Mantenimiento Fibras Peruanas G S J D R

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN
FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
APLICADO A LA
EMPRESA “FIBRAS
PERUANAS E.I.R.L.”
PROGRAMA DE
MANTENIMIENTO
INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
INTEGRANTES:
 BERNAL CHIRIO, JULISSA
 BETANCUR PEREZ, DORA LUZ
 LAURA TICONA, SANDRA
 LUQUE COARITE, LYNDA
 QUISPE YLLA, GRACE
 ZEA CONDORI, GIULIANA
DOCENTE:
Arequipa - Perú
ING. ALBERTO OCHOA TORRES
2016
FIBRAS PERUANAS E. I. R. L| 2016
Programa de
Mantenimiento
CONTENIDO
DEDICATORIA ................................................................................................................................. 5
CAPITULO I: ..................................................................................................................................... 6
GENERALIDADES ........................................................................................................................... 6
INTRODUCCION .......................................................................................................................... 7
OBJETIVOS .................................................................................................................................. 8
Objetivo General ........................................................................................................................ 8
Objetivo Especifico .................................................................................................................... 8
JUSTIFICACION ........................................................................................................................... 8
Técnica ...................................................................................................................................... 8
Económica ................................................................................................................................. 8
LIMITACIONES Y ALCANCE DEL ESTUDIO ............................................................................... 8
Limitaciones............................................................................................................................... 8
Alcances .................................................................................................................................... 8
ASPECTO LEGAL......................................................................................................................... 9
CAPITULO II: .................................................................................................................................. 10
MARCO TEÓRICO ......................................................................................................................... 10
MARCO CONCEPTUAL.............................................................................................................. 11
CAPITULO III: ................................................................................................................................. 44
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................................. 44
INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA ........................................................................... 45
DATOS GENERALES ................................................................................................................. 45
RESEÑA HISTÓRICA ................................................................................................................. 45
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ........................................................................................... 45
ANÁLISIS FODA ......................................................................................................................... 45
MISIÓN Y VISIÓN ....................................................................................................................... 45
INGENIERIA DE MANTENIMIENTO 2
Misión ...................................................................................................................................... 45
Visión....................................................................................................................................... 45
VALORES ................................................................................................................................... 45
CANTIDAD DE PERSONAL EN LA EMPRESA .......................................................................... 45
PUNTOS CRÍTICOS EN RELACIÓN A MANTENIMIENTO ........................................................ 45
LÍNEAS DE PRODUCTOS .......................................................................................................... 45
CAPITULO IV: ................................................................................................................................ 46
ESTADO SITUACIONAL DE LA EMPRESA ................................................................................... 46
ESTADO ..................................................................................................................................... 47
CAPITULO V: ................................................................................................................................. 48
PROPUESTA DE MEJORA ............................................................................................................ 48
REDISEÑO ................................................................................................................................. 49
Introducción ............................................................................................................................. 49
Título de la Investigación ......................................................................................................... 49
Justificación ............................................................................................................................. 49
Problema ................................................................................................................................. 49
Hipótesis .................................................................................................................................. 50
Objetivo General ...................................................................................................................... 50
Objetivos Específicos............................................................................................................... 50
MEJORAS ................................................................................................................................... 50
Implementación de un plan de Mantenimiento Preventivo ....................................................... 51
Plan de Capacitación a Personal ............................................................................................. 52
CAPITULO VI: ................................................................................................................................ 54
EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA............................................................................................... 54
Evaluación de la propuesta de mejora......................................................................................... 55
Evaluación en costos de las propuestas de mejora ................................................................. 55
Ventajas y Desventajas de la implementación de un plan de Mantenimiento Preventivo ......... 57
CAPITULO VII: ............................................................................................................................... 58
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................................. 58
CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 59
RECOMENDACIONES ............................................................................................................... 59
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................ 60
ANEXOS......................................................................................................................................... 62
Cuadro N° 1 ............................................................................................................................. 63
Cuadro N° 2 ............................................................................................................................. 63
Cuadro N° 3 ............................................................................................................................. 64
Cuadro N° 4 ............................................................................................................................. 64
Cuadro N° 5 ............................................................................................................................. 65
Cuadro N° 6 ............................................................................................................................. 65
Cuadro N° 7 ............................................................................................................................. 65
Cuadro N° 8 ............................................................................................................................. 65
Cuadro N° 9 ............................................................................................................................. 65
Cuadro N° 10 ........................................................................................................................... 65
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a nuestros padres,
amigos y a nuestro maestro que nos ha
transmitido los conocimientos
necesarios para realizar el presente
informe.
CAPITULO I:
GENERALIDADES
INTRODUCCION
La labor del departamento de mantenimiento, está relacionada muy estrechamente en la

prevención de accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de
mantener en buenas condiciones, la maquinaria, herramienta y equipo de trabajo, lo cual
permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando riesgos en el área laboral.
Particularmente, la necesidad de redimensionar la empresa implica para el mantenimiento,
retos y oportunidades que merecen ser valorados.
Ahora bien, nos preguntamos, ¿cuál es la participación del mantenimiento en el éxito o
fracaso de una empresa?; la respuesta puede resumirse en: capacidad de producir con
calidad, seguridad y rentabilidad.
Por lo tanto, en el siguiente trabajo hablaremos sobre el área de mantenimiento actual y
sobre las propuestas de mejora para la empresa “Fibras Peruanas E.I.R.L.” empresa
dedicada a la fabricación de prendas de vestir confeccionadas en base a lana de alpaca.
Consideramos que, de un buen Mantenimiento, depende, no sólo un funcionamiento
eficiente de las instalaciones, sino que, además, es preciso llevarlo a cabo con rigor para
conseguir otros objetivos como son el control del ciclo de vida de las instalaciones sin
disparar los presupuestos destinados a mantenerlas.
OBJETIVOS
Objetivo General
Implementar métodos de mantenimiento para conservar la capacidad de producción
de las instalaciones y de la maquinaria, en la empresa “Fibras Peruanas E.I.R.L.”
Objetivo Especifico
Analizar la situación del área de mantenimiento de la empresa.
Minimizar los trastornos en la empresa y las fallas que éstos provoquen.
Garantizar la seguridad del personal y de los activos.
Identificar las posibles causas de los accidentes de trabajos.
JUSTIFICACION
Técnica
Con el presente trabajo queremos identificar y reducir los accidentes de trabajo
ocasionados por una mala gestión en el mantenimiento de la maquinaria utilizada en
los procesos que lleva a cabo la empresa “Fibras Peruanas E.I.R.L.”.
Económica
Se busca optimizar los costos y empleo eficiente de los recursos, evaluando la
rentabilidad de la empresa, para ello es necesario disponer de información histórica
de la empresa “Fibras Peruanas E.I.R.L.”.
LIMITACIONES Y ALCANCE DEL ESTUDIO
Limitaciones
Las limitaciones que se presentan en el siguiente estudio son las medidas que toman
los encargados de la empresa “Fibras Peruanas E.I.R.L.” frente al poco interés en
relación al mantenimiento de la maquinaria que emplean en el proceso de producción.
Alcances
Como alcance tenemos la veracidad de los datos que se nos fueron proporcionados,
al realizar el estudio correspondiente.
ASPECTO LEGAL
La empresa “Fibras Peruanas E.I.R.L.” se encuentra empadronada en el Registro Nacional
de Proveedores – RNP*, siendo su representante legal el Gerente Muñoz Prado, Edilberto
Osiris.
* Registro Nacional de Proveedores – RNP: Es un sistema de información único cuyo
objetivo es registrar y mantener actualizada la información de personas naturales y
jurídicas nacionales y extranjeras que estén interesadas en contratar con entidades
del Estado peruano.
CAPITULO II:
MARCO TEÓRICO
MARCO CONCEPTUAL
2.1 DEFINICIONES DE MANTENIMIENTO
 En términos generales por mantenimiento se designa al conjunto de acciones que tienen

como objetivo mantener un artículo o restaurarlo a un estado en el cual el mismo pueda
desplegar la función requerida o las que venía desplegando hasta el momento en que se
dañó, en caso que haya sufrido alguna rotura que hizo que necesite del pertinente
mantenimiento y arreglo.
 El mantenimiento es la conservación de la maquinaria y equipo con el fin de maximizar
su disponibilidad. Esta área se ha perfilado tanto que hoy en día ocupa un lugar
importante en la estructura de la organización e inclusive es una de las áreas
primordiales para mantener y mejorar la productividad.
 De manera precisa, es un conjunto de técnicas y sistemas que permiten prever las
averías, efectuar revisiones, engrases y reparaciones eficaces, dando a la vez normas
de buen funcionamiento a los operadores de las máquinas, a sus usuarios,
contribuyendo a los beneficios de la empresa.
 El Mantenimiento es una profesión que se dedica a la conservación de equipo de
producción, para asegurar que éste se encuentre constantemente y por el mayor tiempo
posible, en óptimas condiciones de confiabilidad y que sea seguro de operar.
 Definimos mantenimiento como el conjunto de técnica y acciones que son destinadas a
conservar o restablecer equipos, dispositivos, instalaciones o edificaciones que se
encuentran sujetas a acciones de mantenimiento (SP: sistemas productivos), con la
finalidad de que estos puedan cumplir con un servicio determinado de una manera
eficiente y eficaz, durante el mayor tiempo posible y con el máximo rendimiento.
Buscando siempre la más alta disponibilidad en los SP.
2.2 OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
En cualquier empresa, el mantenimiento debe cumplir con dos objetivos fundamentales:

 Reducir costos de producción
 Garantizar la seguridad industrial
Cuando se habla de reducir los costos de producción se deben tener en cuenta los
siguientes aspectos:
 Optimizar la disponibilidad de equipos e instalaciones para la producción.

