipos de herramientas (como fresas y brocas), que giran a altas velocidades
permitiendo la sustracción del material.
25
Nube. Técnicamente la nube, que viene del inglés Cloud computing, es el
nombre que se le dio al procesamiento y almacenamiento masivo de datos en
servidores que alojen la información del usuario, es decir que toda la información
se almacena en internet. La digitalización de los productos físicos hace que la
nube pueda desempeñar un papel importante en todo su proceso de gestión.
Así, será posible diseñar, almacenar la información e incluso fabricar de forma
distribuida utilizando la nube como elemento de unión entre el diseñador y el
fabricante.
Producción en la nube. Este término se refiere a que una vez digitalizado un

producto, se puede enviar directamente a unas instalaciones determinadas para
su fabricación en función de una serie de variables, como el material en el que
se fabrica, el nivel de ocupación de las diferentes instalaciones, la proximidad al
lugar de consumo.
Crowdfunding. Cooperación colectiva, llevada a cabo por personas que realizan

una red para conseguir dinero u otros recursos, se suele utilizar Internet para
financiar esfuerzos e iniciativas de otras personas u organizaciones. Uno de los
puntos centrales para que esta tendencia fructifique es la aparición de un
ecosistema de emprendedores que permita que este movimiento se materialice.
En este sentido, y de acuerdo con la filosofía colaborativa, los modelos de
crowdfunding pueden suponer una fuente de financiación alternativa a los
medios tradicionales, a la vez que permiten la creación de comunidades
alrededor de los proyectos.
P2P (Peer to Peer – Red de iguales o pares). Una red peer-to-peer, es una red
de computadoras en la que todos o algunos aspectos funcionan sin clientes ni
servidores fijos, sino una serie de nodos que se comportan como iguales entre
sí. Es decir, actúan simultáneamente como clientes y servidores respecto a los
demás nodos de la red. Las redes P2P permiten el intercambio directo de
información, en cualquier formato, entre los ordenadores interconectados.
Clasificación ABC (Activity Based Costing – Costes Basados en las

Actividades). Es un modelo que permite la asignación y distribución de los
diferentes costes indirectos, de acuerdo a las actividades realizadas que
realmente generan costes, complementando los costes estándar, que no reflejan
fielmente la cadena de valor añadido en la elaboración de un producto. Los
artículos A son los más costosos o los que rotan más lentamente en el inventario;
los artículos B consisten en el 30% de los artículos que requieren el 15% de la
inversión y los artículos C son aquellos que normalmente en un gran número de
artículos correspondientes a la inversión más pequeña.
26
4.2. MARCO CONTEXTUAL
El panorama de la industria manufacturera en Colombia es complejo debido las

bajas tasas de crecimiento del sector, las cuales según datos de la ANDI
actualizados a 2014, se encuentran por debajo de la tasa de crecimiento del PIB
nacional. Así pues, para atender este problema, el Consejo Privado de
Competitividad (Compite) plantea en su Informe Nacional de Competitividad
2014 – 2015, acciones de mejora entre las cuales se destacan: lograr tener un
entorno amigable al crecimiento, a la inversión, a la creación de empresas, a la
innovación y a la generación de empleos productivos y de calidad.
Ahora bien, según datos de la Encuesta Anual Manufacturera del DANE, en 2011
se destaca el sector de Madera y Muebles de Madera ocupando el quinto lugar
entre los negocios con mayor número de establecimientos, y el séptimo mayor
generador de empleo en la industria. Sin embargo, el entorno competitivo a nivel
mundial es cada vez más fuerte y con el desarrollo de nuevas tecnologías los
procesos productivos han evolucionado con mayor rapidez en otros países,
lanzando al mercado productos novedosos y de mayor calidad.
Además, las necesidades del mercado colombiano han cambiado y esto se

puede ver reflejado en el incremento de las importaciones de bienes de madera,
puesto que la oferta nacional no cumple en su totalidad con los requerimientos
actuales de los clientes. De hecho, en una entrevista realizada a la directora
ejecutiva de la Federación Nacional de Industriales de la Madera (Fedemadera)
en 2012, asegura que Colombia es un país altamente importador de productos
de madera y que la mayoría de estos vienen de China, Brasil e Italia.
Teniendo en cuenta que el sector industrial es una de las fuentes más

importantes de riqueza de los países y que es el sector en el cual se adoptan
más fácilmente las nuevas tendencias tecnológicas impulsando así nuevos
modelos de producción como lo es la Fabricación Digital. En este aspecto
merece la pena destacar los avances en la automatización de actividades con
nuevos robots y el desarrollo de nuevas tecnologías de fabricación que permiten
la producción personalizada a precios aceptables gracias a las impresoras 3D,
las cortadoras láser de bajo coste o máquinas CNC. Aunque la automatización
tiene un importante efecto, ya que permite una mayor flexibilización de la
producción, lo realmente diferencial para el concepto de fabricación digital es la
aparición de tecnologías de bajo coste para la fabricación personalizada de
productos.
27
4.3. MARCO TEÓRICO
Para el desarrollo del plan de la empresa se realizó una investigación sobre la

industria manufacturera por fabricación digital a nivel nacional e internacional,
identificando las oportunidades, fortalezas, debilidades y amenazas que
presenta este tipo de negocio actualmente.
Fundación Telefónica en su artículo “Fabricación digital: Nuevos modelos de

negocio y nuevas oportunidades para los emprendedores”7 resalta que el sector
industrial es una de las fuentes más importantes de riqueza de los países y que
es, además, un sector dinámico en el que se adoptan de forma natural las nuevas
tendencias tecnológicas y la facilidad con la que los diferentes tipos de
tecnologías pueden unificarse para impulsar un nuevo modelo de producción a
nivel mundial.
Además, este nuevo modelo de producción permite que la creación de una

empresa no requiera en sus inicios una gran cantidad de capital, debido al uso
de la tecnología y a la facilidad de subcontratar actividades, lo cual ha generado
que se rompa esta barrera de entrada permitiendo que muchos emprendedores
puedan crear su empresa, materializar sus productos y ofrecer diferentes
servicios. Y en caso de no disponer del capital necesario es muy normal en estos
casos recurrir al crowdfunding, fórmula de financiación que se basa en las
aportaciones de particulares. La más conocida de estas plataformas es
Kickstarter, financió en el año 2012 más de 18.000 proyectos, lo que supuso más
de 300 millones de dólares de financiación y consiguió que más de 2,2 millones
de personas respaldaran con su dinero alguno de los proyectos.
En general se pueden distinguir oportunidades de negocio consistentes en

aplicar estas tecnologías de fabricación digital a negocios ya existentes, y otras
oportunidades de nuevos negocios, en muchos casos asociados al desarrollo de
las nuevas es la capacidad de realizar productos en pequeñas series de forma
rentable, incluso, de realizar un producto de forma única mediante los nuevos
modelos de fabricación que permiten la creación de productos personalizados
de manera completamente automática, y se llega a dar el caso de que el propio
usuario es capaz de fabricarlo. Por ejemplo, en Tokio Fabcafe pone a disposición
de los clientes, cortadoras láser, impresoras 3D, escáneres, materiales para
hacer moldes, etc., de tal manera que pueden fabricar dulces personalizados
como un dulce de chocolate con la cara del propio cliente.
7 FUNDACIÓN TELEFÓNICA, op. cit.
28
En las últimas décadas los países occidentales han ido evolucionando respecto
al empleo con una gran reducción de personal en las actividades de fabricación.
Esta disminución tiene su origen en la automatización de actividades y en la
deslocalización de la fabricación. Así, en los últimos años se ha visto cómo
muchas empresas han llevado sus instalaciones de fabricación a países con
mano de obra más barata y han dejado así cierto vacío en el sistema productivo
de los países occidentales. La situación actual de alto desempleo, principalmente
entre los jóvenes, está haciendo que los países consideren la creación de
empleo como un aspecto estratégico en sus políticas.
Además, como se plantea en uno de los artículos de la revista Tecnokultura

titulado “El territorio biopolítico de la fabricación digital”8, se puede asegurar que
la fabricación digital supone nuevos nichos de mercado, nuevas opciones para
los compradores y nuevos usos de la tecnología por lo cual será P2P (Peer to
Peer), obtendrá grandes avances desde los garajes, los hogares formarán parte
del territorio de testeo, pero con las condiciones que se tienen actualmente la
fabricación digital no será necesariamente casera sino que pasará en mucha
mayor medida por espacios intermedios que sean capaces de responder a las
necesidades de comunidades, trabajando en red y en entornos locales que
trabajen alrededor de espacios con tipología bastante diversa.
De hecho, se considera que cada puesto de trabajo en una empresa de

manufactura crea otros cuatro puestos de trabajo adicionales. Sin embargo, en
los negocios en los que existe un gran carácter de comunidad, estas cifras se
disparan; así, Facebook cuenta con 2.500 empleados, pero se calcula que más
de 30.000 empleados dedicados al desarrollo de aplicaciones tienen a Facebook
como fuente de ingresos fundamental, lo que supone un multiplicador x10. En el
caso de plataformas de venta el efecto es incluso mayor; por ejemplo, se estima
que las empresas que comercializan sus productos utilizando la plataforma china
Alibaba han creado más de 1,1 millones de empleos en China.
En cuanto a la comercialización, debido a que aparece un nuevo mercado de

productos personalizados que en muchos casos incluyen electrónica. Se trata de
productos que han nacido de forma digital, por lo que el canal online es inherente
para su comercialización. Existen distintas orientaciones en estos portales según
la funcionalidad que incluyen, desde los que son una plataforma de venta de lo
que producen a los que incluyen también la capacidad de fabricar e incluso de
colaborar entre los usuarios.
8SÁNCHEZ-LAULHÉ SÁNCHEZ DE COS, José María; BARRIGÓN FERRERO, Belén; OLMO

BORDALLO, Juan José; et al. El territorio biopolítico de la fabricación digital [en línea]. Revista
Teknokultura. Vol. 11 Núm. 1: 15-38. 2014. [Consultado en Marzo 8, 2016] Disponible en Internet:
<https://revistas.ucm.es/index.php/TEKN/article/download/48259/45160>
29
5. DISEÑO METODOLÓGICO
5.1. PRESENTACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO - CANVAS
Figura 2. Presentación del Modelo de Negocio – Modelo Canvas
 Realizar diseño base de Muebles y artículos de  Seguimiento y verificación

 Coworkings y
cada referencia producto de la garantía. Jóvenes y adultos
munidad maker madera para el hogar
 Crear y administrar la  Política de igualdad, trato mayores de edad,
 MASISA página web  Diseño exclusivo personal. entre los 18 y 35
 Pintuco  Fabricar los productos 100%  Fidelización a través de un años, residentes en
 Atender las solicitudes del personalizable al sistema de membresía. la ciudad de Cali en
 Universidad cliente los estratos 3, 4, 5 y
gusto.  Solución de inquietudes,
Autónoma de  Distribuir al cliente el 6
 Diseños listos para quejas y reclamos vía redes
Occidente producto terminado
ensamblar de sociales y chat en
FabLab Cali Personas solteras y
 manera sencilla. línea.
familias conformadas
 Ruta N Medellín  Página web con una galería  Artículos únicos. por adultos jóvenes
 FabLAT - Red virtual de modelos para ya sea con o sin
 Alta precisión y  Publicidad digital tipo
Latinoamericana personalizar intuitivamente niños pequeños.
calidad de los audiovisual.
de Fab Labs Maquinaria especializada -
acabados.  Catálogo de productos
Cortadora láser Tres segmentos:
 Servientrega  Cortos tiempos de  Página web, aplicativo para
 Licencias de software de
entrega. pedidos  Corporativo
diseño 3D y CAD/CAM
 Redes sociales  Especial
 Recurso humano pro-  Servicio
 Participa- ción en  Natural
fesional y confiable maximizado.
eventos
Listado de costos mensuales Clasificación ABC de los productos

3 líneas de producto:
 Maquinaria, Herramientas y Equipos – 60.780.000  No. 1 Muebles - 25% - $500.000 y $2’000.000
 Licencias de Software – 160.000  No. 2 Artículos - 50% - $5.000 y $150.000
 Recurso Humano – 10.310.000  No. 3 Niños - 25% - $30.000 y $1’000.000
 Gastos Fijos – 3.000.000 Cobro sistematizado según el área utilizada y la tarifa relacionada
 Costos de producción – 2.670.000 al nivel de personalización
Fuente: Elaboración de los Autores
30
5.2. MÓDULO I: MERCADEO
5.2.1. Investigación de mercados.
Análisis del Sector.
 Diagnóstico del Sector. Inicialmente, para la definición del sector productivo,

según el Banco de la República, en Colombia (BRC) existen diez sectores
económicos generales: agropecuario, servicios, industrial, transporte, comercio,
financiero, construcción, minero/energético, solidario y comunicaciones. Entre
los cuales, luego de establecer la diferencia entre el sector industria y el
comercial, y según la definición provista por el BRC para este último, la cual
identifica como empresas pertenecientes a “todos aquellos que se relacionan
con la actividad de comercio de diversos productos a nivel nacional o
internacional” se decidió clasificar esta idea de negocio como parte del sector
comercial por su naturaleza de venta de productos como fin principal.
Para continuar con un macro análisis, a nivel general es preciso remitirse a la

normativa que clasifica las actividades económicas, esta es, la Clasificación
Industrial Internacional Uniforme de todas las actividades económicas (CIIU), un
documento válido a nivel internacional y cuya versión original es emitida por la
División de Estadística del Departamento de Asuntos Económicos y Sociales de
las Naciones Unidas. En Colombia, actualmente el Departamento Administrativo
Nacional de Estadística (DANE) es el organismo encargado de adaptar y
asegurar la clasificación de todas las empresas existente en territorio nacional
con el fin de reunir, analizar y presentar estadísticas de acuerdo con sus
actividades económicas.
Así pues, la definición del sector productivo de una nueva empresa a conformar,
plantea retos importantes debido a la incidencia que genera en las estadísticas
nacionales y por tanto no debe ser un asunto que se tome a la ligera. Sin
embargo, a la hora de consolidar una empresa, la Dirección de Impuestos y
Aduanas Nacionales de Colombia (DIAN), responsable por la asignación del
Registro Único Tributario (RUT), es la entidad que asigna una única actividad
económica, afectando la fiabilidad de esta información debido a que la decisión
se basa principalmente en los porcentajes de aporte a los impuestos que debe
realizar la empresa según los movimientos financieros de sus actividades
comerciales.
Según lo anterior y referente a la línea de productos de MAKARTA S.A.S., se

encontraron las siguientes categorías de clasificación dentro del CIIU:
31
 Clase 1690: Fabricación de otros productos de madera; fabricación de
artículos de corcho, cestería y espartería.
 Clase 3110: Fabricación de muebles.
 Clase 3240: Fabricación de juegos, juguetes y rompecabezas.
 Clase 2740: Fabricación de equipos eléctricos de iluminación.
De aquí, se decidió clasificar la empresa dentro de la clase 1690 dado a que esta
incluye con mayor facilidad la actividad productiva principal de la misma.
Partiendo de esto, para caracterizar este sector es preciso comenzar por analizar
el panorama de la industria manufacturera en Colombia en general, el cual es
complejo debido las bajas tasas de crecimiento del sector, las cuales según
datos de la ANDI actualizados a 2014, se encuentran por debajo de la tasa de
crecimiento del PIB nacional. Así pues, para atender este problema, el Consejo
Privado de Competitividad (Compite) plantea en su Informe Nacional de
Competitividad 2014 – 2015, acciones de mejora entre las cuales se destacan:
lograr tener un entorno amigable al crecimiento, a la inversión, a la creación de
empresas, a la innovación y a la generación de empleos productivos y de calidad.
Ahora bien, pasando a un plano un poco más particular, se centra la búsqueda

de información en toda aquella que sea referente al sector de Madera y Muebles
de Madera, pues es este el que engloba la clase principal definida previamente.
Es aquí cuando nuevamente el DANE aporta información de importancia
contemplada en la Encuesta Anual Manufacturera del año 2011, en la cual se
destaca el sector de Madera y Muebles de Madera ocupando el quinto lugar entre
los negocios con mayor número de establecimientos, y el séptimo mayor
generador de empleo en la industria.
Así mismo, resultados de la encuesta permiten ver que las necesidades del
mercado colombiano han cambiado y esto se demuestra reflejado en el
incremento de las importaciones de bienes de madera, puesto que la oferta
nacional no cumple en su totalidad con los requerimientos actuales de los
clientes. Y para complementar esto, en una entrevista realizada a la directora
ejecutiva de la Federación Nacional de Industriales de la Madera (Fedemadera)
en 2012, ella asegura que Colombia es un país altamente importador de
productos de madera y que la mayoría de estos vienen de China, Brasil e Italia.
Otros datos a destacar se encontraron en la última versión de la Encuesta

Nacional de Ingresos y Gastos de 2007, realizada de igual manera por el DANE,
según la cual, en los últimos 10 años los colombianos gastaron en compra de
muebles cerca de 60.400 millones de pesos, este dato corresponde a un total de
1’360.314 hogares y en cuanto a los artículos de decoración y de uso personal,
32
la cifra es de aproximadamente 4.300 millones de pesos, correspondientes a
264.775 hogares colombianos, lo cual demuestra que el mercado para los
productos ofrecidos por la empresa es bastante amplio.
Finalmente, para caracterizar el sector a nivel local, se centró el análisis en los

datos publicados en el último Informe Anual ‘Cali Cómo Vamos’, una iniciativa
del DANE desarrollada para medir el progreso general de la ciudad año tras año
en todos sus aspectos, entre los cuales se puede destacar el apartado dedicado
a la Actividad Económica, sección donde se incluyen estadísticas de las
empresas y estado de los sectores económicos en 2014, 2015 y lo corrido del
2016.
De aquí, fue posible identificar que en la capital vallecaucana el sector comercial,

al cual pertenece MAKARTA S.A.S. –como ya se mencionó al inicio de este
análisis–, viene en crecimiento con pasar del tiempo mostrando un incremento
porcentual del 7,8% en 2015 con respecto al número de empleados contratados
en 2014. Así mismo, en Cali el número de empresas creadas del sector
manufacturero pasó de 913 en el primer trimestre del 2015 a 1.133 el primer
trimestre del 2016.
 Análisis de la cadena productiva.

Ahora bien, pasando a mirar el entorno de una manera más global, es importante
considerar los diferentes organismos relacionados con la cadena productiva de
la empresa. Durante este ejercicio, como primer referente se tomó en cuenta el
análisis de las cadenas productivas colombianas, realizado por el programa de
desarrollo empresarial del Departamento Nacional de Planeación (DNP) y
presentado al público en el año 2004.
Aquí, en primera instancia se menciona el auge de la industrialización de este

tipo de empresas, dejando como común denominador un aumento en la
producción pero de igual manera un sustancial impacto en el desempleo de la
época. Seguido a esto, se resalta la importancia de la madera –traducida en
tableros aglomerados y/o contrachapados– como materia prima principal en el
proceso productivo y los beneficios que pueden obtener empresas que se
abastecen de sus propias plantaciones forestales, aportando además a la
conservación del medio ambiente mediante poniendo un alto a la explotación
incontrolada de bosques naturales.
De igual manera, se exponen datos e indicadores sobre las importaciones y

exportaciones realizadas (ver Cuadro 1) donde se observa claramente un alto
volumen de exportaciones, dejando mucho que decir sobre el tipo de industrias
manufactureras relacionadas en esta cadena productiva, donde la participación
de las industrias dedicadas únicamente a muebles para el hogar tienen alrededor
33
del 43% en un mercado que durante 2001 y 2003 facturó cerca de los 64 millones
de dólares anuales.
Cuadro 1. Comercio internacional cadena de madera y muebles de madera en

Colombia.
Fuente: DNP Análisis Cadenas Productivas - Cadena del Mueble y la Madera.

Disponible en: <https://www.dnp.gov.co/programas/desarrollo-
empresarial/Paginas/analisis-cadenas-productivas.aspx>
Así mismo, se puede identificar que para estos años, la cantidad de

importaciones de los productos de la categoría de ‘Artículos Diversos’ fue
bastante alta, ocupando el segundo puesto entre las categorías que más
importaron, con una participación de alrededor del 23% del total de las empresas
de la cadena que realizaron importaciones; de lo anterior se puede inferir que la
oferta local no es muy buena en este aspecto.
Por su parte, en aras de analizar más a fondo el entorno y realizar una más
certera investigación de mercado, se propuso además detallar la cadena
productiva de esta empresa y exponerla de tal manera que se representen las
actividades que agregan valor al proceso productivo, para lo cual se construyó
el mapa de valor de la cadena productiva (Ver Figura 2) mediante el uso de la
herramienta Value Stream Mapping (VSM) permitiendo así, visualizar a nivel
general los diferentes entes que están involucrados alrededor de la empresa.
34
Figura 3. Mapa de flujo de valor (Cadena Productiva)
35
Con lo anterior, se logró no solo encontrar los actores más influyentes sino
identificar las áreas que son clave a la hora de ejecutar el proyecto y las
relaciones que se generan entre ellas y el resto de la empresa.
Para empezar, como en toda empresa de manufactura, el área de Producción

se destaca como la más importante, ya es a través de ella donde el material se
transforma para generar un producto que es valorado por el usuario. También,
en este caso, se evidencia la importancia del área de Tecnologías de la
Información y la Comunicación (TIC) como eje articulador de los procesos de
diseño y producción, los cuales conforman el corazón de la cadena productiva.
Finalmente, son clave tanto el área de Proveedores para obtener el insumo base
de la producción, la madera; como el área de Distribución para entregar el
producto a tiempo cumpliendo con la promesa de venta pactada.
Ahora bien, se profundizó en la búsqueda para determinar el estado actual de la

cadena productiva tomando como referencia estas cuatro áreas clave: Servicios
TIC, Proveedores, Producción y Distribución. Derivado a estas áreas, se
identificaron además, elementos clave en común, como es el caso de la
tecnología, la cual es transversal a prácticamente todos los procesos de la
empresa.
Así pues, en lo que concierne al tema de la tecnología utilizada para los procesos
–la cual en su mayor manera proviene de países extranjeros como China,
Alemania y Estados Unidos–, según el DNP, es posible determinar que en este
aspecto, las empresas colombianas manufactureras pertenecientes al gremio del
mueble y la madera, sufren a causa de los altos impuestos de importación de
maquinaria especializada, y se ven obligados segmentar su mercado dificultando
la posibilidad de crecer a escala y en volúmenes con capacidad exportadora.
Sin embargo, el panorama se muestra más alentador cuando mediante el

análisis de antecedentes se logra encontrar la participación de países
latinoamericanos como México, Brasil e incluso Colombia, como productores de
maquinaria para la industria.
Análisis del Mercado.
 Mercado Objetivo. Inicialmente el segmento de mercado serán los jóvenes

y adultos mayores de edad, especialmente entre los 18 y 35 años, residentes en
la ciudad de Cali en los estratos 3, 4, 5 y 6, debido a que según encuestas del
DANE, en este rango de edad es cuando una persona empieza su etapa
productiva y de independencia, por lo tanto surge la necesidad de compra de
muebles y artículos para el hogar. Además, se enfocará en el mercado de:
36
personas solteras y familias conformadas por adultos jóvenes ya sea con o sin
niños pequeños.
Como se menciona en la última versión de la Encuesta Nacional de Ingresos y

Gastos realizada por el DANE en el 2007, en los últimos 10 años los colombianos
se gastaron en compra de muebles cerca de 60.400 millones de pesos, este dato
corresponde a un total de 1’360.314 hogares y en cuanto a los artículos de
decoración y de uso personal, la cifra es de aproximadamente 4.300 millones de
pesos, correspondientes a 264.775 hogares colombianos, lo cual demuestra que
el mercado para los productos ofrecidos por la empresa es bastante amplio.
Además, según datos de PROCOLOMBIA, las exportaciones tanto de muebles

de madera como de artículos para el hogar tienen un alto valor, debido a que
países como Reino Unido, Italia, India entre otros, no cumplen con los
requerimientos de la demanda con su producción propia y no suplen las
necesidades del cliente, que en la actualidad buscan muebles y artículos que
den personalidad a sus hogares, de alta calidad, auténticos y que usen técnicas
innovadoras, es por esto que a largo plazo la empresa puede expandirse para
comenzar a atender tanto al mercado nacional como internacional.
 Mercado potencial. Debido a que en primera instancia se desea

comercializar los productos con el público objetivo más cercano por cuestiones
de capacidad, conocimiento sobre rutas de transporte, impuestos y posibles
modos de operación, se ha limitado en primera instancia el mercado objetivo a
centrarse en la población caleña. Sin embargo, potencialmente pueden
involucrarse en la relaciones de intercambio de productos clientes o público
interesado de otras ciudades, que se sientan atraídos por la propuesta de valor
ofrecida.
 Estimación del mercado potencial. Para estimar la población que

corresponde al mercado potencial se tomaron en cuenta datos estadísticos del
DANE que incluyen información del último censo poblacional nacional del 2005
y sus respectivas proyecciones de crecimiento de población a futuro (ver Cuadro
2), para posteriormente diseñar una encuesta que sirviera de soporte cuantitativo
para esta investigación de mercados.
37
Cuadro 2. Población y proyecciones de población a nivel nacional y regional
Grupos de Censo año 2005 Proyección año 2015

edad a nivel
Nacional Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total
Entre 20 y 24 1.783.320 1.858.519 3.641.839 2.198.407 2.096.837 4.295.244
Entre 25 y 29 1.590.993 1.689.774 3.280.767 2.006.631 1.951.645 3.958.276
Entre 30 y 34 1.401.139 1.516.151 2.917.290 1.735.285 1.805.294 3.540.579
Sumatoria 4.775.452 5.064.444 9.839.896 5.940.323 5.853.776 11.794.099
Total nacional 20.336.117 21.132.267 41.468.384 23.799.306 24.403.311 48.202.617
Grupos de Censo año 2005 Proyección año 2015
edad en el
Valle del
Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total
Cauca
Entre 20 y 24 170.444 185.065 355.509 206.421 199.829 406.250
Entre 25 y 29 152.753 169.723 322.476 192.605 191.063 383.668
Entre 30 y 34 138.728 156.917 295.645 171.867 182.863 354.730
Sumatoria 461.925 511.705 973.630 570.893 573.755 1.144.648
Total regional 1.944.994 2.107.541 4.052.535 2.235.211 2.378.166 4.613.377
Fuente: Elaboración de los autores con datos del DANE
Aquí, se determinó tomar como referente la cifra de 11.794.099 personas como

población total, teniendo en cuenta que este valor corresponde a la cantidad de
personas que –según las proyecciones– estadísticamente existen al año 2015 y
que se encuentran en el rango de 20 a 34 años de edad. Esta decisión se tomó
en concordancia con los rangos de edad definidos para el mercado objetivo y
contemplando la posibilidad de comercializar productos con personas de otras
ciudades de Colombia distintas a Cali.
Así mismo, para el cálculo del tamaño de muestra9 se definió un nivel de

confianza del 97,5% y un error máximo admisible del 10%. Otros datos tomados
encuesta para esta operación se encuentran recopilados en la tabla que se
muestra a continuación:
9KLINGER ANGARITA, Rafael. Estadística. Conceptos y aplicaciones de los métodos de

muestreo. Universidad del Valle, Edición: Primera, 2006. 131 Páginas. ISSN: 16579437
38
Cuadro 3. Factores para el cálculo del tamaño de muestra
Datos para cálculo del tamaño de muestra
Población 𝑁 11.794.099
𝛼 97,5%
Nivel de Confianza
𝑍𝛼 1,96
Probabilidad de Éxito 𝑝 0,5
Probabilidad de Fracaso 𝑞 0,5
Error 𝜀 10%
Para efectos del ejercicio y para evitar retrasos en el cronograma de ejecución,

se decidió ajustar los datos de tal manera que se diseñara una encuesta cuyo
tamaño de muestra tuviera un valor cercano a las 100 personas, ya que por
experiencias previas del equipo emprendedor y la naturalidad del mecanismo, la
respuesta por parte de los individuos característicos de la población –la cual que
inclusive para este caso tardó ocho semanas– puede demorarse, retrasar el
estudio de mercado, y el desarrollo del proyecto mismo. En el proceso de ajuste,
se construyó el Cuadro 4 que relaciona los errores muestrales más comunes y
el tamaño de muestra relacionado al mismo, conservando el nivel de confianza
del 97,5%.
Cuadro 4. Relación entre el margen de error y el tamaño muestral
Porcentaje de error
Tamaño de muestra
máximo admisible
±15 42,7 personas
±10 96,0 personas
±7 196,0 personas
±5 384,0 personas
±3 1066,1 personas
Fuente: Elaboración de los autores.
39
Por otro lado, debido a que la población que se tiene de referencia es superior a
50.000 sujetos,10 se considera como una población ‘infinita’, que corresponde
realmente a poblaciones muy grandes, para las cuales debido a la particularidad
de la fórmula de cálculo del tamaño de muestra, al continuar aumentando el
tamaño de la población no aumenta proporcionalmente el tamaño de la muestra,
llegando a un punto donde el valor buscado se normaliza dando el mismo
resultado tanto para 100.000 como para 1’000.000 de sujetos.
Sin embargo, aunque estos valores aseguran la ejecución de un instrumento de

estimación que permite en un corto tiempo acceder a la opinión de la población,
se debe tener en cuenta que en únicamente el 97.5% de los casos, los datos
resultados de la encuesta serán fidedignos aun cuando los mismos puedan tener
variaciones de ±10%.
Así pues, reemplazando en la fórmula para calcular el tamaño de muestra (𝑛)

conociendo el tamaño de la población,
𝑁 ∗ 𝑍𝛼 2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞
𝑛=
(𝜀 2 ∗ (𝑁 − 1)) + (𝑍𝛼 2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞)
11.794.099 ∗ (1,96)2 ∗ 0,5 ∗ 0,5

