Fundamentos de Gestión Empresarial

Leoncio Cacho Puelles

Ciclo I G1 Ac Aula203

Krisley Kimberly Cruz Leva

Integrantes:
Lisbeth Nicole Chafloque Maceda
Leidy Diana Viera Leturia
Krisley Kimberly Cruz Leva

Administración de Negocios Internacionales

Cibertec

1
Índice
1. Caratula
2. Índice
3. Introducción
4. Dedicatoria
5. Agradecimiento
El Control Administrativo
1.1 Conceptos
1.1.1. Dupuy y Rolland
1.1.2. Amat
1.1.3. Robbins
1.2. Importancia
1.3. Control Interno
1.3.1. El Ambiente del Control
1.3.2. La Evaluación de Riesgos
1.3.3. Objetivos Básicos del Control Interno
1.3.4. División de Área del Control Interno Administrativo
1.4. Elementos
1.5. Síntomas
1.6. Ventajas
1.7. Tipos de Control
1.8. Etapas del Control
1.8.1. Establecimiento de Estándares
1.8.2. Medición de Resultados
1.8.3. Corrección
1.8.4. Retroalimentación
1.9. Puntos de Control Críticos Estándares
1.9.1. Tipos de Estándares de Puntos Críticos
1.9.2. Estándares Físicos
1.9.3. Estándares de Costo
1.9.4. Estándares de Capital
1.9.5. Estándares de Ingresos
1.9.6. Estándares de Programa
1.9.7. Estándares Intangibles
1.9.8. Metas como Estándares
1.10. Planes Estratégicos como punto de Control
1.11. Puntos de Referencia
1.12. Sistemas de Retroalimentación Control
1.12.1. Tipos
1.12.2. Características

2
 1.12.3. Factores
1.13. Control por Áreas Funcionales
1.13.1. Control de Producción
1.13.2. Control de Mercadotecnia
1.13.3. Control de Finanzas
1.13.4. Control de Recursos Humanos
1.14. Técnicas de Control
1.15. Fallas en el Procesos de Control
1.16. El Control de Gestión
1.17. Proceso Metodológico del Control de Gestión
1.17.1. Condiciones en el control de Gestión
1.17.2. Cuadro de Mando o de Control
1.18. El Control Organizacional desde el punto de vista Humano
1.19. Herramientas de Control
1.20. Dimensión de Tiempo
Conclusión
Bibliografía
Resumen

3
 Introducción
Es la función del proceso administrativo, mediante la cual se avalúa, mide o
supervisa la ejecución de los planes para detectar y regular desviaciones con el fin
de establecer las medidas correctivas necesarias conforme a los objetivos de la
empresa en condiciones de eficiencia y eficacia.

4
Dedicatoria
Dedico con mucho amor y cariño a mi familia e hijos que depositaron en mí su apoyo.
Quienes con nobleza y entusiasmo depositaron en mi para su apoyo para ser útil a la
sociedad y a la patria, ellos hicieron posible la culminación de una etapa importante
en mi vida estudiantil.
Que con su honor y comprensión han sabido guiar el camino de la verdad y la justicia
a fin de engrandecer a nuestra patria y honrar a nuestra familia.

5
Agradecimiento
Agradecemos a Dios por la vida y la salud, al igual que a mis compañeros, por
soportar con paciencia nuestras incontables molestias a todas nuestras familias, que
en los momentos más difíciles han permanecido ahí, a todos los docentes que de
una u otra manera hacen posible la enseñanza, de esta juventud pensando en el
futuro de nuestra patria.

6
 Conceptos

1.1.1 Dupy y Rolland

“El conjunto de procesos de recolección y utilización de información que tiene por

objeto supervisar y dominar la evolución de la organización en todos sus niveles”

1.1.2 Amat

“El control se ejerce a través de diferentes mecanismos que no sólo miden el

resultado final obtenido, sino que, también, tratan de orientar e influir en que el
comportamiento individual y organizativo sea el más conveniente para alcanzar
los objetivos de la organización”.

1.1.3 Robbins
“Proceso de monitorear las actividades para asegurarse de que se lleven a cabo
de acuerdo con lo planificado y para corregir cualquier desviación significativa”.

1.2 importancia

En Administración el concepto de control ha ido evolucionando a través del

tiempo con la incorporación de las nuevas corrientes del pensamiento
administrativo:
- Fue Henri Fayol el primer autor que utilizó el término como verificación de
los aspectos operativos.
- La Escuela de las Relaciones Humanas lo interpreta como un proceso
mediante el cual se verifica el comportamiento de los miembros de la
organización a fin de que contribuyan al logro de las metas asignadas

- A partir de la Escuela de la Administración Estratégica se comienza a cambiar el

enfoque de verificación por el de monitorización, introducido por F. Frischknecht,
como el proceso dinámico y continuo, que consiste en adoptar decisiones sobre el
presente y el futuro en función información del pasado, es decir, un sistema de
información que permite seguir el funcionamiento de los planes una vez puestos en
marcha, medir las desviaciones que se producen, conocer sus causas y tomar las
acciones correctivas pertinentes.
El control aparece entonces como el sistema que proporciona información y detecta
oportunidades para decidir, como la facultad de dominar una situación, evaluando
resultados, corrigiendo la acción de modo de lograr los objetivos esperados. Las
características e intensidad de los sistemas de control varían en las distintas

7
organizaciones, dependiendo de factores como el tamaño, la actividad, el contexto,
los recursos
1.3 Control Interno
Comprende el plan de organización y todos los métodos y procedimientos que en
forma coordinada son adoptados por una entidad para:
 Salvaguardar Activos
 Verificar Información Financiera Administrativa Operacional
 Promover Eficiencia Operativa
 Estimular Adhesión Políticas administrativas

1.3.1 El ambiente del control:

Combinación de factores:
 Actitud de la administración
 Estructura de la organización
 Funcionamiento del consejo de administración
 Métodos para asignar autoridad y responsabilidad
 Políticas: prácticas de negocios, conflictos de interés, códigos de
conducta
 Metas y objetivos de la organización, funciones operativas y requisitos
legales
 Descripción de puestos, funciones, jerarquías y restricciones.
 Uso de documentación, autorizaciones y cambios.
 Métodos de supervisión y seguimiento de políticas y procedimientos
(incluye auditoria interna)
 Establecimiento de sistemas de planeación y reportes de información:
planeación estratégica, presupuestos, pronósticos, planeación de
utilidades, y contabilidad por áreas de responsabilidad.
 Métodos de desempeño y comunicación
 Método de investigación de desviaciones.
 Vigilancia de políticas.
 Desarrollo, modificación y uso de programas de cómputo
 Políticas y prácticas del personal
 Contratación
 Capacitación
 Promoción
 Compensación
 Códigos de ética.

8
 Influencias externas que afectan las operaciones y prácticas de la entidad.
 Clientes
 Proveedores
 Otros

1.3.2 La Evaluación de Riesgos

Circunstancias que pueden dar lugar a riesgos
 Cambios en el ambiente operativo
 Nuevo personal
 Sistemas de información nuevos
 Crecimientos acelerados
 Nuevas tecnologías
 Nuevas líneas de productos
 Reestructuraciones corporativas
 Cambio en los pronunciamientos contables
 Personal con mucha antigüedad.
 Operaciones en el extranjero.

1.3.3 Objetivos Básicos del Control Interno

 Objetivo 1: fomentar y asegurar el pleno respeto, apego, observancia y

adhesión a las políticas prescritas o establecidas por la administración
de la entidad.

 Objetivo 2: promover eficiencia operativa.

 Objetivo 3: asegurar razonabilidad, confiabilidad, oportunidad e

integridad de la información financiera y la complementaria
administrativa y operacional que se genera en la entidad.

 Objetivo 4: protección de los activos de la entidad

9
 1.3.4 División de Áreas en el Control Interno Administrativo

 Organización:
 Dirección.
 Coordinación.
 División de funciones.
 Asignación de responsabilidades.
 Procesamiento:
 Planeación y sistematización.
 Registro y formas
 Informes.
 Personal:
 Reclutamiento y selección.
 Entrenamiento.
 Eficiencia.
 Moralidad.
 Retribución.
 Supervisión

1.4 Elementos

-Relación con lo planteado: El Control siempre existe para verificar el logro de los
objetivos establecidos en la PLANEACIÓN.
- Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
- Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control es la de descubrir
las diferencias que se presentan entre la ejecución y la PLANEACIÓN.
- Establecer medidas correctivas: Mediante retroalimentación, el control prevee y
corrige los errores, de manera que se hagan los ajustes en los planes.
1.5 Síntomas

1. quejas constantes sobre la calidad de los servicios.

2. proceso productivo burocratizado y dependiente de autorizaciones excesivas.

3. falta de iniciativa de los funcionarios en la prestación de servicios: sumisión,

alineación y pasividad.

10
4. desperdicios y daños en instalaciones y equipo demandas y necesidades no
atendidas

5. control excesivo de procedimientos y detalles de trabajo.

6. el control procura verificar la obediencia

7. dirigentes o jefes gastan gran parte de su tiempo en actividades de control.

8. condiciones de seguridad inadecuadas.

9. insatisfacción excesiva de los funcionarios sobre límites para la ejecución de

sus tareas.

1.6 Ventajas
 Permite descubrir y localizar las fallas y los errores a tiempo.
 Permite establecer el grado de responsabilidad del personal culpable de la
falla o de la irregularidad.
 Ayuda a mantener la disciplina de los subordinados, que los jefes están
obligados a mantener.
1.7 Tipos de Control

La tipología del control dependerá del criterio de análisis que se adopte.

Podemos mencionar tres clasificaciones básicas:

11
Según los factores de análisis: existen tres enfoques del control que deberá
considerar, poniendo mayor o menor énfasis en cada uno:
 Del mercado: Aplica mecanismos externos de mercado, como la
competencia, los precios y la participación relativa de mercado, entre otros.
Este tipo de enfoque es utilizado por empresas que poseen productos o
servicios claramente específicos y distintivos y donde existe una considerable
competencia en el mercado. Son ejemplos: las bebidas gaseosas a nivel
mundial, y a nivel local productos como la lana.
 Burocrática: Pone énfasis en la autoridad organizacional y se basa en reglas
administrativas, reglamentos, procedimientos, y políticas. Este tipo de control
depende de la estandarización de actividades, descripciones de puestos de
trabajo bien definidas y otros mecanismos administrativos. Un ejemplo
concreto de control burocrático lo constituyen los presupuestos.
 Del clan: Este tipo de enfoque se basa en las conductas de los recursos
humanos de la organización dadas por los valores compartidos, las normas de
grupo, las tradiciones, las creencias y otros aspectos de la cultura
organizacional.