 Se busca reducir los costos de las paradas de producción ocasionadas por
eficiencia en el mantenimiento de los equipos, mediante la aplicación de una
determinada cantidad de mantenimiento en los momentos más apropiados.
 Incrementar la vida útil de los equipos.
Uno de los objetivos evidentes del mantenimiento es el de procurar la utilización de los
equipos durante toda su vida útil. La reducción de los factores de desgastes, deterioros y
roturas garantiza que los equipos alcancen una mayor vida útil.
2.3 FUNDAMENTOS PARA REALIZAR MANTENIMIENTO
A) Prevenir o disminuir el riesgo de fallas

Busca bajar la frecuencia de fallas y/o disminuir sus consecuencias (incluyendo todas
sus posibilidades). Esta es una de las visiones más básicas del mantenimiento y en
muchas ocasiones es el único motor que mueve las estrategias de mantenimiento de
algunas empresas, olvidándose de otros elementos de interés nombrados abajo.
B) Recuperar el desempeño
Con el uso de los equipos el desempeño se puede ver deteriorado por dos factores
principales: Pérdida de capacidad de producción y/o aumento de costos de operación.
Grandes ahorros se han logrado al usar éste como gatillo para el mantenimiento, ya
que a veces este factor es de dimensiones mayores a las fallas a evitar, ejemplos
típicos incluyen: Cambios de filtros de gas, aceite, lavado de compresores axiales, etc.
C) Aumentar la vida útil/diferir inversiones

La vida útil de algunos activos se ve seriamente afectada por la frecuencia/calidad del
mantenimiento. Por otra parte se pueden diferir grandes inversiones, como por ejemplo
reconstrucciones de equipos mayores. Encontrar el punto exacto de máximo beneficio
económico es de suma importancia aquí. A modo de ejemplo la frecuencia con la cual
se hace mantenimiento mayor de una turbina a gas se ve influenciada por la frecuencia
de paradas de la misma.
D) Seguridad, ambiente y aspectos legales

Muchas tareas de mantenimiento están dirigidas a disminuir ciertos problemas que
puedan acarrear, responsabilidades legales relativas a medio ambiente y seguridad. El
valor de dichas tareas es difícil de evaluar. El uso de herramientas avanzadas de

computación ha permitido en algunos casos evaluar la relación costo/riesgo y así
determinar los intervalos óptimos de mantenimiento.
2.4 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
 Coadyuvar en la formulación del plan de distribución anual del presupuesto para

gasto corriente e inversión física para su aprobación, así como participar en la
elaboración del Programa Anual de Obras e Infraestructura, contribuyendo en la
definición de criterios y prioridades de asignación de recursos para el correcto
desempeño de las labores de mantenimiento preventivo y correctivo a las
instalaciones, así como la contratación de la obra pública necesaria para el
fortalecimiento y desarrollo de las instalaciones físicas de los inmuebles.
 Verificar que la contratación de la obra pública y los servicios relacionados con la
misma, se realicen con estricto apego a lo dispuesto en la Ley de Adquisiciones y
Obras Públicas y su Reglamento.
 Supervisar los trabajos de los contratistas, verificando que los servicios que presten
se apeguen a las condiciones estipuladas en los contratos y a las especificaciones
requeridas, así como instrumentar los cierres administrativos de las obras
contratadas.
 Elaborar el programa anual de mantenimiento preventivo y correctivo a las
instalaciones, así como de la contratación de la obra pública necesaria para el
fortalecimiento y desarrollo de las instalaciones físicas de los inmuebles del Centro.
 Realizar visitas de supervisión a las instalaciones para detectar necesidades de
mantenimiento preventivo, correctivo o adaptación.
 Proporcionar o en su caso contratar los servicios de acondicionamiento de
laboratorios, colocación de mesas centrales, cubiertas de trabajo, pintado de
interiores, armado de cancelería, pintado de inmuebles, deambulatorios,
estacionamientos y áreas verdes.
 Proporcionar o en su caso contratar los servicios de colocación de nuevas
Instalaciones para alumbrado y tendido de líneas, suministro de energía de
emergencia ininterrumpida, mantenimiento preventivo correctivo a subestaciones
eléctricas y todo tipo de reparaciones de este género.
 Preparar la información mensual requerida del avance físico - financiero de la obra
pública contratada.
 Preparar la información trimestral para el Comité de Control y Auditoría, así como

para el informe de las sesiones de la Junta Directiva.
 Realizar las demás actividades que le sean encomendadas por la Subdirección de
Servicios y Mantenimiento, afines a las funciones y responsabilidades inherentes al
cargo.
 Coordinar, orientar y apoyar las actividades del personal adscrito al área de su
competencia.
2.5 TIPOS DE MANTENIMIENTO
TIPOS
M. REACTIVO M. PROACTIVO
M.
M. M. M.
PRODUCTIVO
CORRECTIVO PREVENTIVO PREDICTIVO
TOTAL.
2.5.1 MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Definición
Se presenta cuando una máquina y/o equipo funciona normalmente hasta ser incapaz de
cumplir con sus prestaciones; llevándose a cabo la estrategia correctiva con el fin de
remediar una falla o avería; dichos fallas pueden ser originadas por explotación inadecuada,
malfuncionamiento, negligencia por parte del personal o fallas en la calidad y el diseño de
la máquina.
Se lo conoce también como mantenimiento reactivo o de emergencia y corresponde
ejecutarlo ágilmente, ya sea por una avería imprevista que debe ser reparada lo más
pronto posible o por una condición imperativa a satisfacer (problemas de seguridad, de
contaminación, de aplicación de normas legales, etc.).
En la figura se muestra gráficamente el rendimiento de una máquina y/o equipo, con el

paso del tiempo. El proceso de degradación es inversamente proporcional el rendimiento
óptimo, llegando a la pérdida de la función (falla), donde el arreglo o reparación son
apremiantes ya que se suscitó una parada fortuita. El tiempo hasta que ocurre la
degradación, se denomina tiempo de buen funcionamiento; por otro lado el tiempo que
demora en solucionar el inconveniente, se denomina tiempo de mantenimiento correctivo.
Ventajas
El mantenimiento correctivo desde su aparición tiene las siguientes ventajas:
 La necesidad de infraestructura es mínima.

 No exige una organización técnica especializada.
 No requiere de un programa de mantenimiento para ser ejecutado.
 El costo de mano de obra es mínimo, ya que no necesita personal calificado.
 Es beneficiosa en equipos que no injieren de manera relevante en la producción,
donde la implantación de otro sistema resultaría poco económico.
Desventajas
Este mantenimiento tiene varios inconvenientes los cuales son:
 La disponibilidad de las máquinas y/o equipos de la entidad productiva, es aleatoria.

 La planificación de la producción se ve mermada debido a que se producen paros
imprevistos.
 Por efectos de los puntos antes mencionados, se ven también afectadas las
cadenas productivas, es decir, que los ciclos productivos posteriores se verán
interrumpidos a la espera de la corrección de la fase anterior.
 Debido a la necesidad productiva, la calidad en la reparación que se obtiene es baja,
por la precipitada forma de su ejecución.
 El personal se ve también afectado, ya que producto de la baja calidad de
mantenimiento, se ocasionan nuevas fallas en la máquina que, conducen a su
abatimiento.
 En muchos de los casos, los repuestos necesarios para el reacondicionamiento de
una máquina y/o equipo son de difícil obtención, ya que al no existir en el país,
ameritan tiempo para su importación, lo que provoca fallas en el presupuesto y
paras indefinidas.
 El tiempo que estará el sistema fuera de operación, no es despreciable, bajo
ninguna apreciación.
DIFERENTES TIPO DE CORRECTIVO
PROGRAMADO Y NO PROGRAMADO
Existen dos formas diferenciadas de mantenimiento correctivo: el programado y

no programado. La diferencia entre ambos radica en que mientras el no programado
supone la reparación de la falla inmediatamente después de presentarse, el
mantenimiento correctivo programado o planificado supone la corrección de la falla
cuando se cuenta con el personal, las herramientas, la información y los materiales
necesarios y además el momento de realizar la reparación se adapta a las necesidades
de producción. La decisión entre corregir un fallo de forma planificada o de forma
inmediata suele marcarla la importancia del equipo en el sistema productivo: si la avería
supone la parada inmediata de un equipo necesario, la reparación comienza sin una
planificación previa. Si en cambio, puede mantenerse el equipo o la instalación operativa
aún con ese fallo presente, puede posponerse la reparación hasta que llegue el momento
más adecuado.
La distinción entre correctivo programado y correctivo no programado afecta en primer

lugar a la producción. No tiene la misma afección el plan de producción si la parada es
inmediata y sorpresiva que si se tiene cierto tiempo para reaccionar.
Por tanto, mientras el correctivo no programado es claramente una situación indeseable
desde el punto de vista de la producción, los compromisos con clientes y los ingresos, el
correctivo programado es menos agresivo con todos ellos.
EL CORRECTIVO COMO BASE DEL MANTENIMIENTO
Muchas empresas optan por el mantenimiento correctivo, es decir, la reparación de