𝑛=
[(0,10)2 ∗ (11.794.099 − 1)] + [(1,96)2 ∗ 0,5 ∗ 0,5]
𝑛 = 96,0
Lo anterior establece que se deben seleccionar noventa y seis (96) colombianos

encuentran que se encuentren en el rango entre 20 y 34 años de edad para
estimar la proporción de posibles compradores de los productos que desean ser
lanzados bajo el presente modelo de negocio, con un nivel de confianza del
97,5% en los resultados y un error no mayor del 10%. Una vez hallado el tamaño
de muestra, se construyó, la ficha técnica de la encuesta, que se muestra a
continuación:
10 KLINGER ANGARITA, Rafael. , op. cit.
40
Cuadro 5. Ficha técnica para diseñar la investigación de mercado
Hombres y mujeres entre los 18 y 35 años de edad

Población de estudio
habitantes de las principales ciudades de Colombia
Tamaño Muestral 96 personas a encuestar
Método de Muestreo Cuestionario digital con preguntas en línea
Fecha de Aplicación Desde el 01 de Sept al 01 de Nov de 2016

Se difundió el enlace de la encuesta a personas
Modo de Aplicación relacionadas de diferentes grupos como academia,
familia, equipos de trabajo a nivel laboral, entre otros.
Nivel de confianza 97,50%
Margen de error 10%
La encuesta fue efectuada utilizando la plataforma
Google Forms, el formulario correspondiente puede
Tipo de metodología:
ser visualizado en el siguiente link:
https://goo.gl/forms/c4y4KYVQA8hccOF43
Durante los dos meses que la encuesta estuvo abierta al público, el

comportamiento de la participación del público en la interacción con el formulario
se mantuvo con la tendencia que muestra la Gráfica 1, cuyo pico más alto data
del viernes 02 de septiembre con un total de 34 respuestas por parte de los
entrevistados. Una vez completados los 100 registros, se inhabilitó la encuesta
y se dio inicio al respectivo análisis que se presenta seguidamente.
Gráfica 1. Comportamiento de la demanda de respuestas durante el plazo

definido para ejecución de la encuesta.
41
Análisis del Consumidor/comprador. El tipo de consumidor que mejor encaja
con el modelo de negocio de MAKARTA S.A.S., es una persona joven,
descomplicada, culta, con una influencia hacia lo vintage, y con un sentido de
pertenecía por el medio ambiente, por volver a lo básico y buscar la simplicidad.
Otras suposiciones pretenden que el consumidor sea un admirador del diseño o

tal vez amante del arte. Así mismo, se entiende que este consumidor es una
persona con ingresos suficientes para cubrir sus necesidades básicas, para el
cual el precio del producto no sea la variable más importante a ser tenida en
cuenta. Sin embargo, independientemente de las características individuales del
comprador, se definieron los siguientes tres tipos de clientes:
Corporativo: Comprende a todas las empresas que soliciten pedidos utilizando

su razón social o NIT como tipo de identificación. Estos clientes serán
generalmente aquellos que solicitan material P.O.P. y productos para
decoración, adecuación de espacios o rediseño de instalaciones.
Especial: Son todas aquellas personas que tienen solicitudes especializadas que
por su nivel de complejidad o detalle no se deben diseñar de manera intuitiva a
través de la página web, sino que debe participar un diseñador en el proceso que
asegure las especificaciones que se requieren.
En este segmento entran también las personas que traen sus propios diseños y
desean fabricarlos utilizando la maquinaria que posee la empresa. Así mismo,
un cliente especial puede ser una persona que desea algo pero requiere asesoría
para verificar la viabilidad de su idea.
Natural: Finalmente, este segmento se refiere a los clientes que realizan el

proceso normal. Es decir, los clientes que solicitan productos siguiendo los pasos
básicos para un pedido (ver Figura 3)
42
Figura 4. Secuencia de un pedido para cliente natural.
Ahora bien, en dinámica del intercambio, entre este consumidor y la empresa,

se identifican variables en el proceso que podrían afectar la efectividad de una
transacción. Es así como al parecer el tema de la estacionalidad y aquí cabe
mencionar que dependiendo de la época del año, para la línea de artículos se
generarán diseños alusivos a las festividades del momento.
Así mismo, sabiendo que la principal materia prima del proceso es a madera,
cualquier regulación, campaña, catástrofe, norma que tenga relación con este
incidirá de manera proporcional a las ventas de los productos.
43
Ahora bien, en caso de que las tendencias futuras involucren otros materiales
quizás más económico como materia prima, la relación del precio se verá
afectada respecto a ello, y de igual manera se deberá prever un plan de
emergencia para hacerle frente a esta situación y adaptar el modelo de negocio
para responder en dichas condiciones.
Para realizar un adecuado y más detallado análisis y sacar conclusiones sobre

información soportada en bases, a continuación se muestra un análisis pregunta
a pregunta de la encuesta realizada al mercado objetivo:
Resultados y análisis de las respuestas. Con un total de veintiocho (28)

preguntas, se creó un formulario que involucraba todo tipo de preguntas, desde
la caracterización del individuo hasta sus preferencias de producto y compra. La
recopilación de las respuestas y su respectivo análisis estadístico se expone a
continuación dando una conclusión pregunta por pregunta. Para entrar en detalle
sobre la construcción de los gráficos y sus respectivas tablas de datos de
frecuencia absoluta, relativa y acumulada consulte el Anexo B.
Pregunta 1: Género. Selecciona una de las siguientes opciones según tu

género.
Gráfica 2. Diagrama circular de la pregunta No. 1.
De lo anterior fue posible determinar que 46 de cada 100 personas que

contestaron la encuesta eran mujeres y así, el restante, eran hombres. Por una
diferencia mínima prevaleció la participación del género masculino al diligenciar
el formulario.
44
Pregunta 2: Edad. Despliega la lista y busca tu edad en el rango especificado.
A través de este gráfico es posible determinar los rangos de edad de los

participantes que contestaron la encuesta. Como mayoría, se destacan 53
registros de hombres y mujeres entre los 18 y 23 años de edad seguidos de 20
personas pertenecientes al rango entre los 24 y 35 años de edad. Lo anterior
indica que alrededor del 73% de las respuestas fueron suministradas por
personas cumplían con características definidas previamente en el mercado
potencial.
Pregunta 3: Ciudad de residencia. Indica la ciudad en que se encuentra la

vivienda donde resides actualmente. Si posees más de una vivienda, asegúrate
de indicar aquella en la que permaneces la mayor parte del tiempo.
45
De lo anterior, se evidencia que de un total de 100 personas encuestadas, 92 de
ellas son residentes de la ciudad de Cali. En este aspecto, es importante
considerar que la población caleña puede tener una perspectiva distinta al resto
del país y que el modelo de negocio se debe ajustar según las necesidades
específicas de la región.
Pregunta 4: Ocupación. Selecciona una de las siguientes opciones según tu

ocupación actual.
Pregunta 5: Estado civil. Selecciona una de las opciones según tu situación

jurídica actual.
46
Con respecto a los Gráficos 5 y 6, es posible evidenciar que el 90% de la
población total encuestada se encuentra repartida casi que equitativamente
entre empleados y estudiantes. Así mismo, esto se relaciona de manera
proporcional a la condición de solteros, que corresponde al 77.8% del total.
Pregunta 6: Estrato. Indica el estrato socioeconómico de tu vivienda.
En este caso, se puede inferir que la mayoría de los encuestados pertenecen a

la clase media-alta, debido a que se observa una alta participación de personas
de los estratos tres, cuatro y cinco, que comprenden aproximadamente el 80%
del total.
Pregunta 7: Nivel educativo. Si eres estudiante, selecciona el nivel educativo

por el que cursas actualmente. De lo contrario, selecciona el último nivel
educativo alcanzado.
47
Para esta pregunta, poco más de la mitad de los encuestados se encuentra en
un nivel educativo profesional ya que afirman estar cursando o haber cursado
una carrera de pregrado. Seguidamente, se encuentran las personas que tienen
un nivel de post grado conformados por un 16.7% de personas en maestría y
3.3% en especialización. Finalmente un 15.6% corresponde al nivel técnico.
Pregunta 8: Ingresos promedio en el hogar. Despliega la lista y selecciona el

rango en el cual se encuentra el nivel de ingresos (en pesos Colombianos)
promedio por mes de tu hogar.
Lo anterior reafirma la información del estrato socioeconómico y el nivel

educativo y demuestra que las personas encuestadas son, en su mayoría,
personas con buenas bases educativas y de una condición económica estable y
que por tanto, hacen parte del mercado objetivo ya que podrían adquirir el tipo
de productos ofertados por MAKARTA S.A.S.
48
Pregunta 9: ¿Cuáles de los siguientes muebles tienes actualmente en tu hogar?
Puedes seleccionar varias opciones del listado.
Gráfica 10. Diagrama de barras de la pregunta No. 9.
Pregunta 10: ¿Cuáles de estos te gustaría comprar o cambiar? Selecciona

aquellos muebles que te gustaría adquirir o renovar si tuvieras la posibilidad de
hacerlo en este momento. Puedes seleccionar varias opciones del listado.
A partir de la Gráfica 10 y la Gráfica 11, se puede inferir que de la lista de artículos

presentada, los productos con los que la mayoría ya cuenta son la cama, con un
97.8% y el comedor, con un 95,6%. Por otro lado los artículos que las personas
con menor frecuencia poseen son la mesa auxiliar, el tocador o cómoda y la
biblioteca o estantería para libros. Sin embargo, más de la mitad de los
encuestados asegura tener todos los artículos listados.
49
Ahora bien, cuando de renovar se trata, la mayoría se inclina por 3 productos en
especial, estos son, escritorio, silla de escritorio y comedor, con un porcentaje
de participación de 30%, 30% y 27.8%, respectivamente. Por el contrario un muy
mínimo porcentaje se preocupa por renovar o adquirir una mesa auxiliar o una
alacena.
Al analizar las respuestas de estas 2 preguntas es posible identificar los

productos que son más importantes para los clientes y que sin duda deberán ser
parte del catálogo de productos ofertado.
Pregunta 11: ¿Por qué sí al cambio? Según tu criterio, ¿Cuáles de las siguientes
razones consideras son las más importantes a la hora de renovar tus muebles?
Puedes seleccionar varias opciones.
(8.44%)
(21.43%)
(31.82%)
(18.83%)
(11.04%)
(4.55%)
(3.9%)
A partir de esta pregunta se entiende que las razones por las que con mayor
frecuencia las personas renuevan sus artículos en el hogar, se basan
principalmente en actualizar su estilo a un diseño moderno, seguido de
incrementar la funcionalidad del mueble y lograr el ajuste perfecto de capacidad,
con un porcentaje sobre el total de respuestas de 31,82%, 21,43% y 18,83%,
respectivamente.
Así pues, estos tres criterios se convierten en insumos para MAKARTA S.A.S. y
deberán ser tenidos en cuenta como necesidades y expectativas que
posteriormente se transformarán, a través de un plan de calidad, en
características detalladas de calidad y finalmente en especificaciones medibles
del producto.
50
Pregunta 12: Preferencia de compra. Selecciona una opción por fila para completar la tabla según tus preferencias y prioridades
a la hora de comprar muebles para tu hogar.
Gráfica 13. Diagrama de columnas de la pregunta No. 12.
En este caso, las respuestas muestran una tendencia a clasificar cinco de las variables presentadas como de opciones de alta
prioridad dentro de sus preferencias de compra, estas son: comodidad, calidad de acabado, durabilidad en el tiempo, garantía
y funcionalidad. Por otro lado, es posible encontrar muchas opiniones dividas respecto a las variables de facilidad de ensamble,
posibilidad de personalización, asesoría postventa y facilidad de transporte, donde se observa un número promedio de personas
en cada una de las opciones de respuesta disponibles, generando confusión al momento de tomar una conclusión.
51
Pregunta 13: Si tuvieras que ensamblar un mueble, tú preferirías...
Respecto al gráfico anterior, se identifica una necesidad importante y es, que

según el tipo de persona, cada uno tiene preferencia sobre un método de
enseñanza en particular, esto representado en el diagrama a través de la
similitud de porcentajes en cada una de las opciones de respuesta. Por esto,
desde MAKARTA S.A.S. se plantea la idea de ofertar todas las posibilidades y
dejar que la persona escoja la que mejor le convenga según su forma de ser.
Pregunta 14: Nivel de satisfacción. Según tu experiencia y/o percepción, ¿Cómo

calificarías la dificultad al ensamblar/armar muebles modulares? Indica un valor
en la escala de satisfacción.
Gráfica 15. Diagrama de columnas de

la pregunta No. 14.
Aquí, según la experiencia de casi el

80% de los encuestados, indica que el
proceso de ensamble de mobiliario
está entre el nivel medio y difícil, en
una escala que va desde muy fácil
hasta muy difícil. Lo anterior reafirma
la necesidad de ofrecer mejores y
diferentes modelos para explicar el
método adecuado de ensamble a cada
tipo de cliente.

52
Pregunta 15: Responde según corresponda. Clasifica los siguientes artículos según tu preferencia. Señala cuáles ya usas,
cuáles te gustaría usar y cuáles no necesitas.
A partir de este gráfico, respecto a los artículos para el hogar, se puede concluir que los productos que los más usados por los
encuestados son: portarretratos, servilleteros, llaveros, relojes de pared y papelera para basura. Así mismo, se observan los
productos que la mayoría de las personas asegura no necesitar, estos son, revisteros, tarjeteros y mesas para desayuno a la
cama. Por su parte, se observa una participación considerable de personas que desean empezar a usar organizador de joyas
y accesorios, lámparas de todo tipo uy bases para computador portátil. Finalmente, se genera una incertidumbre sobre el resto
de artículos debido a la cantidad de personas se reparte equitativamente entre las opciones de respuesta presentadas.
53
Pregunta 16: Observa la siguiente imagen (Anexo A, pregunta 16). Los artículos
presentados te parecen... (Completa la frase según tu preferencia. Puedes
seleccionar varias opciones de respuesta)
Para esta pregunta, se entiende que la mayoría de los encuestados encuentran

los artículos entre interesantes y novedosos con una participación del 31.05% y
34.21%, respectivamente. Por el contrario, se encontró que a un 2.36% le parece
que los productos son inestables e incómodos y sólo un 2.11% de los
encuestados afirmó que los productos les parecían feos.
Estos resultados favorecen la investigación demostrando la aprobación por parte

de la mayoría de los encuestados, lo anterior refiriéndose desde el punto de vista
de apariencia y esteticidad.
54
Pregunta 17: Observa los siguientes grupos de imágenes (Anexo A, pregunta 17). Ahora responde según tu punto de vista.
Contesta esta pregunta respecto a tu observación de la Imagen 1(Anexo A, pregunta 17).
Con base en el gráfico anterior, se pueden sacar varias conclusiones. Primero, según el gusto de las personas, el reloj preferido
fue el modelo realizado con procesos de fabricación digital, sin embargo, cuando de mayor calidad se trata, este mismo modelo
recibió únicamente un 15% de aceptación en comparación con el modelo digital y análogo con porcentajes del 35.6% y 48.9%,
respectivamente. Finalmente, se evidencia que la mayoría de los encuestados, exactamente 43 personas, aseguran que no
comprarían el producto del grupo A, demostrando preferencia por otros productos sustitutos o competencia.
Aun así, esto no significa una preocupación sino más bien una oportunidad para mejorar. Además, las imágenes presentadas
muestran tipos distintos de producto que dependen mucho de los gustos del individuo en particular.
55
Pregunta 18: Tu estimación. Respecto a la Imagen 1 (Anexo A, pregunta 18), ¿Cuál crees que es el valor más aproximado al
precio de un artículo dependiendo de su grupo?
A partir de esta respuesta, es posible identificar desde la percepción del consumidor qué tanto valor le genera un producto de
este tipo y cuánto realmente estaría dispuesto a pagar por él. En este caso, los encuestados situaron el producto de MAKARTA
S.A.S. entre $30.000 y $60.000, donde el valor elegido por la mayoría fue $40.000. De igual manera, para los otros 2 tipos de
relojes, la media fue $40.000, sin embargo las tendencias del reloj digital muestran mayor participación de personas que
aseguran que estos son costosos, hecho que sucede al contrario con los relojes análogos, donde se observa mayor
participación de personas que aseguran que estos últimos tiene un precio entre $10.000 y $30.000.
Finalmente esto permite determinar un rango y precio de venta estimado según la opinión del mercado objetivo. En ese orden
de ideas, estos datos deberán ser tomados en cuenta a la hora de fijar los precios de los artículos para ser acorde con la
estimación realizada.
56
Pregunta 19: Observa atentamente,...sí otra vez ¿Cuál de los grupos de
artículos consideras tú que tiene mayor trabajo artesanal? Contesta esta
pregunta respecto a la Imagen 2 (Anexo A, pregunta 19).
Aquí, se evidencia una consideración que aunque es errónea según la

naturalidad del suceso, puede ser tomada como una ventaja, y es el tema del
reconocimiento al trabajo. En este caso, alrededor de 91 personas asumieron la
idea de que los productos que se planean ofertar tienen mayor trabajo artesanal,
esto quiere decir, los productos parecen tener mayor trabajo artesanal, sin
embargo, realmente son realizados por maquinaria especializada con márgenes
mínimos de error que aseguran una alta precisión en los acabados y dan un
aspecto único a las piezas; lo anterior comparado con un trabajo manual deja
una gran diferencia que parece imposible de alcanzar, por esta razón las
personas creen que es mucho más difícil de materializar y valoran mucho el
trabajo que se ve plasmado allí.
57
Pregunta 20: ¿Te gustaría tener la opción de personalizar tus lámparas en
tamaño, forma o diseño? Un ejemplo de un artículo personalizado se observa en
la Imagen 2 (Anexo A, pregunta 20), grupo R, fotografía marcada con asterisco
(*).
Esta pregunta fue clave para determinar el nivel de interés de las personas en
nuestro modelo de negocio, la buena noticia es que a 8 de cada 10 personas les
pareció interesante el hecho de personalizar sus artículos para el hogar, que
para este caso se puso a consideración la idea aplicada para lámparas.
Este dato más que satisfacción, genera expectativa respecto a los gustos de
cada persona y la reacción que conlleva el hecho de contemplar la posibilidad
de personalizar sus productos.
Pregunta 21: ¿Estarías dispuesto a adquirir un artículo del Grupo R? Contesta

esta pregunta respecto a tu observación de la Imagen 2 (Anexo A, pregunta 21)
58
El gráfico anterior muestra una aceptación de casi el 100% de los encuestados

respecto a su interés por adquirir uno de los productos con este tipo de diseños.
Esto demuestra que por más que hayan diferencias entre el estrato, el estudio,
la edad y los detalles individuales de las personas encuestadas, ellos sí estarían
dispuestos a adquirir este tipo de artículos, ya sea por uno u otro motivo, sin
siquiera mencionar el precio, las personas optaron por un sí y se visualizaron
comprando artículos de esta clase.
Esto demuestra que la investigación se segmentó al mercado adecuado y que

asimismo, el mercado objetivo fue definido adecuadamente.
Pregunta 22: ¿Cuánto estarías dispuesto a pagar por un artículo personalizado

como el que se observa en la imagen con asterisco(*)? Contesta esta pregunta
respecto a tu observación de la Imagen 2 (Anexo A, pregunta 22). Por favor
ingresa el valor en pesos colombianos (COP). Ejemplo: $55.000
59
Gráfica 23. Diagrama caja-bigotes de la pregunta No. 22.
$ 360.000
$ 340.000
$ 320.000
$ 300.000
$ 280.000
$ 260.000
$ 240.000
$ 220.000
$ 200.000
$ 180.000
$ 160.000
$ 140.000
$ 120.000
$ 100.000
$ 80.000
$ 60.000
$ 40.000
$ 20.000
$-
Aquí se repitió el ejercicio de preguntar por una estimación del precio del artículo,
sin embargo esta vez no se mostró ninguna escala de precios y se dejó a
consideración de cada quién.
A partir de aquí, se identificó que el valor promedio de este artículo personalizado

(lámpara) está entre los $40.000 y $80.000 con una media de $60.000, sin
embargo, mientras algunas personas consideraron valores por encima de los
$100.000, una persona indicó un precio de $10.000 y otra dijo que podría ser
$350.000.
60
Pregunta 23: Preferencia de atención. En caso de querer comunicarte con servicio al cliente por motivos de asesoría, quejas
o reclamos, clasifica de primero a último los siguientes métodos según tu preferencia.
A partir de este gráfico, se identifica la necesidad de tener varios canales de comunicación con el cliente, ya que todas las
personas consideran que dichos medios deben estar presentes, sin considerar el nivel de importancia que se le dé. Como
segunda observación, se puede concluir que la necesidad de un Call center con disponibilidad de 24 horas, es el método de
comunicación más importantes, seguido del correo electrónico.
61
Pregunta 24: Método de pago preferido. ¿Cuál es el método de pago de mayor
preferencia a la hora de adquirir muebles y artículos para el hogar?
Según la gráfica anterior, al rededor del 80% de los encuestados se reparten

entre tres métodos de pago que prefieren sobre los demás, estos son: efectivo
(36.7%), tarjeta débito (27.8%) y tarjeta de crédito (21.1%). Esto nos indica que
se debe tener disponibilidad para al menos estos 3 mecanismos.
Pregunta 25: Preferencia en modo de compra. Para productos como muebles y

artículos tales como los mencionados a lo largo de la encuesta, tú te sientes más
cómodo comprando a través de...
62
En este caso, el gráfico anterior sugiere que el mercado objetivo seleccionado
prefiere asistir al punto de venta en la mayoría de los casos, sin embargo también
busca tener más opciones para acceder al producto, esto a través de canales
virtuales o con presencia de marca en centros comerciales.
Así, la participación del público permite conocer las preferencias sobre los
canales de venta, donde el hecho de poseer una sede física se convierte en
importante para el 63% las personas, seguido de la posibilidad de compras por
internet con un porcentaje de participación del 17.8%.
Pregunta 26: Ahora que lo mencionas, ¿Alguna vez has adquirido productos o
servicios a través de internet?
Esta gráfica corrobora la información de la pregunta anterior respecto a los

acercamientos de este tipo de público con el mercadeo digital. Según las
respuestas recolectadas, el 72.2% de los encuestados ya ha adquirido alguna
vez productos o servicios vía web.
Por esta razón, la comercialización online debe ser uno de los canales de
distribución contemplados dentro del modelo de negocios de MAKARTA S.A.S.
63
Pregunta 27: Preferencias de acercamiento a través de redes sociales. De las siguientes redes sociales, señale cuáles conoce,
utiliza y su frecuencia de uso, según corresponda. Complete la siguiente tabla con una opción de respuesta por fila.
A partir de este gráfico se entiende que las preferencias del público encuestado respecto a las redes sociales comprenden
Facebook, Instagram y YouTube como principales y más frecuentados.
64
Pregunta 28: Medios publicitarios preferidos ¿Por qué medios te gustaría recibir
publicidad relacionada a muebles y artículos para el hogar?
Esta pregunta y la anterior permiten formar las bases de la estrategia de

promoción que según los resultados se deberá enfocar en publicitad a través de
las tres redes sociales ya mencionadas, acompañado de información a través de
correos electrónicos. Así mismo, plantea estrategias futuras enfocadas al
mercado televisivo que no pueden ser suplidas de entrada debido a los altos
costos de esta.
Análisis de la competencia.
 Productos sustitutos. Inicialmente, la principal competencia de MAKARTA

S.A.S., son los productos sustitutos que ya se encuentran posicionados en el
mercado y que llevan más tiempo en la industria tanto de artículos, como
muebles para hogar y para niños. Además, estos productos sustitutos en su
mayoría son comercializados por grandes superficies y supermercados con una
cobertura a nivel nacional y en algunos casos a nivel internacional, como lo es el
caso de Falabella y Homecenter.
A continuación se muestra en el Cuadro x, un análisis de los diferentes productos

sustitutos que se encuentran a nivel nacional para cada una de las líneas que la
empresa busca desarrollar:
65
Cuadro 6. Productos sustitutos
LÍNEA DE
COMPETENCIA SUSTITUTO
PRODUCTOS
Artículos Supermercados y Artículos realizados en vinilo,
grandes superficies plástico, metal, vidrio, telas, etc.
como: Ejemplo: lámparas de metal,
llaveros en acrílico, relojes digitales
 HomeCenter en pasta.
 Falabella
 Éxito Artículos realizados de forma
 La 14 artesanal (a mano).
Ejemplo: Artículos hechos en
cerámica, en metal moldeado con
PYMES y empresarios técnicas manuales, carpintería
independientes tradicional.
Muebles  Casa Oben Muebles en plástico, muebles en
 Muebles Tugó metal y muebles en tela. Ejemplo:
 HomeCenter Sillas plásticas y metálicas para
 Falabella interiores y exteriores, pufs para
 Carpinteros exteriores e interiores.
tradicionales
Muebles realizados en otros tipos
de madera de manera manual.
Muebles  Casa Oben Muebles en plástico, muebles en
para niños  Muebles Tugó metal y muebles en tela. Ejemplo:
 HomeCenter Cunas, escritorios, sillas para
 Falabella comedor plásticas y metálicas para
 Decopeques interiores y exteriores, pufs para
 Carpinteros exteriores e interiores.
tradicionales
Muebles realizados en otros tipos
de madera de manera manual.
 Descripción de los competidores. Los competidores que se encuentran

actualmente en el mercado no son locales, debido a que existen muy pocas
empresas dedicadas a la manufactura por fabricación digital en Cali ya que las
que manejan este tipo de fabricación se dedican en su mayoría a prestar el
servicio de corte láser e impresión 3D a personas que ya tengan sus diseños
creados y no a la manufactura y comercialización de productos propios como tal,
pero aun así existen competidores a nivel nacional como lo son:
66
 El Maquinista (FabLab Medellín): Ubicado en Sabaneta, Antioquia, se
postula como el competidor más importante hasta el momento, inscrito a la red
mundial de FabLabs y dedicado al desarrollo de proyectos de arquitectura,
interiorismo, mobiliario, stands, P.O.P., Señalética, Juguetes y artículos para
niños, prototipos, moldes, entre otros. De igual manera, dentro de su portafolio
de servicios se encuentra contemplada la oferta de talleres a la comunidad para
aprender sobre la fabricación digital.
 Mafordi: Ubicados en la capital del país, ofrecen desarrollo de producto y

prototipos, instalación, asesoramiento en elaboración de avisos de fachada y
adecuación de espacios comerciales. Lo anterior soportado en servicios de
modelado 3D, corte CNC con router, láser y plasma, servicio de grabado de
plásticos de plásticos, aluminio, bronce, maderas y aglomerados, servicios de
doblado en serio de tubos y soldadura MIG.
 fabricaDigital.la: Con sede en Bogotá, se dedican a la consultoría en

fabricación en arquitectura, construcción, matemáticas, diseño paramétrico y uso
de prototipos rápidos, así como el desarrollo de productos a través de técnicas
avanzadas de fabricación.
Así mismo, una de las ventajas competitivas de esta empresa es que son parte
de FABHUB la franquicia española que les permite producir OpenDesk, una
empresa con proyección internacional cuyo modelo de negocio se basa en la
creación de modelos digitales que materializan en los laboratorios autorizados
de diferentes ciudades del mundo. Sus servicios incluyen corte y grabado láser
en los siguientes materiales: acrílico, poliestireno, cuero, foamy, maderas, triplex,
papel, cartulina, MDF.
Entre otros competidores se encuentran: PD Studio (Pasto), Alaser Soluciones

empresariales (Manizales), los cuales prestan el servicio de algunas técnicas de
fabricación digital y al mismo tiempo producen y comercializan productos
propios.
 Análisis con matriz de perfil competitivo. Con el fin de lograr un mejor

análisis de la competencia, construyó una matriz de perfil competitivo (MPC) a
partir de la definición de unos factores críticos (ver Cuadro 7) de éxito para
confrontar los productos y servicios ofertados por los competidores más
importantes en comparación con los ofertados desde MAKARTA S.A.S., y así
determinar ventajas y desventajas de unos sobre otros.
67
Cuadro 7. Factores críticos de éxito para la matriz de perfil competitivo
MAKARTA El Fabrica
FACTOR CRITICO DE ÉXITO Mafordi
S.A.S Maquinista Digital.la
Oferta de personalización del

80% 80% 75% 75%
producto
Calidad y acabado del producto 5 4 3 3
Uso de tecnologías limpias en el

4 4 4 4
proceso productivo
Tiempo máximo de entrega de
No No No
un pedido de mediana 10 días
establecido establecido establecido
dimensión
Canales de atención al público
4 3 1 1
para servicio pre y postventa
Experiencia con productos de

1 5 3 1
grandes dimensiones
Posibilidad de diseño intuitivo a

5 0 0 0
través de una plataforma web
Garantía al deteriore del No No

1 año 1 año
producto establecido establecido
La aplicación de esta herramienta muestra unos resultados bastante favorables,

según el modelo de negocio pensado y los factores críticos de éxito tomados en
cuenta. Esto debido a que en el modelo de negocio actual no se pone al usuario
como centro del proceso, es decir, no está contemplado el hecho de que previo
a la fabricación de manera intuitiva el mismo usuario diseñe su propio producto
y este sea el insumo para fabricar.
Otras ventajas que se identificaron fueron establecer un tiempo máximo de

entrega y usar productos de sellado y protección sobre la madera para asegurar
su perdurabilidad en el tiempo. Con esto se logra generar mayor confianza por
parte del cliente ya que se le da alta prioridad a variables de gran importancia
que normalmente son dadas por obvias. El argumento de estas conclusiones se
presenta a continuación en el detalle de calificación y ponderaciones de la matriz.
68
Cuadro 8. Matriz de perfil competitivo
MAKARTA
El Maquinista Mafordi fabricaDigital.la
PORCENTAJE DE
S.A.S.
IMPORTANCIA
Ponderación
Ponderación
Ponderación
Ponderación
Calificación
Calificación
Calificación
Calificación
FACTOR CRITICO DE ÉXITO
Oferta de personalización del producto 22% 4 0,88 4 0,88 3 0,66 3 0,66

Calidad y acabado del producto 20% 4 0,8 3 0,6 2 0,4 2 0,4
Uso de tecnologías limpias en el proceso productivo 5% 4 0,2 4 0,2 4 0,2 4 0,2
Tiempo máximo de entrega de un pedido de mediana dimensión 10% 4 0,4 1 0,1 1 0,1 1 0,1
Canales de atención al público para servicio pre y postventa 10% 4 0,4 3 0,3 2 0,2 2 0,2
Experiencia con productos de grandes dimensiones 15% 1 0,15 4 0,6 2 0,3 1 0,15
Posibilidad de diseño intuitivo a través de una plataforma web 18% 4 0,72 1 0,18 1 0,18 1 0,18
Garantía al deteriore del producto 20% 4 0,8 1 0,2 1 0,2 4 0,8
TOTAL 100% 3,55 2,86 2,04 1,89
Escala de clasificación
1 = debilidad principal, 2 = debilidad menor, 3 = fortaleza menor, 4 = fortaleza principal.
69
En el siguiente cuadro se muestran los precios de diferentes competidores de un artículo similar al ofrecido por la
empresa. Este análisis es útil debido a que con esta información se puede tener un insumo para saber con qué
estrategias competir en el mercado de forma más precisa.
Cuadro 9. Comparativo de precios de los competidores.