 Según el nivel de estructura formal: La división en niveles de control no es

uniforme para todas las organizaciones y dependerá básicamente del grado
de descentralización que exista en cada una de ellas, lo que determinará el
nivel jerárquico en el que se adopten decisiones vinculadas al control. Es
evidente, por la misma definición de control, que existe una estrecha relación
entre los niveles de Planeamiento, Estructura Formal y Control.

12
  Superior: tiene por objeto establecer la validez de los planes de nivel
estratégico y evaluar la adecuada y coherente asignación de los recursos en
este nivel de la estructura. Se caracteriza por no estar sujeto a pautas
predeterminadas, ya que evalúa básicamente decisiones no programadas.
 Intermedio: se ocupa de medir la consistencia de los planes de nivel táctico
en el marco del sistema de planeamiento integral y evaluar la correcta
asignación y distribución de recursos sectoriales. Puede recaer sobre
decisiones programadas, para las cuales se ajusta a determinados estándares
preestablecidos o decisiones no programadas.
 Inferior: es el encargado de supervisar el cumplimiento de los planes de este
nivel, comprobando su puesta en marcha y funcionamiento a partir del
seguimiento de las acciones desarrolladas. Normalmente se trata de un
control sobre las operaciones rutinarias que surgen a partir de decisiones
programadas, con pautas de control prefijadas.
 Según la oportunidad de realización: Los administradores pueden
implementar controles en diferentes momentos, es decir, antes de comenzar
una actividad, mientras ésta se encuentra en marcha o después que la misma
ha terminado.
1.8 Etapas del Control

13
1.8.1 Establecimiento de Estándares

Son unidades de medida que sirven como modelo, guía o patrón con base en la
cual se efectúa el control. Hay tres tipos de estándares en cuanto al método:
estándares estadísticos, estándares fijados por apreciación y los estándares
técnicamente elaborados. Los hay cuantitativos y cualitativos. Los estándares
cuantitativos son físicos, de costo, de capital, de ingreso, de programas; los
cualitativos son de evaluación de la actuación, curvas de comportamiento,
perfiles.

1.8.2 Medición de Resultados

Los estándares sirven para establecer unidades de medida definidas según el

problema presente. Es de utilidad en los sistemas de información, pues la
efectividad del control depende en buena parte de la información recibida cuyas
características (confiable, fluida, consistente, válida), deben ser importantes. Una
vez efectuada la medición, se comparan los resultados obtenidos con los
estándares preestablecidos, determinándose así las desviaciones.

1.8.3 Corrección

Es función del personal ejecutivo, desarrollar la acción correctora con base en

el análisis de las causas que ocasionaron las desviaciones. Es un proceso de
retroalimentación entre el control y la planeación lo que permite aumentar la
calidad en la acción correctora.

1.8.4 Retroalimentación

Es importante en el proceso de control, ya que, a través de la

retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo
al correr el tiempo. Para ello es necesario, que el sistema de información sea
funcional y eficiente, pues de esta manera se retroalimenta más rápidamente
el proceso de control-planeación.

1.9 Puntos de Control Críticos Estándares

Los estándares son puntos de referencia contra los cuales se mide el desempeño
real o esperado. En condiciones operativas simples, un administrador podría ejercer
control mediante una cuidadosa observación personal del trabajo que se realiza. No
obstante, en la mayoría de las operaciones y el hecho de que un administrador tiene

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muchas más cosas que hacer que observar personalmente el desempeño todo el
día.
El administrador debe establecer puntos de atención especial y luego vigilarlos para
asegurarse de que toda la operación procede como se ha planeado.

Los puntos seleccionados para el control deben ser críticos, en el sentido de ser
factores acerca de si los planes están funcionando. El principio de control de puntos
críticos, uno de los principios de control más importantes establece que el control
efectivo lleva la atención a aquellos factores críticos para evaluar el desempeño en
relación con los planes.

1.9.1 Tipos de Estándares de Puntos Críticos

Cada objetivo, cada meta de los muchos programas de planeación, cada actividad de
estos programas, cada política, cada procedimiento y cada presupuesto pueden
convertirse en un estándar con el cual podría medirse el desempeño real o esperado.
1.9.2 Estándares Físicos

Son medidas no monetarias y comunes al nivel operativo, en los que se

utilizan materiales, se contrata mano de obra, se prestan servicios y se
producen bienes. Pueden reflejar cantidades, como horas de mano de
obra por unidad de producción, libras de combustible por caballo de fuerza por
hora, toneladas-millas de transito de carga transportada, unidades de
producción por máquina hora, o pies de alambre por tonelada de cobre.

1.9.3 Estándares de Costo

Son medidas de monetarias y, como los estándares físicos, son comunes el nivel
operativo. Agregan valores monetarios a aspectos específicos de las operaciones.
Algunos ejemplos comunes de los estándares de cotos son las medidas de amplio
uso como costos directos e indirectos por unidad producida, costo de mano de obra
por unidad, o por hora, costo de materiales por unidad, costos de máquina-hora,
costos por asiento-milla, costo de venta por dólar o unidad de ventas y costos por pie
de perforación en un pozo petrolero.
1.9.4 Estándares de Capital

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Los cuales surgen de la aplicación de medidas monetarias a artículos físicos. Tienen
que ver con el capital invertido en la empresa, más que con los costos de operación
y, por lo tanto, están relacionados primordialmente con el balance general, más que
con el estado de ingresos. El balance general típico revelará otros estándares de
capital, como las relaciones de activos corrientes, deuda a valor neto, inversión fija a
inversión total, efectivo y cuentas por cobrar con cuentas por pagar y bonos a
acciones, así como el tamaño y rotación de inventarios.
1.9.5 Estándares de Ingresos

Surgen de asignar valores monetarios a las ventas. Pueden incluir estándares como
ingresos por pasajero de autobús-milla, ventas promedio por cliente y ventas per
cápita en un área de mercado determinada.
1.9.6 Estándares de Programa

Un gerente puede ser asignado para instalar un programa de presupuesto variable,

un programa formal de seguimiento para el desarrollo de nuevos productos, o un
programa para mejorar la calidad de la fuerza de ventas. Aunque puede ser
necesario aplicar cierto juicio subjetivo al evaluar el desempeño de un programa,
tiempos y otros factores se pueden utilizar como estándares de objetivos.
1.9.7 Estándares Intangibles

son los no expresados en medidas físicas o monetarias.

1.9.8 Metas como Estándares

la tendencia actual por empresas mejor administradas, ha permitido

establecer toda una red de metas cualitativas o cuantitativas verificables a
cada nivel de la organización

1.10 Planes Estratégicos como punto de Control

El control estratégico requiere un monitoreo sistemático de los puntos

estratégicos de control y la modificación de la estrategia de la organización con
base en esta evaluación. Como ya se señaló, planeación y control están muy
relacionados. Los controles facilitan comparar las metas pretendidas con el
desempeño, las oportunidades de aprender, la cual es la base del cambio

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 organizacional. A través del control estratégico y el seguimiento se obtienen
indicios de desempeño organizacional y el cambian te ambiente.

1.11 Puntos de Referencia

Benchmarking es un concepto que ahora tiene amplia aceptación. Es un enfoque

para establecer metas y medidas de productividad con base en las mejores
prácticas de la industria.
El benchmarking se desarrolló a partir de la necesidad de tener datos contra los
cuales poder medir el desempeño.
El proceso involucrativo para surtir un pedido analizado con cuidado y se alientan
formas creativas para alcanzar ese punto de referencia.
Hay tres tipos de puntos de referencia.
1) El benchmarking estratégico compara varias estrategias e identifica varios
elementos estratégicos claves del éxito.
2) El benchmarking operacional compara costos relativos o posibilidades de
diferenciación de productos.
3) El benchmarking administrativo se enfoca en función de soporte como
planeación de mercado y sistemas de información, logística, administración de
recursos humanos, etc.
1.12 Sistemas de Retroalimentación Control

el control retroalimentado es una operación que, en presencia de perturbaciones,

tiende a reducir la diferencia entre la salida de un sistema y alguna entrada de
referencia, realizándolo sobre la base de esta diferencia.
Aquí sólo se especifican las perturbaciones no previsibles, ya que las previsibles o
conocidas siempre pueden compensarse dentro del sistema. Se denomina sistema
de control retroalimentado a aquel que tiende a mantener una relación preestablecida
entre la salida y alguna entrada de referencia, comparándolas y utilizando la
diferencia como medio de control.
Información y control en tiempo real
Uno de los avances interesantes que surgen del uso de la computadora y la
recopilación electrónica, transmisión y almacenamiento de datos es el desarrollo de
sistemas de información en tiempo real.
Es la información que ocurre mientras está ocurriendo

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Las personas ven la información en tiempo real como un medio de obtener control en
el momento de áreas de importancia para los administradores. En otras palabras, es
el control que se puede ejercer justo cuando la información muestra una desviación
de los planes.
¿El costo de reunir datos en tiempo real justifica los pocos días ahorrados?
Cuando más pronto sepan los gerentes que las actividades de las que son
responsables no van conforme a los planes, más rápido se pueden tomar acciones
para hacer correcciones.
Alimentación hacia delante o sistema de corrección anticipante
El control debe ser dirigido hacia el futuro si ha de ser efectivo. ilustra el problema de
solo utilizar realimentación de la salida de un sistema y medir esta producción como
medio de control. Los administradores necesitan un sistema de CORRECION
ANTICIPANTE que les diga a tiempo para tomar acción correctiva.
Los sistemas de realimentación simples miden los resultados de un proceso y lo
alimentan al sistema o los insumos del sistema de acciones correctivas para obtener
los resultados deseados
Un sistema de corrección anticipante en realidad es un tipo de sistema de
realimentación. la realimentación de información está del lado de los insumos del
sistema para que las correcciones puedan hacerse antes de que los resultados del
sistema se vean afectados
1.12.1 Tipos

 Preventivo: Se constituye como el tipo más deseable de control e

intenta prevenir los problemas previstos. Se le llama control preventivo
o anterior a la acción porque se realiza antes de la actividad en
cuestión. Esta orientado al futuro. En síntesis, el control preventivo
consiste en emprender la acción administrativa antes que se presente
el problema
 Concurrente: Se realiza al mismo tiempo que una actividad se está
desarrollando. Cuando el control se aplica durante la realización del
trabajo, la gerencia puede corregir los problemas en forma oportuna,
antes de que se vuelvan altamente costosos. La forma más utilitaria de
control concurrente es la supervisión directa.
 Correctivo: Este tipo de control se basa en la retroalimentación. Dicho
control se realiza después de que la actividad ha llegado a su término.
La principal desventaja de este tipo de control es que cuando se recibe
la información, el daño ya está hecho. Los informes financieros son un

18
 claro ejemplo de este tipo de control. Tal es el caso de los informes
sobre ventas, los cuales muestran que los ingresos por ventas han
disminuido o aumentado, esto es que el hecho del aumento o la
disminución ya se ha dado.