averías cuando surgen, como base de su mantenimiento: más del 90% del tiempo y
de los recursos empleados en mantenimiento se destinan a la reparación de fallos.
El mantenimiento correctivo como base del mantenimiento tiene algunas ventajas
indudables:
 No genera gastos fijos
 No es necesario programar ni prever ninguna actividad
 Sólo se gasta dinero cuanto está claro que se necesita hacerlo
 A corto plazo puede ofrecer un buen resultado económico
 Hay equipos en los que el mantenimiento preventivo no tiene ningún efecto, como
los dispositivos electrónicos
Esas son las razones que en muchas empresas inclinan la balanza hacia el correctivo. No
obstante, estas empresas olvidan que el correctivo también tiene importantes
inconvenientes:
 La producción se vuelve impredecible y poco fiable. Las paradas y fallos pueden
producirse en cualquier momento. Desde luego, no es en absoluto recomendable
basar el mantenimiento en las intervenciones correctivas en plantas con un alto
valor añadido del producto final, en plantas que requieren u una alta fiabilidad
(empresas que utilizan el frío en su proceso), las que tienen unos compromisos de
producción con clientes sufriendo importantes penalizaciones en caso de
incumplimiento (la industria auxiliar del automóvil o el mercado eléctrico) o las que
producen en campañas cortas (industria relacionada con la agricultura).
 Supone asumir riesgos económicos que en ocasiones pueden ser importantes
 La vida útil de los equipos se acorta
 Impide el diagnostico fiable de las causas que provocan la falla, pues se ignora si
falló por mal trato, por abandono, por desconocimiento del manejo, por desgaste
natural, etc. Por ello, la avería puede repetirse una y otra vez.
 Hay tareas que siempre son rentables en cualquier tipo de equipo. Difícilmente
puede justificarse su no realización en base a criterios económicos: los engrases,
las limpiezas, las inspecciones visuales y los ajustes. Determinados equipos
necesitan además de continuos ajustes, vigilancia, engrase, incluso para funcionar
durante cortos periodos de tiempo
 Los seguros de maquinaria o de gran avería suelen excluir los riesgos derivados de
la no realización del mantenimiento programado indicado por el fabricante del
equipo.
 Las averías y los comportamientos anormales no sólo ponen en riesgo la
Producción: también pueden suponer accidentes con riesgos para las personas o
para el medio ambiente.
 Basar el mantenimiento en la corrección de fallos supone contar con técnicos muy
cualificados, con un stock de repuestos importante, con medios técnicos muy
variados, etc.
 En la mayor parte de las empresas difícilmente las ventajas del correctivo puro
superarán a sus inconvenientes. La mayor parte de las empresas que basan su
mantenimiento en las tareas de tipo correctivo no han analizado en profundidad si
esta es la manera más rentable y segura de abordar el mantenimiento, y actúan así
por otras razones.
2.5.2 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Definición
Debido a las grandes desventajas que conlleva el mantenimiento correctivo, surge la

necesidad de disminuir su impacto nocivo a la producción, procurando reducir la
reparación inesperada, mediante exámenes periódicos programados y la renovación
de los elementos dañados, es así que, el mantenimiento preventivo consiste en
proyectar revisiones de los equipos, fundamentándose
En documentos de las máquinas (catálogos de partes, manual de operaciones,

manual de mantenimiento), la recopilación de datos históricos obtenidos de las
mismas y la experiencia de los operarios.
Análogamente al mantenimiento correctivo, se muestra en la figura, la curva de

rendimiento de una máquina y/o equipo con el paso del tiempo; con la notable
variante que, si bien el tiempo de intervención preventiva (mantenimiento correctivo)
no ha disminuido considerablemente, se puede observar el incremento del área
efectiva del segundo tiempo de buen funcionamiento.
Ventajas
 Las máquinas y/o equipos al ser examinados constantemente, aumentan su
fiabilidad y contribuyen a los sistemas de gestión de calidad, ya que llegan al

final de su vida útil en condiciones aceptables.
 Reduce inconvenientes en la programación de producción, por el aumento de la
disponibilidad al disminuir la corrección de fallas por paros.
 Producción y Mantenimiento planifican el paro en conjunto.
 Se promueve el trabajo en equipo de los miembros de Mantenimiento y
Producción.
 La producción no se ve alterada por la realización del mantenimiento; este se
programa de tal manera que se aprovechen las horas de inacción de la planta.
Desventajas
 Su aplicación involucra una inversión inicial en producción e infraestructura

 La mano de obra utilizada es de mayor costo, puesto que es ejecutada
necesariamente por personal calificado
 El análisis incorrecto de la frecuencia de mantenimiento preventivo, provoca un
elevado costo de mantenimiento, sin obtener mejoras sustanciales en la
disponibilidad de las máquinas y/o equipos.
 Los trabajos rutinarios al extenderse en el tiempo, origina falta de motivación en
el personal.
 Los resultados de esta estrategia de mantenimiento, son visibles a un largo plazo
(mínimo dos años después de su aplicación).
Costos del mantenimiento preventivo.
Antes de iniciar el programa de mantenimiento preventivo será necesario que tenga

una idea completa de cuál será su costo, ya que hay un número de requerimientos a
considerar. A continuación le señalamos algunos de estos costos.
 Arranque.
Siempre existen costos asociados con el arranque de cualquier programa, en el
inicio de su programa de mantenimiento preventivo necesitará:
a) Tiempo Extra.
Muy probablemente se necesitará de este tiempo, considerando que es
bastante el trabajo a realizar en relación a: Seleccionar la maquinaria y
equipo que será incluido en el programa de mantenimiento preventivo y
reunir todos los datos necesarios. (Manual del fabricante y sus

recomendaciones, Historiales del equipo, partes, repuestos, refacciones
críticas, datos de placa, etc.)
Éste tiempo también debe ser tomado en cuenta para ordenar los datos y
hacer los manuales de mantenimiento, así como escribir los procedimientos
del mantenimiento preventivo y determinar los valores de la frecuencia y uso
que utilizará en el disparo de las órdenes de trabajo.
b) Tiempo de ayudantes.
Una vez que ha seleccionado el equipo y recolectado toda la información
para su programa, se necesita transferir esa información a su forma final ya
sea en un programa de mantenimiento preventivo manual, o en su sistema
computarizado, normalmente este tipo de trabajo es manejado mejor por
alguien con experiencia en el área.
c) Mano de obra. (Técnicos de mantenimiento)

Si requiere recabar información de la maquinaria y equipo, como datos de
placa, refacciones utilizadas, materiales, y otros, considere la mano de obra
para este trabajo.
 Almacenes.
Dada la importancia que tiene los almacenes y el inventario de refacciones y su
relación con el programa de mantenimiento preventivo, se necesita también
información al respecto.
En la medida que se incrementa el mantenimiento preventivo se aumentará el

número de refacciones que debe almacenar, por lo cual debe asegurarse que
sea de acuerdo a los programas de confiabilidad de cada equipo y sus
refacciones críticas.
Necesitará también de información acerca de proveedores, tiempos de entrega,

costos, tiempos de tránsito, etc.
Así estará en posición de determinar un adecuado nivel de lubricantes, filtros,

sellos, refacciones especiales, refacciones comunes, y otros artículos de
almacén normalmente usados durante el mantenimiento preventivo.
También debe determinar las herramientas especiales que se requieren,

muchos programas de mantenimiento preventivo se ven afectados por no
considerar las herramientas.
Si ha decidido que el análisis de aceite o de algún otro sub-programa especial

de mantenimiento predictivo será incluido en su mantenimiento preventivo,
necesitará instrumentos especiales y provisiones especiales para esos
programas. O contratar una firma especializada en el monitoreo de acuerdo a la
programación.
Sin embrago, recordara que anteriormente señalamos la reducción del inventario

como uno de los beneficios a alcanzar. Si su programa de mantenimiento
preventivo tiene algún enlace con una base de datos electrónica o bien alguna
hoja de cálculo podrá.
Comprometer y adquirir las partes de repuesto en anticipación en los próximos 3

a 6 meses. También es posible dado al conocimiento de las partes
comprometidas adquirir las partes a consignación.
De esta manera la inversión de su empresa en inventario de repuestos será baja

y en tiempo justo a la necesidad.
Es muy importante tener un sistema de compras técnicas o bien entrenar al

comprador o colocar a un ingeniero de mantenimiento en este puesto.
Aquí cabe señalar que muchas órdenes de trabajo del programa de

mantenimiento preventivo no se pueden realizar por falta de refacciones, de aquí
la importancia de las comparas técnicas.
El impacto negativo que causa un mal manejo de inventario en el programa de

mantenimiento preventivo afecta la efectividad, y promueven las desviaciones de
desempeño de equipos y la no calidad, sea pues cuidadoso y recabe la
información necesaria.
 Entrenamiento.
Necesita determinar si se requiere algún tipo de entrenamiento y planear el
mismo, al menos necesitará catalogar el tiempo de entrenamiento para
familiarizarse con el plan de mantenimiento preventivo.
Es buena idea formar un grupo de trabajo directamente relacionado con el

soporte de los programas de mantenimiento preventivo, considerando siempre
su cumplimiento o al menos dar entrenamiento a su personal de base, así es
que aquí también requiere de capacitación.
Si incluyó otras disciplinas de mantenimiento predictivo en su programa,

necesita un entrenamiento especial de cómo usarlo, así como programas de
control e integración.
 Costos.
La mayoría de los costos son recurrentes; por ejemplo: Los almacenes deben
ser re-aprovisionados, puede necesitar personal adicional y ser entrenado,
necesitará herramientas especiales, capacitación constante en el programa, y si
empezó con una parte limitada de su operación general, probablemente quiera
expandir el programa hasta que se obtenga la totalidad.
2.5.3 MANTENIMIENTO PREDICTIVO
Definición
Este tipo de mantenimiento está basado fundamentalmente en pronosticar la falla