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?nocity living-room-bed-room- ery&ga_search_query=wal
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13.html 3
70
Antes de concluir, es preciso mencionar que por otro lado, como competidores de
la línea de muebles, se destacan Mepal, Maderkit, RTA Design, Inval y Moduart,
dedicados a la fabricación de mobiliario modular.
Finalmente, respecto a productos sustitutos, la mayoría de almacenes de cadena

del país como Éxito, Cencosud, La 14, Homecenter, Makro, Carulla, Fallabela,
entre otros, ofrecen opciones que pueden solucionar la misma necesidad
utilizando otros materiales como metal o plásticos así como diseños distintos. Sin
embargo, la opción de personalización es la característica de valor extra que estos
vendedores de productos de consumo masivo nunca podrán ofrecer con su
modelo de negocio actual.
5.2.2. Estrategia de mercadeo.
Concepto de producto.
El producto ofertado es mobiliario modular y artículos para el hogar realizados a
base de madera aglomerada tipo MDF con un acabado que incluye pintura y
sellante.
La empresa brindará soluciones de alta calidad en artículos para el hogar con

acabados únicos, cuya característica fundamental a destacar es la incrementada
posibilidad de personalización, es decir la exclusividad en el diseño. Los clientes
podrán obtener exactamente lo que quieren y dejar de conformarse con las ofertas
de los mercados masivos.
Se contará con un proceso de producción de última tecnología, desde la etapa de

diseño hasta el producto terminado, además se utilizará software que permita
simular con exactitud la apariencia del producto final, sin necesidad de fabricarlo.
Los clientes podrán verificar que se cumpla lo pactado en el pedido comparando
los diseños generados con sus propuestas iniciales. De esta manera habrá la
posibilidad de realizar cambios antes de enviar el diseño a producción.
El valor agregado ofrecido por la empresa en cada producto, estará basado en

una política de operación enfocada a los siguientes elementos:
 Artículos únicos: Los clientes podrán obtener artículos únicos, diseñados

exclusivamente para satisfacer sus gustos. El personal creativo y de diseño se
71
reunirá con los clientes para definir y plasmar diseños que luego serán emulados
en computador y presentados como propuestas para finalmente ser fabricados.
 Alta precisión y calidad de los acabados: El proceso productivo involucrará

maquinaria con tecnología que permite replicar con exactitud diseños generados
por computador.
 Cortos tiempos de entrega: En vez de pasar tiempo buscando artículos en el

mercado que se asemejen a sus gustos, los clientes podrán realizar solicitudes
que se atenderán de manera efectiva, ya que a diferencia del proceso artesanal,
se contará con tecnología que permitirá reducir los tiempos de proceso.
 Diseños listos para ensamblar: En el mercado de mobiliario y artículos

modulares, el proceso de ensamble puede ser bastante engorroso cuando se
incluye demasiado detalle. La simplicidad en el diseño es una de las políticas de
calidad de la empresa. Se garantizará que todos los productos se puedan
ensamblar de manera sencilla y entendible, sin necesidad de usar herramientas
y/o accesorios adicionales.
 Servicio maximizado: El servicio postventa incluye asesoría vía telefónica y

online. Todos los productos tendrán una garantía asegurada mínima de 2 meses.
Además, se contará con un sistema de fidelización y una plataforma para que los
clientes realicen pedidos desde su celular y reciban los productos en el lugar que
se desee.
En la empresa se contará con un amplio portafolio de productos, que incluye más

de veinticinco (25) diferentes artículos que se realizarán en tres (3) líneas de
producción: Muebles, Artículos y Niños; cada una de ellas enfocadas a un sector
específico del mercado. A continuación, en el Cuadro10 se muestra un resumen
de todo el catálogo:
72
Cuadro 10. Catálogo de productos por línea
Línea No. 1: Muebles Línea No. 2: Artículos Línea No. 3: Niños
Lámparas (Colgantes,
Armarios Cunas
de escritorio, de pie)
Bases para computador
Escritorios Escritorios
portátil
Mesas (Comedor, de Letreros
Portarretratos
trabajo, auxiliar, de centro) decorativos
Sillas (para comedor, para
Servilleteros Móviles colgantes
escritorio)
Biblioteca (Librero, o
Llaveros
P Estanterías para libros)
R
O Percheros Portallaves
D
U
Tocador o Cómoda Relojes de pared
C
T
O Mueble de televisión Revisteros
S
Mesas para desayuno a
Biombos (Divisiones)
la cama
Zapateros Tarjeteros
Papelera para basura
Marco para espejo
Organizador de joyas y
accesorios
73
Marketing Mix. La estrategia de mercadeo estará contemplada
siguiendo la metodología Marketing Mix de Philip Kotler11, también conocida en
inglés como las 4P (Product, Place, Price, Promotion), para la cual se definieron
los estrategias que se exponen a continuación.
 Estrategia de producto. De manera inicial, se plantean los siguientes 4

elementos:
 Marca: El nombre MAKARTA nace entre una combinación de conceptos que

buscaban dar forma a algo nuevo. En ella se combinan diferentes intenciones tales
como: posee las 2 primeras letras del nombre de los integrantes del equipo
emprendedor, tiene similitud e incluso la misma cantidad de sílabas que la palabra
«madera», incluye la palabra «art» (en español, arte) haciendo alusión a que los
artículos ofertados pueden ser considerados como una obra de arte debido a sus
características de diseño siempre y en la armonía con el ambiente.
Finalmente, está construido en función de las siglas RTA lo que se interpreta como
para directriz fundamental de todos los productos de la empresa, un diseño que
involucra un acabado con la característica listo para ensamblar, por sus siglas en
inglés 'Ready To Assemble (RTA)'.
 Empaque: Los empaques serán hechos a la medida del producto procurando

el mínimo uso del espacio y promoviendo una cultura de ahorro de material y
eliminación de excesos. Así mismo, todos los empaques serán sustentables, esto
es, serán creados a base de materiales reciclados y al mismo tiempo será un
empaque reciclable después de su uso, de manera que se promueva una cultura
amigable con el medio ambiente y contribuir al daño ambiental a causa de la
trasformación de la madera.
 Logo: El logo fue pensado en un concepto minimalista en un solo tono y con

formas fáciles de replicar a través de los procesos de fabricación digital. En él, se
plasman de una manera abstracta pero concreta todas las letras que componen
la palabra MAKARTA S.A.S., partiendo desde la base RTA, para resaltar
nuevamente que esta característica está presente como base principal, algo que
va más allá del logo y se traduce a cada uno de los productos.
11KOTLER, Phillip y ARMSTRONG, Gary. Fundamentos de Marketing. 11 ed. Pearson, 2013 p.

162. ISBN:978-607-32-1724-8
74
Figura 5. Logotipo MAKARTA S.A.S.
Después de un largo proceso de conceptualización y diseño, que se puede

evidenciar en el Anexo C se lograron concluir aspectos de forma, donde el
concepto utilizado para el logotipo muestra además la intersección de 2 diseños
lineales continuos en su centro un una recta por fuera de la unidad, esto con el
significado de que siempre hay una pizca de diferente en cada uno de los
productos, y que aunque su base es la misma, se diferencian entre sí y esta
diferencia es algo que resalta y está fuera del esquema.
 Slogan: “Transforma tu vida.” Con esta sencilla frase se pretende dejar una
huella en el cliente con el fin que recuerde la marca no solo por el hecho de tener
un producto sino por lo que esto significa para el equipo emprendedor y el valor
que se genera a partir de esa transacción.
Así pues, el deseo, es extender la capacidad de transformar no solo la apariencia

del lugar mediante la incorporación de nuevos diseños con contenidos fuera de lo
común sino también a nuestros usuarios y el ambiente en que se relacionan
incluyendo las demás personas a su alrededor.
 Análisis para el ciclo de vida del producto

Ahora bien, según el ciclo de vida del producto y sus cuatro fases, a continuación,
se explican acciones clave que se tomarán en cada una de ellas:
75
 Introducción: En esta etapa, las estrategias deberán concentrarse en mostrar
y dar a conocer el producto a los clientes y así realizar las validaciones suficientes
que permitan generar mayor confianza del público hacia la empresa. Lograr
generar conexión con el público objetivo y empezar a fidelizar usuarios. Para ellos,
de entrada se plantea enfocarse en las actividades clave que el equipo
emprendedor realiza de manera efectiva y subcontratar empresas expertas en las
otras actividades que se deban realizar.
En este caso, se debe estar preparado para un escenario donde las utilidades van
a ser reducidas, quizás nulas o negativas, por esta razón, se plantea iniciar con la
comercialización de la línea de artículos y posteriormente aperturar al mercado
corporativo. En este caso, las alianzas con otras entidades y/o eventos en los que
se pueda participar como marca aliada son una gran oportunidad y se convierten
en un elemento vital para lograr la acogida que se necesita en la primera etapa.
 Crecimiento: En esta etapa, se plantea tener aperturadas las 3 líneas de

producto, así mismo, se plantea tener la infraestructura digital totalmente
terminada y empatada con la línea de producción. De igual manera, la certificación
de los procesos con normas ambientales, de calidad, seguridad, entre otras, se
convierten en un elemento importante para lograr reconocimiento no solo de los
clientes sino de empresas del gremio. Para este entonces se deberá contar con
experiencia suficiente para optar por mejoras en los productos como diseños
nuevos, tipos de materiales usados, entre otros.
Por otro lado, estrategias de integración vertical y horizontal deben ser ejecutadas
para ir consolidando un ecosistema donde no existan proveedores externos o
empresas subcontratadas sino que todo se maneje desde MAKARTA S.A.S.
 Madurez: Para este momento, la empresa deberá pensar en expandirse de

manera consolidada a través de la aplicación de estrategias de integración, esto
requiere la creación de otros centros de negocio y puntos de fábrica y canales de
venta alrededor del país. Así mismo, la capacidad exportadora se convierte en un
elemento de suma importancia, esto involucra, el hecho de contar con toda la
documentación legal para operar por fuera de Colombia así como todo el tema de
la logística internacional para el envío de mercancías.
Así, con la certeza de una operación más uniforme y organizada, se plantea

invertir en procesos de innovación y desarrollo (I+D) para planear desde allí
acciones de mejora como estrategias de diversificación y diferenciación de
76
productos, ampliando y refinando el portafolio de productos, logrando abarcar una
mayor área de mercado.
 Decadencia: Finalmente, en esta etapa se plantean estrategias defensivas de
reducción, donde se debe empezar a limitar los recursos e ir reduciendo
paulatinamente las líneas de producción y los centros de negocio. De manera
paralela se deben ejecutar estrategias de desinversión y liquidación para
deshacerse de los negocios que no son rentables, o que utilizan demasiado capital
y que no hacen parte del core del negocio.
 Estrategia de Distribución. Inicialmente, como principal canal de distribución

se plantea la comercialización a través de una página web, la cual se contará con
un software que les permitirá a los clientes parametrizar elementos de un modelo
base de manera sencilla, hasta conseguir las dimensiones y aspecto deseado,
para posteriormente realizar el pago virtual y detallar los datos de entrega del
producto.
Otra estrategia que se plantea es crear un catálogo de productos y realizar visitas

a empresas potenciales que se puedan interesar en el mismo, con el fin de mostrar
la oferta en invitar a la empresa a adquirir nuestros productos. En la cita, el agente
comercial llevará consigo muestras gratuitas de productos pequeños como
llaveros o tarjeteros con los logos de dicha empresa. De esta manera, se genera
publicidad visual y se pone a andar un modelo de comercialización voz a voz, que
tarde o temprano puede resultar en pedidos de cualquier tipo de producto, que
puede ir desde material de publicidad P.O.P. hasta diseño de stands y proyectos
de rediseño de espacios.
Por último, se definió que el tema de la logística y distribución de los productos,

se realizará de manera tercerizada a través de la selección de un operador
logístico aliado, el cual garantizará que nuestro cliente reciba su pedido desde
cualquier lugar que lo solicite en el tiempo y plazo establecido.
 Estrategia de Precios: De manera general, la estrategia a manejar para los

ingresos por la venta directa del producto se basa inicialmente en realizar una
clasificación ABC por sus siglas en inglés (Activity Based Costing) de los
productos, este caso, se realizó una clasificación por línea de producción, donde
se establecieron los porcentajes de generación de ingresos.
77
Figura 6. Porcentajes de generación de ingresos
Línea No. 1: Línea No. 2: Línea No. 3:

25% 50% 25%
Muebles Artículos Niños
Como se muestra en la Figura 5, la línea de muebles generará aproximadamente

el 25% de los ingresos totales de la empresa, además será la línea más costosa
de la empresa, con productos que oscilan entre los $500.000 y $2’000.000, por lo
cual se puede clasificar como tipo A. Por otra parte, la línea de muebles y artículos
para niños, generará el 25% de los ingresos, al igual que la Línea No. 1, pero al
tener menor valor que la línea de muebles ésta se clasifica como tipo B, el rango
de precios para esta línea estará comprendido entre $30.000 y $1’000.000.
Finalmente, la línea de artículos generará el 50% de los ingresos totales de la
empresa y debido a que tiene mayor cantidad de productos y costos de producción
más bajos se clasifica como tipo A, es decir, que su generación de utilidades parte
de los altos volúmenes de venta de los productos, los cuales tendrán precios de
venta entre $5.000 y $150.000.
Ahora bien, para definir los precios del portafolio de productos, es preciso aclarar
que este modelo de negocio busca diferenciarse de los competidores en la
personalización de algunos parámetros del producto y también en la forma de
cobrar. Esto debido a que cada producto de la empresa se crea a partir de un
modelo base, el cual posteriormente puede ser ajustado según el gusto del usuario
a través de la variación de parámetros como altura, diámetro, curva guía, tipo de
seccionado, entre otras. Dependiendo de la cantidad de modificaciones
realizadas, se deberá indicar el nivel de personalización para definir la complejidad
del diseño deseado por el usuario, esta característica agrupara las variables y
consideraciones más importantes (ver Cuadro 11) que influyen en los costos del
producto.
Así pues, en este caso, el precio está definido para el modelo base en función del
área en cm2 requerida para la fabricación del diseño y la calificación obtenida
según el nivel de personalización que el usuario desea agregar. De esta manera,
se logra acordar un valor comercial fijo que no va a depender del tiempo de
fabricación. Esta innovación en proceso, permite diferenciarse respecto a la
competencia, quienes actualmente para procesos de corte con láser –por
ejemplo–, establecen el precio total del producto dependiendo de la complejidad
del diseño y el tiempo relativo de uso de la máquina.
78
Cuadro 11. Grupos de costos y variables relacionadas al costo del producto
Variables que influyen en el cálculo de los costos

del producto
Costos de procesamiento
Tiempo de corte en máquina
Tiempo de grabado en máquina
Grosor o calibre del material
Dimensiones totales del diseño
Potencia utilizada
Consumo de energía eléctrica
Costos logísticos
Tipo de presentación del empaque
Fecha y prioridad del envío
Dimensiones de la caja (paquete)
Lugar de recepción del envío
Costos de acabado
Cantidad de sellante
Cantidad de pintura
Accesorios involucrados
Para el tema de los pagos, al hacer uso de la plataforma web, una vez el precio
del producto según las especificaciones establecidas, se contará con espacio para
pagos en línea los cuales se pueden realizar con tarjeta de crédito y por PSE
(Pagos Seguros en Línea). De igual manera, si el cliente decide no hacer el
proceso de diseño y compra en línea, se le conectará con el punto de venta de la
empresa en donde un asesor hará el diseño según las indicaciones del cliente, y
una vez éste se encuentre a gusto con el modelo podrá hacer el pago en efectivo
o con tarjeta débito o crédito. Como estrategias a futuro se plantea la integración
de más métodos de pago tales como depósitos o transferencias bancarias y a
través de puntos vía baloto.
Por otra parte, respecto a la estructura general de descuentos, se utiliza una

estrategia de fijación de precios de tipo discriminatoria, en la cual el mismo
79
producto puede tener diferente precio dependiendo el segmento de mercado al
cual pertenezca el cliente, es decir, que se manejaran descuentos que incluirán
tarifas especiales para algunos segmentos de clientes; lo anterior se especifica
detalladamente en el siguiente cuadro.
Cuadro 12. Política de descuentos.
Porcentaje
Tipo de descuento Descripción de
descuento
Corporativo - Empresa dedicada al
20%
cuidado ambiental
Corporativo - Comunidad Maker 10%
Según la naturalidad
Corporativo - Pyme 12%
del cliente
Natural - Estudiante 15%
Natural - Discapacitado 15%
Línea Artículos - Superior a 50 unidades 15%

Según el volumen de
Línea Artículos - Superior a 10 unidades 5%
compra
Línea de muebles - Superior a 5
10%
unidades
 Estrategia de Promoción. Con el fin de impulsar la marca, durante la etapa de

introducción y crecimiento, la estrategia promocional de la empresa estará
contemplada según los tipos de promociones que se exponen a continuación;
cabe resaltar que estas promociones no son acumulables. Esta estrategia incluye
la difusión de estas promociones como se define posteriormente en la estrategia
de comunicaciones.
 Celebra con los que más quieres: Durante épocas conmemorativas y

festividades colombianas tales como: ahijados, semana santa, temporada de
cometas, navidad, año nuevo, entre otras, esta promoción se activará,
promoviendo la idea de comprar un artículo y regalar otro. Para ello, clientes
naturales podrán acceder al beneficio de obtener un 50% de descuento sobre el
80
valor del segundo producto, siempre y cuando el cliente compre 2 artículos de la
misma referencia.
 ¡Treinta!, por mí y por todos mis amigos: para clientes corporativos, esta
promoción se basa en la posibilidad de adquirir un artículo personal gratuito de
nuestro portafolio de productos. Esta oferta se ofrecerá con una frecuencia de 30
ventas corporativas, es decir, cada 30 ventas corporativas habrá un ganador.
El obsequio deberá ser un producto de la línea No. 2 Artículos y deberá tener una
cantidad de detalle básico de personalización no superior al nivel 1. La única
condición que debe cumplir para ser ganador es haber realizado una compra por
una cantidad superior a 30 unidades de producto.
 ¿On ta bebé?: Esta es la promoción favorita de los pequeñines, y consiste

sencillamente en que por la compra de una referencia de la Línea 3: Niños, se le
entregará como obsequio un kit de carpintería básico o un kit de herramientas
para cultivo de semillas a aquellos niños entre los 5 y 12 años de edad que en
adición a la compra del producto expresen y representen a través de un dibujo el
producto que les gustaría crear con sus ideas para la construcción de un mundo
mejor.
 “Pida la ñapa”: Creada para los clientes de tipo natural, con el fin de alegrar
los lunes de cada semana, consiste en que el usuario podrá solicitar máximo un
(1 producto de nuestro portafolio pagando a una tarifa de nivel anterior al nivel
obtenido según los detalles agregados al momento de la personalización, esto es,
por ejemplo si el cliente ha solicitado un producto con nivel 4, pagará con una
tarifa de nivel 3, y si ha solicitado con una tarifa de nivel 2, pagará con una tarifa
de nivel 1. Sólo aplica para pagos en efectivo y en días lunes. Esta promoción no
aplica para festivos.
 Reciclando y ahorrando: Creada para clientes corporativos, consiste en que

si se desea replicar exactamente el mismo diseño que ha solicitado en una compra
previa, se obsequiará un 5% de descuento sobre el valor total de la nueva compra.
 Estrategia de Comunicación. Para lograr un efectivo lanzamiento de la

empresa y lograr el reconocimiento del público objetivo, se plantea inicialmente
como principal actividad generar alianzas (las cuales se explican en detalle en el
numeral 7.5.7.) basadas en margen para así impulsar el producto bajo el
reconocimiento de marcas que nuestro mercado objetivo frecuenta.
81
Posterior a ello, nuevamente se observa la necesidad de crear la página web de
la empresa como eje principal de la estructura de comunicaciones de la misma.
Es este el medio principal que se presentará como primera impresión a cualquier
individuo y es por esto que debe estar estructurada de tal manera que exprese
una imagen corporativa que genere confianza y transparencia hacia el cliente.
Paralelo a ello, la estrategia de mercadeo se basará en atraer a los clientes a

través de medios virtuales, con publicidad de contenido audiovisual referente a los
productos RTA y la fabricación digital, la cual será divulgada a través de redes
sociales y correo electrónico con una frecuencia semanal y mensual,
respectivamente. Así, se generarán contenidos para publicar en redes sociales,
iniciando con las más frecuentadas por los usuarios (según lo identificado en la
encuesta de investigación de mercado), estas son, Facebook, Instagram, y
YouTube.
El objetivo de esta estrategia es que las personas vean la exclusividad de los

artículos y se sientan identificados con las diferentes posibilidades de diseño que
posibilita el modelo de producción adoptado por la empresa. También se buscará
establecer un enlace con el consumidor, redirigiéndolo siempre a la página web,
que es el insumo más importante de la empresa.
Así mismo, se buscará participar como patrocinadores de eventos relacionados al

sector, para lograr introducir la empresa al mercado a través de la participación
en showrooms de artesanía y muebles, así como eventos de diseño, arquitectura,
comunidad maker e ingeniería, ferias de muebles y otras exposiciones, esto con
el fin de realizar muestras de productos reales y/o diseños a escala que muestren
al público las posibilidades de configuración cuando se aplica nuestro modelo de
personalización.
Por último, como estrategia para generar mayor fuerza de ventas, desde el área
de comunicaciones se plantea la generación de relaciones públicas a través de la
conexión de nuestros productos con líderes influenciadores en la comunidad,
como especialistas en diseño, blogueros reconocidos, youtubers que puedan ser
tendencia, entre otros.
 Estrategia de Servicio. Como es bien sabido en toda empresa, el servicio al

cliente es una de las características más importantes para asegurar una buena
relación entre la empresa y el comprador. Para ello, se realizará un seguimiento y
82
verificación de la garantía (establecida como mínimo 1 año para cualquier
producto) a cada uno de los compradores para determinar su conformidad con el
producto luego del uso. Este servicio post-venta permitirá mantener la relación
después de efectuada la compra y encontrar procesos a mejorar dentro de la
gestión interna de la empresa.
Otras de las estrategias para atender al cliente son la creación de canales de

comunicación para la solución de inquietudes, quejas y reclamos. Por ello, se
apuesta por justificar un recurso para la contratación de un community manager
que administre las redes sociales de la empresa, una cuenta de correo de dominio
corporativo y un aplicativo de chat en línea para la página web.
Por otro lado, para brindar una grata experiencia al cliente, se tiene una política
de igualdad a partir de la eliminación de los cargos para promover una cultura
organizacional más humana donde el trato a las personas sea más ameno, sin
perder la cordialidad. Por esta razón, se llamará a las personas por su primer
nombre, el cual, además, deberá ser usado a manera de insignia de identificación
por cada uno de los empleados; esta policía aplicará tanto para relaciones internas
como externas.
Para el tema de fidelización, se implementará un sistema de membresías, el cual

consiste en brindar descuentos en los productos a aquellos clientes que realicen
compras de manera frecuente en la tienda. Otra estrategia de fidelización que se
plantea ejecutar es la de premiar con productos o descuentos a aquellos clientes
que acepten dejar sus diseños para la base de datos, y que de esta manera otras
personas puedan replicar su producto.
Con estas iniciativas, se busca que la empresa tenga una buena gestión de
relación con el cliente (CRM por sus siglas en inglés), asegurando así un contacto
mucho más cercano con éste, aprendiendo más acerca de cada uno, dándole
valor al cliente, para aumentar el valor agregado de la empresa, obteniendo como
resultado que los compradores sigan adquiriendo los productos en el tiempo, un
mayor número de pedidos y por ende un crecimiento en el nivel de ventas.
83
5.3. MÓDULO II: ANÁLISIS TÉCNICO Y OPERATIVO
Para hacer el análisis técnico y operativo para la empresa se seleccionó un solo

tipo de producto, ya que por ser ésta una PYME se iniciará el proceso de
producción con las lámparas de modelo ‘Latrix’, y posteriormente se irán
añadiendo nuevos productos al catálogo ofrecido por la empresa.
Este modelo está diseñado para que la lámpara sea fabricada y ensamblada en
dos partes, la base o parte trasera y la parte flexible, creada a partir de patrones
que permiten dar flexibilidad a la madera, posibilitando curvar una lámina
rectangular para formar un arco, como se muestra en la Figura 7.
Figura 7. Lámpara modelo ‘Latrix’
Fuente: Material gráfico de los autores
84
5.3.1. Ficha técnica del producto o servicio. La siguiente ficha está basada en
un modelo ofrecido por el SENA y será el modelo para la realización de las fichas
técnicas de los demás productos que vaya ofrecer la empresa más adelante. En
este caso se mostraran las fichas técnicas de los siguientes productos: Lampará
modelo Latrix y Base para computador modelo Stande.
Cuadro 13. Ficha técnica Lámpara modelo Latrix
TIPO DE
Lámpara
PRODUCTO
MODELO Latrix
Lámpara en madera realizada con corte con láser, su diseño base está
DESCRIPCIÓN creado a partir de patrones que permiten dar flexibilidad a la madera,
posibilitando curvar una tabla rectangular para formar un arco.
MDF
COMPOSICIÓN Laca protectora para madera
Pintura (opcional)
20 cm
20 cm
CARACTERÍSTICAS
TÉCNICAS Y
ORGANOLÉPTICAS
DEL PRODUCTO
APARIENCIA
(modelo base)
20 cm
53 cm
85
Cuadro 11. (Continuación)
Caja de cartón corrugado de 5mm

EMPAQUE
Corrugado de ondulado simple
CARACTERÍSTICAS
Pallet tipo americano
TÉCNICAS Y
EMBALAJE Cuatro entradas, 120 cm x 100 cm
ORGANOLÉPTICAS
Altura máxima: 200 cm
DEL PRODUCTO
Base: 20 x 20 cm x 9mm.
DIMENSIONES Área flexible: 20 cm x 52 cm x 3 mm.
(modelo base) (Formando una media circunferencia de 15,5 cm de
radio).
CANTIDAD A pedido del usuario (a partir de una unidad individual)
10 años en condiciones normales dentro de un ambiente cerrado, con

VIDA ÚTIL
humedad media.
Cuadro 14. Ficha técnica base para computador modelo Stande
TIPO DE
Base para computador
PRODUCTO
MODELO Stande
Base para computador en madera realizada con corte con láser, su

diseño está creado a partir de varios listones que al unirse crean una
DESCRIPCIÓN
pieza resistente y que sirve para sostener cualquier tipo de computador
portátil.
CARACTERÍSTICAS
MDF 5,5mm
TÉCNICAS Y
ORGANOLÉPTICAS
Pintura (opcional)
DEL PRODUCTO
86
7,2 cm
APARIENCIA
(modelo base)
CARACTERÍSTICAS
TÉCNICAS Y Caja de cartón corrugado de 5mm
EMPAQUE
ORGANOLÉPTICAS Corrugado de ondulado simple
DEL PRODUCTO