1.12.2 Características

 Refleja la naturaleza de la estructura organizacional.

 Oportunidad
 Accesibilidad
 Ubicación Estratégica

1.12.3 Factores

El control comprende cuatro factores que son:

 Cantidad
 Tiempo
 Costo
 Calidad

1.13 Control por Áreas Funcionales

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El control se aplica a las 4 áreas básicas de la empresa y a cada una de sus
subfunciones.

1.13.1 Control de Producción

La función de control en esta área busca El incremento de la eficacia, la reproducción

de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto.
Control de calidad. - Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda
originar un efecto en El producto.
Control de inventarios.- Su objetivo primordial es determinar El nivel más
económico de inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso y productos
terminados
Control de producción.- El objetivo fundamental de este control es programar,
coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en
las unidades producidas, e indicar El modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr
las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del
departamento de ventas.
Control de compras. - Relacionada fuertemente con El control de inventarios, esta
función verídica El cumplimiento de actividades tales como:
 Selección adecuada de los proveedores
 Evaluación de la cantidad y calidad especifica por El departamento solicitante
 Control de los pedidos desde El momento de su requisición hasta la llegada
de los materiales

1.13.2 Control de Mercadotecnia

Se refiere a la evaluación de la eficacia de las funciones a través de las

cuales se hace llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para
el control de la empresa en general, y para la elaboración de estrategias y
planes de Mercadotecnia.

Control de ventas. - Los pronósticos y presupuestos de las ventas son

esenciales para el establecimiento de este control, ya que permitan fijar
normas de realización sin las cuáles seria avaluar las ventas y fijar las cuotas
que se deben cubrir.

1.13.3 Control de Finanzas

Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y de

los rendimientos en términos monetarios de los recursos, departamentos y
actividades que la integran.

20
 Control Presupuestal. - Como ya se estudió, los presupuestos se elaboran
durante El proceso de planeación, sin embargo, son, también, control
financiero, al permitir comparar los resultados reales en relación con lo
presupuestado, y proporcionar las bases para aplicar las medidas correctivas
adecuadas.
Control Contable. - Ninguna empresa por pequeña que sea, puede operar
con éxito si no cuenta con información verídica, oportuna y fidedigna acerca
de la situación del negocio y de los resultados obtenidos en un determinado
periodo.

1.13.4 Control de Recursos Humanos

Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de

todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los
objetivos de este departamento; se lleva acabo básicamente a través de la
auditoria de recursos humanos

 Evaluación de la actuación
 Evaluación de reclutamiento evaluación
 Evaluación de capacitación y desarrollo
 Evaluación de la motivación.
 Evaluación de sueldos y salarios
 Evaluación sobre seguridad, y servicios y prestaciones

21
 1.14 Técnicas de Control

Técnicas para el control

Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
 Contabilidad
 Auditoria
 Presupuestos
 Reportes, informes
 Formas
 Archivos (memorias de expedientes)
 Computarizados
 Mecanizados
 Gráficas y diagramas
 Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
 Procedimiento hombre máquina, mano izquierda, mano derecha etc.
 Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.
 Métodos cuantitativos
 Redes
 Modelos matemáticos
 Investigación de operaciones
 Estadística
 Cálculos probabilísticos

A continuación describiremos algunas de ellas:

Reportes e informes
Se clasifican en:
Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia
pueda formular planes.
Para diseñar un informe se considera:
Unidad del tema
 Concentración sobre las acepciones
 Claridad y concisión
 Complementarse con presentaciones gráficas, audiovisuales y verbales
 Equilibrio entre la uniformada y la variedad
 Frecuencia de los reportes
 Evaluación de la información

Administración por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una técnica o sistema

totalmente novedoso, sin embargo, ha enfocado realidades muy antiguas y
trascendentales.
La administración por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por
ejemplo el control presupuestal.

22
 Principios generales de la administración por objetivos: La administración por
objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofía de la administración, que
consiste en que los jefes superiores discuten en común con los jefes que dependen
inmediatamente de ellos, la cuantificación de los objetivos y estándares que deben
establecerse.

Una de las características fundamentales de la administración por objetivos, consiste

en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos
muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran
puramente cualitativos.
La administración por objetivos se aplica a los jefes o administradores de todos los
niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportación.
 Descripción general del sistema:

1. El requisito básico s que exista un pleno apoyo de la dirección o gerencia general.

2. Ordinariamente deben operar por años.
3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en
los términos más exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en
estándares.
4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre
todo en la organización de la empresa.
5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estándares u objetivos.
6. El jefe superior deberá ensayar la fijación de los estándares o metas,
debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo están haciendo
también sus subordinados.
7. Debe discutirse en cada uno de éstos lo que por ello ha sido señalado. Cuando
ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estándares, no habrá problemas.
De lo contrario de deberá estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar
cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes.
8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes
subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los
objetivos generales, lo que en realidad constituye una línea de retroalimentación.
9. Durante el desarrollo de los programas en el año, debe revisarse cada
determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estándares prefijados y lo
que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo
obtener lo señalado.
10. Con el resultado de la revisión parcial antes mencionada, podrá ocurrir que
algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se
puedan aumentar otras o ampliarlas.
11. Finalmente, la revisión permitirá preparar los nuevos estándares para el siguiente
período.

 Gráfica de Gantt: Uno de los elementos más importantes de controlar es el desarrollo

de la realización de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como

23
 en la relación que deben aguantar entre sí en cada momento, cuando todas ellas
concurren al mismo fin.

Henry I. Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que toman su nombre y
que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su
cruce con niveles o líneas verticales, indica en meses, semanas, días, entre otros, el
momento de su iniciación y terminación, y su simultaneidad con las otras actividades
relacionadas con ella. Suelen indicarse también a veces la persona, sección, entre
otros, encargada de cada una de dichas actividades.
 Las técnicas de trayectoria crítica: Entre los mayores y más modernos avances en
materia de técnicas de control planeación se encuentran, las llamadas Técnicas de
Trayectoria Crítica. Aunque son métodos diversos, tienen elementos comunes que
permiten agruparlos bajo una denominación común: Se ha puesto el término METRA
(Método de Evaluación y Trayectorias en Redes de Actividades).

Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos,

secuencias, relación de actividades, entre otros.
 Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió
Technique, que traducido al español significa Técnica de Evaluación y Revisión de
Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y
eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de
terminar un proyecto para una fecha determinada.

Aunque inicialmente esta técnica fue creada para controlar y evaluar la duración de
proyectos, por lo que se conoció como PERT/tiempo, posteriormente se ha
introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control
presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mínimo compatible con el menor costo
posible, dando lugar al sistema PERT/costo.
 La técnica CPM: Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de
forma independiente, las compañías Dupont de Niemours, y Remington Rand,
buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas típicos de
programación. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del
PERT, por lo que la primera fase del CPM(Critical Path Method: Método de la Ruta
Crítica) es prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente
con un tiempo probable de ejecución, basado en experiencias previamente
registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas
en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para
lograr un mínimo costo. Se podría definir como la técnica que estima un tiempo
probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el
tiempo más conveniente de comportamiento en la duración de un proyecto, para
lograr el mínimo costo posible.
 La técnica RAMPS: Es el más reciente entre los métodos de Ruta Crítica. Su nombre
se forma también de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling:
Programa de Proyectos Múltiples y Asignación de Recursos. Tiene por objeto
programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre

24
 varios proyectos simultáneos, total o parcialmente, para obtener una máxima
eficiencia. Además de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce
conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos
a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjunción al programa de
actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos,
identificar los recursos más efectivos, y es factible, a través del uso de una
computadora electrónica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo
en un momento determinado según opinión de la oficina en México de la firma
inventora.

Auditorias
El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias tienen muchas
aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados
financieros, hasta proporcionar una base crítica para decisiones gerenciales. Existen
dos tipos de auditorias: las externas y las internas.
 Auditorias externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación
independiente de las cuentas y los estados financieros de la organización. Se revisan
los activos y los pasivos, así como también los informes financieros con el objetivo de
verificar si están completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable
empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al
efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados
financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables
generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria externa se
efectúa cuando el período de operaciones de la organización ha concluido y los
estados financieros están terminados.
 Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organización. Su propósito es
ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están debidamente
protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisión y la
confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Además sirve a los
directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización y el
desempeño de los sistemas de control. El alcance de las auditorias también puede
variar, dependiendo del tamaño y las políticas de la empresa.

1.15 Fallas en el Procesos de Control

han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una
explicación que se fundamenta en la búsqueda de respuestas. El papel del analista
debe ser objetivo y centrarse en las técnicas utilizadas y los criterios que le
fundamentan, para no caer en errores típicos de la supervisión como son los
siguientes:
 Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables en
vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como decía WEINER "los
sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicación que el

25
 resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir
otros que le dieron origen.
 Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado
específico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de
apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.
 Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones
por lo que se vuelve costoso, creando, además, un clima de baja confianza ya que
limita la libertad individual para actuar y auto controlarse.
 Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo
que limita una efectiva toma de medidas correctivas.

1.16 El Control de Gestión

Definir el concepto de control de gestión implica considerar el desarrollo del mismo

en su ámbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a
sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayoría coincide en que
es un sistema dinámico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas
metas provienen inicialmente del proceso de planeación como requisito básico para
el diseño y aplicación del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y
organizacionales.
Dentro de la descripción y valoración del control de gestión se especifican dos
concepciones comunes aceptadas en el ámbito administrativo, por un lado se tiene al
control como necesidad inherente al proceso de dirección (enfoque racional) y por el
otro, en un paradigma mas integral vinculado no sólo a la dirección formal, sino a
factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicológico, lo social y la
calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro
sociales y de calidad.
No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y
como lo vamos a realizar, es imprescindible establecer cuáles son para la
organización aquellos factores críticos que hay que cuidar para tener éxito (FCE),
muchos de los cuales están íntimamente ligados con las estrategias que se van a
desarrollar. De ahí que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que esta
ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los
factores críticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. Así, el control
debe ser flexible, ajustándose permanentemente a las cambiantes estrategias de la
organización.
El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de
herramientas y técnicas de control de los procesos básicos de la organización; entre
ellas se tienen al control estadístico de procesos, control de la calidad total y la
gestión de la calidad total.
Sus principios se centran en la formación y preparación de los empleados, la unión
entre directivos y empleados para la formulación de estándares, el papel de la
inspección por parte de los propios empleados de los resultados durante el proceso

26
 productivo y la revisión de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora
continua.