antes de que esta se produzca, es decir, adelantarse al suceso o al momento en
que los elementos de las máquinas y/o equipos dejan de trabajar en condiciones
óptimas. Se hace necesario, para la consecución de este fin, la utilización de
herramientas, equipos y técnicas de monitoreo de parámetros físicos, tales como:
presión, velocidad lineal, velocidad angular, nivel de fluido, espesor de chapa,
rigidez dieléctrica, contenido de humedad, viscosidad, vibraciones, variación de
temperatura, ruido, radiación, etc.
En la figura, se visualiza la curva de rendimiento de una máquina y/o equipo con el

paso del tiempo; se puede evidenciar que los problemas son anticipados y
capturados, aumentando el tiempo entre reparaciones, y disminuyendo el esfuerzo
necesario de mantenimiento.
Técnicas y equipos utilizados
Este tipo de mantenimiento esta necesariamente obligado, a utilizar diferentes

técnicas las cuales permitirán predecir fallos, con la mayor exactitud posible; es así
que los ensayos no destructivos (END), son puntal fundamental para este tipo de
mantenimiento.
Los ensayos no destructivos son métodos utilizados en el análisis predictivo de

materiales, piezas, equipos o productos; sin destruirlos, cambiarlos de forma o
desmostarlos, para evaluar tanto sus propiedades físicas como mecánica sin alterar
sus condiciones de trabajo.
Los equipos más utilizados para el monitoreo de éste tipo de mantenimiento son:
 La Radiografía Industrial
 Líquidos Penetrantes
 Partículas magnéticas
 Ultrasonido
 Analizadores de Fourier
 Endoscopía
 Réplicas Metalográficas
 Termografía Industrial
 Medición de parámetros de operación
Ventajas
 Presenta un alto porcentaje de rendimiento para fallas repetitivas.

 Permite contar con un historial de las características en análisis.
 La vida útil de las máquinas y/o equipos puede prolongarse
considerablemente.
 Se extiende el tiempo de disponibilidad de la maquinaria.
 La operación se la realiza cuando las máquinas y/o equipos están en
funcionamiento, de tal manera que no se hace necesario moverlos de su
posición de trabajo.
 El personal de mantenimiento está obligado a dominar el proceso de
producción.
 El número de mantenimientos correctivos y preventivos disminuyen
notablemente, lo que genera un ahorro en el costo de mantenimiento.
Desventajas
 La implantación de esta estrategia demanda de una alta inversión inicial.
 Los equipos utilizados deben estar en perfecto estado de calibración,

para que no produzcan fallos en los resultados obtenidos.
 Se debe destinar un personal a realizar la lectura periódica de datos.
 El personal requerido en este tipo de estrategia debe tener un
conocimiento técnico elevado de la aplicación.
 Este tipo de estrategia solo se justifica entidades productivas, donde los
paros inoportunos ocasionan grandes pérdidas, ocasionando pérdida de
producción.
2.5.4 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
Definición
El T.P.M. es una técnica que promueve un trabajo donde están siempre unidos bajo
los mismos objetivos: el hombre, la máquina y la empresa; este nace con el
propósito de proveer un mantenimiento efectivo y eficiente, en respuesta a las
necesidades de manufactura, aplicando las filosofías de: justo a tiempo y gestión
total de la calidad, es decir, cero fallas, cero defectos y cero accidentes, para lo cual
las prácticas de mantenimiento se realizan en todas las etapas del ciclo de vida del
equipo; centrando a las operaciones en una estrategia global, disminuyendo la
atención en mantener los equipos funcionando únicamente.
El T.P.M. contempla los siguientes aspectos para su ejecución:
 Recursos Humanos: a través de la capacitación del personal de mantenimiento

y de operaciones.
 Proceso: a través de la aplicación del ciclo de calidad total.
 Materiales: a través de la filosofía de justo a tiempo.
 Medios de Producción: a través de las técnicas de la gestión total de la calidad.
El desarrollo de estos aspectos, conlleva a la entidad productiva a una mejora
continua en el personal, en las máquinas e instalaciones y en la cultura empresarial
a través de la eliminación de tiempos de espera, resultados económicos y creación
de un trabajo seguro y agradable.
Ventajas
 Mejora la calidad del personal: operadores, personal de mantenimiento, e

ingenieros.
 Consigue maximizar la eficiencia y el ciclo de vida de las máquinas y/o equipos.

 Las ventas, imagen de la entidad productiva, etc., son parámetros que se ven
mejorados con la implementación del T.P.M.
 Es aplicable a diferentes ámbitos como la construcción, el mantenimiento de
los edificios, el transporte, además de su aplicación a entidades productivas
industriales.
 El trabajo en equipo genera un verdadero compromiso de trabajo, que es
potenciado en la confianza proporcionada a los trabajadores.
Desventajas
 El T.P.M., exige tiempo para capacitación, reuniones periódicas, en resumen,

implica un costo extra para la entidad productiva.
 Debe ser evidente el compromiso de la Gerencia, para la implementación de
este sistema, caso contario los promotores del T.P.M., terminan
desacreditados y hasta fuera de sus empleos.
 Requiere de evaluaciones constantes, para observar el cambio programado.
 La colaboración por parte de los supervisores de producción es vital, los
operarios requieren de toda la información técnica que estos posean.
2.6 METODOLOGÍA DE PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO
2.6.1 RECONOCIMIENTO DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO
Una planificación adecuada será, la que tome en cuenta la actitud de los operarios de
mantenimiento para la realización de las tareas, sin que estas ocasiones descontento e
incluso un ambiente laboral hostil. Es muy común en nuestro medio la falta de colaboración
a una nueva visión para disminuir errores, ya que muchos operarios han creado
paradigmas entorno al tiempo que se han desempeñado en sus funciones; por tanto es
imprescindible optar por estrategias de manejo de personal, y además empaparse de cierta
normativa legal, que se detalla a continuación:
 Código del Trabajo

 Reglamento de Higiene, Seguridad y Medio Ambiente del Trabajo
 Reglamentación Interna
 Organigrama Estructural de funciones
Esta normativa debe ser estudiada, de manera que evite la incursión en errores por parte
del programador de mantenimiento, quien deberá ser el responsable de escoger al
personal para realizar las diferentes actividades.
2.6.2 INVENTARIO Y CODIFICACIÓN
El compromiso de mantenimiento es brindar una alta confiabilidad y efectividad en el

servicio que presta, obligando a tener una programación de las actividades de
conservación dentro de la entidad productiva, lo que será posible únicamente sise
conoce con precisión el universo de trabajo sobre el cual se aplicarán las medidas
de mantenimiento. Una herramienta de mucha utilidad para llevar un registro
detallado de este universo de equipos, es el Inventario Técnico, que a su vez es uno
de los primeros pasos para implementar un programa de Mantenimiento Preventivo
Planificado.
La información recolectada a través del inventario técnico de equipos es de utilidad

entre otras cosas para:
 Conocer la cantidad, tipo, características técnicas y localización de los

equipos con que cuenta la entidad productiva.
 Conocer el estado actual de funcionamiento de cada uno de los equipos.

 Identificar a los distribuidores y/o a los fabricantes del equipo.
 Implementar un Programa de Mantenimiento, enfocado en:
o Recuperación de los equipos que se encuentren fuera de servicio.
o Programación correctiva para equipos que lo requieran.
o Programación de actividades, presentes y futuras de Mantenimiento
o Preventivo. En este caso, la información se utilizará para lo siguiente:
o Definir el tipo, frecuencia y extensión de las acciones a realizar.
o Establecer el estado físico-funcional y de mantenimiento de los equipos,
en el momento de la inspección.
o Establecer los requerimientos de personal técnico, el tipo y complejidad
de las instalaciones, así como la necesidad de materiales y repuestos
cualitativa y cuantitativamente, las acciones de conservación.
Para empezar a diseñar un programa de mantenimiento, es necesaria la
utilización de un código para la identificación de los recursos. El código de la
maquinaria y/o equipos es la principal fuente que gobernará el resto de las
actividades de la planificación de mantenimiento.
2.6.3 RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN PRIORITARIA
Una de las primeras actividades que se debe realizar para la planificación del
mantenimiento, es la recopilación de la mayor cantidad de información que la
entidad productiva posea y que sirva de interés para mantenimiento.
La información requerida es la siguiente:
 Catálogos de máquinas y/o equipos

 Planos de la planta en general
 Manual de operación de máquinas y/o equipos
 Catálogos de piezas y partes de máquinas y/o equipos
 Manuales técnicos
 Diagramas operaciones de las máquinas y/o equipos
 Documentos técnicos
 Reportes estadísticos
 O cualquier información técnica de interés
Una vez obtenida la información, se procederá a codificar y guardar. Es muy posible

que la entidad productiva no posea gran parte de esta información, para lo cual la
experiencia ha determinado ciertas iniciativas, que ayudarán a conseguirlas; a
continuación se enumeran algunas posibilidades:
 Solicitar al Departamento Administrativo las facturas de compra, donde se

encontrará direcciones para solicitar la información requerida.
 Pedir la información a fabricante, a través del servicio en línea que prestan en
la internet.
 Si las empresas fabricantes ha desaparecido, siempre se encontrará a otra
sustituta que se encarga del mantenimiento correctivo de las máquinas y/o
equipos.
 El conocimiento de la procedencia de la máquina y/o equipos, es de vital
ayuda, ya que se puede acudir a la embajada del país fabricante, para
solicitar información que nos permita hacer el contacto con ellas.
2.6.4 CREACIÓN DEL LIBRO DE REGISTRO DIARIO DE
MANTENIMIENTO
El libro de registro diario de mantenimiento, es conocido mejor como el libro de

bitácora, en donde se almacenan los informes del personal a cargo de
mantenimiento, con la intención de controlar lo ejecutado. Esta información va a
permitir responder a las siguientes preguntas:
 ¿Qué tipo de trabajos realizan los colaboradores de mantenimiento?