37 cm de ancho, 30,3 cm de largo y 7,2 cm en su

DIMENSIONES
altura máxima.
VIDA ÚTIL 10 años en condiciones normales de uso en ambientes no húmedos.
87
Cuadro 15. Ficha técnica Silla para interiores modelo Antler Chair
TIPO DE
Silla para interiores
PRODUCTO
MODELO Antler Chair12
Silla para interiores en madera realizada con corte con láser, su diseño
DESCRIPCIÓN está creado a partir de varios listones que al unirse crean una pieza
resistente, ergonómica y cómoda para interiores.
CARACTERÍSTICAS
MDF 12mm
TÉCNICAS Y
ORGANOLÉPTICAS
Pintura (opcional)
DEL PRODUCTO
CARACTERÍSTICAS
TÉCNICAS Y APARIENCIA
ORGANOLÉPTICAS (modelo base)
DEL PRODUCTO
12DIATOM STUDIOS. SketchChair Designs [en línea]. 2011. Sketchchaircc. [Consultado el 13

de Febrero de 2017] Disponible en Internet: <http://sketchchair.cc/designs>
88
Caja de cartón corrugado de 5mm

EMPAQUE
Corrugado de ondulado simple
CARACTERÍSTICAS
TÉCNICAS Y
ORGANOLÉPTICAS
DEL PRODUCTO
10 años en condiciones normales de uso en interiores, ambientes no

VIDA ÚTIL
húmedos.
89
5.3.2. Flujograma del proceso de producción y entrega del producto
Figura 8. Flujograma del proceso productivo

Cuadro 16.
Convenciones
Símbolo Definición
Almacenamiento
Inspección
Transporte
Operación
Espera
A
90
Figura 8. (continuación)
91
5.3.3. Localización y tamaño de la empresa. Para definir la ubicación de la
empresa, se realizó un estudio de macrolocalización por el método Sinérgico o
método de Brown & Gibson para seleccionar el mejor sector o zona en la ciudad
de Cali las cuales presentan ciertas ventajas para la empresa, el estudio completo
y detallado se encuentra en el Anexo D.
Para el estudio se definieron 3 zonas en la ciudad de Cali para la ubicación de la

empresa teniendo en cuenta ciertos factores que se mencionarán más adelante,
los cuales son indispensables e importantes para el buen desarrollo de la empresa
según el concepto del equipo emprendedor. Las zonas seleccionadas fueron:
A: Zona Centro de Cali

B: Zona Industrial de Acopi, Yumbo
C: Zona Comercial del sur de Cali
Además, se definieron los siguientes factores críticos, objetivos y subjetivos para

la realización del estudio, así:
Cuadro 14. Factores a considerar para el estudio de macrolocalización.
Energía eléctrica
FACTORES Mano de Obra (MO)
CRÍTICOS (FC) Materia Prima (MP)
Seguridad
Costo del Lote (𝑚2 )
FACTORES Costo de Mantenimiento (Mto) (𝑚2 )
OBJETIVOS (FO) Costo Construcción
Costo de MP
Disponibilidad Mano de Obra
FACTORES Servicio comunitario*
SUBJETIVOS Transporte
(FS) Competencia
Actitud de la Comunidad
*Hospitales, Bomberos, Policía, Zonas de recreación, Instituciones educativas
92
Una vez seleccionados los diferentes factores para la realización del estudio por
el método sinérgico se calificaron por zona como se muestra a continuación. En
el caso de los factores críticos, se calificó cada uno de ellos teniendo en cuenta
que 1 significa la existencia del servicio y 0, la inexistencia del mismo:
Tabla 1. Factores críticos para estudio de macrolocalización
FACTORES CRÍTICOS (1/0)
Energía Mano de Materia

Ubicación Seguridad
eléctrica obra prima
A 1 1 1 0
B 1 1 1 1
C 1 1 1 1
Tabla 2. Factores objetivos para estudio de macrolocalización
FACTORES OBJETIVOS ($)
Costo del lote Costo de Costo

Ubicación Costo de MP Total FO
(M2) mto (M2) construcción
A $ 1,859,952 $ 18,600 $ 2,000,000 $ 50,000,000 $ 53,878,551

B $ 1,508,566 $ 15,086 $ 2,300,000 $ 62,000,000 $ 65,823,651
C $ 625,390 $ 6,254 $ 2,800,000 $ 50,000,000 $ 53,431,644
Cada factor subjetivo tiene un porcentaje de importancia para el estudio, el cual

se ha definido como se muestra en la columna Porcentaje (%) de la siguiente
tabla. Una vez definidos los porcentajes de importancia para cada uno, se deberá
calificar cada factor por cada zona como deficiente, bueno o excelente según los
porcentajes mostrados a continuación:
93
Tabla 3. Tabla para calificación de los factores subjetivos
FACTORES SUBJETIVOS (%) % Deficiente Bueno Excelente
Disp. MO 30% 0% 15% 30%

Servicio comunitario* 10% 0% 5% 10%
Transporte 20% 0% 10% 20%
Competencia 20% 0% 10% 20%
Actitud comunidad 20% 0% 10% 20%
Los resultados de las calificaciones de los diferentes factores subjetivos por zona
fueron los siguientes:
Tabla 4. Factores subjetivos para estudio de macrolocalización
FACTORES SUBJETIVOS (%)
Servicio Actitud
Ubicación Disp. MO Transporte Competencia
comunitario* comunidad
A 15% 0% 10% 10% 10%

B 30% 5% 20% 20% 10%
C 15% 10% 20% 10% 20% 13

Una vez se tiene una calificación de todos los factores para cada zona, se realizan
los siguientes cálculos para cada zona y así poder asignar a cada una la
calificación total por factor:
𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝐶𝑟í𝑡𝑖𝑐𝑜 = 𝐸𝑛𝑒𝑟𝑔í𝑎 ∗ 𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑏𝑟𝑎 ∗ 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑃𝑟𝑖𝑚𝑎 ∗ 𝑆𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑
*Hospitales, bomberos, policía, zonas de recreación, instituciones educativas.
94
1
𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 = ; 𝐶𝑡𝑖 ≡ 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑧𝑜𝑛𝑎 𝑖
1 1 1
𝐶𝑡𝑖 (𝐶𝑡 + 𝐶𝑡 + 𝐶𝑡 )
𝐴 𝐵 𝐶
𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑆𝑢𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 = %𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀𝑂 + %𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑐𝑜𝑚𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 +

%𝑇𝑟𝑎𝑛𝑠𝑝𝑜𝑟𝑡𝑒 + %𝐶𝑜𝑚𝑝𝑒𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 + 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑡𝑢𝑑 𝑐𝑜𝑚𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑
Los resultados en éste caso fueron los siguientes:
Cuadro 174. Factores críticos, objetivos y subjetivos por zona
FACTORES CRÍTICOS (1/0) FACTORES OBJETIVOS FACTORES SUBJETIVOS

A 0 A 0.35 A 45%
B 1 B 0.29 B 85%
C 1 C 0.36 C 75%
Una vez calculado el valor de cada factor por zona, se obtiene el índice de
localización mediante la siguiente fórmula:
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑐𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 = 𝐹𝐶𝑖 {(𝐹𝑂𝑖 ∗ 𝛼) + [(1 − 𝛼)(𝐹𝑆𝑖 )]} ; 𝛼

≡ 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎
Una vez terminado el estudio, dio como resultado que la mejor zona para ubicar
la empresa es la zona C, es decir la Zona comercial del sur de Cali, debido a que
esta fue la que obtuvo mejor índice de localización con un total de 0,396 (ver
Cuadro 14) teniendo en cuenta todos los factores planteados al inicio del estudio.
Cuadro 15. Resultados índice de localización
ÍNDICE DE LOCALIZACIÓN
A 0.000 DECISIÓN alfa: 90%
B 0.346
C
C 0.396
95
5.3.4. Necesidades y requerimientos
Materias primas e insumos
En el siguiente cuadro se presentan las materias primas que se van a utilizar para
fabricar los diferentes productos, su cantidad y costo mensual y por año se
encuentran detallados más adelante en el numeral 5.6. Módulo financiero.
Cuadro 18. Listado de materias primas e insumos.
Materia prima/Insumo Especificaciones Proveedores

Láminas MDF. MASISA
Madera
90cmx130cmx3mm S.A.
Pintura laca para madera en Según el catálogo de colores PINTUCO
aerosol del proveedor. S.A.
Base sellante (para PINTUCO
Madetec 5 en 1
productos de uso interior) S.A.
Base sellante (para PINTUCO
Barnex Extra protección
productos de uso exterior) S.A.
96
Tecnología requerida
Cuadro 19. Listado de Tecnología requerida
Costo
Elemento Descripción Cantidad
unitario
Maquinaria, herramientas y equipos
Modelo: Omiocnc X4-800-USB
 3 Ejes (XYZ)
 Voltaje 100V -120V
 Interfaz USB 2.0 Soporta
computador Portátil
 Compatible con sistema
operativo Win2000/XP,
 Win7(32/64bit)
 Software de Control MACH 3
 Max. carrera de trabajo:
Ruteadora
(X)285 × (Y)390 ×(Z)70mm
CNC (3 1 $ 35.600.000
ejes)  Espesor del material: ≤90mm
 Material del marco: aleación
de aluminio duro6061 y 6063
 Resolución mecánica: XYZ-
Ejes : 0.0025 mm/paso
 Precisión de posicionamiento:
0.05mm
 Motor paso a paso X / Y / Z :
NEMEA23 2.8A/130N.cm
 Velocidad:
3000~24000rpm/min
Modelo: RJ6040
 Modelo: RJ6040
 Área de Trabajo: 600 ×
400mm
 Tipo de láser: Acordonada
Máquina
Glass Láser de -longitud de
Cortadora 1 $ 28.536.000
onda de CO2: 10.6um
Láser 6040
 Energía del láser: 80W
 Tubo láser de refrigeración
por agua
 Control de salida de láser: 0-
100% de control de la sección
97
Elemento Descripción Cantidad Costo unitario

 Velocidad del grabado: 0-
400mm / s
 Velocidad de corte: 0-
1200mm / s
Máquina  Exactitud: ≤ ± 0.01mm
Cortadora  Temperatura: 0-45 ℃ 1 $ 28.536.000
Láser Humedad de 5% -95%
6040  Formato compatible y
software: PLT, DST, DXF,
 BMP, AI, Soporte
AutoCAD, Corel Draw
salida directa
Modelo: Bauker PS220E
 Tipo de velocidad: Fija
Lijadora
 Uso: Profesional
eléctrica 1 $ 133.900
 Velocidad:14000 opm
orbital ¼
 Potencia: 220 W
 Voltaje: 110 v
Modelo: Bauker BD130F
 Taladro de columna de
encendido, reversible.
 Mandril: 1/2 pulgada
Taladro de
 Tipo de velocidad: Variable. 1 $ 309.900
columna
5 velocidades
 Uso: Profesional
 Velocidad: 760 - 3070 rpm
 Potencia: 350 W
Modelo: Crafstman 3299
 Ancho hojas: 1 /4 pulgada
 Amperes motor: 2.5
 Voltaje motor: 120 voltios
 Puerto para polvo de 2-1/2
pulgada
Sierra de
 Tipo de sierra: Sierra de
cinta
banda 1 $ 499.900
continúa
(sin fin)  Dimensiones de la tabla:
11-3/ 4 x 11-3/ 4 pulgada
 Material de la mesa: Hierro
fundido
 Movimiento de la mesa:
Inclinación
98
Costo
unitario
Modelo: Lenovo AIO
510S23 Ci7.
 Procesador Core i7.
 Memoria RAM 4GB.
Computa  Disco Duro 1TB.
dor de  Pantalla Touch de 23
escritorio pulgadas tipo LED. 1 $ 3.599.900
para  Tarjeta de video
diseño integrada.
 Sistema operativo
Windows 10.
 Unidad óptica USB
externa DVD.
Modelo: Bauker CS185E1
Tipo de velocidad: Fija
Sierra Uso: Profesional
1 $ 205.900
circular Velocidad: 4500 rpm
Potencia: 1500 W
Voltaje: 110 v
Modelo: Bauker ID900
Tipo de velocidad: Variable
Reversible
Taladro Uso: Profesional
1 $ 184.900
percutor Velocidad: 0 - 2.800 rpm
Potencia: 900 W
Movimiento: Percutor
Mandril: 1/2 pulgada
Modelo: Hewlett Packard
20-c001la.
 Diseño moderno y
Computa familiar.
dores de  Procesador Celeron
escritorio J3060. 2 $ 1.199.900
para  Velocidad del
oficina procesador de 1.60
GHz.
 Memoria RAM de 4GB.
99
Costo
unitario
Software
Inkscape:
Open Fabricante: Inkscape
Source Project
Scalable Licencia: Pública (GNU 1 $0
Vector General Public License)
Graphics Version: 0.91
Editor
Autodesk Fabricante: Autodesk, Inc.
123D Licencia: Propietario 1 $0
Make Versión: 1.6.0
Fabricante: Adobe
Adobe Systems 1 $ 759.840
Illustrator Licencia: Propietario
Versión: Creative Suite 6.0
Logística. Para determinar el plan adecuado para la logística de

abastecimiento, se analizó el proceso productivo desde la perspectiva de cada
uno de los tres procesos logísticos involucrados, dando como resultado lo
siguiente:
 Compras. Al ser una empresa dedicada al diseño de productos de madera se

define como materia prima principal la madera, es decir en la clasificación ABC
del inventario, la madera hace referencia al producto A, también se deben tener
en cuenta recursos como la pintura, la base sellante y brillos, para garantizar que
los productos ofrecidos cumplan con todos los estándares de calidad,
diferenciándose por sus diseños, y acabados.
Por esto, en el proceso de compras se piensa establecer una relación de confianza

que garantice el cumplimiento de la entrega de los pedidos, fijando tiempos entre
el proveedor y la empresa, donde ambas partes tengan en cuenta la capacidad de
pedido disponible y los sistemas de entrega de la mercancía de acuerdo al
Distribution Requirement Planning (DRP).
100
Con base en lo mencionado anteriormente, la empresa ha definido como principal
proveedor de madera a la empresa MASISA S.A., la alianza con esta empresa,
es de gran importancia, debido a que esta es la materia prima primordial para la
empresa, ya que todos los productos se realizan con este material, además, esta
empresa es importadora de diferentes tipos de madera de diferentes países, y
tiene diferentes certificaciones internacionales lo cual garantiza que la materia
prima sea de buena calidad y la seguridad en el tiempo de entrega de los pedidos.
Por otro lado, la ubicación de la empresa MASISA S.A. en la ciudad de Cali, en la

Calle 16 No. 7-62, garantiza que los tiempos de entrega serán relativamente
cortos, es un beneficio para la empresa dado que se piensa establecer un sistema
de producción Push en el abastecimiento y Pull en la producción. Se realizarán
pagos a 30 días de los pedidos que se realizan en el mes debido a que como se
mencionó anteriormente la empresa aún no está constituida y para comenzar su
funcionamiento se incurrirán en costos negativos tanto administrativos como de
producción mientras se generan utilidades. Se acordará con el proveedor que la
entrega de ésta materia prima se haga en la empresa por lo cual dentro del valor
de la compra se debe agregar el costo de transporte; ésta es una estrategia que
se utilizará el primer año, se piensa en un futuro tercerizar una flota de transporte
para la entrega de pedidos y el abastecimiento de la materia prima.
También se encuentra como un proveedor estratégico la empresa PINTUCO S.A.,

la cual es una alianza importante para la empresa, debido que los acabados en
muchos casos dependen de la pintura. Esta alianza permite asegurar la calidad
de los productos, la gran variedad de acabados por sus colores y la seguridad en
los tiempos de entrega de los pedidos. Debido a la gran presencia que tiene
PINTUCO S.A. en el mercado local de Cali, con más de 15 puntos de distribución
de sus productos (Figura 8), se facilita la obtención de los insumos y materia prima,
la compra al igual que con MASISA S.A. será realizada en pagos a 30 días de los
pedidos y para el transporte de este insumo a la planta de producción también se
deberá llegar al acuerdo con el proveedor del servicio de entrega a la planta.
101
Figura 9. Puntos de distribución de Pintuco en la ciudad de Cali
Fuente: Elaboración de los autores usando Google Maps
 Inventarios. Al ser una empresa que se quiere diferenciar de las ya existentes

en el mercado Colombiano, busca a través de la personalización y diferenciación
de sus productos generar ventaja competitiva con respecto a su competencia, es
por esto que se manejara un sistema de producción tipo push-pull, el cual contará
con un modelo de inventarios de materia prima centralizado, debido a que todo el
inventario se concentrará en un solo almacén, además se tiene planeado que
cuando la empresa logre expandirse y tener otros puntos de venta, se mantendrá
el modelo centralizado de inventarios, ya que tiene muchas ventajas en
comparación con un modelo descentralizado o distribuido, en el cual el inventario
se encuentra divido en diferentes almacenes.
102
Figura 10. Modelo centralizado de inventarios.
Se debe tener en cuenta que éste es un eslabón importante de la cadena de

suministro y de la logística de abastecimiento ya que no solo se busca el beneficio
de la empresa, sino también el beneficio del cliente, ya que los inventarios tienen
una incidencia directa en la prestación del servicio al cliente, de su adecuada
planificación dependerá casi que directamente el cumplimiento de la orden, debido
a que no se puede prestar el servicio si no se cuenta con la materia prima para
fabricarlo y es por esto que se debe buscar un equilibrio entre el nivel de servicio
al cliente y la inversión de capital en inventarios.
Lograr el equilibrio se debe alcanzar un nivel de integración con los demás

eslabones de la cadena, que permita un trabajo bajo coordinado, teniendo como
premisa las 6C, es decir, relaciones donde se promulgue la coordinación,
cooperación, colaboración, comunicación, compromiso y la confianza, sólo así se
puede llegar a controlar los niveles de inventarios, partiendo de determinar el qué,
el dónde, el cuánto y el cuándo se deben tener y/o movilizar los productos, con el
fin de satisfacer los requerimientos de los clientes, al menor costo.
El sistema de planificación de requerimientos de materiales (MRP), surge como

una forma más exacta de gestionar los inventarios ya que anteriormente las
empresas empleaban variaciones del sistema de punto de reorden o nivel de
inventario que determina el momento en que se debe colocar una orden y
realizarse un nuevo pedido.
Permitiéndose que el inventario se redujera hasta una cantidad específica,
considerada como el punto mínimo admisible antes de ordenar el
reabastecimiento de un número estándar de unidades. El sistema MRP, también
llamado sistema push (de empuje), se basa en el cálculo anticipado del material
103
que requiere la operación (liberaciones planificadas de pedidos), para luego y en
el caso de no presentarse cambios importantes en los planes, “empujarlo” hacia
el sistema mediante una orden de producción.
El sistema pull (de arrastre) se utilizará para reaccionar ante el pedido final del
cliente, aumentando o disminuyendo los requerimientos de operación para
producir únicamente cuando sea necesario, sólo lo preciso para satisfacer la
demanda. “El sistema pull significa que una operación no hace nada hasta que no
lo señale la próxima operación del proceso”. Es decir, el inicio del trabajo está
activado con la finalización de otro. De este modo el sistema funciona mediante
sucesivas autorizaciones de producción, que sólo empezarán a circular cuando se
dispare la demanda.
Como se mencionó anteriormente se establecerán vínculos de confianza con los

proveedores para garantizar una materia prima de calidad, que cumpla con todos
los estándares y que lleguen dentro del rango de tiempo establecido entre ambas
partes. También se tiene pensado implementar en la empresa a mediano plazo un
sistema de código de barras en el que se identificara cada producto dentro del
almacén y se llevará un registro que permitirá controlar la salida de materia prima,
creando así un histórico de salida que llevará a establecer los tiempos de
reabastecimiento y la programación de las órdenes de compra.
 Almacenamiento. El diseño de almacenes para esta empresa, debe enfocarse

en el correcto almacenamiento de la madera, debido a que ésta es la principal
materia prima para la elaboración de los productos que se ofrecen. En este caso,
como se ha mencionado anteriormente, se va a realizar el análisis para la lámpara
del modelo Latrix teniendo en cuenta los siguientes tipos de almacenamiento
necesarios para el proceso productivo, los cuales son:
 Almacenamiento de Materia Prima. Como proveedor principal de la materia

prima se tendrá a la empresa MASISA S.A., la cual entregará los dos tipos de
láminas requeridas para realizar la lámpara, con las características que se
muestran a continuación:
104
Cuadro 20. Requerimientos para la elaboración de la lámpara
Parte de la Dimensiones de la
Espesor Densidad Peso
lámpara lámina
Parte flexible 90cm x 130cm 3 mm 800 kg/m3 2,808 kg
Parte trasera
90cm x 130cm 5,5 mm 780 kg/m3 5,148 kg
(base)
La información de las características de las láminas, se deben tener en cuenta

para el establecimiento del área de disposición de los materiales, su flujo físico,
las áreas específicas de contención, entrada, recepción, expedición de materiales
y de circulación para el movimiento de material, además, para alcanzar un diseño
eficiente del almacenamiento se tendrá en cuenta: La unidad de carga: Paquetes
de láminas de madera; El sistema de almacenaje según la unidad de carga:
Arrumes en el suelo y estanterías de poca altura y Los equipos de acceso,
manutención y transporte: Escaleras y pallet jack.
Inicialmente se realizará el almacenamiento de las láminas de MDF por paquetes

en el suelo, sobre una base de madera, ya que el proveedor de esta materia prima
entregará el producto por paquetes según el pedido de la empresa, como se
muestra en la siguiente imagen:
Figura 11. Almacenamiento de láminas de MDF
Fuente: AFAMID. Disponible en:

http://www.afamid.com/28112013/almacenamiento-seguro.pdf
105
Para el sistema de apilamiento sobre el suelo se debe tener en cuenta que el lugar
de apilamiento se encuentre lejos de fuentes de ignición como tomacorrientes, la
distribución de las pilas tendrán un espacio entre ellas y la altura máxima del
apilado que no sobrepase los 2 metros. (Figura 12)
Figura 12. Sistema de apilamiento de materia prima sobre el suelo.

El sistema de almacenamiento sobre estanterías está presupuestado para

implementarlo en la empresa a mediano plazo, ya que requiere calcular la
capacidad y resistencia del soporte para sostener el material según el peso de
cada lámina y la cantidad de láminas por tendido, para lo cual deberá ser
importante el establecimiento riguroso sobre el montaje, utilización, revisiones y
mantenimiento según las instrucciones de uso de la estantería y en este caso para
el uso de éstas se debe usar maquinaria auxiliar que permita movilizar el material
desde el punto de recepción de la materia prima hasta el almacén y desde el
almacén hasta el lugar de producción.
Figura 13. Disposición de materia prima (madera) en estanterías

106
 Almacenamiento de Producto Terminado
Para este proceso de almacenamiento, es importante conocer las dimensiones del

producto terminado, que son la base para definir el tipo y método de empaque y
embalaje. La Figura 14 muestra las dimensiones de las dos piezas que componen
el conjunto del producto terminado.
Figura 14. Dimensiones nominales de las piezas terminadas
Ahora bien, para el proceso de empaque, por ser productos tipo RTA, su
característica es utilizar empaques que ocupan poco espacio. Respecto a esto,
una publicación del 2014 de la empresa RTA Design, con sede en Yumbo, Valle
del Cauca, afirma lo siguiente:
“El empaque de los RTA se conforma, tradicionalmente, por dos bandejas: una
tapa y una contenedora de cartón, en la que los muebles quedan siempre justos
al punto de no necesitar retenedores internos, como el poliestireno expandido,
para evitar que se muevan y se rayen”14
Así pues, para este caso se estableció empacar el producto terminado en cajas
de cartón corrugado de ondulado simple para protegerlo de golpes y rayaduras.
Las dimensiones se definieron asegurando un ajuste preciso teniendo en cuenta
el calibre de las piezas terminadas y el grosor del cartón a utilizar, el cual se
determinó de 5 mm. Por otra parte, para el método de empaque se tomó como
14RTA DESIGN [en línea]. La Estancia, Yumbo, Colombia. 2016. [Consultado en Mayo 7, 2016]
Disponible en Internet: <http://www.rta.com.co/>
107
consideración el ahorro de espacio. Los detalles del proceso de empaque se
especifican como se muestra en la siguiente imagen:
Figura 15. Método y Dimensiones de Empaque
 Almacenamiento de Repuestos y Consumibles. Debido a que la

maquinaria de la empresa deberá contar inicialmente equipos como cortadora
láser, ruteadora CNC entre otros equipos que no son producidos a nivel nacional,
deberá establecerse un almacenamiento de repuestos y consumibles, fijado a las
políticas de producción y mantenimiento que sean establecidas.
El almacenamiento de repuestos deberá ser aparte tanto de la materia prima como

de los productos terminados, debido a que en ellos se deposita una gran inversión
económica, los costos de manutención serán más elevados que los anteriores.
Su control a través del sistema de inventario deberá ser fijado de forma tal que
cuando falle algún equipo pueda ser reparado sin que esto genere una pérdida
excesiva de tiempo o retraso en la producción.
Para el almacenamiento de sustancias químicas tales como: fungicidas e

insecticidas para protección de la madera, disolventes para dilución de barnices y
limpieza maquinas, aditivos (acelerantes, retardantes, secantes y catalizadores)
para tratamiento y corrección de la madera, colas y masillas para pegado y
reparación de madera, ceras y parafinas para conseguir mejores propiedades de
108
la madera, barnices, pinturas y colorantes. Su almacenamiento deberá ser
apropiado para evitar incendios o explosiones.
Los anteriores químicos serán almacenados en áreas ventiladas, sin exponerlas

a la luz solar directa, ni fuentes de calor y lejos de chispas, llamas electricidad
estática u otras fuentes de ignición, deberán colocarse de manera que las
sustancias incompatibles se almacenen separadamente y tener cerca de ellas su
ficha de seguridad en caso de derrame, fuga incendio o contacto con el personal.
El tipo de almacenamiento de estos repuestos e insumos será en estanterías de

poca altura, para que sea de fácil acceso a los operarios, además se deberá tener
un control riguroso de las condiciones ambientales del lugar y del inventario. En
este almacenamiento es clave la información y la clasificación de los insumos,
para que sean identificados fácilmente por la persona que los va a utilizar y no
haya accidentes o confusiones a la otra de usarlos.
5.3.5. Control de calidad. En cuanto a los procesos de control de calidad, se

implementará de forma interna y sólo para control de la empresa la norma UNE-
EN en ISO 9001:2015 ya que esta es la norma que establece los requisitos que
debe cumplir un sistema de gestión de la calidad para garantizar la calidad tanto
de materia prima e insumos, como del producto terminado. Esta norma es
aplicable para cualquier tipo y cualquier tamaño de organización, ya que la norma
se puede acomodar según las necesidades de cada empresa enfocando cada
requisito según sea necesario.
Así pues, teniendo en cuenta las directrices de la norma mencionada, se

establecieron 5 puntos de inspección dentro del proceso productivo (se pueden
observar en la Figura 7) así:
Inspección de calidad de la materia prima (I-1): En esta inspección se revisa en

primera instancia el estado en el cual llega la materia prima, en caso tal de que el
empaque en el que llegan las láminas de madera esté averiado o se vea en malas
condiciones, esta se devolverá al proveedor.
El segundo filtro para la inspección de la materia prima son los estudios a una
pequeña muestra de las láminas que llegan en un determinado lote, en donde se
calificará inicialmente mediante propiedades organolépticas si el lote está en buen
estado o no. De igual manera, si no cumple con los requerimientos se devuelve la
madera al proveedor.
109
Inspección de calidad a las partes cortadas (I-2): En esta segunda inspección se
revisa que los cortes en la madera hayan quedado bien y que no haya ningún error
de apariencia, diseño o dimensiones en cada una de las partes que salen de la
etapa de corte. Una vez se hace la revisión, la parte o pieza puede continuar en
el proceso si se encuentra óptima, y si no, se debe evaluar si el material se puede
recuperar para hacer un reproceso, de lo contrario este material será recolectado
y clasificado como material sobrante.
Inspección de calidad a las partes con acabados (I-3): Para esta inspección se
deben tener en cuenta todas las características estéticas del producto y las
especificaciones del cliente en cuanto al color de pintura y detalles de acabado
incluidas en la orden, si se encuentra alguna característica inusual que no pueda
ser reprocesada se recolectará ese material como material defectuoso.
Inspección de calidad a las partes secas (I-4): En esta inspección se debe revisar
la calidad del secado de la pintura que se le ha aplicado a la madera, (en caso de
que tenga) y que los barnices y lacas de protección hayan secado completamente
y el producto no tenga el olor impregnado de los químicos. Al igual que en las
demás inspecciones, si se encuentra alguna característica inusual que no pueda
ser reprocesada se recolectará ese material como material defectuoso.
Inspección de calidad al empaque (I-5): Por último, una vez empacado el producto
en la caja de cartón se revisa que esta no tenga daños, como averías o
abolladuras para entregar al cliente, el material sobrante de este proceso se
recolecta para ser utilizado en el empaque de otros productos.
5.3.6. Análisis de distribución en planta. Ahora que se conocen las

dimensiones del producto, el resultado del estudio de localización y los procesos
involucrados en la fabricación del mismo, se planea diseñar la distribución del
espacio para determinar áreas de maquinaria, pasillos, espacio de oficinas,
instalaciones de servicios y redes, entre otras consideraciones. Sin embargo, dado
que este no es el único producto que se oferta, sino que el catálogo es bastante
amplio y que además la empresa iniciará la operación únicamente con la línea de
artículos, se decidió manejar un enfoque previsivo con miras hacia el crecimiento
y la expansión de la empresa.
Para ello. Se realizó un modelo en tres dimensiones utilizando el software de

licencia educativa SketchUp® 2017, cuyo resultado se muestra de manera
detallada en el Anexo F. En él se plasma la visión de la infraestructura de la
110
empresa para el tercer año de operación, tiempo para el cual se planea tener una
tamaño de aproximadamente 50 empleados.
Como resultado, se establecieron las siguientes conclusiones:

Debido a que la naturalidad del proceso es dependiente del tipo de producto que
se debe fabricar. se realizará una distribución de maquinaria por proceso, es decir,
se establecen y delimitan las áreas que incluyen la maquinaria específica para
realizar una labor; posibilitando el transporte entre procesos sin necesidad de
seguir una misma línea productiva secuencial.
La bodega de materia prima y producto terminado compartirán una misma área

con el fin de ahorrar en costos de adecuación del espacio, la diferenciación se
realizará por colores de las zonas. De igual manera sucederá con el área de
diseño y el espacio designado como taller de mantenimiento.
El departamento de supervisión de la producción estará separado del área

administrativa, con la finalidad de brindar mejor cobertura a la solución de
inconvenientes de la operación diaria.
Para garantizar la seguridad industrial de los empleados, se contará con un

gabinete de seguridad y un sistema de combate contra incendios, dotado de un
punto para conexión de manguera y un extintor multipropósito tipo ABC, De igual
manera, se busca incorporar un área de enfermería y salud ocupacional que
preste servicios de atención de emergencias y promueva la disminución de
accidentes laborales.
111
5.4. MÓDULO III: ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Y LEGAL.
5.4.1. Misión, Visión y Valores corporativos.
Misión. MAKARTA S.A.S. es una empresa dedicada a la fabricación y

comercialización de mobiliario modular y artículos en madera tipo RTA a través de
procesos de fabricación digital, ofreciendo a nuestros clientes la posibilidad de
personalizar el producto mediante su participación en el proceso de diseño,
además de una alta calidad en los materiales y garantizando la facilidad y rapidez
del ensamble.
Visión. MAKARTA S.A.S. será en el año 2020 una empresa reconocida a

nivel nacional por el sector manufacturero con sedes en las principales ciudades
del país, gracias a la ética, el servicio, la calidad proporcionada por la alta
tecnología de sus procesos, y el compromiso con su talento humano, el medio
ambiente y el desarrollo del país.
Valores corporativos
 Participación del cliente. Involucrar al cliente directamente con la empresa

mediante su participación en el proceso de diseño de su producto, creando así
una relación cercana de corto y largo plazo.
 Ambiente laboral colaborativo. Promover el buen clima laboral para las

personas que trabajan en la empresa en los diferentes equipos de trabajo,
incentivando la importancia del trabajo colaborativo, también llamado producción
entre pares, y dejando a un lado el concepto de trabajo individual y competitivo.
 Respeto. Garantizar el respeto a la diversidad de ideas, opiniones y maneras

de ser dentro de la empresa entre los diferentes equipos de trabajo y
colaboradores.
 Innovación. Fomentar la creatividad, investigación y el desarrollo de nuevas

ideas constantemente que sirvan para crear y mejorar productos que satisfagan
las necesidades del cliente de manera adecuada.
 Seguridad. Garantizar la integridad y la salud en el trabajo de los empleados

en las diferentes áreas de la empresa.
112
 Compromiso con el medio ambiente. Buscar un equilibrio en cuanto a los
recursos destinados para el proceso de producción y el impacto negativo al medio
ambiente que se puede producir por el uso constante de madera mediante
programas de Acción Ambiental.
5.4.2. Objetivos estratégicos de la empresa
 Obtener, en un plazo máximo de un año, una utilidad mensual igual o superior

al 50% de los gastos mensuales de la empresa.
 Fortalecer el área de diseño e innovación y el área de producción con al menos

un nuevo empleado para cada área en un lapso de tiempo no mayor a los 18
meses.
 Implementar en el segundo año de operación una aplicación para dispositivos

móviles que permita a los clientes realizar sus diseños y los pedidos de los
diferentes productos desde su celular.
 Reducir los desperdicios de la empresa en un 50% mediante la implementación
del modelo de gestión Lean Manufacturing en el segundo año de operación.
5.4.3. Análisis DOFA. Con el fin de identificar los aspectos a potenciar y las
limitantes del modelo de negocio en lo que concierne a términos organizacionales,
se determinó realizar un análisis de la situación actual de la empresa a través de
la identificación de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, evaluando
las características a nivel interno y su relación con la situación externa. El
resultado de este proceso, quedó consolidado en el siguiente cuadro:
113
Cuadro 21. Matriz FODA
Fortalezas Oportunidades
El consumidor tiene una alta
La tecnología permite cumplir con
aceptabilidad a productos con
la demanda de la empresa.
desarrollo tecnológico.
La política organizacional definida
Desarrollo de nuevas tecnologías
fomenta un ambiente laboral
para la automatización y mejora
óptimo y buena relación entre
de procesos.
todas las áreas de la empresa.
Se tienen previstos convenios con Velocidad en el desarrollo
proveedores y aliados estratégicos. tecnológico.
Elevado servicio al cliente
traducido en calidad, cumplimiento
de los requerimientos y fechas de La empresa estará ubicada en un
entregas, así como una atención área estratégica para la industria.
humana y prioritaria de dudas,
quejas, sugerencias y reclamos.
Adecuada Identificación y
segmentación del mercado en tres
tipos de clientes, permite ajustar la Tratados de libre comercio,
estrategia de comercio de una inversión extranjera y plan de
manera más ajustada a las exportaciones.
necesidades propias de cada
nicho.
El equipo emprendedor cuenta con
amplio conocimiento técnico y Uso de tecnologías limpias
operativo bajo el cual se basa el (verdes).
sistema de producción.
La simplicidad de la interfaz
Estrategia de expansión a nivel
mediante la cual el usuario ajusta
nacional utilizando un modelo de
los aspectos de diseño
centros de manufactura.
personalización su producto.
Incorporación de métodos de
Oferta diferenciadora a través de la
pago virtuales para efectuar la
incorporación del componente de
transacción de compra de los
personalización del producto.
productos ofertados.
114
Cuadro 21. (continuación)
Debilidades Amenazas
Presupuesto para inversión a
Productos sustitutos con mejor
futuro en tecnología que mejore la
calidad y/o precio más
productividad y disminuya el
económico.
impacto ambiental.
Carencia de un departamento de
salud ocupacional para que se Nuevos competidores con mejor
encargue de la seguridad industrial tecnología, procesos más
de la empresa garantizando un económicos o más rápidos.
espacio seguro para el trabajador.
No se tiene presupuestado integrar Poca oferta de tecnología en el
un área de investigación y país que mejore la productividad
desarrollo. y disminuya el impacto ambiental.
El acabado natural que permite
mantener un precio bajo o Dificultad para encontrar recurso
relativamente en el rango de la humano calificado e idóneo para
competencia, no resulta agradable temas operativos en la empresa.
para todo el público objetivo.
La experiencia del equipo
emprendedor con el desarrollo de
Algunos competidores que
productos de gran dimensión no es
ofertan productos sustitutos
tan vasta como la que se tiene
tienen una mayor participación
para el desarrollo de productos de
del mercado debido a su
tamaño pequeño o mediano. En
reputación y el reconocimiento
este orden de ideas, es probable
ganado en el tiempo.
que la dificultad se incremente y
sucedan percances en el proceso.
No se cuenta con una estrategia El desarrollo de la plataforma
de mantenimiento de la plataforma digital de comercialización
de comercialización. Entre tanto, requiere de la definición de un
no se tiene establecido el lenguaje plan que involucre los productos
de programación, la arquitectura necesarios en la línea
base para desarrollar página web y transmedia, lo cual demandará
posteriormente la aplicación para un tiempo prudente de
teléfonos móviles. investigación.
Carencia personal dedicado a El presupuesto para la puesta en
áreas administrativas tales como: marcha de la empresa depende
seguridad y salud en el trabajo, en un 70% de consecución del
recursos humanos y área recurso de capital con externos
comercial; en la fase de (bancos, convocatorias,
constitución de la empresa. programas de crowdsourcing,
etc).
115
A partir de lo anterior se puede concluir que los desafíos más importantes del
modelo de negocio, giran en torno a conseguir el personal adecuado para las
actividades específicas de la empresa, el lanzamiento de nuevos proyectos para
el crecimiento de la empresa como lo son la incorporación de nuevas áreas
empresariales y actualización de la plataforma y los métodos de pago. Por su
parte, los riesgos serán detallados en el numeral 5.6.6 de este documento.
5.4.4. Grupo emprendedor. Alejandro Benítez Carmona es Bachiller Técnico

Industrial, estudiante de décimo semestre de Ingeniería Industrial en la
Universidad Autónoma de Occidente y cuenta con un nivel avanzado en el idioma
inglés. Estará encargado del Área de Producción, en la cual desempeñará
funciones como: Distribución en planta, fabricación del producto, realizar los
pedidos y compras de materia prima e insumos, realizar el mantenimiento de la
maquinaria y el control de calidad de los productos.
Tatiana Proaño Millán es Bachiller Técnico con Especialidad en Comercio,

estudiante de décimo semestre de Ingeniería Industrial en la Universidad
Autónoma de Occidente, con nivel avanzado en inglés y básico en portugués.
Estará encargada del Área de Contabilidad y Finanzas, en la cual desempeñará
funciones como: Realizar el presupuesto, llevar el control de los ingresos y
egresos de la empresa, indicadores financieros, pronósticos de ventas, procesos
de pagos de nómina y solicitud y pagos de créditos de la empresa con las
entidades financieras.
5.4.5. Equipo interdisciplinario que fortalezca el proyecto. Para iniciar la

empresa, es necesario contar con un equipo interdisciplinario de profesionales que
se encarguen cada uno de un área específica. En este caso, el grupo
emprendedor necesitará inicialmente de una persona adicional que sea la
encargada del Área de Diseño y Servicios TIC Debido a que para el manejo de
ella se necesitan conocimientos avanzados en cuanto al uso y programación de
páginas web y a la creación de modelos digitales en 3D.
116
Cuadro 22. Equipo interdisciplinario del proyecto
Nombre Cargo Perfil

Bachiller Técnico con
Área Contabilidad y
Tatiana Proaño Millán Especialidad en Comercio,
Finanzas
Ingeniería Industrial.
Bachiller Técnico Industrial,
Alejandro Benítez
Área de Producción con énfasis en Mecánica
Carmona
Industrial, Ingeniería Industrial.
Bachiller, Ingeniería
Área de Diseño y
Sebastián Escandón Multimedia (enfocado diseño
Servicios TIC
de productos y páginas web)
Una vez la empresa ya esté constituida y se encuentre en etapa de crecimiento

se deberá agregar una persona al equipo especializada en el área comercial y de
mercadeo, que deberá ser profesional o estar en últimos semestres de Mercadeo
o carreras afines. Además, para la contratación y selección de personal tanto de
directivos como asistencial se tendrá un convenio con una empresa reclutadora
de personal, debido a que la empresa, en un principio, no tendrá el Área de
recursos humanos.
5.4.6. Estructura organizacional. La estructura organizacional escogida para la

empresa es de tipo matricial fuerte, según la clasificación dada en el PMBOK15,
debido a que se tienen directores de cada una de las líneas con dedicación plena
a la línea correspondiente y con un alto grado de autoridad frente a sus
subordinados, y a su vez se tienen Gerentes de Áreas, esto quiere decir que el
personal de la empresa se encuentra con una doble subordinación, ya que tienen
que presentar resultados según su área a la línea que pertenezca a ambos
superiores. Lo anterior no quiere decir que los Directores de Línea o de Área
tengan autoridad plena sobre la empresa y el financiamiento de la misma.
15PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Guía PMBOK. Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos. Cuarta Edición. 2008.
117
A continuación se muestra el organigrama planteado para MAKARTA S.A.S.
Figura 16. Organigrama MAKARTA S.A.S.
 Gerente General.
Funciones a desempeñar: Este será el encargado de representar legalmente la

empresa, y tendrá a cargo la dirección y la administración de los negocios de la
sociedad, es decir que deberá velar por el cumplimiento de todos los requisitos
legales que afecten los negocios y operaciones de la empresa.16
16MENDOZA, Sileni. Funciones y Responsabilidades del Gerente General [en línea]. 2016.
[Consultado en Julio 12, 2016] Disponible en Internet:
<http://www.academia.edu/7284880/FUNCIONES_Y_RESPONSABILIDADES_DEL_GERENTE_GEN
ERAL>
118
Perfil: Profesional en Ingeniería Industrial, Administrador de empresas o carreras
afines, con postgrado, ya sea especialización y/o magister en gerencia de
proyectos, administración o demás afines.
Experiencia: Mínimo 3 años de experiencia laboral en empresas manejando

personal de diferentes áreas, preferiblemente en el sector de consumo o afines al
sector de la madera.
Habilidades: El gerente deberá tener habilidades técnicas, humanas y

conceptuales relacionadas con la empresa, tales como las diferentes técnicas
usadas para la producción de los productos, liderazgo de grandes grupos de
trabajo y gran interés en la innovación, además de habilidades para la toma de
decisiones y riesgos y resolución de conflictos.
 Directores de Áreas.
Funciones a desempeñar: Estos serán los encargados de dirigir las diferentes

áreas de la empresa, y los encargados de cumplir las metas propuestas para cada
área, en las diferentes líneas de la empresa. Tendrán conexión directa con los
directores de cada una de las líneas para generar estrategias que lleven la
empresa al éxito en cada una de ellas.
Perfil: Profesional en carreras afines al área correspondiente con especialización

según el área de trabajo.

personal, preferiblemente en el sector de consumo o afines al sector de la madera.
Habilidades: Los diferentes directores de área deberán tener habilidades para el

liderazgo, buen trabajo en equipo, resolución de conflictos, pensamiento
estratégico y orientado a resultados y buen nivel de relaciones interpersonales.
119
 Directores de Líneas.
Funciones a desempeñar: Su principal función es coordinar todas las etapas que

se encuentran involucradas dentro de cada línea y serán los encargados de
impulsar el avance y los resultados de la línea correspondiente
Perfil: Profesional en ingeniería Industrial, Administración de empresas y carreras

afines con especialización en gerencia de proyectos, administración o demás
afines.

personal, preferiblemente en el sector de consumo o afines al sector de la madera.
Habilidades: Los diferentes directores de línea deberán tener habilidades para el

liderazgo, trabajo en equipo, pensamiento estratégico y orientado a resultados,
resolución de conflictos y buen nivel de relaciones interpersonales. Además
deberán tener conocimiento de todas las diferentes áreas con las cuales van a
estar involucrados en el día a día.
5.4.7. Organismos de apoyo para fortalecer la actividad empresarial. Las

alianzas que se consideran importantes para la correcta operación de la empresa
comprenden diferentes tipos de empresas e instituciones, las cuales se muestran
a continuación:
 Alianzas con proveedores de materias primas:
MASISA (http://www.masisa.com/col/): Esta alianza es de gran importancia,

debido a que esta es la materia prima primordial para la empresa, ya que todos
los productos se realizan con este material, además, esta empresa es importadora
de diferentes tipos de madera de diferentes países, y tiene diferentes
certificaciones internacionales lo cual nos garantiza que la materia prima sea de
buena calidad y la seguridad en el tiempo de entrega de los pedidos.
Pintuco (http://www.pintuco.com/): Esta es una alianza importante para la

empresa, debido que los acabados en muchos casos dependen de la pintura. Esta
alianza permite asegurar la calidad de los productos, la gran variedad de acabados
por sus colores y la seguridad en los tiempos de entrega de los pedidos.
120
 Alianzas con entidades de educación superior: Se tiene como meta a
mediano plazo realizar alianzas con diferentes universidades a nivel local y
nacional, pero inicialmente se realizará convenio con la Universidad de origen del
grupo emprendedor de la empresa.
Universidad Autónoma de Occidente (www.uao.edu.co): Se plantea hacer

convenio con la UAO, para generar espacios de pasantías para estudiantes de
últimos semestres y eventos para realizar muestras empresariales.
 Alianzas con redes empresariales relacionadas con el campo de acción:
FabLab Cali (www.fablabcali.org): A nivel local, es importante realizar el convenio

con este FabLab, debido a que al estar ubicado en la Universidad Autónoma de
Occidente, cuenta con personal docente y estudiantil con experiencia en las
diferentes técnicas de Fabricación Digital que pueden ser una fuente importante
de información confiable en el proceso de mejora de la empresa.
Ruta N Medellín (http://rutanmedellin.org/): A nivel nacional, es primordial realizar

el convenio con esta entidad, debido a que actualmente está llevando a cabo un
proyecto llamado Iniciativa FabLab17 de vinculación con todas las empresas e
instituciones que pertenecen a este sector, para poder así conocer las diferentes
visiones de los participantes del sector y plantearse objetivos conjuntos que
puedan ayudar al desarrollo del sector manufacturero con Fabricación Digital.
FabLAT - Red Latinoamericana de Fab Labs (http://fablat.org/): A nivel

internacional, este sería una de las alianzas más importantes para la empresa, ya
que en esta red se realizan eventos en conjunto con los FabLabs del Centro y
Sudamérica, permitiendo así a la empresa darse a conocer y estar a la vanguardia
con los avances que se hagan en fabricación digital.
17 Toro CORPORACIÓN RUTA N. FabLab: tecnologías de fabricación digital para la industria

manufacturera [en línea]. Medellín, Colombia. Enero 9 de 2014. [Consultado en Septiembre 12
de 2015]. Disponible en Internet: <http://rutanmedellin.org/es/actualidad/noticias/item/fablab-
tecnologias-de-fabricacion-digital-para-la-industria-manufacturera-09012014>
121
 Otras alianzas:
Servientrega (https://www.servientrega.com/): Debido a que se hará outsourcing

con la distribución de los productos, la alianza con esta compañía permitirá a la
empresa asegurar que el producto llegue en buenas condiciones y de manera
rápida una vez ya se haya fabricado en la empresa, ayudando al buen servicio al
cliente.
Además de los convenios mencionados anteriormente, se deberá realizar un

análisis comparativo para seleccionar el mejor proveedor de diseños y software;
contemplando tanto empresas constituidas como desarrolladores y diseñadores
independientes.
5.4.8. Constitución Empresa y Aspectos Legales
Tipo de sociedad. En un principio la empresa será una Sociedad por

Acciones Simplificada (S.A.S.), la cual se encuentra en la legislación colombiana
bajo la ley 1258 de 2008, y que según definición de la Cámara de Comercio de
Cali, “es una sociedad de capitales, de naturaleza comercial que puede
constituirse mediante contrato o acto unilateral y que constará en documento
privado”.
Este tipo de sociedad fue escogido teniendo en cuenta 7 criterios principales

planteados por el docente Gonzalo Gómez Betancourt18, los cuales son: Riesgo
Patrimonial, Costo de Creación, Flexibilidad, Imagen, Escalonamiento, Sucesión
Patrimonial y Costos Tributarios. Una vez analizados los diferentes tipos de
sociedades en cuanto a los criterios anteriores, se decidió escoger la S.A.S.
principalmente por su flexibilidad, ya que esta no requiere de una Junta Directiva,
puede tener el número de accionistas que se quiera desde 1, no requieren de
revisor fiscal en un principio y además permite la elaboración de acuerdos de
accionistas, y la emisión de acciones especiales.
También se optó por éste tipo de sociedad gracias su nivel de escalonamiento, ya

que en una empresa tipo S.A.S., existen distintos tipos de acciones y en un
18GÓMEZ BETANCOURT, Gonzalo. ¿Qué tipo de sociedad escoger? [en línea]. Dinero.com.
2014. [Consultado en Septiembre 16 de 2015] Disponible en Internet:
<http://www.dinero.com/opinion/columnistas/articulo/criterios-para-saber-cual-sociedad-adapta-
su-tipo-negocio/199133>
122
principio éstas son libremente negociables y su negociación no conlleva una
reforma de los estatutos. Además la suscripción y pago del capital puede hacerse
en las condiciones, proporciones y plazos que determinen los accionistas.
Legislación Vigente.
 Documento de constitución
Artículo 110 del código de comercio y Ley 1014 de 2006. Por regla general las
sociedades civiles y comerciales se constituyen por escritura pública, que debe
contener los requisitos del artículo 110 del código de comercio. Sin embargo, la
ley 1014 de 2006, permitió la creación de sociedades comerciales por documento
privado, siempre que al momento de su constitución cuenten con menos de 10
trabajadores y/o con activos totales, excluida la vivienda, inferiores a 500 SMLMV.
Cuando se realicen aportes de bienes inmuebles, deberán necesariamente
constituirse por escritura pública.
Ley 1258 de 2008. La Sociedad por Acciones Simplificada, creada en la

legislación colombiana por la ley 1258 de 2008, es una sociedad de capitales, de
naturaleza comercial que puede constituirse mediante contrato o acto unilateral y
que constará en documento privado. El documento de constitución será objeto de
autenticación de manera previa a la inscripción en el registro mercantil de la
Cámara de Comercio, por quienes participen en su suscripción. Dicha
autenticación deberá hacerse directamente o a través de apoderado.
Nota:
Cuando los activos aportados a la sociedad comprendan bienes cuya
transferencia requiera escritura pública, la constitución de la sociedad deberá
hacerse de igual manera e inscribirse también en los registros correspondientes.
Una vez inscrita en el registro mercantil, formará una persona jurídica distinta de
sus accionistas.
Para efectos tributarios, se rige por las reglas aplicables a las sociedades
anónimas.
Las acciones y demás valores que emita la S.A.S no podrán inscribirse en el

Registro Nacional de Valores y Emisores ni negociarse en bolsa.
 Registro Mercantil
123
Por disposición legal los comerciantes están obligados a matricularse en el
Registro Mercantil que llevan las Cámaras de Comercio, así como inscribir todos
los actos, libros y documentos respecto de los cuales la ley exija esa formalidad.
Para efectos de la matricula los empresarios deben presentar los siguientes
documentos:
Para el registro de un establecimiento de propiedad de una Sociedad de Hecho,

cada uno de los propietarios debe matricularse en el registro mercantil.
Igualmente, deben diligenciar el anexo de matrícula del formulario de Registro
Único Empresarial, suministrando en forma exacta los datos solicitados.
Antes de diligenciarlo, debe verificarse que no figure matriculada otra sociedad o
establecimiento de comercio con un nombre idéntico.
 Compromisos para funcionar y operar legalmente
 Permiso ambiental ante el DAGMA. Cuando la empresa produzca algún tipo de

impacto ambiental.
 Pago de derechos de autor SAYCO Y ACINPRO. Cuando el establecimiento

ejecuta públicamente obras musicales causantes del pago por derechos de autor
 Registro Nacional de Exportadores ante el Ministerio de Comercio Exterior. Si

la empresa va a exportar sus productos.
 Compromisos con el Estado. Algunos de los impuestos que los empresarios

están obligados a pagar en el ejercicio de sus actividades mercantiles, son:
 Impuesto sobre la Renta y Complementarios

 Impuesto de Valor Agregado IVA
 Retención en la Fuente
 Impuesto de Industria y Comercio
 Impuesto de Timbre
 Gravámenes a movimientos financieros
124
5.5. MÓDULO IV: ANÁLISIS FINANCIERO
5.5.1. Gastos pre-operativos. En la siguiente tabla se calcula la inversión en

pesos colombianos que se debe realizar para poner en funcionamiento la empresa
antes de contratar personal y firmar un contrato de compra o arrendamiento del
local donde se va a ubicar la empresa, ya que el pago de nómina y el gasto por el
local serán tenidos en cuenta en el cálculo que se haga para los gastos fijos mes
a mes de la empresa en el siguiente numeral de capital de trabajo.
Las cantidades y valores mostradas en la siguiente tabla fueron tomadas para

suplir la demanda en el primer año de funcionamiento de la empresa, teniendo en
cuenta que la empresa iniciará labores para prestar servicio solamente en el Valle
del Cauca a las personas entre los 20 y 35 años de edad, que son
aproximadamente 1’144.648 habitantes, de los cuales se busca impactar al menos
en el primer año el 1% de esta población, en los estados de resultados anuales se
puede ver con más detalle la proyección de venta mensual para el primer año y la
proyección del crecimiento de ventas anual a partir del 2do año hasta el 5to.
Tabla 5. Gastos Pre-operativos MAKARTA S.A.S. en pesos colombianos.
GASTOS PRE-OPERATIVOS MAKARTA S.A.S

ACTIVOS FIJOS
ÍTEM CANTIDAD VALOR UNITARIO VALOR TOTAL
Maquinaria y Equipo
Ruteadora CNC 1 $ 9.094.400 $ 9.094.400
Cortadora láser 1 $ 28.536.000 $ 28.536.000
Lijadora eléctrica (orbital) 1 $ 133.900 $ 133.900
Taladro de árbol 1 $ 309.900 $ 309.900
Sierra de cinta continúa 1 $ 499.900 $ 499.900
Computador de escritorio para diseño 1 $ 3.599.900 $ 3.599.900
Sierra circular 1 $ 205.900 $ 205.900
Taladro percutor 1 $ 184.900 $ 184.900
TOTAL MAQUINARIA Y EQUIPO $ 42.564.800
Muebles y Enseres
Escritorio para computador 3 $ 49.900 $ 149.700
Silla para escritorio ergonómica 3 $ 109.900 $ 329.700
Mesa auxiliar/archivador 1 $ 297.900 $ 297.900
Estantería 1 $ 189.900 $ 189.900
TOTAL MUEBLES Y ENSERES $ 967.200
Equipos de Computación y Comunicación
Computadores de escritorio para oficina 2 $ 1.199.900 $ 2.399.800
Impresora multifuncional 1 $ 199.000 $ 199.000
Teléfono inalámbrico 2 $ 147.450 $ 294.900
TOTAL EQUIPOS DE COMPUTACIÓN Y COMUNICACIÓN $ 2.893.700
TOTAL ACTIVOS FIJOS $ 46.425.700
125
Tabla 5. (Continuación)
ACTIVOS DIFERIDOS
Activos Intangibles
Página web (por 1 año) 1 $ 693.600 $ 693.600
Licencia de Software Inkscape 1 NA NA
Licencia de Software Autodesk 123D Make 1 NA NA
Licencia de Software Adobe Illustrator (por 1 año) 1 $ 759.840 $ 759.840
TOTAL ACTIVOS INTANGIBLES $ 1.453.440
Adecuaciones
Pintura 1 $ 300.000 $ 300.000
Electricidad 1 $ 700.000 $ 700.000
Elementos de oficina 4 $ 80.000 $ 320.000
TOTAL ADECUACIONES $ 1.320.000
TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS $ 2.773.440
TOTAL GASTOS PRE-OPERATIVOS $ 49.199.140
Nota: Debido a que la empresa será inscrita con menos de 50 trabajadores y con
un capital inferior a los 5000 S.M.L.V., MAKARTA S.A.S., estará acogida a la Ley
de Formalización y Generación de empresa (Ley 1429 de 2010), en donde se
especifica que “las nuevas pequeñas empresas no pagarán la Matrícula Mercantil
el primer año y pagarán tarifas subsidiadas para sus renovaciones el segundo y
el tercer año”19.
Además, esta Ley indica que las empresas que cumplan, entre otras, con las
características mencionadas anteriormente “no pagarán contribuciones
parafiscales –es decir, a las cajas de compensación, al Sena, al Bienestar
Familiar, a la subcuenta de solidaridad en salud y al Fondo de Garantía de Pensión
Mínima- por sus trabajadores durante los primeros dos años y pagarán tarifas
reducidas del tercer al quinto año. Y que no pagarán impuesto de renta durante
los primeros dos años y tendrán tarifa reducida del tercer al quinto año. Este
beneficio tiene vigencia indefinida.”20
19 CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ. Beneficios de la ley de generación de empleo [en

línea]. Colombia, 2016. [Consultado en Octubre 20 de 2016] Disponible en Internet:
<http://www.ccb.org.co/Inscripciones-y-renovaciones/Todo-sobre-la-Ley-de-Formalizacion-y-
generacion-de-empleo.>
20 Íbíd.
126
5.5.2. Capital de trabajo. En la siguiente tabla se encuentran los ítems mínimos
necesarios para que la empresa pueda producir y generar ingresos, estos valores
se encuentran en pesos colombianos y de carácter mensual.
Tabla 6. Capital de trabajo por mes en pesos colombianos
CAPITAL DE TRABAJO
Recurso Humano
Director Área de Producción 1 $ 1.800.000 $ 1.800.000
Director Área de Contabilidad y Finanzas 1 $ 1.800.000 $ 1.800.000
Director del Área de Diseño y Servicios TIC 1 $ 1.800.000 $ 1.800.000
TOTAL Recurso Humano $ 5.400.000
Estructuras físicas
Arrendamiento del local 1 $ 800.000 $ 800.000
Servicios públicos (Agua, Alcantarillado y Energía) 1 $ 1.200.000 $ 1.200.000
Telecomunicaciones (Telefonía e Internet) 1 $ 180.000 $ 180.000
TOTAL Estructuras físicas $ 2.180.000
Materia Prima e Insumos
Madera MDF (paquete x 10 láminas) 1 $ 440.000 $ 440.000
Pintura laca para madera en aerosol 20 $ 11.200 $ 224.000
Base sellante (para productos de uso interior) 1 $ 55.900 $ 55.900
Base sellante (para productos de uso exterior) 1 $ 13.900 $ 13.900
TOTAL Materia Prima e Insumos $ 733.800
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO $ 8.313.800
5.5.3. Sistema de financiamiento