1.17 Proceso Metodológico del Control de Gestión

1.- Diagnóstico Institucional: todo proceso de control de gestión comienza con el

estudio propio del sistema a controlar. El diagnóstico tiene como objetivo, según
Abad , identificar posibles obstáculos que puedan interferir en la eficacia del sistema,
del mismo modo establecer si están dadas las condiciones para la ejecución del
sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre
ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el éxito organizacional.
Generalmente los análisis institucionales se orientan hacia el estudio estratégico de
la organización, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su
relación al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual
manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura,
capacidad estratégica, desempeño institucional de recursos humanos, entre otros.
2.-Identificación de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el
sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el éxito
empresarial, el control de gestión no actúa sobre todos los procesos internos de la
organización, sino por el contrario se centra en aquellos suficientemente importantes
en el desempeño eficaz del sistema a controlar, van desde la situación financiera,
pasando por la situación comercial, producción, productividad, personal, servicios al
cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre
otros.
3.- Diseño del sistema de indicadores: De la identificación de las áreas claves, se
originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y
tomar las decisiones pertinentes para su corrección. Un indicador se define como la
relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situación
y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto
a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas.

1.17.1 Condiciones en el control de Gestión

 El entorno: este puede ser estable o dinámico, variante cíclicamente o

completamente atípico. Una buena adaptación del entorno facilitada en desarrollo en
la empresa.
 Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y
ambientales.
 La estructura de la organización: según sea, funcional o divisional, implica establecer
variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.

27
 El tamaño de la empresa: esta condición está relacionada con la centralización,
mientras más grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la
toma de decisiones debido a la gran cantidad de información que se maneja.
 La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe
incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.

1.17.2 Cuadro de Mando o de Control

Cuando se trata de concretar un elemento tan característico como es el Cuadro de

mando, no podemos obviar que éste se sitúa dentro del área de gestión de la
empresa, la cual está fuertemente condicionada por el entorno en el que se mueve.
Además, la adaptación continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos
principales que se asocia al concepto de Cuadro de mando. De este modo, resulta
interesante considerar el entorno dinámico que pueda afectar a la empresa.
En España, sobre mediados de siglo no existían empresas de grandes dimensiones,
de manera que prácticamente no se delegaban responsabilidades directivas. El
mercado financiero se encontraba poco desarrollado, y los ingenieros ocupaban
posiciones de responsabilidad, por lo que la atención que pudieran prestar tomaba
mayor énfasis sobre la Dirección de procesos industriales y sobre la eficiencia de la
producción.
Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo, analizar un
plano integral de la empresa resultaba bastante complejo, sobre todo por las
herramientas contables y financieras con las que se podía contar.
Generalmente, no surgía ningún tipo de preocupación ante la gestión que se llevaba
a cabo, la visión coyuntural de la gestión no era más que un principio de subsistencia
empresarial, generándose problemas de carácter estructural que no tenían solución
alguna. Por todo ello, el Cuadro de mando desde su origen hasta estas últimas
décadas, no ha estado sometido a ninguna modificación.
En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la
mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la
tecnología, es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.
El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord "
en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como
"tablero de mandos", o "cuadro de instrumentos".
A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además de un
concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno
empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las
decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de mando
ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de

28
 éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables claves, y el
control era realizado a través de indicadores.
Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características
fundamentales de los Cuadros de mando:
 La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las
secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter
financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.
 La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de
responsabilidad.
 La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en
el menor número posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro

de mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente
importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.
A la hora de disponer una relación de Cuadros de mando, muchos son los criterios
que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación describimos, los más
indicativos para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:
 El horizonte temporal
 Los niveles de responsabilidad y/o delegación
 Las áreas o departamentos específicos

Otras clasificaciones son:

 La situación económica
 Los sectores económicos
 Etc...

Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando:

1. Análisis de la situación y obtención de información: En esta primera etapa la
empresa debe de conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y
reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o
escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se
encuentra muy ligada con la segunda.
2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales: La empresa
habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se
puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada
caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de
cubrir.
3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo: En esta etapa
se cubren las prioridades informativas detectadas en el paso anterior.
4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional: En una cuarta etapa
se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área
funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los
valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en
cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante

29
 en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para que se
pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de
decisiones.
5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables
críticas y las medidas precisas para su control: Se ha de encontrar una
correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso,
y el ratio, valor, medida, etc..., que nos informe de su estado cuando así se estime
necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento
de cada una de estas variables críticas.
6. Configuración del Cuadro de mando según las necesidades y la información
obtenida: En esta etapa debemos configurar el Cuadro de mando en cada área
funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la
información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y
tomar decisiones acertadas.

De un modo muy genérico, el Cuadro de mando deberá estar constituido al menos

por cuatro partes bien diferenciadas:
 Las variables más destacables a controlar en cada situación y nivel de
responsabilidad
 Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables
 Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione
 Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible

Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes

departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a
su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:
 Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser
imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.
 El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse
presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos
básicos: uno que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a
los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos
indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.
 Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en
cuanto a las informaciones más significativas.
 No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros
de datos, etc..., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que
se resume en los Cuadros de mando.
 La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante,
ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la
empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los
distintos departamentos o áreas.

30
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que
podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer
en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo.
No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar
mediante el Cuadro de mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se
puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos
considerar que:
a. Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar
en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes
informes con los que la empresa puede contar.
b. Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no
funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un
sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos: A) Se
han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba
previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de
mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites
absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros
elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. B) Esta
herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la
información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que
vaya a obtener.
c. En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de
manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de
estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones
a corto plazo.
d. Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los
problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en
cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se
analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar
soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.
e. Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de
información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles
directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.
f. Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los
comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la
motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por
cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.
g. Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión debe
facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento: A)
Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de
una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al
Cuadro de mando, además de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en
muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni
siquiera la Dirección conoce. B) Proporcionar los medios para solucionar dichos
problemas y disponer de los medios de acción adecuados. C) Saber decidir como

31
 comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sistema
inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria de la
empresa, y que cada vez mejor, suministraría una información y un modo de
actuar óptimo.

En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de mando aparte de reunir

información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas
de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información de carácter
no financiero. Ya desde su presentación como útil de gestión, el Cuadro de mando se
destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información.
Otro aspecto que cabe destacar es la relación mutua que ha de existir entre el
Cuadro de mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las
necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea
a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de
mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa
un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis.
Un rasgo más del Cuadro de mando es la solución de problemas mediante acciones
rápidas. Cuando incorporamos indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de
mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los propios
indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan
un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar. Es importante tener en
cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de mando, no se reduce tan sólo a
cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o
para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información
que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser válida para otro.
El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de mando es el hecho de utilizar
informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables
habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de realización, y a
la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos
que en principio no tomaban parte de su marco de acción.
El Cuadro de mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una
herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y
comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz para
la toma de decisiones.
La estructura de los Cuadros de mando de los distintos departamentos y niveles de
responsabilidad, no distan mucho entre sí en la gran mayoría de las empresas que
los emplean. En nuestra opinión, consideramos que todos tienen una serie de
elementos en común, entre los que podemos destacar:
 La utilización de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en términos relativos o
absolutos.
 Un horizonte temporal de carácter mensual fijo. En la mayoría de las ocasiones el
análisis de la información se da únicamente por meses, no pudiendo disponer de
resúmenes de distinta duración.

32
 La comparación entre los objetivos marcados y la gestión alcanzada, ha sido
prácticamente hasta la fecha, la base de análisis de cada una de las
responsabilidades en la empresa.
 La utilización de gráficos explicativos y anexos a los Cuadros de mando, ha sido
escasa.
 Existe cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar un gran
número de informes que facilitan resúmenes y datos de la gestión llevada a cabo por
los responsables, pero no a dar soluciones o posibles vías de acción para cada
situación.
 Por regla general, y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de cálculo y
aplicaciones similares son los medios más extendidos de análisis de datos, sin estar
complementados por otras técnicas mucho más actuales.

En la mayoría de los casos, y con un carácter de tradicionalidad, el Cuadro de mando

mantiene una estructura habitual como la que podemos contemplar a continuación:

Estructura habitual del cuadro de mando

En este modelo se emplea una técnica que se asemeja al funcionamiento de un
semáforo, con la cual se nos advierte que la empresa se excede en ciertos niveles de
peligrosidad indicándonoslo en el color rojo o, en otros casos, en el color amarillo si
se encuentra en situaciones delicadas de alerta, o lo que es lo mismo, entrando en
ciertos niveles de precaución; en el peor de los casos indica con color rojo que se
deben tomar acciones correctivas.

33
Por otra parte, a pesar de que el cuadro de control difiere según el fin, la empresa o
las condiciones de la gestión a controlar, generalmente, encontramos que el control
de gestión se orienta a los procesos críticos de la organización, es decir, a los
aspectos vitales que garanticen el éxito de la misión. Por ello, los factores críticos de
éxito constituyen el punto inicial estratégico de un buen sistema de control. Un
ejemplo de factores de éxito considerados son los que se muestran en la siguiente
tabla:

FACTORES DE ÉXITO DEFINICIÓN ASPECTOS CLAVES

EFICACIA Cumplimiento de metas.  Adecuación de recursos

Mide el grado porcentual de  Costo-Efectividad
cumplimiento con respecto a Costo-Beneficio
una meta

EFECTIVIDAD Congruencia entre lo  Metas formuladas

planificado y los logros  Cumplimiento de metas
obtenidos en el tiempo.  Logros
 Gestión

RESULTADO/RELEVANCIA Para qué se investiga. Mide  Pertinencia

el total alcanzado.  Impacto
 Oportunidad

34
PRODUCTIVIDAD Capacidad transformadora  Cobertura
del conocimiento producido.  Costos
Mide la relación costo-  Calidad
producto

DISPONIBILIDAD DE ¿Con qué se dispone y  Humanos

RECURSOS cuánto se requiere?  Materiales
 Financieros

Factores de éxito
De tal forma que un formato propicio para este cuadro de control es el siguiente:

35
Cuadro de mando
Balanced Scorecard (o Cuadro de Mando Integral)
De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales
y financieros de la empresa, se ha llevado a la progresiva búsqueda de nuevas
técnicas gerenciales de planificación dando paso a identificar cuales son las
estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de la empresa. Uno de estos
esquemas es conocido como balanced scorecard, metodología que logra integrar los
aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación de desempeño al negocio.
El BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del
negocio a través de objetivos claramente
encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro
de unos compromisos determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o
proyectos.
El BSC es una herramienta de gestión que permite un análisis objetivo del
rendimiento organizacional, considerando el impacto que procesos y funciones
ejercen en el desempeño global del negocio.
.La metodología del Balanced Scorecard traduce los objetivos estratégicos en
términos que puedan ser comprendidos, comunicados y sobre los que se pueda
actuar operacionalmente.