 ¿Qué tipo de equipos son los que operan?
 ¿Qué tiempo se empleó en los trabajos de mantenimiento?
 ¿Cómo se redactan los informes?
 ¿Días en los que existe mayor actividad de mantenimiento?
En síntesis, la información obtenida abrirá el camino hacia la meta propuesta,
mostrando las siguientes características de los colaboradores del mantenimiento,
que al fin y al cabo, son los reales responsables del buen funcionamiento de la
programación, algunas de estas son:
 Categorizar al Colaborador
 Actitud y aptitud de los colaboradores de mantenimiento
 Calidad del trabajo
 Carga de trabajo
 Máquinas que ocupan más tiempo en ser reparadas
 Horas improductivas de los equipos
2.6.5 HOJAS DE RECOPILACIÓN DE DATOS
Estos documentos son formatos llenados por los operarios del mantenimiento; cuya
elaboración es de responsabilidad del área de mantenimiento. Esta información se
utilizará para la evaluación y posterior planificación del mantenimiento en la entidad
productiva.
2.7 APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS Y DE GESTIÓN DE

MANTENIMIENTO
Las herramientas estadísticas y de gestión han sido cimientos esenciales en el

desarrollo de procesos, es así que, el mantenimiento siendo un proceso de
ingeniería y además de administración, se ha visto en la obligación de recurrir a
ellas para la realización de un eficaz programa, que se preocupe tanto de los activos
productivos vitales, como del resto de bienes que tiene a su cargo.
 Histograma
Es un diagrama que ordena la información tomada en conjunto, para visualizar
la frecuencia con que determinadas fallas aparecen en el proceso; el número de
datos necesarios es alto, ya que se disminuye el error. Por tanto se observó aquí
la importancia de una correcta recopilación, es recomendable hacer una revisión
periódica de ellos.
 Diagrama de Pareto
Este diagrama es utilizado en la determinación de impacto, influencia o efecto
que tiene las fallas sobre las máquinas y/o equipos. Es similar al histograma,
diferenciándose con éste, por representar en forma decreciente el grado de
importancia o peso que tienen los diferentes factores en el proceso de
mantenimiento. Con esta herramienta se requiere atacar los pocos vitales, es
decir, solucionar el 20% de problemas para que se resuelvan el 80% restante.
 Diagrama Causa-Efecto
También conocido con el diagrama de Ishikawa o espina de Pescado, esta es
una herramienta de gestión sistémica, que permite la evaluación de la causa que
provocan los problemas (efectos), éste se puede utilizar en las áreas de

mantenimiento, producción, calidad, etc. e involucra un proceso de mejora
continua.
 Las 9S para el Mantenimiento

Las 9S es una filosofía japonesa de inducción del personal a obtener hábitos de
buenas prácticas productivas; el involucramiento de los altos directivos para la
ejecución de esta herramienta es por sobre todas las cosa imprescindible, sin el
apoyo de ellos las bases jamás llegaran a la meta propuesta ya que el tiempo
que demora la aplicación de este sistema, dependerá de la respuesta del
personal al cambio de la forma de pensar.
Las 9S no implican documentación, tan solo buscan el mejor comportamiento de

las personas, en cuanto se refiere a limpieza del entorno del trabajo; mantención
en orden de las cosas; tener solo lo necesario para trabajar; cuidar su salud
física y mental; mantener la autodisciplina; preservar los buenos hábitos; ir hasta
el final en las tareas; trabajar en quipo; y, unificar la forma como se realizan las
actividades.
 Estrategia Seis Sigma para el Mantenimiento

Su enfoque metodológico recoge lo mejor de cada una de las escuelas de
mejora de la calidad. Resuelve los principales problemas encontrados por
organizaciones en la implantación del Control Total de Calidad, aprovecha los
principios Kaizen, emplea las herramientas estadística disponibles y se adapta
adecuadamente en la cultura occidental de fuerte liderazgo de la dirección
superior, gestión de resultados y un enfoque intenso a los alcances económicos
del negocio y a la calidad final que recibe el cliente.
 Análisis Modal de Fallas y Efectos (AMFE)

El Análisis Modal de Fallos y Efectos, es una herramienta de gran aplicación en
el control de mantenimiento que permite, de una forma sistemática, asegurar el
análisis de todas las fallas funcionales concebibles en un activo productivo; es
decir, el AMFE permite identificar las variables significativas, evaluando su
gravedad, ocurrencia y detección para determinar y establecer las acciones
correctivas necesarias que eviten el fallo, o la detección del mismo; si éste se
produce, evitando los paros innecesarios de la producción por causa de falta de
funcionabilidad de las máquinas y/o equipos. El desarrollo ampliando de este

tema se lo verá en el capítulo correspondiente a la elaboración del plan de
mantenimiento preventivo.
2.8 DEFINICIÓN DE EQUIPOS CRÍTICOS
2.8.1 CONSIDERACIONES GENERALES
 Equipos Críticos:
Aquellos cuyas fallas producen detenciones e interferencias generales, cuellos de
botella, daños a otros equipos o instalaciones y retrasos o paradas en las
actividades de los demás centros de actividad de una empresa u organización.
Aquellos que detienen la prestación de los servicios a los clientes, afectan de
manera directa los procesos productivos y por ende generan problemas con el
cumplimiento a los clientes.
 Equipos Críticos Especiales:
Son aquellos equipos especiales, cuyas partes, piezas o componentes más
importantes no se encuentran disponibles en el mercado local directo de
proveedores de partes, y que además no permiten adaptaciones locales o en
muchos casos el hacerlo es sumamente complicado, dado lo sofisticado de su
diseño y/o arquitectura. Una parada no programada (forzosa o inesperada) de
estos equipos generalmente pueden afectar sustancialmente y/o detener la
producción de un bien o servicio, generando altos costos para la empresa y
procediendo impactos negativos, que incluso pueden afectar de manera directa la
imagen de la organización.
2.8.2 ANÁLISIS DE LA CRITICIDAD DE LOS EQUIPOS
El análisis de la criticidad de los equipos de una empresa nos sirve para poder
jerarquizar, por importancia, los elementos (sistemas) sobre los cuales vale la pena
dirigir recursos (humanos, económicos y tecnológicos). Además ayuda a identificar
eventos potenciales indeseados, en el contexto de la confiabilidad operacional.
2.8.3 ASPECTOS PRINCIPALES
Para poder realizar un correcto análisis, es necesario comenzar por hacerse la

pregunta: ¿A qué nivel del conjunto (equipo, planta, componente, etc.) debería ser
conducido el análisis? Y para responder esta pregunta, a más de definir como se
identifican los componentes y sistemas críticos, también se definirá varios conceptos

necesarios para una mejor concepción del tema y se mostrará cuales son las
estructuras típicas en las empresas.
 Componente: es una unidad o conjunto de unidades cuya confiabilidad se

estudia independientemente de la de sus partes. En general, cuando un
componente se cambia y no se reemplaza.
 Sistema: podemos definir un sistema como un conjunto de componentes
relacionados entre sí.
 Subsistema: es una parte del sistema, este puede estudiarse por separado y
considerarse como un sistema.
 Estructura: es la forma como están relacionados los componentes de un
sistema a los ojos de la confiabilidad (serie, paralelo, combinado).
FIGURA 1: ESTRUCTURA CONVENCIONAL DE UN SISTEMA COMBINADO
2.8.4 TIPOS DE ESTRUCTURAS
 Sistemas con estructuras en serie, este es aquel en que la falla de uno de

los componentes implica la falla en todo el sistema debido a que este es el
único elemento que puede cumplir esa determina función.
FIGURA 2: ESTRUCTURA EN SERIE DE SISTEMAS
 Sistema con estructura en paralelo, este es aquel en el que ambos

elementos deben fallar para que el sistema lo haga.
Transformador 1
Transformador 2
FIGURA 3: SISTEMA CON ESTRUCTURA EN PARALELO
2.8.5 CRITERIOS PARA DETERMINAR LA CRITICIDAD DE EQUIPOS
Los criterios que van a ser expuestos a continuación están sujetos a dos factores
muy importantes, la frecuencia del fallo y la consecuencia de su aparición
Tenemos los siguientes aspectos:
 Seguridad: Efecto del fallo sobre personas y entorno.