Para realizar el sistema de financiamiento de MAKARTA S.A.S., se tuvieron en
cuenta tanto los gastos pre-operativos como el capital de trabajo, y así hacer el
cálculo de la inversión propia que va a realizar el equipo emprendedor y cuál es el
porcentaje que se debe financiar por medio de entidades bancarias o participando
en las diferentes convocatorias para nuevos emprendedores que se lanzan año
tras año a nivel nacional.
Otro método de financiación que se ha considerado para la financiación del

proyecto es el crowdfunding, una tendencia y metodología de cooperación
colectiva, llevada a cabo por personas que realizan una red para conseguir dinero
u otros recursos, y que normalmente se suele utilizar Internet para financiar
esfuerzos e iniciativas de otras personas u organizaciones. Como se mencionaba
anteriormente estos modelos de crowdfunding pueden suponer una fuente de
financiación alternativa a los medios tradicionales, a la vez que permiten la
127
creación de comunidades alrededor de los proyectos, se piensa participar con esta
metodología mediante la plataforma Kickstarter21.
Tabla 7. Sistema de financiamiento de la empresa
SISTEMA DE FINANCIAMIENTO
ÍTEM VALOR TOTAL
Gastos Pre-operativos $ 49.199.140
Capital de trabajo $ 8.313.800
TOTAL $ 57.512.940
Porcentaje a financiar Gastos Pre-operativos 70%
Porcentaje a financiar Capital de Trabajo 0%
Porcentaje de Inversión propia para Gastos pre-operativos 30%
Porcentaje de Inversión propia para Capital de trabajo 100%
TOTAL Financiamiento $ 34.439.398
TOTAL Inversión propia $ 23.073.542
Numero de cuotas a pagar 48
Valor de la cuota sin intereres $ 717.487
Como se muestra en la tabla anterior, para el primer mes de la empresa se debe

realizar una inversión propia de aproximadamente 27 millones de pesos y buscar
una financiación de aproximadamente 44 millones de pesos, que permita hacer
pago a cuotas mensuales de aproximadamente 1 millón de pesos. Éstos cálculos
se van a tener en cuenta más adelante en la realización del Balance General y el
Estado de Resultados inicial de la empresa, así como de las proyecciones de
ventas y gastos mes a mes de los primeros 3 años de funcionamiento de la
empresa.
21 KICKSTARTER.COM [en línea]. 2016. [Consultado en Octubre 22 de 2016] Disponible en

Internet: <https://www.kickstarter.com/.
128
5.5.4. Gastos por área. En la Tabla 8 se tiene un detalle de los costos según las
áreas de la empresa por mes, como se mencionó anteriormente, en sus inicios la
empresa tendrá solamente el Área de Producción, el Área de Diseño y Servicios
TIC y el Área de Contabilidad y Finanzas. Posteriormente, se utilizaron estos datos
de los costos por mes como base para el cálculo de los costos por área en los
primeros 3 años de funcionamiento de la empresa como se muestra en la Tabla
9.
Tabla 8. Costos por área por mes
COSTOS POR ÁREA POR MES

ÁREA DE PRODUCCIÓN
Maquinaria y Equipos
Mantenimiento preventivo (cada 3 meses) 1 $ 50.000 $ 50.000
Repuestos NA $ 30.000 $ 30.000
Póliza contra todo riesgo 1 $ 80.000 $ 80.000
TOTAL Maquinaria y Equipos $ 160.000
Recurso Humano
Auxiliar de Producción (a partir del 2do año) 1 $ 766.454 $ 766.454
TOTAL ÁREA DE PRODUCCIÓN $ 3.460.254
ÁREA DE DISEÑO Y SERVICIOS TIC
Diseño y TIC
Mantenimiento Página web 1 $ 57.800 $ 57.800
Licencia de Software Adobe Illustrator 1 $ 63.320 $ 63.320
TOTAL Diseño y TIC $ 121.120
Recurso Humano
Auxiliar de Diseño y Servicios TIC (a partir del 2do año) 1 $ 766.454 $ 766.454
TOTAL ÁREA DE DISEÑO Y SERVICIOS TIC $ 121.120
129

ÁREA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
Registros y documentos obligatorios
Matrícula Mercantil (Renovaciones) 1 $ 4.500 $ 4.500
Parafiscales (9%) 1 $ 486.000 $ 486.000
Impuesto de renta (40%) 1 $ 2.160.000 $ 2.160.000
TOTAL Registros y documentos obligatorios $ 2.650.500
Recurso Humano
Director Área de Contabilidad y Finanzas 1 $ 1.800.000,0 $ 1.800.000,0
Auxiliar de Área de Contabilidad y Finanzas 1 $ 766.454 $ 766.454
TOTAL ÁREA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS $ 5.216.954
TOTAL COSTOS DE TODAS LAS ÁREAS POR MES $ 8.798.328
Tabla 9. Costos por áreas por año
COSTOS DE ÁREA POR AÑO

ÍTEM Año 1 Año 2 Año 3
Madera MDF (paquete x 10 láminas) $ 5.280.000 $ 5.280.000 $ 5.280.000
Pintura laca para madera en aerosol $ 134.400 $ 134.400 $ 134.400
Base sellante (para productos de uso interior) $ 670.800 $ 670.800 $ 670.800
Base sellante (para productos de uso exterior) $ 166.800 $ 166.800 $ 166.800
TOTAL Materia Prima e Insumos $ 6.252.000 $ 6.252.000 $ 6.252.000
Mantenimiento preventivo (cada 3 meses) $ 200.000 $ 200.000 $ 200.000
Repuestos $ 30.000 $ 30.000 $ 30.000
Póliza contra todo riesgo $ 80.000 $ 80.000 $ 80.000
TOTAL Maquinaria y Equipos $ 310.000 $ 310.000 $ 310.000
Recurso Humano
Director Área de Producción $ 21.600.000 $ 21.600.000 $ 21.600.000
Auxiliar de Producción (a partir del 2do año) NA $ 9.197.448 $ 9.197.448
TOTAL Recurso Humano $ 21.600.000 $ 30.797.448 $ 30.797.448
TOTAL ÁREA DE PRODUCCIÓN $ 28.162.000 $ 37.359.448 $ 37.359.448
130
Diseño y TIC
Mantenimiento Página web $ 693.600 $ 693.600 $ 693.600
Licencia de Software Adobe Illustrator $ 759.840 $ 759.840 $ 759.840
TOTAL Diseño y TIC $ 1.453.440 $ 1.453.440 $ 1.453.440
Recurso Humano Recurso Humano
Director del Área de Diseño y Servicios TIC $ 21.600.000 $ 21.600.000 $ 21.600.000
Auxiliar de Diseño y Servicios TIC (a partir del 2do año) NA $ 9.197.448 $ 9.197.448
TOTAL ÁREA DE DISEÑO Y SERVICIOS TIC $ 23.053.440 $ 32.250.888 $ 32.250.888
Registros y documentos obligatorios Registros y documentos obligatorios
Matrícula Mercantil (Renovaciones) NA $ 316.000 $ 316.000
Parafiscales (9%) NA NA $ 486.000
Impuesto de renta (40%) NA NA $ 2.160.000
TOTAL Registros y documentos obligatorios $ - $ 316.000 $ 2.962.000
Director Área de Contabilidad y Finanzas $ 21.600.000 $ 21.600.000 $ 21.600.000
Auxiliar de Área de Contabilidad y Finanzas NA NA $ 9.197.448
TOTAL ÁREA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS $ 21.600.000 $ 21.916.000 $ 33.759.448
TOTAL COSTOS POR AÑO $ 72.815.440 $ 91.526.336 $ 103.369.784
Para el cálculo del punto de equilibrio se tuvieron en cuenta todos los costos y
gastos totales que la empresa debe cubrir, para asegurar el correcto
funcionamiento de la misma, además del capital de trabajo y el sistema de
financiamiento inicial, así una vez calculados se hizo la estimación de ingresos
que la empresa debe tener en el primer año para no generar pérdida ni ganancias.
Más adelante en los estados de resultados se detallan los ingresos mes a mes
para poder llegar al punto de equilibrio en el primer año.
131
A continuación los valores del punto de equilibrio:
Cuadro 23. Punto de Equilibrio mensual por año
Año 1 Año 2 Año 3

Punto de Equilibrio mensual $ 6.067.953 $ 7.627.195 $ 8.614.149
Punto de Equilibrio anual $ 72.815.440 $ 91.526.336 $ 103.369.784
Nota: El punto de equilibrio no se puede hallar en cantidad (unidades) debido a

que los todos los productos son diferentes y el precio de cada uno varía según sus
características, es por esto que solamente el punto de equilibrio está calculado en
pesos colombianos.
5.5.5. Estados financieros.
Balance General. Este es el balance con el que inicia la empresa

teniendo en cuenta que se realizó la financiación según lo explicado en la Tabla 7
de Sistema de financiamiento y todos los gastos pre-operativos planteados
anteriormente.
132
Tabla 10. Balance General Inicial con Financiación en pesos
BALANCE INICIAL CON FINANCIACIÓN

Cuenta Debe Haber
ACTIVOS
ACTIVOS DISPONIBLES
Caja $ 23.073.542 $ -
Bancos $ 34.439.398 $ -
Cuentas por Cobrar $ - $ -
PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO
Muebles y enseres
Escritorio para computador $ 149.700 $ -
Silla para escritorio ergonómica $ 329.700 $ -
Mesa auxiliar/archivador $ 297.900 $ -
Estantería $ 189.900 $ -
Maquinaria y Equipo
Ruteadora CNC $ 9.094.400 $ -
Cortadora láser $ 28.536.000 $ -
Lijadora eléctrica (orbital) $ 133.900 $ -
Taladro de árbol $ 309.900 $ -
Sierra de cinta continúa $ 499.900 $ -
Computador de escritorio para diseño $ 3.599.900 $ -
Sierra circular $ 205.900 $ -
Taladro percutor $ 184.900 $ -
Computadores de escritorio para oficina $ 2.399.800
Impresora multifuncional $ 199.000
Teléfono inalámbrico $ 294.900
Depreciación Acumulada $ - $ -
ACTIVOS INTANGIBLES
Página web (por 1 año) $ 693.600 $ -
Licencia de Software Inkscape NA $ -
Licencia de Software Autodesk 123D Make NA $ -
Licencia de Software Adobe Illustrator (por 1 año) $ 759.840 $ -
TOTAL ACTIVOS $ 105.392.080 $ -
133

Cuenta Debe Haber
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
Cuentas por Pagar $ - $ -
Matrícula Mercantil $ - $ -
Parafiscales (9%) $ - $ -
Impuesto de renta (40%) $ - $ -
PASIVOS NO CORRIENTES
Obligaciones Financieras $ - $ 34.439.398
Leasing Financiero $ - $ -
TOTAL PASIVOS $ - $ 34.439.398
PATRIMONIO
Capital Social $ 70.952.682 $ -
Utilidad Acumulada $ - $ -
TOTAL PATRIMONIO $ 70.952.682 $ -
Estados de resultados. El estado de resultado que se realizó para el

primer año, teniendo en cuenta que es una empresa tiene como principal supuesto
y objetivo llegar al punto de equilibrio, es decir que al final del año no se obtengan
ganancias, pero tampoco pérdidas. Además se tiene planteado realizar varias
estrategias de inmersión al mercado con ofertas y promociones para los primeros
clientes, principalmente en los meses de Junio y Diciembre; éste será un año de
prueba para evaluar la forma en la cual se está haciendo el cobro de los productos
ofrecidos. En la Tabla 11, se pueden ver los cálculos detallados mes a mes del
primer año, teniendo en cuenta lo anteriormente mencionado.
En el caso de los siguientes 2 años, se planea obtener un 15% de ganancias sobre

el punto de equilibrio, debido a que la empresa ya será un poco más reconocida y
ya habrá generado relaciones con los diferentes tipos de clientes, y para entonces
ya estarán como lanzamiento la línea de Muebles (en el 2do semestre del 2do
año) y la Línea de niños (en el 3er trimestre del 3er año), aumentando el mercado
objetivo de MAKARTA S.A.S., por lo tanto los costos de operación y mano de obra
aumentarán y como consecuencia ya se habrán ajustado los precios de los
productos según la percepción del mercado obtenida en el primer año.
Finalmente, para el caso del 4to y 5to año, se espera tener un crecimiento del 20%
de las ventas con respecto al año inmediatamente anterior, debido a que ya las 3
líneas de productos van a estar reconocidas y posicionadas en el mercado y la
empresa ya podría empezar a comercializar productos a nivel regional y nacional.
134
Tabla 11. Estados de resultados – 5 años.
ESTADO DE RESULTADOS
Año 1
CONCEPTO
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept
Ingresos:
Ventas brutas $ 6.022.782 $ 6.022.782 $ 6.022.782 $ 6.022.782 $ 6.022.782 $ 9.034.174 $ 6.022.782 $ 6.022.782 $ 6.022.782
Menos: Devoluciones y previsiones (2%) $ 120.456 $ 120.456 $ 120.456 $ 120.456 $ 120.456 $ 180.683 $ 120.456 $ 120.456 $ 120.456
Ventas netas $ 5.902.327 $ 5.902.327 $ 5.902.327 $ 5.902.327 $ 5.902.327 $ 8.853.490 $ 5.902.327 $ 5.902.327 $ 5.902.327
Costo de las ventas
Inventario Inicial $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Mas: Compras $ 616.572 $ 616.572 $ 616.572 $ 616.572 $ 616.572 $ 924.858 $ 616.572 $ 616.572 $ 616.572
Mano de obra directa $ 5.400.000 $ 5.400.000 $ 5.400.000 $ 5.400.000 $ 5.400.000 $ 5.400.000 $ 5.400.000 $ 5.400.000 $ 5.400.000
Gastos indirectos (5%) $ 301.139 $ 301.139 $ 301.139 $ 301.139 $ 301.139 $ 451.709 $ 301.139 $ 301.139 $ 301.139
Menos: Inventario final (MP y PT) $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Costo de las ventas $ 6.317.711 $ 6.317.711 $ 6.317.711 $ 6.317.711 $ 6.317.711 $ 6.776.567 $ 6.317.711 $ 6.317.711 $ 6.317.711
Ganancia (pérdida) bruta $ (415.385) $ (415.385) $ (415.385) $ (415.385) $ (415.385) $ 2.076.923 $ (415.385) $ (415.385) $ (415.385)
CONCEPTO Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Oct Nov Dic
Ingresos:
Ventas brutas $ 6.022.782 $ 6.022.782 $ 9.034.174 $ 78.296.172 $ 113.177.727 $ 127.822.851 $ 153.387.421 $ 191.734.277
Menos: Devoluciones y previsiones (2%) $ 120.456 $ 120.456 $ 180.683 $ 1.565.923 $ 2.263.555 $ 2.556.457 $ 3.067.748 $ 3.834.686
Ventas netas $ 5.902.327 $ 5.902.327 $ 8.853.490 $ 76.730.249 $ 110.914.173 $ 125.266.394 $ 150.319.673 $ 187.899.591
Costo de las ventas
Inventario Inicial $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Mas: Compras $ 616.572 $ 616.572 $ 924.858 $ 8.015.440 $ 8.331.440 $ 10.977.440 $ 13.172.928 $ 16.466.160
Mano de obra directa $ 5.400.000 $ 5.400.000 $ 5.400.000 $ 64.800.000 $ 83.194.896 $ 92.392.344 $ 96.088.038 $ 99.931.559
Gastos indirectos (5%) $ 301.139 $ 301.139 $ 451.709 $ 3.914.809 $ 5.658.886 $ 6.391.143 $ 7.669.371 $ 9.586.714
Menos: Inventario final (MP y PT) $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Costo de las ventas $ 6.317.711 $ 6.317.711 $ 6.776.567 $ 76.730.249 $ 97.185.222 $ 109.760.927 $ 116.930.337 $ 125.984.433
Ganancia (pérdida) bruta $ (415.385) $ (415.385) $ 2.076.923 $ - $ 13.728.950 $ 15.505.468 $ 33.389.336 $ 61.915.158
164
Cálculo de indicadores. Para el cálculo de los siguientes indicadores se
tuvieron en cuenta las proyecciones de los ingresos anuales de los primeros 5 años
de la empresa, los valores de los primeros 3 años fueron tomados del Estado de
Resultados mostrado anteriormente, y las proyecciones de los años 4 y 5 se
calcularon teniendo en cuenta un crecimiento del 20% comparado con el año
inmediatamente anterior. A continuación se muestran los valores:
Tabla 12. Cálculo de Indicadores

Tasa de
CÁLCULO DE VP, VPN Y TIR
interés
Tasa de
Periodo CÁLCULO
Ingresos DE VP, VPN Y TIRVP
anuales 5,5%
interés
Año 0
Periodo $Ingresos
(57.512.940)
anuales ($ 57.512.940)
VP 5,5%
Año 0
Año 1 $
$ -
(57.512.940) $0
($ 57.512.940)
Año
Año 12 $
$ 13.728.950
- $ 12.334.809
$0
Año 2
Año 3 $
$ 15.505.468
13.728.950 $ 12.334.809
$ 13.204.668
Año 3
Año 4 $
$ 33.389.336
15.505.468 $ 13.204.668
$ 26.952.431
Año 4
Año 5 $
$ 61.915.158
33.389.336 $ 26.952.431
$ 47.373.415
Año 5 $ 61.915.158 $ 47.373.415
TIR (3 años) -23,20%

TIR (3
TIR (4 años)
años) 2,61%
-23,20%
TIR (5 años)
TIR (4 años) 21,03%
2,61%
VPN(5 años)
TIR $ 42.352.382
21,03%
VPN $ 42.352.382
En primera instancia, se halló el VPN (Valor Presente Neto) para saber si la idea de
negocio es viable o no, teniendo en cuenta los flujos de los futuros ingresos y
egresos, es decir que con este indicador se podrá determinar si luego de descontar
la inversión inicial, quedan ganancias. Para el cálculo del VPN se tuvieron en cuenta
los primeros 5 años como se mencionó anteriormente, debido a que se espera que
en este tiempo ya se haya recuperado en su totalidad la inversión y que la empresa
ya pueda ser autosostenible. En este caso el VPN resultó en un valor positivo, lo
cual quiere decir que la creación de esta empresa sí es viable y que la empresa
generará utilidades.
En cuanto a la TIR (Tasa Interna de Retorno), se puede decir que el resultado es

favorable a partir del 4to año, debido a que es cuando ya la empresa comienza a
ser rentable, en cuanto a los ingresos y egresos futuros. En sí, la TIR es la máxima
Tasa de descuento que puede tener un proyecto para que sea rentable, y en éste
136
caso la tasa dio como resultado un 21,03% analizando los 5 primeros años, lo cual
es un valor favorable por 2 razones principales, la primera es que es un valor
positivo, por lo cual sí va a generar rentabilidad, y la segunda es que con las
proyecciones de venta se ve un incremento en la tasa, es decir que si se sigue con
el plan de ventas planteado en el estado de resultado la empresa generará
utilidades suficientes para cubrir las deudas.
5.6.6. Análisis de riesgo. Bajo un enfoque cualitativo y teniendo en cuenta los

resultados del análisis DOFA (ver numeral 5.5.3), se identificaron y listaron los
principales riesgos encontrados, para su posterior clasificación y medición, a través
del establecimiento de dos parámetros: la probabilidad de ocurrencia y el impacto
en los objetivos de la empresa. Un resumen de dicha información se presenta a
continuación:
Cuadro 24. Identificación y clasificación de los riesgos
Probabilidad
No. Descripción Impacto
de ocurrencia
1 Desempeño de los proveedores Baja Leve
2 Mantenimiento de la maquinaria Baja Grave
3 Aceptación del mercado Media Catastrófico
Variación imprevista en los costos fijos
4 Baja Leve
internos
5 Consecución de la tecnología requerida Baja Catastrófico
6 Mano de obra no calificada Alta Grave
7 Equipo emprendedor interdisciplinario Alta Leve
Experiencia del equipo emprendedor en el
8 Alta Grave
sector productivo
Desventaja tecnológica respecto a la
9 Baja Grave
competencia
10 Preferencia de compra enfocada al precio Media Catastrófico
11 Reputación de los competidores Alta Leve
Mantenimiento de la plataforma digital de
12 Baja Grave
comercialización
Consecución del recurso de capital para la
13 Media Catastrófico
constitución
137
Posteriormente, esta información fue utilizada como insumo para la construcción de una matriz de probabilidades e
impacto (ver Figura 17), una herramienta para priorizar la atención a los riesgos que son más preocupantes para la
organización, con base al efecto potencial de estos en los objetivos estratégicos de la empresa.
Figura 17. Matriz de probabilidad e impacto para los riesgos

138
A partir de esto, es posible concluir que los riesgos que se tener en cuenta para
evitar, transferir o mitigar con mayor urgencia e importancia son –en orden de
importancia– la consecución del recurso de capital para la constitución de la
empresa, la inexperiencia del equipo emprendedor en el sector productivo y la
validación de un producto mínimo viable que permita comprobar la aceptación del
mercado.
En ese orden de ideas, para darle atención estos riesgos prioritarios se deben
adoptar acciones tempranas para reducir el impacto y/o la probabilidad de los
mimos, para ellos, las estrategias de mitigación deben ir en el siguiente orden:
 Desarrollar un producto mínimo viable (PMV) con proveedores externos y

validarlo con el mercado objetivo: Al realizar esta prueba se podrían tener
resultados más concretos respecto a la aceptación de los productos con el público.
Este proceso obligará además a que el equipo emprendedor se apropie de
conocimientos sobre los clientes y sus preferencias, y por ende del sector
productivo, lo que conlleva a la segunda estrategia.
 Programar jornadas de trabajo con proveedores y realizar visitas a los

centros productivos de los mismos. Esto permitirá establecer contactos para
posteriormente formalizar alianzas; al tiempo que se empiezan a identificar rutas
de producto, normas de regulación, modos de operación, tecnologías más
comunes, y demás aspectos que son propios del sector productivo.
 Investigar el mercado de financiamiento. Esta estrategia debe realizarse de

manera paralela a las otras dos, debido a su nivel de importancia. Consiste
básicamente en realizar un mapeo r del panorama de financiación, para identificar
y caracterizar entidades que pueden apoyar de alguna forma con programas que
permitan conseguir recursos económicos para la formalización. Esto incluye visitas
y reuniones virtuales o presenciales con representantes de bancos, inversionistas,
parques tecnológicos, universidades, fondos de inversión, convocatorias, entre
otras.
139
5.6. MÓDULO V: ANÁLISIS DE IMPACTOS
5.6.1. Componente innovador del proyecto. El modelo de negocio por sí solo

incluye componentes que no son sólo novedosos para la comunidad en términos
de tecnología sino también con un enfoque nuevo y diferente donde el usuario tiene
una gama de posibilidades de creación que puede resultar infinita. Así, en términos
de innovación en producto, se ofrece el componente de personalización como el
atractivo más importante, el cual rompe con el esquema actual de compra de
muebles y artículos decorativos para el hogar y/u oficina donde el cliente debe
conformarse con el diseño que más le guste entre la apuesta disponible al momento
de la compra.
De esta manera, a través del modelo de negocio de MAKARTA S.A.S., el cliente

tiene la posibilidad de elegir, modificar y personalizar de manera que cree un
producto único y exclusivo a un precio que compite de manera pareja contra el
modelo convencional de manufactura en serie que actualmente ofrecen los
competidores.
Lo anterior genera una alta expectativa desde el punto de vista del cliente y podría
llegar a generar un impacto que resulte en la identificación de muchos usuarios con
modelo, adoptando una cultura de dejar de conformarse con la oferta actual del
mercado y hacer las cosas como las quieren ellos mismos. Un ejemplo de esto son
las comunidades “Hazlo tú mismo” (DIY por sus siglas en ingles “Do It Yourself”),
una corriente que supera los 135 millones de seguidores tan sólo en Estados
Unidos.22
Esto pretende un panorama bastante alentador para la empresa, baso en

antecedentes que muestran el éxito de empresas que bajo esta filosofía ofertan
productos y servicios que posibilitan la realización de modificaciones para adaptar
a su gusto. Es el caso de productos de software libre donde personas con
22MOURÃO, André. Wired Festival Brasil 2016 debate a cultura do ‘faça você mesmo’ [en línea]. O
Globo, Magazine. Abril 12, 2016. [Consultado en Octubre 26 de 2016] Disponible en Internet:
<http://oglobo.globo.com/rio/wired-festival-brasil-2016-debate-cultura-do-faca-voce-mesmo-
20586011>
140
experiencia en programación pueden desarrollar aplicaciones extras al producto
adquirido,
Otro de los componentes innovadores del modelo de negocio es el tema del

compromiso con el tiempo de entrega, lo cual establece una diferenciación
relevante frente a otras compañías que trabajan bajo pedido, donde normalmente
dependiendo de los requerimientos del cliente se estima un plazo de entrega, que
normalmente es una fecha acordada entre las partes y que en la mayoría de los
casos termina siendo postergada por la empresa.
Es aquí cuando la tecnología juega un papel muy importante para asegurar la

promesa de entrega de la empresa, ya que el hecho de incorporar procesos de
fabricación digital para la manufactura resulta en una disminución considerable del
tiempo de producción y por ende del tiempo den entrega del producto terminado.
Por otra parte, la creación de un aplicativo web con una línea de diseño intuitiva
supone el elemento de mayor valor en la empresa, y es que es esta la base sobre
la que se soporta la esencia del modelo de negocio. Este desarrollo incluye un
componente de innovación en proceso a través del cual se involucra al usuario en
el proceso de diseño y se le hace partícipe de la creación de su propio producto.
Finalmente otra de las innovaciones en proceso, se destaca el sistema utilizado

para el cálculo del precio de los productos, que en este caso no sigue el modelo
convencional de cobrar por el tiempo de procesado, sino que se basa únicamente
en el tamaño del área requerida y el nivel de personalización del producto,
entregando al cliente un recibo donde se discrimina el valor pagado por cada
aspecto y el total del producto.
5.6.2. Impacto del modelo de negocio. Con el fin de medir el impacto generado
a partir de la ejecución de este proyecto, se muestran los alcances que se podrían
lograr a nivel económico, social y ambiental.
141
A nivel ambiental, siguiendo la cadena productiva de esta empresa, se identifica un
incremento en las compras de madera, lo que afecta negativamente el medio
ambiente debido a la tala de bosques. Es por esta razón, que se establece una
política de cuidado al medio ambiente que ayude a minimizar el impacto a través
de la reutilización de los residuos y el uso de tecnologías limpias que reduzcan el
nivel contaminación por desperdicios irrecuperables del proceso productivo.
Dicha política contempla las siguientes consideraciones de responsabilidad social:
 El proveedor seleccionado de materia prima deberá ser un proveedor certificado

a nivel ambiental.
 El medio de comunicación principal es el virtual. Por esta razón, no se entregará

una factura física del producto, a no ser que el cliente la exija.
 Todas las impresiones se realizaran sobre papel natural elaborado a partir de la

caña de azúcar.
 Una vez cada 6 meses se participará en una jornada de siembra de árboles

donde la empresa participará aportando los recursos necesarios para ello.
 Se implementará un programa de reciclaje de residuos donde los sobrantes de

las etapas de recolección del proceso productivo puedan ser utilizados para
fabricar artículos pequeños o adecuarlos para decorar los espacios de trabajo y
oficinas.
En términos económicos, a nivel local la creación de esta empresa aportará al

cumplimiento de los objetivos planteados en el cuarto (4°) eje 'Cali Emprendedora
y Pujante' del Plan de Desarrollo para Cali 2016-201923 y así mismo con la apuesta
del actual alcalde para la disminución de empleo en la ciudad y el posicionamiento
de las industrial caleñas en el mercado nacional. Para lo que se plantean las
siguientes responsabilidades:
23 ALCALDÍA DE SANTIAGO DE CALI. Primera Versión Plan de Desarrollo 2016 – 2019 CMP [en
línea]. Febrero 29 de 2016 [Consultado en Octubre 26 de 2016] Disponible en Internet:
<www.cali.gov.co/planeacion/descargar.php?id=41473>
142
 Constituir una empresa formalizada y realizar su registro en la Cámara de
Comercio de Cali.
 Ser trasparente a la hora de registrar la información financiera de la empresa

para la creación de sus estados financieros
 Se cumplirá con el pago puntual de los impuestos de ley asignados según el