36
 El BSC parte de la visión y estrategia de la empresa. A partir de allí se definen los
objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión:
1. Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los
accionistas. Esta particularmente centrada en la creación de valor para el
accionista con altos índices de rendimiento. Los temas claves de esta perspectiva
para los cuales hay que seleccionar indicadores son:

a. Crecimiento y diversificación de los ingresos

b. Reducción de costos / Mejora de la productividad
c. Utilización de los activos / Estrategia de inversión
a. Participación de mercado
b. Retención de clientes
c. Adquisición de clientes
d. Satisfacción de clientes
e. Rentabilidad de clientes

a. Clientes: Se responde a las expectativas de los clientes, ya que de éstas

dependerán en gran medida la generación de ingresos. Los temas claves de esta
perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:
a. Innovación
b. Operatoria
c. Servicio post venta
b. Procesos Internos: Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos
asociados a los procesos claves de la organización de una empresa. Del éxito de
este factor dependen las expectativas de clientes y accionistas. Los temas claves
de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:
a. La satisfacción del empleado
b.
c. La retención del empleado
d. La productividad del empleado
c. Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven
como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa. La consideración
de esta perspectiva dentro del BSC refuerza la importancia de invertir para crear
valor futuro. Sin Recursos Humanos motivados, capacitados y entrenados no hay
posibilidad de lograr éxito. Se necesitan indicadores que informen acerca del nivel
de motivación, capacitación y entrenamiento requerido para lograr el nivel de
proceso interno que requiere este modelo de negocio. Los temas claves de esta
perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:

Perspectivas del balanced scorecard

Fines del control de gestión
 Informar: es necesario transmitir y comunicar la información para la toma de
decisiones e identificar los factores claves de la organización para así determinar
cual es la información clave. El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y

37
 transmitirla a través de los canales formales de comunicación de la estructura de la
organización.

La respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de estructura:

¿Qué información se necesita?
¿Dónde se almacena?
¿De quién y a quién va?
¿Cómo evaluarla?
¿Cómo suplantarla?
 Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtención de los
objetivos.
 Evaluar: La consecución de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y
su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
 Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas.

1.18 El Control Organizacional desde el punto de vista Humano

El control social corresponde a todos los medios y métodos utilizados para inducir a
las personas o grupos a corresponder a las expectativas de una organización social
o de la propia sociedad. Hemos visto que las organizaciones sociales, y también las
empresas, ejercen poder o control sobre las personas. El poder es una condición que
consiste en ejercer una voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo
controlar de este modo su comportamiento. El poder es legítimo cuando los
individuos que lo ejercen están investidos de autoridad. La autoridad para ejercer el
poder es institucionalizada por medio de documentos escritos, como estatutos,
manuales de la organización, descripción de cargos, circulares, cartas, etc.,
debidamente publicados para conocimiento general de las personas involucradas.
El control social puede hacerse también mediante normas, reglas y reglamentos.
Éstos pueden ser prescriptivos o restrictivos. Son prescriptivos cuando especifican lo
que las personas deben hacer; son restrictivos cuando especifican algo que las
personas no deben hacer.
Entre los principios de la organización se establece dicha normalización o
especificaciones de lo que debe o no hacer o ejercer una persona. Institucionalmente
es preferible referir el potencial humano como principal materia prima de la empresa;
a través del principio de especialización y el principio de paridad autoridad-
responsabilidad se delegan y especifican las funciones básicas a cumplir por este
elemento de la organización (la persona). La organización como tal ha tenido muchas
acepciones y se ha trazado a través de muchas teorías, una de ellas, y muy
nombrada, por cierto, es la teoría burocrática de Max Weber. Esta teoría "privilegia la
estructura organizacional como medio de garantizar que todo suceda de acuerdo con
lo establecido previamente, es la estructura burocrática. Ante todo, la estructura
burocrática significa control; en todo sentido. La burocracia está asentada en normas
y reglamentos para asegurar la disciplina. Para esto, la burocracia acentúa la
formalización. Todo debe hacerse por escrito, para que pueda ser debidamente

38
documentado. Además, la burocracia reposa en una jerarquía de autoridad, para que
el mando pueda conducirse mejor y para que sea más seguro el control, ya que la
especialización resultante de la división del trabajo exige coordinación. Esta
especialización hace que la burocracia seleccione sus participantes de acuerdo con
su calificación y competencia profesional, promoviéndolos a medida que sus
habilidades se van desarrollando. La intensa división del trabajo y la especialización
conducen a la impersonalidad en el ejercicio de la autoridad, el cual está íntimamente
ligado al sistema de normas y reglamentos capaz de garantizarlo en todos los niveles
de la jerarquía. Cuando esas características burocráticas, el aumento de las normas
y reglamentos, la formalización, la rígida jerarquía de autoridad, la división del trabajo
y la consiguiente especialización, la selección y promoción del personal con base en
la competencia técnica y profesional, la impersonalidad en el tratamiento de las
personas- se vuelven muy acentuadas, la sensación de burocratización tiende a
asfixiar a las personas y a limitar su comportamiento dentro de esquemas muy
rígidos. Esto produce la despersonalización de las relaciones, la interiorización de las
reglas y de los reglamentos en la manera de pensar, y la alienación gradual respecto
al trabajo. La apatía, el desinterés y el distanciamiento pasan a ser las características
del comportamiento de las personas en las empresas que tienen exagerada
burocratización.

1.19 Herramientas de Control

Existen dos tipos de herramientas que sirven para mantener el control de las
empresas:

-Unas que sirven para conocer el estado económico, y se llaman informativas.

-Otras que sirven para conocer el grado de cumplimiento de las políticas

empresariales, y se llaman correctivas

Entre las herramientas informativas tenemos.

-La Contabilidad: ciencia auxiliar que refleja en forma exacta la situación económica
de la empresa en un momento dado.

-La Estadística: que es un conjunto de métodos que ayudan en la toma de decisiones

en situaciones de incertidumbre.

Ejemplo1, progreso en las ventas.

Disminución de la producción.

Entre las herramientas correctivas tenemos:

39
-Control Presupuestario: esta herramienta nos sirve para detectar diferencias con
respecto al presupuesto utilizado.

-Auditoria: verifica la exactitud de las cifras contables y además controla que se

respeten los principios contables generalmente aceptados.

Ejemplo: Valor de los inventarios.

-Control de Calidad: se inspecciona la calidad de las unidades producidas por la

empresa, y se puede realizar en cada etapa del proceso de producción o mediante
inspección del producto terminado, o sea, al final del proceso.

Además de las herramientas ya anotadas recordemos que en las cooperativas

existen organismos de control, elegidos en Asamblea General por los socios, como
son la Junta de Vigilancia y el Auditor, además todos los afiliados tienen derecho a
solicitar se les permita revisar los libros y estados financieros de la empresa.

1.20 Dimensión de Tiempo

La dimensión tiempo es importante de muchas maneras para la función de control.

Las organizaciones desarrollan ex, ante o precontrol en el desarrollo de planes
permanentes constituidos por políticas, procedimientos y reglas o reglamentos. EI
desarrollo de sistemas de valor relativamente uniformes entre los miembros de la
organización suministra un valioso precontrol. El interés está en prevenir y evitar que
el sistema se desvíe demasiado lejos de las normas preconcebidas. Considerable
esfuerzo organizacional se encamina al mantenimiento del sistema dentro de los
límites designados, previendo ocurrencias indeseables. La educación de la
ciudadanía respecto a las leyes de tránsito y las consecuencias de operar fuera de
ellas es un intento de precontrol o comportamiento dirigido. Sin embargo, es evidente
que el precontrol es con frecuencia insuficiente para mantener el sistema dentro de
los límites deseados. Por tanto, se debe dedicar considerable esfuerzo también al
postcontrol, garantizando los resultados del comportamiento, evaluándolo, y
efectuando cualquier acción que corrija o ajuste el comportamiento en situaciones
futuras. Por ejemplo, una luz roja relampagueando, el ulular de una sirena y $300 de
multa son formas de postcontrol proyectadas para inducir a un conductor particular a
manejar su vehículo dentro de los límites de velocidad y la precaución
correspondientes. En el caso el esfuerzo de precontrol de educación y el
establecimiento de reglas no probaron ser efectivos, se recurre al postcontrol en la
forma de acción punitiva. Existe gran desacuerdo acerca de la ponderación relativa
que debe otorgársele al pre y al postcontrol. La posición más extrema sugiere que se
dedique suficiente esfuerzo a un precontrol dado, y no habrá necesidad del
postcontrol.7 Es decir, si los sistemas de valores de grupo fueran adoptados interna,
completamente, todas,. Las acciones individuales y de la organización serían de
límites deseables y el sistema sería autorregulable. Hasta ahora, sin embargo, este
es un concepto utópico y se continúa dedicando considerable atención al postcontrol.