 Calidad: Efecto del fallo sobre la calidad del producto.
 Operaciones: Efecto del fallo sobre la producción.
 Mantenimiento: Tiempo y costo de reparación.
Estos criterios y su cuantificación están sujetos a ser ajustados para cada empresa,
pero de manera general se los determinó de la siguiente manera:
CRITERIOS PARA DETERMINAR CRITICIDAD CUANTF.
Frecuencias de Falla
Mayor a 4 fallas/año 4
2-4 fallas/año 3
1-2 fallas/año 2
Mínimo de 1 falla/año 1
Impacto Operacional
Parada inmediata de toda la empresa 10
Parada de toda la planta (recuperable en otras plantas) 6
Impacto a niveles de producción o calidad 4
Repercute a costos operacionales adicionales (indisponibilidad) 2
No genera ningún efecto significativo sobre las demás operaciones 1
Flexibilidad Operacional
No existe opción de producción y no hay forma de recuperarlo 4
Hay opción de repuesto compartido 2
Función de repuesto disponible 1
Costos de Mantenimiento
Mayor o igual a $20.000 2
Menor o inferior a $20.000 1
Impacto en la Seguridad Ambiental y Humana
Afecta la seguridad humana tanto externa como interna 8
Afecta el ambiente produciendo daños irreversibles 6
Afecta las instalaciones causando daños severos 4
Provoca daños menores (accidentes o incidentes) 2
Provoca un impacto ambiental cuyo efecto no viola las normas 1
No provoca ningún tipo de daños a personas, instalaciones o ambiente 0
TABLA 1: CRITERIOS DE CRITICIDAD Y SU CUANTIFICACIÓN
2.8.6 VARIABLES QUE INTERVIENEN EN LA CRITICIDAD
Matriz de Criticidad es una herramienta que permite establecer niveles jerárquicos

de criticidad en sistemas, equipos y componentes en función del impacto global que
generan, con el objetivo de facilitar la toma de decisiones y priorización de los
mantenimientos programados, sean preventivos o predictivos.
Los pasos para elaborar la matriz de criticidad son los siguientes:
 Describir el proceso productivo pero indicando en cada parte del proceso, el

tipo de operación que realizan, es decir, si son de operación manual (sólo
personas), semi-automático (personas y equipos) o sólo automáticos
(máquinas especializadas).
 Identificar los sub-sistemas que involucren operación semi-automático u
automático.
 Definir el tipo de estructura del sistema (En serie, paralelo activo o pasivo, o
combinado).
 Efectuar el cálculo de frecuencias y consecuencias de fallos en los equipos
principales para cada parte del proceso.
 Determinar la matriz de criticidad con cada uno los procesos sujetos al análisis
previo.
F
R
4 SC C C MC MC
Leyenda:
E
C 3 SC SC C MC MC MC: Muy Crítico
U
E C: Crítico
N 2 NC NC SC C C SC: Semi-Crítico
C NC: No Crítico
I Valor Máximo: 200
A
1 NC NC SC SC C
10 20 30 40 50
CONSECUENCIAS
FIGURA .MODELO DE MATRIZ DE CRITICIDAD
2.9 CHECK LIST

Concepto
Las Listas de Control, Check Lists u Hojas de Verificación, son formatos creados
para realizar actividades repetitivas, controlar el cumplimiento de una lista de
requisitos o recolectar datos ordenadamente y de forma sistemática. Se usan

para hacer comprobaciones sistemáticas de actividades o productos asegurándose
de que el trabajador o inspector no se olvida de nada importante.
¿Cuándo se utiliza?
Cada vez que un equipo inicia un esfuerzo de resolución de problemas. Esta

herramienta puede utilizarse durante las fases de definición, medición y análisis del
ciclo para mejorar el proceso.
Los usos principales de los check list son los siguientes:
 Realización de actividades en las que es importante que no se olvide ningún paso

y/o deben hacerse las tareas con un orden establecido.
 Realización de inspecciones donde se debe dejar constancia de cuáles han sido los
puntos inspeccionados.
 Verificar o examinar artículos.
 Examinar o analizar la localización de defectos. Verificar las causas de los defectos.
 Verificación y análisis de operaciones.
 Recopilar datos para su futuro análisis.
En definitiva, estas listas suelen ser utilizadas para la realización de

comprobaciones rutinarias y para asegurar que al operario o el encargado de dichas
comprobaciones no se le pasa nada por alto, además de para la simple obtención
de datos.
La ventaja de los checklist es que, además de sistematizar las actividades a realizar,

una vez rellenados sirven como registro, que podrá ser revisado posteriormente
para tener constancia de las actividades que se realizaron en un momento dado.
¿Cómo se utiliza?
El check list se utiliza para identificar información específica que se requiere para
completar la descripción de un problema.
1. El equipo debe completar el check list para la definición de problemas.
2. Una vez que el equipo tenga suficiente información, se deben responder las
preguntas en la hoja para la definición de problemas.
3. Redactar y acordar una descripción efectiva del problema. Una descripción
efectiva del problema:
 Específica: que explique exactamente que está mal y distinga la deficiencia de otros
problemas en la organización.
 Observable: que describa la evidencia visible del problema.
 Medible: que indique el alcance del problema en términos cuantificables.
 Manejable: que significa que:
 Se puede resolver dentro de la esfera de influencia del equipo.
 Se puede resolver en un plazo de tiempo razonable
Es importante que las listas de control queden claramente establecidas e incluyan
todos los aspectos que puedan aportar datos de interés para la organización. Es por
ello preciso que quede correctamente recogido en la lista de control:
 Qué tiene que controlarse o chequearse.

 Cuál es el criterio de conformidad o no conformidad (qué es lo correcto y qué lo
incorrecto).
 Cada cuánto se inspecciona: frecuencia de control o chequeo.
 Quién realiza el chequeo y cuáles son los procedimientos aplicables.
 Conviene, por último, que se disponga de un apartado de observaciones con el fin de
poder obtener información previa sobre posibles motivos que han causado la
disconformidad.
Por otro lado, si vamos a usar los check lists para la obtención de datos, también se
pueden utilizar para construir gráficas o diagramas para controlar la evolución de una
característica o actividad. También se utilizan para reportar diariamente el estado de
las operaciones y poder evaluar la tendencia y/o dispersión de la producción, sin que
sea necesaria la realización de estadísticas o gráficas de mayor complejidad.
Formatos
Las listas de verificación se presentan a menudo como listas con pequeñas casillas
de verificación para entrar por el lado izquierdo de la página. Una pequeña
garrapata o marca de verificación se dibuja en la caja después de que el artículo ha

sido completado.
Otros formatos son también a veces se usan. Listas de control de aviación general,
consisten en un sistema y una acción divididos por una línea de puntos, y no tienen
una casilla de verificación a medida que se leen en voz alta y con frecuencia están
destinados generalmente para ser reutilizado.
2.10 LISTA DE CHEQUEO:

CONTROL DE CALIDAD DE PRODUCTOS FABRICADOS
Ítem/s inspeccionado/s: Fecha:

Puntos chequeados: 1 2 3 4 5 Inspector:
1. Componentes usados
¿Los componentes usados son correctos? SI NO N/A
¿Se poseen los registros de recepción de los componentes? SI NO N/A
Código de los informes de recpción:
2. Actividades realizadas
¿Se siguieron los procedimientos? SI NO N/A
¿Se usaron las revisiones vigentes de los procedimientos? SI NO N/A
¿Se rellenaron los registros y estos son correctos? SI NO N/A
3. Incidencias
¿Producto final conforme? SI NO N/A
¿Existe alguna incidencia relacionada? SI NO N/A
Código incidencias relacionadas:
4. Tiempos de producción
¿Existieron retrasos en la fabricación? SI NO N/A
¿Hubo máquinas indisponibles? SI NO N/A
5. Entrega y logística
¿Producto correctamente identificado? SI NO N/A
¿Producto conforme a las especificaciones del cliente? SI NO N/A
2.11 INDICADORES DE MANTENIMIENTO
Los indicadores de gestión se pueden utilizar p ara el análisis de factores que se

interrelacionan con la función mantenimiento y permite resaltar las principales causas de
falla de los equipos, rendimiento de la mano de obra y/o recursos, frecuencia de ocurrencia
de averías con vistas a establecer mejoras en los planes de inspecciones y reparaciones
correspondientes para el buen desempeño de la organización. Los indicadores empleados
en esta investigación fueron: confiabilidad, mantenibilidad, disponibilidad de equipos,
costos de mantenimiento por facturación, costo de mantenimiento por valor de reposición,
no cumplimiento de mantenimientos, sobrecarga de mantenimiento, alivio de
mantenimiento, personal de control, personal de supervisión, tasa de frecuencia de
accidentes, tasa de gravedad de accidentes, costos de mantenimiento con relación a la
producción, costos de mano de obra propia con relación al costo total de mantenimiento,
costos de mano de obra contratada con relación al costo total de mantenimiento, costos de
los recursos con relación al costo total de mantenimiento, costos de capacitación, costos
de paradas programadas, costos de paradas no programadas, horas invertidas en
mantenimiento con relación a las disponibles en el sistema productivo; y partiendo de estos
índices se pueden derivar otros por tipo de mantenimiento, actividad y parada.
2.11.1 INDICADORES DE CLASE MUNDIAL
 Indicador Tiempo Medio Entre Fallas: proporciona el periodo de presencia de las

fallas por averías en un objeto, permitiendo estar a fin de minimizar los tiempos de
parada.
 Indicador Tiempo Medio Para Reparación: es el tiempo que se invertirá en
reparar una avería, este indicador permite disminuir aún más los tiempos de parada
ya que al conocer el tiempo que se va a tardar en hacer el mantenimiento se pueden
realizar estudios para conocer cuáles son los materiales, repuestos, equipos,
herramientas, instrumentos y personal necesario para ello y así no divagar acerca
de los recursos a utilizar para hacer una reparación.
 Indicador Disponibilidad De Equipos: es el porcentaje del tiempo en que un
objeto queda a disponibilidad del órgano de operación para desempeñar su
actividad. Este indicador es un complemento de los indicadores antes mencionados
 Indicador Costo de Mantenimiento por Facturación: representa el porcentaje que
tiene el costo de mantenimiento con respecto al total facturado por la empresa.
 Indicador Costo de Mantenimiento por Valor de Reposición: representa el valor

que se ha gastado del equipo por concepto de mantenimiento.
2.11.2 INDICADORES DE GESTIÓN DE EQUIPOS
 Indicador No-Conformidad de Mantenimientos: permite conocer el grado de