gobierno.
Finalmente, el impacto social estará medido por la cantidad de empleo generado
en la comunidad. Para esto, se crearán ofertas de trabajo para la contratación de
recurso humano para las operaciones de la empresa, para lo cual se realizará un
debido proceso de selección y posteriormente se establecerá un contrato a término
fijo que incluye un salario y las correspondientes prestaciones sociales de ley.
Se contempla además la oferta de jornadas de horarios flexibles y la apertura de
plazas de trabajo para practicantes universitarios a los que se les medirá por el
rendimiento y cumplimiento de ñas las actividades y obligaciones contractuales
independientemente del cumplimiento con los horarios de entrada y salida.
Así mismo, para cumplir con el ideal de responsabilidad social, la empresa plantea
las siguientes acciones:
 Tratar a los empleados según la política de igualdad, respetar la dignidad de los

mismos, reconocer sus méritos y respetar sus opiniones.
 Asegurar unas buenas y dignas condiciones de trabajo con limpieza, orden y

seguridad.
 Ofrecer al empleado el beneficio de contar con un 25% de descuento en los

productos de la empresa.
 Asegurar el pago oportuno de salarios justos y acordes con el nivel académico,

la experiencia laboral y las funciones laborales.
143
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Según el análisis realizado al sector en la investigación de mercados, la oferta del

sector productivo del Mueble y la Madera es bastante competitiva actualmente en
Colombia, lo cual muestra que el panorama es favorable para la creación de la
empresa; para lo que se definió se decidió clasificarla dentro con el CIIU 1690
correspondiente a la “Fabricación de otros productos de madera; fabricación de
artículos de corcho, cestería y espartería.”, dada a la naturaleza de la operación.
Por su parte, el análisis del mercado arroja resultados aún más alentadores, donde
de 100 participantes pertenecientes a un mercado potencial de alrededor de 12
millones de colombianos, 98 aseguraron a través de una encuesta que estarían
dispuestos a adquirir uno de los productos que se plantean ofertar. Así mismo, el
87.8% de ellos aseguró sentirse identificado con la opción de personalización y por
ende con el modelo de negocio presentado.
Otros datos importantes de la encuesta deben ser tenidos en cuenta para adecuar
estrategias de operación y así atender de manera efectiva el mercado objetivo. Es
el caso de la preferencia de pago de este segmento de clientes, la cual, según las
estadísticas recolectadas de la encuesta está comprendida por tres principales
métodos: efectivo (36.7%), tarjeta débito (27.8%) y tarjeta de crédito (21.1%). Así
mismo, sucede con los canales de venta, donde se debe contemplar ofrecer
posibilidad de compra a través de una sede física (63%) y por internet (17.8%).
Finalmente, se determinó además que el medio preferido de atención es una línea
telefónica de atención y que el medio de publicidad más frecuentado son las redes
sociales.
Respecto al análisis de la competencia, aunque se encuentran empresas que ya

cuentan con la tecnología requerida y ofrecen productos con la misma calidad y
precisión, se identifica una ventaja competitiva frente al resto de los competidores
debido al involucramiento del cliente como base del sistema de producción, donde
la él mismo puede diseñar su propio producto según sus gustos y necesidades
puntuales.
144
Otra de las ventajas competitivas que se encontraron fue el mecanismo
diferenciado de cálculo y fijación del precio del producto, que fue pensado en
función del área en cm2 requerida para la fabricación del diseño y la calificación
obtenida según el nivel de personalización que el usuario desea agregar. Así
mismo, en lo que refiere a la fijación de precios, se definieron promociones y
descuentos que atienen a los diferentes segmentos de mercado, dentro de las que
se destacan aquellas que fueron pensadas para apoyar el cuidado del medio
ambiente, reconociendo que por el hecho de que se usa la madera como principal
materia prima, se puede generar un aumento en la tala de árboles.
En el proceso productivo de los productos que ofrecerá la empresa y el cual fue

presentado en este documento, se contemplaron procesos desde la solicitud de los
insumos y la materia prima, pasando por la producción hasta el empaque del
producto, y teniendo en cuenta procesos para desechar, reciclar o re-usar el
producto e inspecciones de calidad. Además, es importante resaltar que si bien
este es un proceso genérico para todos los productos, según ciertas características
de personalización algunos productos pueden saltarse algunas operaciones o
pasar varias veces por ellas, sin generar sobrecostos o mayores dificultades en la
producción.
En cuanto a la localización de la empresa, según el estudio de macrolocalización

realizado por el método sinérgico de Brown & Gibson, la empresa deberá ser
ubicada en la zona sur de Cali, zona comercial que se presta para estar cerca tanto
a los consumidores como a los proveedores, además de que esta zona presenta
las calificaciones más favorables en cuanto a los factores que se evaluaron y
tuvieron en cuenta para realizar el estudio, obteniendo el mayor índice de
localización favorable entre las 3 opciones evaluadas.
Para la selección de proveedores de materias primas e insumos, se decidió que en

primera instancia se iniciará un convenio con las empresas MASISA S.A. y
PINTUCO S.A., ya que estas grandes empresas cuentas con todas las materias
primas requeridas por el proceso y los insumos, además ambas empresas tienen
varios puntos de distribución en la ciudad que permiten que sea más fácil el proceso
de compra y entrega.
145
Debido a que el proceso logístico de compras de materia prima es el primer paso
que se requiere para garantizar que los productos ofertados sean de óptima
calidad, a través de la selección minuciosa de proveedores y apoyados en una red
de distribución a nivel local que satisface y garantiza el método de producción bajo
un sistema Push-Pull, le será brindado al cliente una confiabilidad en la entrega de
su pedido a tiempo y se minimizarán los riesgos de desabastecimiento del
inventario de materia prima.
Para el caso de los inventarios, se deberá seleccionar la mejor estrategia que

permita, por un lado, reducir los niveles de inventario, y por otro, garantizar el
máximo nivel de servicio al consumidor final de tal forma que se logre alcanzar la
mayor rentabilidad posible para todos y cada uno de los actores de la cadena
teniendo en cuenta que se va a implementar un modelo de inventarios centralizado,
una vez la empresa ya entre este produciendo producto y se pueda planear y
calcular de manera más específica y exacta las cantidades más adecuadas de
inventarios de materia prima y algunos productos en proceso.
Respecto al almacenamiento, se pudo determinar que el manejo de productos

terminados se facilita a través de la consolidación en unidades logísticas,
agilizando el proceso de transporte, carga y descarga, y protegiendo los productos
de daños y averías. En cuanto a la materia prima se sugiere que sea un
almacenamiento de tipo centralizado ya que por su condición de PYME, y el manejo
de pocos proveedores, este método es ideal para generar más confiabilidad con el
manejo del inventario y evitar costos extras por transporte y/o faltantes. Además a
futuro se deberá definir una estrategia de implementación de estanterías
especializadas para cada tipo de materia prima y los diferentes insumos debido a
que se trabajará con volúmenes mucho más grandes.
En cuanto a los procesos de calidad del proceso de producción, se tendrá como

base la norma UNE-EN en ISO 9001:2015 ya que esta es la norma que establece
los requisitos que debe cumplir un sistema de gestión de la calidad para garantizar
la calidad tanto de materia prima e insumos, como del producto terminado, pero
solamente se utilizará en un inicio para tomar información y aplicarla poco a poco
dentro de la producción, ya que no se requiere la certificación desde el inicio de
creación de empresa.
146
En lo concerniente al plan de direccionamiento estratégico de la empresa, se
plantearon la misión, visión y valores corporativos, los cuales serán la guía para la
toma de decisiones. Además se definieron los objetivos estratégicos para las
diferentes áreas y de la empresa (Financiero, comercial, producción y recursos
humanos) los cuales ayudaran a que a futuro la empresa se consolide con éxito y
todo el personal pueda ser parte del crecimiento de MAKARTA S.A.S.
Se definió también una estructura organizacional de tipo matricial fuerte, ya que
este tipo de estructura presenta diferentes ventajas en cuanto a la jerarquía y las
líneas de mando dentro de la empresa, ya que permite una compenetración más
fuerte entre todas las áreas y una mejor forma de flujo de la información ya que no
es solamente de forma lineal sino también de forma transversal, además de un
mejor entorno laboral entre los colaboradores de la empresa ya que todos están
enterados de los procesos de las diferentes áreas y pueden participar de ellos de
forma libre y con más conocimiento de causa.
Acerca del análisis financiero de la empresa se realizó el cálculo de los estados

financieros como el balance general, estado de resultados y capital de trabajo,
además se realizó un plan de financiamiento y una proyección de ventas de los
primeros años de la empresa, para finalmente calcular la TIR y el VPN, variables
que miden la rentabilidad y viabilidad del proyecto, dando resultados positivos (TIR
21,03% y VPN $ 42.352.382), analizando los 5 primeros años), los cuales permiten
concluir que la idea de negocio planteada en este documento es viable y rentable
en el futuro si se logra cumplir los planes de ingresos y egresos planteados.
Finalmente, se concluye que el desarrollo de este proyecto resulta en un impacto

positivo a nivel social, económico y ambiental, el cual se debe principalmente a la
generación de empleo y su compromiso con la responsabilidad social a través del
diseño de una política de cuidado ambiental.
147
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151
ANEXOS
Anexo A. Estudio de mercado
El siguiente formulario presenta una serie de preguntas de rápida respuesta sobre

información en algunos casos personal. Toda la información recopilada por es te
medio es de uso académico y con objeto de estudio para la asignatura Trabajo
de Grado del plan de estudios de Ingeniería Industrial de la Universidad Autónoma
de Occidente.
El tiempo es timado para completar esta encuesta es de 10 minutos. Asegúrate

de responder de manera segura, tranquila y confiada; tus respues tas será
almacenadas temporalmente de manera confidencial y anónima.
Cualquier duda, inquietud o sugerencia puedes detallarla en la parte final del

formulario o remitirte a los correos electrónicos alejandro.benitez@uao.edu.co y
tatiana.proano@uao.edu.co
*Requerido
Primero lo primero
En esta sección se encuentran preguntas personales con el fin de determinar
características demográficas generales.
1. Género *
Selecciona una de las siguientes opciones según tu género.
Masculino
Femenino
Otro
2. Edad *
Des pliega la lista y busca tu edad en el rango especificado.
Menor de 18 años
Entre 18 y 23 años
Entre 24 y 35 años
Entre 36 y 55 años
Mayor de 55 años
3. Ciudad de residencia *
152
Indica la ciudad en que s e encuentra la vivienda donde resides actualmente.
S i posees más de una vivienda, asegúrate de indicar aquella en la que
permaneces la mayor parte del tiempo.
Bogotá
Medellín
Cali
Barranquilla
No resido en Colombia
Otro:
Dime quién eres y te diré con quién andas

Esta sección incluye preguntas personales que permiten identificar características
socioeconómicas generales.
4. Ocupación *
Selecciona una de las siguientes opciones según tu ocupación actual.
Estudiante
Empleado(a)
Independiente
Pensionado(a)
A cargo del hogar
En busca de empleo
No laboro
Otro:
5. Estado civil *
Selecciona una de las opciones según tu situación jurídica actual.
Soltero(a)
Casado(a)
Divorciado(a)
153
Viudo(a)
Unión libre
6. Estrato *
Indica el estrato socioeconómico de tu vivienda.
Estrato 0
Estrato 1
Estrato 2
Estrato 3
Estrato 4
Estrato 5
Estrato 6
Otro
7. Nivel educativo *
Si eres estudiante, selecciona el nivel educativo por el que cursas
actualmente. De lo contrario, selecciona el último nivel educativo alcanzado.
Primaria
Secundaria
Técnico o Tecnológico
Pregrado
Especialización
Magíster, Máster o Maestría
Doctorado
8. Ingres os promedio en el hogar *

Des pliega la lista y selecciona el rango en el cual s e encuentra el nivel de
ingresos (en pesos Colombianos) promedio por mes de tu hogar.
Inferior a $715. 000 mensuales

Entre $715. 000 y $1'400. 000 mensuales
154
Entre $1'400. 000 y $2'500. 000 mensuales
Entre $2'500. 000 y $5'000. 000 mensuales
Mayor que $5'000. 000 mensuales
Entremos en materia
En esta sección se presentan preguntas relacionadas al mobiliario y artículos de
la vivienda donde resides actualmente con el fin de identificar preferencias y
necesidades en este aspecto.
9. ¿Cuáles de los siguientes muebles tienes actualmente en tu hogar? * Puedes

seleccionar varias opciones del listado.
Biblioteca o Estantería
Comedor para libros
Sillas para
comedor Armario
Escritorio Alacena
Silla de
escritorio Tocador o Cómoda
Cama Mesa de noche
Mueble de
televisión Otro:
Mesa auxiliar
10. ¿Cuáles de estos te gustaría comprar o cambiar? *

Selecciona aquellos muebles que te gustaría adquirir o renovar s i tuvieras la
posibilidad de hacerlo en es te momento. Puedes seleccionar varias opciones
del listado.
Comedor
Sillas para comedor
Escritorio
Silla de escritorio
C ama (no aplica para colchón)
Mueble de televisión
155
Mes a auxiliar
Biblioteca o Estantería para libros
Armario
Alacena
Tocador o Cómoda
Mes a de noche
Otro:
11. ¿Por qué sí al cambio? *

Según tu criterio, ¿Cuáles de las siguientes razones consideras son las más
importantes a la hora de renovar tus muebles? Puedes seleccionar varias
opciones.
Brindar una mejor impresión a las personas que visitan mi hogar

Incrementar la funcionalidad del mueble
Actualizar a un diseño moderno
Capacidad (Quiero tener más /menos espacio)
Simplemente deseo tener uno nuevo
Evitar la ocurrencia de un accidente
Otro:
12.Preferencia de compra *
Selecciona una opción por fila para completar la tabla según tus preferencias y
prioridades a la hora de comprar muebles para tu hogar.
Me es indiferente B aja prioridad Alta

prioridad
Durabilidad en el tiempo
Comodidad
Facilidad de ensamble
Posibilidad de personalización
Garantía
156
Calidad del acabado
Asesoría post-venta
Funcionalidad
13. Si tuvieras que ensamblar un mueble, tú preferirías... *
Seguir una Guía/Manual de instrucciones paso a paso

Ver un video instructivo del ensamble modelado y animado en computador
Ver un video instructivo de un técnico especialista ensamblando el producto
Adquirir el servicio de ensamble por parte de la empresa manufacturera
Otro:
14. Nivel de satis facción *

Según tu experiencia y/o percepción, ¿Cómo calificarías la dificultad al
ensamblar/armar muebles modulares? Indica un valor en la es cala de
satisfacción.
1 2 3 4 5
Muy Fácil Muy Difícil
15. Responde según corresponda *

Clasifica los siguientes artículos según tu preferencia. Señala cuáles ya usas,
cuáles te gustaría usar y cuáles no necesitas.
Uso actualmente Me gustaría usar No necesito
Lámparas (Colgantes, de escritorio, de pie)

Bases para computador portátil
Portarretratos
Servilleteros
Llaveros
Portallaves
Relojes de pared
Revisteros
Mesas para desayuno a la cama
Tarjeteros
157
Papelera para basura
Marco para espejo
Observa la siguiente imagen
Imagen 1. Artículos realizados mediante procesos de fabricación digital
16. L os artículos pres entados en la Imagen 1 te parecen... *

Completa la frase según tu preferencia. Puedes seleccionar varias opciones de res puesta.
Extraños
Inestables
Incómodos
Simples
Novedosos
Interesantes
Costosos
Minimalistas
Rústicos
Feos
158
Observa los siguientes grupos de imágenes
Imagen 2. Tipos de relojes de pared
17. Ahora responde según tu punto de vista *

Contesta esta pregunta respecto a tu observación de la Imagen 2.
159
17. Tu estimación *
Respecto a la Imagen 2, ¿Cuál crees que es el valor más aproximado al precio
de un artículo dependiendo de s u grupo?
10. 000 20. 000 30. 000 40. 000 50. 000 60. 000 70. 000 80. 000 90. 000
100. 000
Grupo A
Grupo B
Grupo C
Observa atentamente,...sí otra vez

Imagen 3. Tipos de lámparas de mesa
160
19.¿Cuál de los grupos de artículos consideras tú que tiene mayor trabajo
artesanal? * Contesta esta pregunta respecto a la Imagen 3.
Grupo P
Grupo Q Grupo R
20. ¿Te gustaría tener la opción de personalizar tus lámparas en tamaño, forma o
diseño? *
Un ejemplo de un artículo personalizado se observa en la Imagen 3, grupo R,
fotografía marcada con asterisco (*).
Sí
No
21. ¿Estarías dispuesto a adquirir un artículo del Grupo R? * Contesta esta pregunta res pecto a tu
observación de la Imagen 3.
Sí
No
22.¿Cuánto estarías dispuesto a pagar por un artículo personalizado como el que

se observa en la imagen con asterisco (*)? *
Contesta esta pregunta respecto a tu observación de la Imagen 3. Por favor
ingresa el valor en pesos colombianos (COP). Ejemplo: $55. 000
161
¿Término medio, tres cuartos o bien cocido?
Esta sección concluye el formulario con preguntas relacionadas a tus preferencias
con el fin de encontrar relevancias comunes entre intereses individuales.
23. Preferencia de atención *

En caso de querer comunicarte con servicio al cliente por motivos de asesoría,
quejas o reclamos, clasifica de primero a último los siguientes métodos según
tu preferencia.
1
° 2° 3° 4°
(
P
r
i
5°m
e
r
(Segund (Terce (Cuar (Qui
o
o) ro) to) nto)
)
Call center línea fija 24 horas
Correo electrónico
Servicios de mensajería
instantánea como WhatsApp y
Messenger
Chat en línea a través de una
página web
Aplicación para celular
162
24. Método de pago preferido *
¿Cuál es el método de pago de mayor preferencia a la hora de adquirir muebles
y artículos para el hogar?
Efectivo
Tarjeta débito
Tarjeta de crédito
Financiación a cuotas
Depósito en puntos Efecty, Baloto o Gane
P S E – Pagos Seguros en Línea
Otro:
25. P referencia en modo de compra *

P ara productos como muebles y artículos tales como los mencionados a lo
largo de la encuesta, tú te sientes más cómodo comprando a través de...
Pedido a domicilio vía telefónica

Compras online (a través de internet)
Prefiero ir a la sede/punto de fábrica de mi marca favorita
Busco asesoría con un experto
Me dejo guiar por los productos existentes en centros comerciales
Contacto la empresa que vi en catálogos de productos y/o revistas de
decoración
Otro:
26. Ahora que lo mencionas ... *

... ¿Alguna vez has adquirido productos o servicios a través de internet?
Sí
No
163
27. Preferencias de acercamiento a través de redes sociales *
De las siguientes redes sociales, señale cuáles conoce, utiliza y s u frecuencia
de uso, según corresponda. Complete la siguiente tabla con una opción de res
puesta por fila.
Uso a diario Uso algunas veces Tengo, pero no uso No uso No conozco
Facebook
Instagram
Twitter
Snapchat
YouTube
Google+
LinkedIn
Tumblr
28. Medios publicitarios preferidos

¿Por qué medios te gustaría recibir publicidad relacionada a muebles y artículos para
el hogar?
Televisión
Vallas publicitarias
Correo electrónico
Radio
Volantes
Periódicos
Revistas
Redes Sociales (Facebook, Twitter, Instagram, Snapchat)
YouTube
Páginas web de empresas del sector
Anuncios de Google
WhatsApp
Aplicación propia para celular
Powered by
164
ANEXO B. Análisis de las respuestas de la encuesta aplicada
1. Género
Masculino 54 54%
46% Femenino 46 46%
Otro 0 0%
54%
2. Edad
Menor de 18 años 9 9%
20.2% Entre 18 y 23 años 53 53%
17.2% Entre 24 y 35 años 20 20%
Entre 36 y 55 años 17 17%
Mayor de 55 años 0 0%
53.5%
3. Ciudad de residencia
Bogotá 2 2.2%
Medellín 0 0%
Cali 83 92.2%
92.2% Barranquilla 0 0%
No resido en Colombia 0 0%
Otro 5 5.6%
165
Dime quién eres y te diré con quién andas
4. Ocupación
Estudiante 36 40%
50%
Empleado(a) 45 50%
Independiente 5 5.6%
Pensionado(a) 0 0%
A cargo del hogar 0 0%
40% En busca de empleo 4 4.4%
No laboro 0 0%
Otro 0 0%
5. Estado civil
Soltero(a) 70 77.8%
Casado(a) 13 14.4%
14.4%
Divorciado(a 3 3.3%
Viudo(a) 0 0%
77.8%
Unión libre 4 4.4%
6. Estrato
Estrato 0 1 1.1%
25.6% Estrato 1 4 4.4%
16.7% Estrato 2 11 12.2%
Estrato 3 34 37.8%
Estrato 4 23 25.6%
37.8%
Estrato 5 15 16.7%
Estrato 6 2 2.2%
166
7. Nivel educativo
Primaria 0 0%
Secundaria 9 10%
16.7%
Técnico o Tecnológico 14 15.6%
51.1% Pregrado 46 51.1%
10%
Especialización 3 3.3%
15.6%
Magíster, Máster o Maestría 15 16.7%
Doctorado 3 3.3%
8. Ingresos promedio en el
hogar
Inferior a $715.000 mensuales 8 8.9%
Entre $715.000 y $1'400.000 mensuales 19 21.1%
31.1%
Entre $1'400.000 y $2'500.000 mensuales 22 24.4%
14.4% Entre $2'500.000 y $5'000.000 mensuales 28 31.1%
Mayor que $5'000.000 mensuales 13 14.4%
24.4%
21.1%
167
10. ¿Cuáles de estos te gustaría comprar o cambiar?
Comedor
Comedor 25 27.8%
Sillas para…
Sillas para comedor 17 18.9%
Escritorio
Escritorio 27 30%
Silla de esc…
Silla de escritorio 27 30%
Cama (no a…
Cama (no aplica para colchón) 22 24.4%
Mueble de t… Mueble de televisión 19 21.1%
Mesa auxiliar Mesa auxiliar 5 5.6%
Biblioteca o… Biblioteca o Estantería para libros 20 22.2%
Armario Armario 13 14.4%
Alacena Alacena 8 8.9%
Tocador ó Cómoda 13 14.4%
Tocador ó C…
Mesa de noche 15 16.7%
Mesa de no…
Other 3 3.3%
Other
0 5 10 15 20 25
11. ¿Por qué sí al cambio?
Brindar una…
Brindar una mejor impresión a las personas que visitan mi hogar 13 8.44%
Incrementar l… Incrementar la funcionalidad del mueble 33 21.43%

Actualizar a… Actualizar a un diseño moderno 49 31.82%
Capacidad (… Capacidad (Quiero tener más/menos espacio) 29 18.83%
Simplemente… Simplemente deseo tener uno nuevo 17 11.04%

Evitar la ocur… Evitar la ocurrencia de un accidente 7 4.5%
Other Other 6 3.9%
0 10 20 30 40
168
12. Preferencia de compra. Selecciona una opción por la para completar la tabla según
tus preferencias y prioridades a la hora de comprar muebles para tu hogar.
Durabilidad en el tiempo [Preferencia de compra]
Me es indifere… Me es indiferente 2 2.2%
Baja prioridad
Baja prioridad 6 6.7%
Alta prioridad 82 91.1%
Alta prioridad
Comodidad [Preferencia de compra]
Me es indifere…
Me es indiferente 2 2.2%
Baja prioridad Baja prioridad 3 3.3%
Alta prioridad
Facilidad de ensamble [Preferencia de compra]
Me es indifere…
Me es indiferente 31 34.4%
Baja prioridad Baja prioridad 29 32.2%
Alta prioridad
Posibilidad de personalización [P referencia de compra]
Me es indifere Me es indiferente 31 34. 4%

Baja prioridad
Baja prioridad 37 41. 1%
Alta prioridad 22 24. 4%
Alta prioridad
169
Garantía [P referencia de compra]
Me es indiferente 2 2. 2%
Me es indifere … Baja prioridad 12 13. 3%
Baja prioridad
Alta prioridad
Calidad del acabado [P referencia de compra]

Me es indifere … Me es indiferente 1 1. 1%
Baja prioridad 6 6. 7%
Baja prioridad
Alta prioridad
Asesoría post-venta [P referencia de compra]

B aja prioridad
Alta prioridad
Funcionalidad [P referencia de compra]

Baja prioridad
Alta prioridad
Facilidad de transporte [P referencia de compra]

Alta prioridad
Me es indifere…
B aja prioridad
170
171
13. Si tuvieras que ensamblar un mueble, tú preferirías ...
28.9% Seguir una Guía/Manual de instrucciones paso a paso 24 26. 7%

22.2%
Ver un video instructivo del ensamble modelado y animado en computador 20 22. 2%
Ver un video instructivo de un técnico especialista ensamblando el producto 20 22. 2%
Adquirir el servicio de ensamble por parte de la empresa manufacturera 26 28. 9%
22.2% 26.7%
Other 0 0%
14. Nivel de satisfacción
Muy Fácil: 1 7 7. 8%
32 2 12 13. 3%
3 37 41. 1%
24
4 25 27. 8%
16
Muy Dificil: 5 9 10%
8
0
1 2 3 4 5
15. Responde según corresponda. Clasifica los siguientes artículos según tu preferencia.
Señala cuáles ya usas, cuáles te gustaría usar y cuáles no necesitas .
Lámparas (Colgantes , de escritorio, de pie) [Responde según corresponda]
Uso actualmente
Us o actualmente 31 34. 4%
Me gustaría usar Me gustaría usar 29 32. 2%
No necesito 30 33. 3%
No necesito
B as es para computador portátil [Responde según corresponda]

Me gustaría usar
Uso actualmente
172
No necesito
Me gustaría usar 32 35. 6%
173
Portarretratos [Responde según corresponda]
Uso actualmente
Me gustaría usar
No necesito
Servilleteros [Responde según corresponda]

Us o actualmente 54 60%
Uso actualmente Me gustaría usar 6 6. 7%
Me gustaría usar
No necesito
Llaveros [Responde según corresponda]

Me gustaría usar
No necesito
Portallaves [Responde según corresponda]

Me gustaría usar
No necesito
Relojes de pared [Responde según corresponda]

No necesito
Uso actualmente
Me gustaría usa r
174
175
Revisteros [Responde según corresponda]
Us o actualmente 9 10%
Uso actualmente Me gustaría usar 9 10%
Me gustaría usar
No necesito 72 80%
No necesito
Mes as para des ayuno a la cama [Responde según corresponda]

Uso actualmente
Me gustaría usa r No necesito 58 64. 4%
No necesit o
Tarjeteros [Responde según corresponda]

Me gustaría usar
No necesito
Papelera para basura [Responde según corresponda]

Uso actualmente Us o actualmente 59 65. 6%
Me
gustaría usa r
No necesito
Marco para espejo [Responde según corresponda]

Uso actualmente Us o actualmente 46 51. 1%
Me
gustaría usa r
No necesito
Organizador de joyas y accesorios [Responde según corresponda]
176
Uso actualmente
Me gustaría usa r No necesito 33 36. 7%

No necesito
177
Observa la siguiente imagen
16. Los artículos pres entados te parecen...
Extraños
Extraños 10 5.3%
Inestables Inestables 5 2.6%
Incómodos Incómodos 5 2.6%
S imples
Simples 7 3.7%
Novedosos 59 31.1%
Novedosos
Interesantes 65 34.2%
Interesantes
Costosos 11 5.79%
C os tos os Minimalistas 13 6.84%
Minimalistas Rústicos 11 5.79%
Rústicos Feos 4 2.1%
Feos
0 15 30 45
60
Observa los siguientes grupos de

imágenes
17. Ahora responde según tu punto de vista.
¿En qué grupo s e encuentra el reloj que más te

gustó? [Ahora responde según tu punto de vista] Grupo A 33 36. 7%
Grupo B 43 47. 8%
Grupo C 14 15. 6%
Grupo A
Grupo B
Grupo C
Grupo C
¿Dónde consideras que s e encuentra el reloj más

costos o? [Ahora responde según tu punto de vista]
Grupo A
Grupo B
178
Grupo A 7 7. 8%
Grupo B 30 33. 3%
Grupo C 53 58. 9%
179
¿En qué grupo crees que s e encuentra el reloj de mejor calidad?
[Ahora responde según tu punto de vista]
Grupo A 44 48. 9%
Grupo A Grupo B 14 15. 6%
Grupo B
Grupo C 32 35. 6%
Grupo C
¿Dónde s e encuentra el reloj que definitivamente no comprarías?