40
Se pueden citar muchos ejemplos de postcontrol en las organizaciones: revisión de
las utilidades logradas al relacionarlas con los objetivos establecidos, verificación de
los niveles de rechazo o desperdicio al final del año, o verificación de los niveles de
rechazo o desperdicio al final del año, o verificación de la cuenta de gastos de un
vendedor al final del mes. En cada caso, la diferencia entre lo real y lo esperado
debe establecerse, y se formará una decisión respecto a la acción correctiva
apropiada y la cual posiblemente llevará a un mejor desempeño en lo futuro. Si es
factible, el control actual o de tiempo real es más satisfactorio desde el punto de vista
del mantenimiento de un equilibrio dinámico en las organizaciones. Por lo común, es
mejor ajustar el comportamiento a medida que ocurre, que esperar hasta que los
resultados ocurran y después iniciar una acción correctiva o postcontrol. Es
importante identificar los puntos críticos para el control de las operaciones. Por
ejemplo, el momento para detectar una grieta en el soporte principal del engrane de
aterrizaje es cuando la parte misma está siendo vaciada o forjada, no después de
que el engrane de aterrizaje ha sido ensamblado y ajustado al aeroplano completo.
El control de tiempo real sugiere que la retroalimentación inmediata es importante
para el proceso. Esta es la teoría que se encuentra atrás de las máquinas de
enseñanza o aprendizaje programado, donde los estudiantes reciben
retroalimentación inmediata respecto a la relación entre su respuesta y la correcta.
La misma teoría ha sido empleada en el diseño de sistemas de incentivos, de
manera que la retroalimentación inmediata (ya sea recompensa o castigo) es
proyectada para incrementar la probabilidad de una respuesta apropiada (desde el
punto de vista de la organización) por parte de un empleado. El concepto de
retroalimentación inmediata es importante para el objetivo de mantener un equilibrio
dinámico. Frecuentemente, es más fácil el ajuste de las desviaciones menores, a
medida que ocurren, que corregir las más amplias en momento posterior. Así, la
noción de control actual o de tiempo real es importante en el mantenimiento del
comportamiento dentro de los límites deseados a medida que el sistema se mueve a
través del tiempo. Conforme las mediciones se realizan y las comparaciones se
establecen, el sistema puede ser ajustado antes de que se desvíe demasiado lejos
de los estándares actuales. La retroalimentación es inmediata y permite al proceso
de control mantenerse al lado de las operaciones actuales y ayudar al sistema a
"aprender" a operar dentro de los límites deseados. 6. CONTROL DEL SISTEMA
SOCIAL La creciente presión para el cambio social durante las décadas de 1960 y
1970 ha ocupado la atención en el desempeño del sistema social total. Previamente,
el reporte económico del Presidente de Estados Unidos constituyó la mayor parte de
su mensaje anual a los Estados de la Unión. Esto ya no es suficiente. La nación está
interesada en el reporte social del Presidente. Se está haciendo cada vez más
evidente que el bienestar económico no es una medición integral del progreso social.
La "gran sociedad" o la "buena vida" es un punto mucho más complejo. Muchos de
los objetivos de la Declaración de Independencia y de la Constitución
norteamericanas no han sido logrados "en lo general" en la sociedad. Algún tipo de
reporte de retroalimentación será necesario si hemos de manipular el progreso en
todas las fases de nuestro sistema social complejo. ¿Qué clase de sistema
proporcionará la información necesaria? "La información económica misma no puede

41
responder completamente en estos asuntos. Además de los aspectos económicos,
cada situación tiene también aspectos políticos, sociales, culturales y biofísicos.
Además, la información cualitativa puede ser completamente tan importante como la
cuantitativa. El sobreénfasis en las estadísticas, debido a que éstas parecen más
precisas, o los datos económicos, porque éstos podrían estar disponibles más
rápidamente, con frecuencia origina un panorama desbalanceado del estado de la
nación."8 Un panorama más significativo podría desarrollarse a través de un sistema
nacional de contabilidad social, el cual integrará información respecto a los
conceptos desarrollados por economistas, científicos, políticos, sociólogos,
antropólogos y psicólogos sociales. La tarea no es fácil. Sin embargo, la necesidad
es imperativa. Los administradores, a través de la sociedad, particularmente en
puestos gubernamentales, necesitan retroalimentación respecto al progreso hacia los
objetivos identificados. También los legisladores (federales, estatales y locales)
necesitan algunos medios para apreciar el impacto de los programas que han sido
puestos en práctica. ¿Qué tan efectivos son programas como los de cuidado médico,
cuerpos de trabajo o renovación urbana? ¿Se han logrado realmente los Cuerpos de
Paz? ¿Los Programas de Igualdad en la Oportunidad de Empleos y Acción
Afirmativa están logrando los objetivos establecidos? Las respuestas a estas
preguntas no surgen fácilmente en una sociedad pluralista. Sin embargo, deben
haber medios para imponer algún orden en el caos.9 Complejidad social La figura
18.4 muestra variedad de sistemas sociales e indica la complejidad de una sociedad
como la de Estados Unidos. El control de la retroalimentación para una sola unidad
empresarial o dependencia gubernamental individual puede ser diseñado con relativa
facilidad; pero incluso en tales casos, el mérito de un programa y el progreso a través
del tiempo pueden requerir más que información económica, la cuantitativa, con
objeto de establecer si el programa está o no "bajo control". Para una empresa o
unidad gubernamental de objetivos múltiples, como una área metropolitana, el
proceso de evaluación se hace aún más difícil. Sin embargo, parece haber un
evidente progreso en la definición de los sistemas complejos en su relación con
proyectos particulares. Pasos claves son el establecimiento de objetivos para un
programa particular, la planeación de los medios para lograrlos y el proyecto de un
sistema de retroalimentación de información para ser empleado en la evaluación del
progreso global. Los sistemas tienen dos aspectos vitales estructura y proceso.10 La
estructura de cualquier sistema social consta de: a) gente y b) recursos no humanos,
c) agrupa dos en subsistemas que d) se interrelacionan entre ellos y e) con el
ambiente externo, y que además están sujetos a f) ciertos valores y g) un sistema
guiador central que puede ayudar a suministrar la capacidad para el desempeño
futuro.11 Grupos Organismos formales Entidades territoriales Niveles Informales
Familias Asociaciones Empresas Dep. Gob. Gobierno Áreas Micro S Grupos
pequeños Familias nucleares Asociaciones sencillas Unidades sencillas Locales
Gob. Local Villas vecindarios S de grupos Multitudes Familias derivadas
Federaciones locales y regionales Grupos locales Grupos Estatal y regional Pueblos
ciudades Constelación Sistémica Tribus Federaciones nacionales Grupos nacionales
Agencias nacionales Edos. Federados Megalópolis Estados Macro S Federaciones
internacionales Grupos internacionales Agencias internac. Sistemas internac.

42
Regiones internac. FIGURA 18.4 VARIEDADES DE SISTEMAS SOCIALES Este
modelo es, por supuesto, una simplificación del mundo real. Cada uno de sus
elementos, es en sí, multidimensional. El concepto de estructura puede ser pensado
como análisis seccional del sistema en un momento particular. Esto se asemeja a un
"reporte de balance" corporativo, el cual proporciona el modelo estático de la
condición financiera en una cierta fecha. El panorama integral de la estructura de un
sistema social, incluiría valores humanos e institucionales, así como los físicos y
financieros más obvios. La apreciación del desempeño se relaciona a qué también
funciona el proceso a través del tiempo; esto es, un panorama dinámico más que
estático. ¿El sistema es efectivo y realiza su tarea?, ¿es eficiente y la producción
parece satisfactoria en función de los requerimientos de insumes? Este modelo de
estructura y proceso proporciona el enfoque general para la evaluación de
programas complejos en términos de algo más que económicos. La tarea no es fácil.
Sin embargo, ahora que se ha logrado un comienzo, la sociedad está pensando a lo
largo de lineamientos indicados e intentando evaluar los programas en términos más
bien amplios. Como ejemplo, en un artículo acerca de la aplicación de las técnicas de
administración de sistemas al desarrollo urbano en San Francisco, Herrmann
establece que el Programa Renovación de la Comunidad identifica dos conjuntos de
objetivos para lograr el resto del cambio: "Uno es lograr el mayor ingreso total
posible; el otro, lograr el entorno del medio más pulcro posible”.12 Llega a decir que
las series propuestas tienen "el propósito último de restaurar a la ciudad en su
posición de intercambio próspero, comercio diversificado y buena vida."13 Estos
comentarios ilustran el pensamiento muy difundido en función de conceptos más bien
nebulosos como el de "buena vida". Mientras que el progreso a lo largo de las
anteriores líneas pudiera resultar difícil, es posible establecer algunos lineamientos y
se puede emplear información cuantitativa para evaluar el sistema. En la mayoría de
los casos, tal apreciación ha sido realizada de manera implícita; ahora la evaluación
de estos aspectos de los sistemas sociales se maneja más formalmente. A nivel
corporativo, se han llevado a cabo algunos pasos tentativos hacia la evaluación del
desempeño en actividades que afectan a la sociedad y alrededor de ellas; es decir,
“la dimensión de lo inmensurable". Bauer y Fenn aportan algunos lineamientos para
el proceso de auditoría social y los que al menos deben dar a los administradores
una idea más explícita de los costos y beneficios involucrados.14 Contabilidad de
valores humanos La complejidad de la evaluación de la estructura o proceso de
subsistemas multiunitarios, complejos en la sociedad, es evidente. La tarea se hace
más manejable si se incluye una sola unidad; por ejemplo, una empresa o
dependencia gubernamental. Sin embargo, los enfoques tradicionales son todavía
los que más prevalecen; emplean variables técnico-económicas para indicar el
estado actual y el desempeño del sistema a través del tiempo. Las condiciones
financieras son manipuladas a través de presupuestos, estados de pérdidas y
ganancias, hojas de balance y diagramas de punto de equilibrio. Algunas
organizaciones hacen intentos periódicos para evaluar los valores humanos,
investigando la moral del empleado y/o estimando al crédito de los clientes. El
progreso es evidente en el último caso porque muchas empresas designan
formalmente el crédito como un activo y asocian un valor monetario a éste, donde