cumplimiento de los mantenimientos que se tiene pautado, es decir, conocer el
porcentaje de cumplimiento de mantenimientos que se tiene programado.
 Indicador Sobrecarga de Servicios de Mantenimientos: permite conocer si se
están ejecutando más mantenimientos de los que se tienen planificados y también
permite visualizar el rendimiento de la mano de obra.
 Indicador Alivio de Servicios de Mantenimientos: se utiliza para conocer si se
están realizando una menor cantidad de mantenimientos de los que se tienen
planificados.
 Indicador Trabajo En Mantenimiento Programado: es el porcentaje de horas que
se invierte en realizar el mantenimiento programado del total de horas que se tiene
disponibles en la organización el cual es la suma de todas las horas disponibles de
todo el personal que allí labora.
Indicadores de mano de obra
 Indicador Trabajo en Mantenimiento por Avería: permite visualizar el porcentaje de

horas que se invierte en realizar el mantenimiento por avería con respecto al total de
horas que se tiene disponible en la organización.
 Indicador Otras Actividades del Personal de Mantenimiento: representa el porcentaje
de horas en que se realizan otras actividades de mantenimiento con respecto al total
que se tiene disponible en la organización de mantenimiento, además permite
monitorear actividades productivas e improductivas.
 Indicador Capacitación del Personal de Mantenimiento: es el porcentaje de horas
que se han invertido en capacitar al personal de mantenimiento con respecto al total
de horas que se tienen disponibles para trabajar.
 Indicador Horas No Calculadas del Personal de Mantenimiento: representa el
porcentaje del total del tiempo en que el personal no fue ocupado en ninguna
actividad, este indicador permite visualizar las horas de ocio del personal
 Indicador Personal de Control: permite visualizar el porcentaje de horas que se

invierte en realizar el control de las actividades de mantenimiento con respecto al
total de horas que se tienen disponibles en la organización de mantenimiento.
 Indicador Personal de Supervisión: proporciona las horas que se invierten en
realizar la supervisión de las acciones de mantenimiento con respecto al total de
horas disponibles en la organización.
2.11.3 INDICADORES DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS
 Efectividad global de equipo: es el rendimiento real de los equipos dado que este
indicador conjuga la disponibilidad, la eficiencia del rendimiento y la tasa de calidad
de productos del sistema.
 Eficiencia del Rendimiento: Es el producto de la tasa de velocidad de operación y
la tasa de operación neta. La tasa de velocidad de operación se refiere a la
discrepancia entre la velocidad ideal y su velocidad de operación actual. La tasa de
operación neta mide el mantenimiento de una velocidad dada sobre un período
determinado.
 Tasa de Calidad de Productos: es el porcentaje de productos buenos producidos
por el sistema
2.11.4 DESARROLLO DE LOS INDICADORES
1. Definición
La definición de los indicadores de gestión consta de dos partes importante la
expresión matemática y la expresión conceptual
2. Objetivo
Expresa la importancia que tiene la utilización de la información que suministra
el indicador. Responde a la pregunta ¿Para qué queremos gerenciar el
indicador?
3. Niveles de referencia
Estos niveles de referencia son parámetros que permiten comparar la situación
real del indicador, permitiendo tomar las acciones pertinentes.
Se entiende por cada uno de los niveles de referencia lo siguiente:
 Histórico:
 Se determina a partir del análisis que se haga de la serie de tiempo del
indicador.
 Muestra cómo ha sido la tendencia a través en el transcurso del tiempo.

 Permite proyectar y calcular valores esperados para el período.
 El valor histórico señala la variación de resultados, su capacidad real,
actual y probada, informa si el proceso está, o ha estado, controlado.
 El valor histórico dice lo que se ha hecho, pero no dice el potencial
alcanzable.
 Planificado:
Es el valor establecido para el indicador en función de la existencia de una meta
o nivel exigido.
 Estándar
 Es el valor correspondiente al indicador cuando se trabajan en las
mejores condiciones de experimentación sobre el funcionamiento de
máquinas.
 El estándar señala el potencial de un sistema determinado.
 Diseño
 También llamado de diseño, usado fundamentalmente como referencia

de indicadores vinculados a capacidades de máquinas y equipos en
cuanto a producción, consumo de materiales y fallas esperadas.
 El valor teórico de referencia es expresado muchas veces por el
fabricante del equipo.
 Es un dato que da el fabricante del equipo, nos da la máxima capacidad
del sistema con una maquinaria o equipo.
 Competencia
Son los valores de referencia provenientes de la competencia (por
benchmarking); es necesario tener claridad que la comparación con la
competencia sólo señala hacia dónde y conque rapidez debe mejorar, pero a
veces no dice nada del esfuerzo a realizar.
4. Niveles de responsabilidades
Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el indicador y
su posible desviación respecto a las referencias escogidas.
5. Puntos de lectura e instrumentos
Define la forma cómo se obtienen y conforman los datos, los sitios y momento
donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales hacer las
medidas, quiénes hacen las lecturas y cuál es el procedimiento de obtención de

las muestras.
Ello permite establecer con claridad la manera de obtener precisión, oportunidad

y confiabilidad en las medidas.
6. Periodicidad
Define el período de realización de la medida, cómo presentan los datos, cuando
realizan las lecturas puntuales y los promedios.
7. Sistema de información y procesamiento de datos
El sistema de información debe garantizar que los datos obtenidos de la
recopilación de históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente al
momento de la toma de decisiones.
Un reporte para tomar decisiones debe contener no sólo el valor actual del
indicador, sino también el nivel de referencia.
8. Consideraciones de gestión
Se utiliza en el análisis de las caudas especiales de variación para determinar

las acciones correctivas necesarias y mejorar o mantener el estado del
indicador.
CAPITULO III:
DESCRIPCIÓN DE
LA EMPRESA
INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
DATOS GENERALES
RESEÑA HISTÓRICA
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
ANÁLISIS FODA
MISIÓN Y VISIÓN
Misión
Visión
VALORES
CANTIDAD DE PERSONAL EN LA EMPRESA
PUNTOS CRÍTICOS EN RELACIÓN A MANTENIMIENTO
LÍNEAS DE PRODUCTOS
CAPITULO IV:
ESTADO
SITUACIONAL DE
LA EMPRESA
ESTADO
CAPITULO V:
PROPUESTA DE
MEJORA
REDISEÑO
Introducción
La empresa textil “Fibras peruanas E.I.R.L.” al ser una pequeña empresa, no cuenta con un
área específica de mantenimiento ni con personal de mantenimiento dentro de su empresa.
Es por ello que se ve obligada a realizar únicamente mantenimientos correctivos a través
de terceros.
Además, que el personal que opera las maquinas, solo cuenta con el conocimiento básico
sobre ellas y de cómo manejarlas, por lo que si una maquina se avería, estos no son
capaces de repararla.
Es por ello que proponemos instalar un sistema de mantenimiento preventivo basado en el
historial de la máquina y la información obtenida a través de los indicadores. Además de
aplicar el uso de OT´s para facilitar el proceso de inspección.
Título de la Investigación
“Propuesta para la implementación de un programa de mantenimiento preventivo en la
textilería Fibras Peruanas E.I.R.L.”
Justificación
Este trabajo de investigación que se realiza es importante para la empresa porque esta no
aplica un tipo de mantenimiento específico en su empresa, ni tampoco cuenta con el
personal especializado para ello.
Además, esta empresa trabaja con máquinas costosas de reemplazar y con producciones
operativas las 24 horas del día, a su vez debido al gran costo que implican los repuestos
de dichas maquinas no se le realiza Overhaul.
Es por esto que se pretende, que la empresa adquiera un Programa de Mantenimiento
Preventivo que ayude en el área de Producción y organización de la planta sin elevar los
costos de esta.
Problema
Al no existir un programa de mantenimiento en la textilería Fibras Peruanas, la empresa
trabaja con el peligro de una parada imprevista. El peligro principalmente radica en la falla
de una máquina de criticidad 1 (PROTTIs), la cual muchas veces ha generado y genera
ineficiencia en el proceso de producción ( debido a que todo el proceso productivo debe
parar), en cuanto a incumplimiento de pedidos, paros en el Proceso y por qué no un

incremento en el Costo de la Producción, así como también desinterés por parte de
quienes hacen posible el proceso productivo de prendas.
Hipótesis
¿Al realizar la propuesta de mejora del Programa de mantenimiento en la textilería Fibras
Peruanas, se solucionarán los paros en la producción y se ampliarán los pedidos?
Objetivo General
Proponer un sistema de mantenimiento preventivo en la textilería Fibras Peruanas.
Objetivos Específicos
Determinar el Tipo de mantenimiento utilizado en la textilería Fibras Peruanas.
Revisar las máquinas de la textilería Fibras Peruanas.
Obtener datos del historial de las maquinas si es que existiese o crear uno.
Sugerir un programa de mantenimiento preventivo como solución a las fallas
presentadas en la textilería Fibras Peruanas.
Proponer un Manual de Mantenimiento para la textilería Fibras Peruanas.
Utilizar los formatos OTs
MEJORAS
En la textilería Fibras Peruanas se aprecia claramente que existe un déficit en la
administración de los procedimientos de mantenimiento.
En referencia a lo anterior, es necesario que todas las tareas habituales estén detalladas
en procedimientos. Esos procedimientos deben ser claros, y describir paso a paso todo lo
que hay que ir haciendo antes, durante y después de la tarea. Además, estos
procedimientos deben ser seguidos, esto es, cuando se realiza una tarea debe seguirse el
procedimiento aprobado. Por último, los procedimientos deben ser revisados y
actualizados, buscando mejorarlos.
En la textilería Fibras Peruanas no existe una adecuada planificación, ni registro de los
trabajos de mantenimiento por realizar o realizados a las máquinas, es por ello, que
planteamos mejorar este aspecto a través del uso de órdenes de trabajo.
Implementación de un plan de Mantenimiento Preventivo