[Ahora responde según tu punto de vista]
Grupo A 14 15. 6%
Grupo A Grupo B 39 43. 3%
G repo B
Grupo C 37 41. 1%
Grupo C
18. Tu estimación. Respecto a la Imagen 2, ¿Cuál crees que es el valor más aproximado
al precio de un artículo dependiendo de s u grupo?
Grupo A [Tu estimación] $ 10. 000 6 6. 7%

$ 20. 000 16 17. 8%
$ 10.000 $ 30. 000 16 17. 8%
$ 20.000 $ 40. 000 24 26. 7%
$ 30.000 $ 50. 000 12 13. 3%
$ 60. 000 7 7. 8%
$ 40.000
$ 70. 000 5 5. 6%
$ 50.000
$ 80. 000 2 2. 2%
$ 60.000
$ 90. 000 2 2. 2%
$ 70.000 $ 100. 000 0 0%
$ 80.000
$ 90.000
$ 100.000
0 5 10 15 20
180
Grupo B [Tu estimación]
$ 10. 000 0 0%
$ 20. 000 11 12. 2%
$ 10.000
$ 30. 000 13 14. 4%
$ 20.000 $ 40. 000 17 18. 9%
$ 30.000 $ 50. 000 15 16. 7%
$ 60. 000 14 15. 6%
$ 40.000
$ 70. 000 7 7. 8%
$ 50.000
$ 80. 000 7 7. 8%
$ 60.000
$ 90. 000 5 5. 6%
$ 70.000 $ 100. 000 1 1. 1%
$ 80.000
$ 90.000
$ 100.000
0 4 8 12 16
Grupo C [Tu estimación]

$ 10. 000 0 0%
$ 20. 000 8 8. 9%
$ 10.000
$ 30. 000 9 10%
$ 20.000 $ 40. 000 17 18. 9%
$ 30.000 $ 50. 000 15 16. 7%
$ 60. 000 15 16. 7%
$ 40.000
$ 70. 000 9 10%
$ 50.000
$ 80. 000 5 5. 6%
$ 60.000
$ 90. 000 10 11. 1%
$ 70.000 $ 100. 000 2 2. 2%
$ 80.000
$ 90.000
$ 100.000
0 4 8 12 16
181
Observa atentamente,...sí otra vez
19. ¿Cuál de los grupos de artículos consideras tú que tiene mayor trabajo artes anal?
Grupo P 5 5. 6%
91.1%
Grupo Q 3 3. 3%
Grupo R 82 91. 1%
20. ¿Te gustaría tener la opción de personalizar tus lámparas en tamaño, forma o diseño?
Sí 79 87. 8%
No 11 12. 2%
87.8%
21. ¿Estarías dispuesto a adquirir un artículo del Grupo R?
Sí 89 98. 9%
98.9%
No 1 1. 1%
182
22. ¿Cuánto estarías dispuesto a pagar por un artículo personalizado como el que s e
observa en la imagen con asterisco (*)?
49 $ 50.000
1 $ 50.000 50 $ 100.000 51 $ 40.000
2 $ 70.000 52 $ 30.000
3 $ 60.000 53 $ 80.000
4 $ 100.000 54 $ 120.000
5 $ 50.000 55 $ 45.000
6 $ 100.000 56 $ 55.000
7 $ 40.000 57 $ 60.000
8 $ 30.000 58 $ 10.000
9 $ 80.000 59 $ 60.000
10 $ 120.000 60 $ 40.000
11 $ 45.000 61 $ 70.000
12 $ 55.000 62 $ 80.000
13 $ 60.000 63 $ 150.000
14 $ 10.000 64 $ 65.000
15 $ 60.000 65 $ 50.000
16 $ 40.000 66 $ 30.000
17 $ 70.000 67 $ 60.000
18 $ 80.000 68 $ 70.000
19 $ 150.000 69 $ 65.000
20 $ 65.000 70 $ 60.000
21 $ 50.000 71 $ 45.000
22 $ 30.000 72 $ 90.000
23 $ 60.000 73 $ 75.000
24 $ 70.000 74 $ 20.000
25 $ 65.000 75 $ 65.000
26 $ 60.000 76 $ 100.000
27 $ 45.000 77 $ 55.000
28 $ 90.000 78 $ 40.000
29 $ 75.000 79 $ 38.000
30 $ 20.000 80 $ 30.000
31 $ 65.000 81 $ 35.000
32 $ 100.000 82 $ 350.000
33 $ 55.000 83 $ 150.000
34 $ 40.000 84 $ 150.000
35 $ 38.000 85 $ 90.000
36 $ 30.000 86 $ 200.000
37 $ 35.000 87 $ 75.000
38 $ 350.000 88 $ 40.000
39 $ 150.000 89 $ 50.000
40 $ 150.000 90 $ 30.000
41 $ 90.000
42 $ 200.000
43 $ 75.000
44 $ 40.000
45 $ 50.000
46 $ 70.000
47 $ 60.000
48 $ 100.000
183
$ 360.000 $
340.000 $
320.000 $
300.000 $
280.000 $
260.000 $
240.000 $
220.000 $
200.000 $
180.000 $
160.000 $
140.000 $
120.000 $
100.000
$ 80.000
$ 60.000
$ 40.000
$ 20.000
$-
184
¿Término medio, tres cuartos o bien cocido?
23. Preferencia de atención. En caso de querer comunicarte con servicio al cliente por motivos de
asesoría, quejas o reclamos, clasica de primero a último los siguientes métodos según tu preferencia.
Call center línea fija 24 horas [P referencia de atención]
1° (Primero)
1° (Primero) 52 57. 8%
2° (S Segundo) 2° (S Segundo) 13 14. 4%
3° (Tercero)
3° (Tercero) 6 6. 7%
4° (Cuarto) 5 5. 6%
4° (Cuarto)
5° (Quinto) 14 15. 6%
5° (Quinto)
0 10 20 30 40 50
Correo electrónico [P referencia de atención]
1° (Primero)
1° (Primero) 4 4. 4%
2° (S Segundo) 2° (S Segundo) 33 36. 7%
3° (Tercero)
3° (Tercero) 17 18. 9%
4° (Cuarto) 14 15. 6%
4° (Cuarto)
5° (Quinto) 22 24. 4%
5° (Quinto)
0 8 16 24 32
Servicios de mensajería instantánea como WhatsApp y Messenger [Preferencia de atención]
1° (Primero)
1° (Primero) 12 13.3%
2° (Segundo) 2° (Segundo) 20 22.2%
3° (Tercero) 32 35.6%
3° (Tercero)
4° (Cuarto) 15 16.7%
4° (Cuarto)
5° (Quinto) 11 12.2%
5° (Quinto)
0 8 16 24
185
Chat en línea a través de una página web [Preferencia de atención]
1° (Primero) 13 14.4%
1° (Primero)
2° (Segundo) 15 16.7%
2° (Segundo)
3° (Tercero) 18 20%
3° (Tercero) 4° (Cuarto) 31 34.4%
4° (Cuarto) 5° (Quinto) 13 14.4%
5° (Quinto)
0.0 7.5 15.0 22.5 30.0
Aplicación para celular [Preferencia de atención]
1° (Primero) 1° (Primero) 9 10%

2° (Segundo) 9 10%
2° (Segundo)
3° (Tercero) 17 18.9%
3° (Tercero) 4° (Cuarto) 25 27.8%
4° (Cuarto) 5° (Quinto) 30 33.3%
5° (Quinto)
0 5 10 15 20 25
24. Método de pago preferido

Efectivo 33 36.7%
21.1%
Tarjeta débito 25 27.8%
Tarjeta de crédito 19 21.1%
27.8% Financiación a cuotas 2 2.2%
Depósito en puntos Efecty, Baloto o Gane 4 4.4%
36.7% PSE – Pagos Seguros en Línea 7 7.8%
Otro 0 0%
25. Preferencia en modo de compra
10% Pedido a domicilio vía telefónica 3 3.3%

63.3% Compras online (a través de internet) 16 17.8%
Pre ero ir a la sede/punto de fábrica de mi marca favorita 57 63.3%
17.8%
Busco asesoría con un experto 1 1.1%
Me dejo guiar por los productos existentes en centros comerciales 9 10%
Contacto la empresa que vi en catálogos de productos y/o revistas de decoración 4 4.4%
186
Otro 0 0%
187
26. Ahora que lo mencionas...
27.8%
Sí 65 72.2%
No 25 27.8%
72.2%
27. Preferencias de acercamiento a través de redes sociales. De las siguientes redes

sociales, señale cuáles conoce, utiliza y su frecuencia de uso, según corresponda.
Facebook [Preferencias de acercamiento a través de redes sociales]
Uso a diario Uso a diario 64 71.1%

Uso algunas… Uso algunas veces 16 17.8%
Tengo, pero no uso 4 4.4%
Tengo, pero…
No uso 6 6.7%
No uso
No conozco 0 0%
No conozco
0 15 30 45 60
Instagram [Preferencias de acercamiento a través de redes sociales]
Uso a diario Uso a diario 45 50%

Tengo, pero…
No uso 19 21.1%
No uso
No conozco 2 2.2%
No conozco
0 10 20 30 40
Twitter [Preferencias de acercamiento a través de redes sociales]

Tengo, pero…
No uso 39 43.3%
No uso
No conozco 1 1.1%
No conozco
188
0 8 16 24 32
189
Snapchat [Preferencias de acercamiento a través de redes sociales]

Uso algunas veces 12 13.3%
Uso algunas…
Tengo, pero no uso 9 10%
Tengo, pero…
No uso 53 58.9%
No uso No conozco 3 3.3%
No conozco
0 10 20 30 40 50
YouTube [Preferencias de acercamiento a través de redes sociales]

Uso algunas…
Tengo, pero…
No uso 5 5.6%
No uso No conozco 0 0%
No conozco
0 10 20 30 40
Google+ [Preferencias de acercamiento a través de redes sociales]

Uso algunas…
Tengo, pero no uso 27 30%
Tengo, pero…
No uso 20 22.2%
No uso No conozco 2 2.2%
No conozco
0 5 10 15 20 25
LinkedIn [Preferencias de acercamiento a través de redes sociales]

Uso algunas…
Tengo, pero…
No uso 37 41.1%
No uso No conozco 18 20%
No conozco
190
0 8 16 24 32
191
Tumblr [Preferencias de acercamiento a través de
redes sociales]
Uso a diario 2 2.2%

Uso a diario
Uso algunas… Tengo, pero no uso 10 11.1%
Tengo, pero…
No uso 57 63.3%
No conozco 19 21.1%
No uso
No conozco
0 10 20 30 40 50
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192
ANEXO C. Creación del nombre y logo
164
164
Diseño final:
164
Anexo D. Estudio de macrolocalización
FACTORES CRÍTICOS (1/0) FACTORES OBJETIVOS ($) FACTORES SUBJETIVOS (%)
Man Mater Segu Servicio Actitud

Energía Costo del lote Costo de mto Costo Trans- Compe-
Ubicación o ia ri- Costo de MP Total FO Disp. MO comu- comuni-
eléctrica (M2) (M2) construcción porte tencia
de prima dad nitario* dad
A 1 1 1 0 $ 1,859,952 $ 18,600 $ 2,000,000 $ 50,000,000 $ 53,878,551 15% 0% 10% 10% 10%
B 1 1 1 1 $ 1,508,566 $ 15,086 $ 2,300,000 $ 62,000,000 $ 65,823,651 30% 5% 20% 20% 10%
C 1 1 1 1 $ 625,390 $ 6,254 $ 2,800,000 $ 50,000,000 $ 53,431,644 15% 10% 20% 10% 20%
FACTORES SUBJETIVOS (%) % Deficiente Bueno Excelente
Disp. MO 30% 0% 15% 30%
Servicio comunitario* 10% 0% 5% 10% FACTORES CRÍTICOS (1/0)

FACTORES OBJETIVOS FACTORES SUBJETIVOS
Transporte 20% 0% 10% 20% A 0 A 0.35 A 45%
Competencia 20% 0% 10% 20% B 1 B 0.29 B 85%
Actitud comunidad 20% 0% 10% 20% C 1 C 0.36 C 75%
ÍNDICE DE LOCALIZACIÓN
A 0.000
DECISIÓN alfa: 90% A Zona Centro de Cali
B 0.346
B Zona Industrial de Acopi, Yumbo
C 0.396 C
C Zona Comercial del sur de Cali
164
VALOR M2 ZONA CENTRO DE CALI
M2 VALOR LOTE VALOR M2
514 $ 750,000,000.0 $ 1,459,143.97
620 $ 995,038,000.0 $ 1,604,900.00
350 $ 450,000,000.0 $ 1,285,714.29
400 $ 1,100,000,000.0 $ 2,750,000.00
750 $ 1,650,000,000.0 $ 2,200,000.00
VALOR PROMEDIO M2 $ 1,859,951.65
CTO MTTO $ 18,599.52
CTO CONSTRUIR $ 2,000,000.00
VALOR M2 ZONA INDUSTRIAL ACOPI, YUMBO

500 $ 750,000,000.0 $ 1,500,000.00
990 $ 1,600,000,000.0 $ 1,616,161.62
2000 $ 3,200,000,000.0 $ 1,600,000.00
1200 $ 1,880,000,000.0 $ 1,566,666.67
3000 $ 3,780,000,000.0 $ 1,260,000.00
VALOR PROMEDIO M2 $ 1,508,565.66
CTO MTTO $ 15,085.66
VALOR M2 ZONA COMERCIAL AL SUR DE CALI

1782 $ 1,600,000,000.0 $ 897,867.56
5000 $ 1,000,000,000.0 $ 200,000.00
889 $ 600,000,000.0 $ 674,915.64
900 $ 600,000,000.0 $ 666,666.67
320 $ 220,000,000.0 $ 687,500.00
VALOR PROMEDIO M2 $ 625,389.97
CTO MTTO $ 6,253.90
164
ANEXO E. Análisis financiero
GASTOS PRE-OPERATIVOS MAKARTA S.A.S

ACTIVOS FIJOS
Maquinaria y Equipo
Ruteadora CNC 1 $ 9.094.400 $ 9.094.400
Cortadora láser 1 $ 28.536.000 $ 28.536.000
Lijadora eléctrica (orbital) 1 $ 133.900 $ 133.900
Taladro de árbol 1 $ 309.900 $ 309.900
Sierra de cinta continúa 1 $ 499.900 $ 499.900
Computador de escritorio para diseño 1 $ 3.599.900 $ 3.599.900
Sierra circular 1 $ 205.900 $ 205.900
Taladro percutor 1 $ 184.900 $ 184.900
TOTAL MAQUINARIA Y EQUIPO $ 42.564.800
Muebles y Enseres
Escritorio para computador 3 $ 49.900 $ 149.700
Silla para escritorio ergonómica 3 $ 109.900 $ 329.700
Mesa auxiliar/archivador 1 $ 297.900 $ 297.900
Estantería 1 $ 189.900 $ 189.900
TOTAL MUEBLES Y ENSERES $ 967.200
Computadores de escritorio para oficina 2 $ 1.199.900 $ 2.399.800
Impresora multifuncional 1 $ 199.000 $ 199.000
Teléfono inalámbrico 2 $ 147.450 $ 294.900
TOTAL EQUIPOS DE COMPUTACIÓN Y COMUNICACIÓN $ 2.893.700
TOTAL ACTIVOS FIJOS $ 46.425.700
ACTIVOS DIFERIDOS
Activos Intangibles
Página web (por 1 año) 1 $ 693.600 $ 693.600
Licencia de Software Inkscape 1 NA NA
Licencia de Software Autodesk 123D Make 1 NA NA
Licencia de Software Adobe Illustrator (por 1 año) 1 $ 759.840 $ 759.840
TOTAL ACTIVOS INTANGIBLES $ 1.453.440
Adecuaciones
Pintura 1 $ 300.000 $ 300.000
Electricidad 1 $ 700.000 $ 700.000
Elementos de oficina 4 $ 80.000 $ 320.000
TOTAL ADECUACIONES $ 1.320.000
TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS $ 2.773.440
TOTAL GASTOS PRE-OPERATIVOS $ 49.199.140
198
CAPITAL DE TRABAJO
Recurso Humano
Director Área de Contabilidad y Finanzas 1 $ 1.800.000 $ 1.800.000
Estructuras físicas
Arrendamiento del local 1 $ 800.000 $ 800.000
Servicios públicos (Agua, Alcantarillado y Energía) 1 $ 1.200.000 $ 1.200.000
Telecomunicaciones (Telefonía e Internet) 1 $ 180.000 $ 180.000
TOTAL Estructuras físicas $ 2.180.000
Materia Prima e Insumos
TOTAL CAPITAL DE TRABAJO $ 8.313.800
SISTEMA DE FINANCIAMIENTO
ÍTEM VALOR TOTAL
Gastos Pre-operativos $ 49.199.140
Capital de trabajo $ 8.313.800
TOTAL $ 57.512.940
Porcentaje a financiar Gastos Pre-operativos 70%
Porcentaje a financiar Capital de Trabajo 0%
Porcentaje de Inversión propia para Gastos pre-operativos 30%
Porcentaje de Inversión propia para Capital de trabajo 100%
TOTAL Financiamiento $ 34.439.398
TOTAL Inversión propia $ 23.073.542
Numero de cuotas a pagar 48
Valor de la cuota sin intereres $ 717.487
199
Mantenimiento preventivo (cada 3 meses) 1 $ 50.000 $ 50.000
Repuestos NA $ 30.000 $ 30.000
Póliza contra todo riesgo 1 $ 80.000 $ 80.000
TOTAL Maquinaria y Equipos $ 160.000
Recurso Humano
Auxiliar de Producción (a partir del 2do año) 1 $ 766.454 $ 766.454
TOTAL ÁREA DE PRODUCCIÓN $ 3.460.254
Diseño y TIC
Mantenimiento Página web 1 $ 57.800 $ 57.800
Licencia de Software Adobe Illustrator 1 $ 63.320 $ 63.320
TOTAL Diseño y TIC $ 121.120
Recurso Humano
Auxiliar de Diseño y Servicios TIC (a partir del 2do año) 1 $ 766.454 $ 766.454
TOTAL ÁREA DE DISEÑO Y SERVICIOS TIC $ 121.120
Registros y documentos obligatorios
Matrícula Mercantil (Renovaciones) 1 $ 4.500 $ 4.500
Parafiscales (9%) 1 $ 486.000 $ 486.000
Impuesto de renta (40%) 1 $ 2.160.000 $ 2.160.000
TOTAL Registros y documentos obligatorios $ 2.650.500
Recurso Humano
Director Área de Contabilidad y Finanzas 1 $ 1.800.000,0 $ 1.800.000,0
Auxiliar de Área de Contabilidad y Finanzas 1 $ 766.454 $ 766.454
TOTAL ÁREA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS $ 5.216.954
TOTAL COSTOS DE TODAS LAS ÁREAS POR MES $ 8.798.328
200
Madera MDF (paquete x 10 láminas) $ 5.280.000 $ 5.280.000 $ 5.280.000
Pintura laca para madera en aerosol $ 134.400 $ 134.400 $ 134.400
Base sellante (para productos de uso interior) $ 670.800 $ 670.800 $ 670.800
Base sellante (para productos de uso exterior) $ 166.800 $ 166.800 $ 166.800
TOTAL Materia Prima e Insumos $ 6.252.000 $ 6.252.000 $ 6.252.000
Mantenimiento preventivo (cada 3 meses) $ 200.000 $ 200.000 $ 200.000
Repuestos $ 30.000 $ 30.000 $ 30.000
Póliza contra todo riesgo $ 80.000 $ 80.000 $ 80.000
TOTAL Maquinaria y Equipos $ 310.000 $ 310.000 $ 310.000
Recurso Humano
Director Área de Producción $ 21.600.000 $ 21.600.000 $ 21.600.000
Auxiliar de Producción (a partir del 2do año) NA $ 9.197.448 $ 9.197.448
TOTAL ÁREA DE PRODUCCIÓN $ 28.162.000 $ 37.359.448 $ 37.359.448
Diseño y TIC
Mantenimiento Página web $ 693.600 $ 693.600 $ 693.600
Licencia de Software Adobe Illustrator $ 759.840 $ 759.840 $ 759.840
TOTAL Diseño y TIC $ 1.453.440 $ 1.453.440 $ 1.453.440
Director del Área de Diseño y Servicios TIC$ 21.600.000 $ 21.600.000 $ 21.600.000
Auxiliar de Diseño y Servicios TIC (a partir del 2do año)NA $ 9.197.448 $ 9.197.448
TOTAL ÁREA DE DISEÑO Y SERVICIOS $ TIC
23.053.440 $ 32.250.888 $ 32.250.888
Registros y documentos obligatorios Registros y documentos obligatorios
Matrícula Mercantil (Renovaciones) NA $ 316.000 $ 316.000
Parafiscales (9%) NA NA $ 486.000
Impuesto de renta (40%) NA NA $ 2.160.000
TOTAL Registros y documentos obligatorios $ - $ 316.000 $ 2.962.000
Director Área de Contabilidad y Finanzas $ 21.600.000 $ 21.600.000 $ 21.600.000
Auxiliar de Área de Contabilidad y Finanzas NA NA $ 9.197.448
TOTAL ÁREA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS $ 21.600.000 $ 21.916.000 $ 33.759.448
TOTAL COSTOS POR AÑO $ 72.815.440 $ 91.526.336 $ 103.369.784
201
Cuenta Debe Haber
ACTIVOS
ACTIVOS DISPONIBLES
Caja $ 23.073.542 $ -
Bancos $ 34.439.398 $ -
Cuentas por Cobrar $ - $ -
PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO
Muebles y enseres
Escritorio para computador $ 149.700 $ -
Silla para escritorio ergonómica $ 329.700 $ -
Mesa auxiliar/archivador $ 297.900 $ -
Estantería $ 189.900 $ -
Maquinaria y Equipo
Ruteadora CNC $ 9.094.400 $ -
Cortadora láser $ 28.536.000 $ -
Lijadora eléctrica (orbital) $ 133.900 $ -
Taladro de árbol $ 309.900 $ -
Sierra de cinta continúa $ 499.900 $ -
Computador de escritorio para diseño $ 3.599.900 $ -
Sierra circular $ 205.900 $ -
Taladro percutor $ 184.900 $ -
Computadores de escritorio para oficina $ 2.399.800
Impresora multifuncional $ 199.000
Teléfono inalámbrico $ 294.900
Depreciación Acumulada $ - $ -
ACTIVOS INTANGIBLES
Página web (por 1 año) $ 693.600 $ -
Licencia de Software Inkscape NA $ -
Licencia de Software Autodesk 123D Make NA $ -
Licencia de Software Adobe Illustrator (por 1 año) $ 759.840 $ -
TOTAL ACTIVOS $ 105.392.080 $ -
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
Cuentas por Pagar $ - $ -
Matrícula Mercantil $ - $ -
Parafiscales (9%) $ - $ -
Impuesto de renta (40%) $ - $ -
PASIVOS NO CORRIENTES
Obligaciones Financieras $ - $ 34.439.398
Leasing Financiero $ - $ -
TOTAL PASIVOS $ - $ 34.439.398
PATRIMONIO
Capital Social $ 70.952.682 $ -
Utilidad Acumulada $ - $ -
TOTAL PATRIMONIO $ 70.952.682 $ -
202
Año 1
CONCEPTO
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept
Ingresos:
Ventas brutas $ 6.022.782 $ 6.022.782 $ 6.022.782 $ 6.022.782 $ 6.022.782 $ 9.034.174 $ 6.022.782 $ 6.022.782 $ 6.022.782
Menos: Devoluciones y previsiones (2%) $ 120.456 $ 120.456 $ 120.456 $ 120.456 $ 120.456 $ 180.683 $ 120.456 $ 120.456 $ 120.456
Ventas netas $ 5.902.327 $ 5.902.327 $ 5.902.327 $ 5.902.327 $ 5.902.327 $ 8.853.490 $ 5.902.327 $ 5.902.327 $ 5.902.327
Costo de las ventas
Inventario Inicial $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Mas: Compras $ 616.572 $ 616.572 $ 616.572 $ 616.572 $ 616.572 $ 924.858 $ 616.572 $ 616.572 $ 616.572
Mano de obra directa $ 5.400.000 $ 5.400.000 $ 5.400.000 $ 5.400.000 $ 5.400.000 $ 5.400.000 $ 5.400.000 $ 5.400.000 $ 5.400.000
Gastos indirectos (5%) $ 301.139 $ 301.139 $ 301.139 $ 301.139 $ 301.139 $ 451.709 $ 301.139 $ 301.139 $ 301.139
Menos: Inventario final (MP y PT) $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Costo de las ventas $ 6.317.711 $ 6.317.711 $ 6.317.711 $ 6.317.711 $ 6.317.711 $ 6.776.567 $ 6.317.711 $ 6.317.711 $ 6.317.711
Ganancia (pérdida) bruta $ (415.385) $ (415.385) $ (415.385) $ (415.385) $ (415.385) $ 2.076.923 $ (415.385) $ (415.385) $ (415.385)
CONCEPTO Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Oct Nov Dic
Ingresos:
Ventas brutas $ 6.022.782 $ 6.022.782 $ 9.034.174 $ 78.296.172 $ 113.177.727 $ 127.822.851 $ 153.387.421 $ 191.734.277
Menos: Devoluciones y previsiones (2%) $ 120.456 $ 120.456 $ 180.683 $ 1.565.923 $ 2.263.555 $ 2.556.457 $ 3.067.748 $ 3.834.686
Ventas netas $ 5.902.327 $ 5.902.327 $ 8.853.490 $ 76.730.249 $ 110.914.173 $ 125.266.394 $ 150.319.673 $ 187.899.591
Costo de las ventas
Inventario Inicial $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Mas: Compras $ 616.572 $ 616.572 $ 924.858 $ 8.015.440 $ 8.331.440 $ 10.977.440 $ 13.172.928 $ 16.466.160
Mano de obra directa $ 5.400.000 $ 5.400.000 $ 5.400.000 $ 64.800.000 $ 83.194.896 $ 92.392.344 $ 96.088.038 $ 99.931.559
Gastos indirectos (5%) $ 301.139 $ 301.139 $ 451.709 $ 3.914.809 $ 5.658.886 $ 6.391.143 $ 7.669.371 $ 9.586.714
Menos: Inventario final (MP y PT) $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
Costo de las ventas $ 6.317.711 $ 6.317.711 $ 6.776.567 $ 76.730.249 $ 97.185.222 $ 109.760.927 $ 116.930.337 $ 125.984.433
Ganancia (pérdida) bruta $ (415.385) $ (415.385) $ 2.076.923 $ - $ 13.728.950 $ 15.505.468 $ 33.389.336 $ 61.915.158
164
Tasa de
CÁLCULO DE VP, VPN Y TIR
interés
Periodo Ingresos anuales VP 5,5%
Año 0 $ (57.512.940) ($ 57.512.940)
Año 1 $ - $0
Año 2 $ 13.728.950 $ 12.334.809
Año 3 $ 15.505.468 $ 13.204.668
Año 4 $ 33.389.336 $ 26.952.431
Año 5 $ 61.915.158 $ 47.373.415
TIR (3 años) -23,20%

TIR (4 años) 2,61%
TIR (5 años) 21,03%
VPN $ 42.352.382
204
Anexo F. Cotizaciones de maquinaria
205
206
207
208
ANEXO G. Modelo tridimensional con la distribución en planta
209
210
a
211
212
213
214
215
216
164

Tesis Empresas Muebles

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PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DEDICADA A

LA MANUFACTURA Y COMERCIALIZACIÓN DE MUEBLES Y ARTÍCULOS

ALEJANDRO BENÍTEZ CARMONA

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

ALEJANDRO BENÍTEZ CARMONA

Proyecto de Emprendimiento para optar al título de Ingenieros Industriales

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

Aprobado por el Comité de Grado en

CIRO MARTÍNEZ OROPESA

LUZ STELLA MUÑOZ MARÍN

Santiago de Cali, 13 de Marzo de 2017

También queremos agradecer a nuestra directora de programa, la ingeniera

A los docentes, laboratoristas y secretarias que hicieron parte de nuestra carrera

1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 17

3.1. OBJETIVO GENERAL 23

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 23

4.1. MARCO CONCEPTUAL 24

4.2. MARCO CONTEXTUAL 27

4.3. MARCO TEÓRICO 28

5.1. PRESENTACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO - CANVAS 30

5.2.1. Investigación de mercados. 31

Análisis del Sector. 31

Análisis del Mercado. 36

5.3. MÓDULO II: ANÁLISIS TÉCNICO Y OPERATIVO 84

5.3.1. Ficha técnica del producto o servicio. 85

5.3.2. Flujograma del proceso de producción y entrega del producto 90

5.3.3. Localización y tamaño de la empresa. 92

5.3.4. Necesidades y requerimientos 96

Materias primas e insumos 96

5.3.5. Control de calidad 109

5.3.6. Análisis de distribución en planta. 110

5.4. MÓDULO III: ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Y LEGAL. 112

5.4.1. Misión, Visión y Valores corporativos. 112

Valores corporativos 112

5.4.2. Objetivos estratégicos de la empresa 113

5.4.3. Análisis DOFA. 113

5.4.4. Grupo emprendedor. 116

5.4.5. Equipo interdisciplinario que fortalezca el proyecto. 116

5.4.6. Estructura organizacional. 117

5.4.7. Organismos de apoyo para fortalecer la actividad empresarial. 120

Tipo de sociedad. 122

Legislación Vigente. 123

5.5. MÓDULO IV: ANÁLISIS FINANCIERO 125

5.5.1. Gastos pre-operativos 125

5.5.2. Capital de trabajo 127

5.5.3. Sistema de financiamiento 127

5.5.4. Gastos por área 129

5.5.5. Estados financieros. 132

Balance General 132

Estados de resultados. 134

Cálculo de indicadores. 136

5.6. MÓDULO V: ANÁLISIS DE IMPACTOS 140

5.6.1. Componente innovador del proyecto 140

5.6.2. Impacto del modelo de negocio 141

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 144

Cuadro 1. Comercio internacional 34

Cuadro 2. Población y proyecciones de población a nivel nacional y regional 38

Cuadro 3. Factores para el cálculo del tamaño de muestra 39

Cuadro 4. Relación entre el margen de error y el tamaño muestral 39

Cuadro 5. Ficha técnica para diseñar la investigación de mercado 41

Cuadro 6. Productos sustitutos 66

Cuadro 7. Factores críticos de éxito para la matriz de perfil competitivo 68

Cuadro 8. Matriz de perfil competitivo 69