43
establecen el valor financiero de la empresa. Sin embargo, en organizaciones que no
son empresas no existe manera formal para tomar en cuenta el crédito del cliente (o
su falta). Por lo general, tenemos "un sentimiento" respecto de qué tan bien sirve una
organización a su clientela (un sistema escolar público o un hospital general, por
ejemplo). En una sociedad compleja, la unanimidad y el consenso son conceptos
utópicos. Sin embargo, podríamos ser capaces de identificar tendencias principales
respecto a la plusvalía o benevolencia de una organización particular. Aunque las
empresas y otras organizaciones intentan medir la moral del empleado, ésta no se
refleja en los informes de contabilidad formales como valor ni como responsabilidad;
pero a pesar de todo, ciertamente que afecta al desempeño actual y a la viabilidad a
largo plazo. Una organización con "mala atmósfera" puede tener dificultades para
atraer un nuevo talento, y por tanto, puede declinar gradualmente como organización
viable a pesar de su mejoramiento tecnológico significativo. Es evidente que algunas
organizaciones "lo hacen mejor" que otras, con aparentemente los "mismos"
recursos; es decir, tienen tecnología similar y aproximadamente el mismo número de
gente. Sin embargo, la calidad de los recursos humanos puede variar
significativamente, y por tanto originar mayor producción por unidad de insumo.
Además, las capacidades humanas latentes pueden ser aproximadamente iguales,
pero la inclinación para desempeñarse puede ser significativamente mayor en una
organización que en la otra, y por esto origina un desempeño superior. Likert sugiere
un número de condiciones que diferencian los valores humanos en una organización.
1. Nivel de inteligencia y aptitudes. 2. Nivel de entrenamiento. 3. Nivel de desempeño
de objetivos y motivación para lograr el éxito organizacional. 4. Calidad del liderazgo.
5. Capacidad para emplear las diferencias con propósitos de innovación y mejoría,
antes que permitir que desarrollen conflictos interpersonales irreconciliables. 6.
Calidad de la comunicación hacia arriba, hacia abajo y lateralmente. 7. Calidad de la
toma de decisiones. 8. Capacidad para lograr trabajo de grupo cooperativo en
oposición al esfuerzo competitivo para el éxito personal a expensas de la
organización. 9. Calidad de los procesos de control de la organización y de los
niveles de responsabilidad sentida. 10. Capacidad para lograr coordinación efectiva.
11. Capacidad para utilizar la experiencia y las mediciones a fin de guiar las
decisiones, mejorar las operaciones e introducir innovaciones.15 Cada una de estas
condiciones puede variar en un continuo desde pobre hasta excelente. Una
organización calificada como excelente a lo largo de todos los puntos, tiene clima
significativamente diferente de la que clasifica pobre en todas las categorías. El valor
de la organización humana, en el primer caso parecería significativamente más alto
que en el otro. Sin embargo, en las situaciones reales es muy probable que existan
factores desconcertantes. Una organización puede ser clasificada alta en varios de
estos factores y baja en otros. La mezcla total se refleja en el sistema. psicosocial y
generalmente se describe en términos nebulosos como "atmósfera organizacional”.
La obtención de la retroalimentación de estas variables no es siempre fácil. En
algunos casos la medición es relativamente directa; en otros, muy difícil. ¿Cómo
identificamos la "calidad" de la comunicación o la "capacidad" para lograr
coordinación efectiva? Esta fase del sistema de control organizacional sugiere toma
de decisiones de juicio por ejecutivos experimentados. El primer paso consiste en

44
identificar una estructura de nivel de desempeño actual, para que sirva como
muestra de criterio para la evaluación de condiciones futuras. El desempeño en un
momento dado debe ser relacionado a los niveles pasados de logro, así como a
cualquier estándar absoluto para quien toma decisiones. Este tipo de evaluación es
difícil pero absolutamente necesario, con objeto de obtener una medida compuesta
del valor organizacional. Los valores humanos están recibiendo creciente atención e
indudablemente, en lo futuro, serán incluidos cada vez más en los procesos de
evaluación.16 El valor de la administración El papel de los activos humanos en la
evaluación en una organización, se ilustra por la importancia que los analistas
financieros otorgan a la dirección de la compañía. Aquéllos dedican muchas horas a
la evaluación de datos industriales y potencial económico, y los últimos a
individualidades dentro de industrias, y rastrean su historia y el potencial futuro en
función de ventas, utilidades, márgenes de utilidad en los precios y otros factores
técnico-económicos similares. No obstante, el elemento más importante en la
mayoría de los casos es el potencial administrativo: "Reconocer las estadísticas de la
industria (precios, producción, datos de menudeo, inversiones de capital) es
importante, por supuesto; pero el asunto principal es la evaluación de la
administración".17 El analista intenta establecer el grado de energía y astucia de la
alta administración, con el propósito de predecir si la compañía va a ser capaz o no
de tomar ventajas de oportunidades que muy probablemente se presentarán en el
futuro. Una alta administración enérgica, preparada se considera como determinante
crítico del potencial de éxito o fracaso de la organización. Este activo humano no se
refleja en los datos financieros publicados para consumo popular. Pero esto es
exactamente lo que anda buscando el analista, porque en sus ojos la organización se
devalúa significativamente si los números reflejan una situación pobre o mediocre,
que se encuentra a punto de la bancarrota. La probabilidad de un desempeño
superior en el futuro aumenta por la excelencia en el sistema administrativo. Es
evidente que se le otorgará más y más atención al sistema social y a la contabilidad
de activos humanos, en lo futuro. Mientras que la evaluación en estas esferas no es
particularmente fácil, es esencial y se hará más importante, ya que la evaluación
siempre ha incluido, aunque sea implícitamente, a las personalidades relevantes. La
tendencia será formalizar estos sistemas de alguna manera y elevarlos al nivel de
prominencia concedido exclusivamente a los sistemas de evaluación más
tradicionalistas, cuantitativos y técnico-económicos. Conforme estos factores, más
humanistas, se incluyen en el proceso de control, el comportamiento individual y
organizacional será "dirigido" (consciente e inconscientemente) a través de nuevos
caminos. 7. CONTROL DIRECTO Debido a que el control está relacionado tan
estrechamente a la planeación, parece obvio que debe haber una jerarquía de tipos
de control similar a la de la actividad de planeación. Ciertamente, por lo común existe
algún control institucional global con respecto a afirmaciones generales de los
objetivos organizacionales. Un plan maestro integral diseñado para lograr tales
objetivos tendrá también, explícitamente, algún mecanismo de control interconstruido
en el proceso ó en el control que tendrá lugar implícitamente en el proceso
administrativo. A medida que los planes se mueven hacia abajo de la escala y
contienen más detalles, el mecanismo de control se hace más evidente. El objetivo

45
de producir 100 000 coches es muy explícito, y un procedimiento simple de conteo
suministrará el control necesario. Sin embargo, si el objetivo se establece en función
de producir un nuevo modelo que será más atractivo para el cliente, la evaluación de
si la organización logró o no este propósito es tarea mucho más difícil. Vamos a
considerar varios tipos de control indirecto que pueden ser aplicados en las
organizaciones. Acontecimiento organizacional En el nivel estratégico el desarrollo
de sistemas de valores razonablemente convenientes, al menos, respecto de los
asuntos pertinentes a la organización, es un medio importante de control. Si todos los
que toman decisiones clave en la organización piensan "de la misma manera", el
sistema administrativo estará rnuy probablemente "bajo de control". El extremo, por
supuesto, es alguna forma de lavado cerebral mediante el cual los individuos lleguen
a pensar de manera única y extremadamente estrecha acerca de los asuntos
pertinentes. El concepto de "hombre de la organización", cuando se lleva al extremo
se encuentra solamente un paso de la noción del lavado cerebral. Ciertamente
existen casos en los que la conformidad se lleva demasiado lejos. Nosotros
continuamos defendiendo y respetando la iniciativa individual, pero por otra parte
reconocemos que las organizaciones requieren de esfuerzo de grupo; el término
mismo implica la cooperación y compromiso por parte de los miembros del grupo y
sus intentos para lograr un propósito común. En algún lugar, a lo largo de un
continuo, quizás existe algún medio feliz para la "unidad sin uniformidad".
Tannenbaum sugiere que el hombre obtiene mucho de su membresía organizacional,
pero que con frecuencia paga excesivamente por tales beneficios y que en el
corazón de este intercambio particular se encuentra el proceso de control. Establece
lo siguiente: La caracterización de una organización en función de patrones de
control es describir un aspecto universal y esencial de la organización que cada
miembro debe enfrentar y al cual debe ajustarse. Organización implica control. Una
organización social tiene un arreglo ordenado de interacciones humanas individuales.
Los procesos de control ayudan a circunscribir el comportamiento idiosincrático y a
mantenerlo en concordancia con un plan racional de la organización. Las
organizaciones requieren de cierta cantidad de conformidad, así como de integración
de las diversas actividades. Es función de control la de la conformación a los
requerimientos organizacionales y el logro del propósito último de la' organización. La
coordinación y el orden creado de los diversos intereses y comportamiento
potencialmente difusos de los miembros es, en gran parte, la función del control en la
organización. Es en este punto donde surgen gran parte de los problemas de
funcionamiento y de ajuste individual.18 Si los administradores fueran tan distintos en
sus sistemas de valores individuales que no se pudiera obtener un acuerdo acerca
del propósito organizacional, el resultado sería el caos. Pero el otro extremo no es
muy agradable que digamos. Si los sistemas de valores son tan consecuentes que
no existe en absoluto ninguna fricción o conflicto, podríamos tener una organización
completamente estática y estéril. La función de control se refiere al mantenimiento de
los sistemas dentro de límites tolerables (mantenimiento de un equilibrio dinámico) y
sugiere que el cambio es aceptable y deseable. Sin embargo, el sistema debe ser lo
suficientemente estable. Como para soportar las sacudidas periódicas y todavía
mantener su curso hasta los objetivos pertinentes. Socialización de los

46
administradores Cualquier individuo que ingresa a un sistema social estable, tal
como la mayoría de las organizaciones. es "socializado" en cierto grado. El nuevo
miembro "aprende el sistema de valores, las normas y los patrones de
comportamiento requeridos”.19 La cantidad de atención externa otorgada y los
medios explícitos de socialización, dependen de la dinámica de la industria o
compañía en particular. Aquellas organizaciones en medios relativamente estables y
con crecimiento pequeño, pueden desarrollar control indirecto sin intentarlo en
realidad. Los individuos podrían enfrentar un proceso largo, paso a paso, para
desplazarse a puestos de real autoridad y responsabilidad. Al hacer esto, obtienen
un sistema de valores a través de largos años de experiencia, casi por osmosis. Uno
de nuestros colegas le dedicó un verano a una gran compañía en una industria muy
estática. A su regreso, dijo: "Ahora entiendo por qué la industria es tan estática. Le
toma a alguien 40 años lograr un puesto que le permita tomar decisiones que tengan
algún efecto, y en ese tiempo conoce solamente una manera de hacerlo". En
contraste, Levitt sugiere: “Entre más joven sea un hombre cuando llega a la cima, o
entre menos dependa su ascenso de una generación de cribas seleccionadas y
compromisos dedicados a un propósito restringido, es más probable que los
intereses de su compañía se apoyen en cambios provenientes del exterior. Habrá
escapado del proceso de disciplina y estrechamiento respecto al medio externo que
tiende a distorsionar su visión. Será más flexible, más tolerante de la diversidad, y
entenderá más la necesidad y virtud del cambio hecho por el hombre.”20 En las
industrias y organizaciones dinámicas existe un flujo de gente que entra desde el
exterior, y el progreso podrá ser relativamente más rápido a través de la jerarquía. En
este caso, se podrá dedicar más atención explícita al desarrollo de sistemas de
valores convenientes a través de la organización. Se podrán dedicar programas
elaborados de orientación para nuevos empleados. Los supervisores, capataces,
empleados de administración baja y media, y funcionarios de administración media y
superior, podrán recibir programas de entrenamiento internos-. Los-programas de
desarrollo se llevan a cabo además del entrenamiento de capacidades específicas o
funciones dentro de la organización. Por lo común el interés está en la filosofía
general de la dirección y su aplicación en una compañía particular. William G. Scott
describe este planteamiento de la siguiente manera: "El desarrollo no debe ser
confundido con otros tipos de instrucción utilizados en las empresas. Entrenamiento
operativo, entrenamiento a supervisores, entrenamiento técnico y educación, tienen
objetivos muy claros y comúnmente entendidos. El desarrollo se considera aquí
como la influencia planeada de los procesos psicológicos individuales. El propósito
es ganar del empleado una actitud de compromiso para la filosofía y los valores y
objetivos de la empresa.” 21 El concepto de control indirecto tiene gran significado
para la importancia de una filosofía administrativa, tal como la descentralización de la
toma de decisiones; esto es, la delegación de la autoridad y de la responsabilidad
hacia abajo en la jerarquía organizacional. Si el grupo administrativo tiene, en gran
medida un sistema de valores conveniente respecto a los asuntos organizacionales
pertinentes, los miembros de la administración superior pueden delegar decisiones y
tener confianza razonable en que los resultados estarán de acuerdo con sus
expectativas. Es decir las decisiones se realizarán como si las tomaran ellos mismos.