Primero se deberá crear un área de mantenimiento, el cual se encargue de planificar y
programar los trabajos de mantenimiento.
El diseño del plan de mantenimiento abarcara la realización de las tareas de rutina, como:
Limpieza, lubricación, inspección, ajuste, reparaciones menores, prueba, servicio, para
mantener los equipos en perfectas condiciones de operación y la realización de
mantenimiento preventivo a las maquinas periódicamente.
La persona que se encuentre encargado del área de mantenimiento se recomendaría que
sea el operario de mayor periodo de trabajo en la empresa ya que el sería, el más indicado
para ver las posibles soluciones de las fallas de los equipos al tener un conocimiento más
amplio de todos.
La implementación del plan de mantenimiento deberá seguir los siguientes pasos:

A. Recopilación de los datos de cada maquina
Este paso es muy importante, tomando en cuenta que actualmente los operarios
solo cuentan con una noción básica de cómo hacer operar la maquina más no de
cómo actuar ante posibles fallas de esta.
Se deberá tener información del tipo de máquina, descripción según el fabricante,
posibles actualizaciones o cambios, entre otros, muchos de los cuales se pueden
encontrar en los manuales de operación de cada máquina.
B. Asignación de qué tipo de mantenimiento necesita cada máquina, así como su

nivel de criticidad
Si bien es cierto la empresa ya conoce cuál es el área de mayor criticidad, así
como cuáles son las máquinas de criticidad 1. No se tiene muy bien definido aún
cual es el nivel de criticidad de todas las máquinas.
Es por ello, que primero se analizará el tipo de criticidad que posee cada máquina
y luego se procederá a asignarle un tipo de mantenimiento para cada una.
C. Desarrollar OTS de mantenimiento preventivo

La cual deberá incluir que materiales se requiere para hacer el mantenimiento, así
como a que equipo se le realizaría, el tiempo estimado y quien o quienes serán los
encargados.
D. Crear rutas de MP
Solo para el mantenimiento preventivo realizado por terceros
Desarrollar listas de verificación y OT’s para el mantenimiento
Definir la frecuencia del mantenimiento (S, M, A)
Incluir el tiempo estimado y un historial de los tiempos utilizados
E. Mantener un historial de las máquinas

El historial de máquinas deberá contener información de sus fallas como de las
inversiones tanto en repuestos como en mano de obra. Actualmente la empresa
cuenta con las siguientes máquinas:
MÁQUINAS NÚMERO
TEJIDO Máquinas de Tejido Industrial 5
CONFECCIÓN Remalladora de Plato 10
ACABADO FINAL Planchas 15
F. Instalación de un software de mantenimiento y programación de mantenimiento

Se debería implementar un software de mantenimiento para máquinas textiles
(tejedoras), el cual podrá ayudarnos con una buena planeación y programación de
actividades de mantenimiento.
Este software deberá ser capaz de tener un historial de fallas de la máquina, hacer
un seguimiento de las actividades de producción y mantenimiento, para poder
estipular un cronograma de las actividades de mantenimiento preventivo.
Así como generar informes sobre el mantenimiento realizado, si se ha logrado
cumplir al 100%, los costos generados, las horas de parada, así como los
indicadores ya establecidos.
Plan de Capacitación a Personal

No solo se deben proponer valores óptimos para las operaciones, sino que también se
debe incluir al factor humano en la mejora para que esta sea integral y efectiva. Ya que, se
pueden realizar las mejores innovaciones y mejoras en un proceso, pero si estas no
cuentan con la identificación e interés del operario no se podrá conseguir un nivel
significativo de mejoras y disminución de piezas defectuosas. Cabe indicar que también se
capacitará a los líderes de rango medio y alto, ya que son estos los encargados de
supervisar los procesos y capacitar al personal que se encuentre a su cargo. Por esta
razón se capacitarán a los operarios, líderes de rango medio y alto involucrados en el área
de corte.
CAPITULO VI:
EVALUACIÓN DE
LA PROPUESTA
Evaluación de la propuesta de mejora
En este capítulo, se evaluarán las propuestas de mejora para determinar su factibilidad de

aplicación. Para esto, se detallará los costos para implementar las propuestas.
Evaluación en costos de las propuestas de mejora
IMPLEMENTACIÓN DE UN ÁREA DE MANTENIMIENTO
Se podría adecuar uno de los ambientes de la empresa para que sirva como área
de mantenimiento, éste puede ser pequeño debido a que allí se encontraría solo
una persona la que se encuentre viendo algún trabajo pendiente o arreglando los
documentos y el resto del personal estaría en sus puestos de trabajo.
Implementación del área de mantenimiento
REQUERIMIENTO COSTO
Muebles S/.200.00
Escritorio S/.300.00
Computadora S/.1,500.00
Pintura S/.30.00
Acabado S/.200.00
Gasto total anual S/.2,230.00
INSTALACIÓN DE UN SOFTWARE DE MANTENIMIENTO Y PROGRAMACIÓN DE

MANTENIMIENTO
Implementación de un software de mantenimiento para máquinas textiles:
PROGRAMA MP versión 9
MP
Monousuario S/.3,033.00
En red para 2 estaciones de trabajo S/.5,033.03
Al ser una red de 5 estaciones de trabajo el Gasto Total Anual es: S/. 8066.00
MANTENER UN HISTORIAL DE LAS MÁQUINAS
TEJIDO CONFECCIÓN ACABADO

FINAL
Máquinas Nro # hojas COSTO

bond A-4 al mes
TEJIDO Máquinas de Tejido 5 20 S/. 1.0
Industrial
CONFECCIÓN Remalladora de Plato 10 40 S/. 2.0
ACABADO Planchas 15 60 S/. 3,0
FINAL
TOTAL 120 S/.6
mensual
TOTAL 1440 S/72
anual
CAPACITACIÓN DE PERSONAL
INVERSIONES
Anaqueles S/.3,200.00
HH. capacitación S/.1,212.00
Capacitador S/.1,500.00
Certificación S/.2,880.00
Ejecución S/.10,808.00
TOTAL INVERSIÓN S/.19,600.00
GASTOS TOTALES:
Costo Anual S/.

Capacitación de personal: S/.19,600.00
Implementación de un área de
S/.2,230.00
mantenimiento
Instalación de un software de
mantenimiento y programación de S/.8,066.00
mantenimiento
Mantener un historial de las máquinas S/.72.00
INVERSION TOTAL PROPUESTA S/.29,968.00
Ventajas y Desventajas de la implementación de un plan de

Mantenimiento Preventivo
VENTAJAS
Bajo costo en relación con el mantenimiento predictivo
 Reducción importante del riesgo por fallas o fugas.
 Reduce la probabilidad de paros imprevistos.
 Permite llevar un mejor control y planeación sobre el propio mantenimiento a

ser aplicado en los equipos.
 Disminución de existencias en Almacén y, por lo tanto sus costos, puesto que

se ajustan los repuestos de mayor y menor consumo.
 Uniformidad en la carga de trabajo para el personal de Mantenimiento debido

a una programación de actividades.
DESVENTAJAS
Entre sus pocas desventajas se encuentran:
 Se requiere tanto de experiencia del personal de mantenimiento como de las

recomendaciones del fabricante para hacer el programa de mantenimiento a
los equipos.
 No permite determinar con exactitud el desgaste o depreciación de las piezas

de los equipos.
CAPITULO VII:
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
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RECOMENDACIONES
Ya que la empresa no cuenta con un área de mantenimiento, se debe realizar
capacitaciones al personal, rotaciones de puestos, mantener el historial de la
maquinaria, tener en cuenta los manuales y sobre todo implementar el área de
mantenimiento, el cual deberá contar con una programación adecuada y con un
software de mantenimiento, para poder llevar a cabo todas las actividades de manera
adecuada y ordenada.
REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
https://www.datosperu.org/empresa-fibras-peruanas-e-i-r-ltda-20134776987.php
http://www.fibrasperuanas.com/index_005.htm
http://portal.osce.gob.pe/rnp/
ANEXOS
Cuadro N° 1
Gerente Edilberto Osiris Muñoz Prado
Cuadro N° 2
Prenda femenina de alpaca
Cuadro N° 3
Prenda masculina de alpaca
Cuadro N° 4
Cuadro N° 5
Cuadro N° 6
Cuadro N° 7
Cuadro N° 8
Cuadro N° 9
Cuadro N° 10

Mantenimiento Fibras Peruanas G S J D R

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2.2 OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

En cualquier empresa, el mantenimiento debe cumplir con dos objetivos fundamentales:

 Optimizar la disponibilidad de equipos e instalaciones para la producción.

2.3 FUNDAMENTOS PARA REALIZAR MANTENIMIENTO

A) Prevenir o disminuir el riesgo de fallas

C) Aumentar la vida útil/diferir inversiones

D) Seguridad, ambiente y aspectos legales

valor de dichas tareas es difícil de evaluar. El uso de herramientas avanzadas de

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Antes de iniciar el programa de mantenimiento preventivo será necesario que tenga

reunir todos los datos necesarios. (Manual del fabricante y sus

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Necesitará también de información acerca de proveedores, tiempos de entrega,

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2.5.3 MANTENIMIENTO PREDICTIVO

Este tipo de mantenimiento está basado fundamentalmente en pronosticar la falla

En la figura, se visualiza la curva de rendimiento de una máquina y/o equipo con el

Técnicas y equipos utilizados

Este tipo de mantenimiento esta necesariamente obligado, a utilizar diferentes

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 Presenta un alto porcentaje de rendimiento para fallas repetitivas.

 La implantación de esta estrategia demanda de una alta inversión inicial.

 Los equipos utilizados deben estar en perfecto estado de calibración,

El T.P.M. contempla los siguientes aspectos para su ejecución:

 Recursos Humanos: a través de la capacitación del personal de mantenimiento