47
Sin esta confianza, es muy probable que la dirección retenga su control centralizado
y se reserve el derecho de tomar las decisiones, o por lo menos de revisarlas en el
nivel superior. Es muy improbable que muchos miembros de la organización se
condicionen o desarrollen completamente en el medio complejo de nuestros días.
Somos parte de una sociedad pluralista y pertenecemos simultáneamente a muchas
organizaciones. La conformidad podría ser inducida si la organización estuviese
aislada de su medio y si sus participantes estuviesen totalmente comprometidos sólo
a su propósito. Por fortuna, tales situaciones son relativamente pocas en nuestra
sociedad. Las escuelas de entrenamiento religioso podrían ser las únicas
organizaciones donde tanto el aislamiento como la atmósfera institucional pueden
mantenerse. Los conflictos interreligiosos actuales ilustran la dificultad de mantener
en su área un sistema de valores conveniente para las organizaciones complejas
grandes. En general, la gente se hace menos tratable a medida que su educación
aumenta. Esta tendencia por sí sola pareciera indicar una dificultad extrema en el
futuro, para "el desarrollo" de empleados hacia un sistema de valores organizacional
estrechamente construido. Por otro lado, es importante que se llegue a un acuerdo
general en asuntos tan importantes como los propósitos organizacionales, y/a
objetivos y otras áreas pertinentes de preocupación para la dirección general,
aunque un cierto grado de vaguedad puede ser necesario para fomentar el
compromiso y la obligación. La función de control a niveles altos debe ser sofisticada
y lo suficientemente flexible como para ajustarse a los conocimientos cambiantes.
Dicha función está proyectada para mantener el esfuerzo organizacional en un
equilibrio dinámico mientras se progresa hacia los objetivos operacionales. El control
indirecto implica considerable .cantidad de apreciación subjetiva por parte de la alta
dirección. Las decisiones requieren de sabiduría, producto de la inteligencia y la
experiencia. 8. EJEMPLOS DE CONTROL La función de control se realiza
directamente a través de muchos procesos organizacionales específicos. Si
consideramos varias de estas actividades específicas con más detalle, seremos
capaces de entender mejor el proceso de control. Otra vez, la dificultad de separar la
planeación y el control es evidente en los ejemplos que siguen (los procedimientos
delineados comprenden ambas actividades). Control presupuestal Con frecuencia,
un presupuesto se describe como un plan establecido en términos, financieros. Es
decir, la actividad organizacional se traduce a resultados esperados. en pesos como
denominador común. La mayoría de los autores destacan los aspectos positivos de
la planeación del control presupuesta! más que la fase estrictamente de control. El
significado de restricción y limitación está ampliamente difundido en las
organizaciones empresariales y gubernamentales. Los procedimientos de control
presupuestal están aplicados a una amplia variedad de situaciones. Se encuentran
involucrados varios elementos básicos en el presupuesto financiero: 1 Expresar en
pasos los resultados anticipados de los planes en determinado periodo futuro. Estos
valores monetarios están típicamente establecidos de la misma manera que las
cuentas en el sistema de contabilidad de una compañía. El presupuesto muestra
cómo debe verse la contabilidad si los planes actuales se llevan a cabo. 2
Coordinación de estas estimaciones en un programa bien balanceado. Los valores
para ventas, producción, publicidad y otras divisiones deben confrontarse para estar

48
seguros de que son mutuamente convenientes; se debe garantizar la factibilidad
financiera de los planes agregados y los resultados combinados deben examinarse
en función de objetivos globales. Probablemente sean necesarios algunos ajustes
para obtener tal programa balanceado. 3 Comparación de los resultados reales con
la estimación de los programas resultantes del paso 2. Cualquier diferencia
significativa indica la necesidad de acción correctiva. En concreto, el presupuesto se
convierte en un estándar para apreciar los resultados operativos.22 El control
presupuestal, tal como se ha descrito con anterioridad, es cercanamente paralelo al
proceso administrativo, el cual comprende planeación, coordinación y control. En
muchas organizaciones esto, de hecho, sucede. El presupuesto se convierte en la
herramienta primaria que dirige las actividades organizacionales. Para las empresas,
los objetivos se expresan típicamente en función de pesos vendidos. Los pronósticos
de venta se desarrollan a la luz de entradas informacionales tanto externas como
internas, y los resultados proporcionan los fundamentos para toda la actividad
organizacional. Un presupuesto de publicidad se prepara para ajustarse a las ventas
pronosticadas. El presupuesto de sueldos y salarios se proyecta a partir de los
requerimientos de mano de obra para el logro de los objetivos establecidos. A través
de la organización, la actividad futura se delinea en función de pesos. El proceso de
formación sin presupuesto fuerza a la administración a considerar los planes futuros
explícitamente, y a asociar a éstos valores en pesos. Al pedir a todos los miembros
de la organización de todos los niveles que desarrollen subpartes del presupuesto,
se logra generalmente un sentido de participación e implicación organizacional. Los
planes autogenerados o presupuestos, con frecuencia son más fáciles de controlar
que los impuestos por otros. Una vez que las distintas partes del presupuesto se
integran en un plan financiero global, éste se convierte en un estándar contra el cual
se puede medir el desempeño durante el periodo enunciado. En la mayoría de los
casos, los presupuestos son lo suficientemente flexibles como para que se puedan
hacer ajustes, si es necesario, de acuerdo con la manera en que se desarrollen las
circunstancias. Esto no es necesariamente un dispositivo restrictivo rígido. El control
presupuestal en muchas organizaciones implica la distribución de dinero mediante la
cual una cantidad total de dinero se divide y destina a ciertas funciones a través de
un periodo determinado. En este sentido, el presupuesto es un dispositivo restrictivo
porque las actividades dependientes de la disponibilidad de fondos deben ser
restringidas si éstos se terminan. Por lo tanto, el proceso de control es por lo general
el de cerciorarse de que los gastos en un periodo determinado corresponden a las
cantidades previstas. Un problema típico en las organizaciones de este tipo es el de
la terminación de los fondos antes de que el periodo del presupuesto termine. En
este caso, o se transfieren fondos de otros esfuerzos, o la actividad en esta fase de
la organización debe ser restringida. Otro problema menos típico, pero evidente, es
el de llegar al final del periodo presupuesta! con exceso de fondos. En este punto
aparece con frecuencia una prisa desesperada por gastar los fondos, con objeto de
que la oficina de presupuesto y/o la dependencia apropiada (cuerpo legislativo) no
interprete el desempeño eficiente como una falta de necesidad y por tanto recorte el
suministro de fondos en lo futuro. En las organizaciones complejas grandes, el
proceso de distribución es difícil. El ajuste de las necesidades con los recursos es

49
una función importante, y el proceso debe ser lo suficientemente flexible como para
que los ajustes sean congruentes con los cambios en el medio. Sin embargo, en la
mayoría de los casos los cambios son más bien lentos, ocasionando con ello la
continuación de los gastos en actividades relativamente obsoletas y no apoyando
áreas nuevas y crecientes de necesidades. Sistema planeado de presupuestos por
programa La filosofía de "presupuesto planeado por programa" fue desarrollada por
el Departamento de Defensa de Estados Unidos en un intento de dar más del
significado de planeación al proceso de presupuesto gubernamental.23 En lo
pasado, los distintos servicios desarrollaban típicamente una solicitud de
presupuesto con base anual para sus necesidades particulares. Esta solicitud iba al
Congreso, el cual revisaba la solicitud y hacía apropiaciones. Comúnmente, las
categorías empleadas tenían muy poca relación con los programas militares
estratégicos determinados de un periodo. Por ejemplo, ciertas misiones involucraban
subunidades de varios sistemas y en consecuencia entrecruzaban los límites
funcionales tradicionales. A medida que se señalaba mayor encarecimiento a la
realización de determinadas misiones y programas militares, se hizo evidente que
ese aspecto del proceso de suministro de fondos necesitaba revisión.24 La filosofía
de presupuesto planeado por programa requiere la identificación de misiones de
sistemas balísticos y todos los costos asociados, desde percepción de la necesidad
hasta el proyecto, producción, entrega y utilización. Los presupuestos desarrollados
por funciones y servicios son de poco valor en la evaluación de la efectividad de
costo de un sistema balístico particular, a través del periodo proyectado. Cada misión
se ajusta al esquema general de la seguridad nacional, y puede ser evaluado en
función de su contribución en relación con su costo. Este enfoque requiere de la
identificación de programas y la realización de la planeación con base en el
programa para el futuro inmediato y para los objetivos de mediano y largo plazos.
Dicho enfoque destaca la naturaleza de planeación del proceso presupuestal y
facilita la apropiación de fondos en base actual a la luz del costo total anticipado para
el programa a través de su periodo de vigencia. El control presupuestal se mantiene
mediante la manipulación de las cantidades reales gastadas, compradas con las
cantidades anticipadas en base acumulada en cualquier punto del ciclo de vida del
programa. El nuevo enfoque administrativo del Departamento de Defensa probó ser
tan exitoso que en 1965 el Presidente ordenó que el sistema de presupuesto
planeado por programa debería ser introducido a todos los departamentos del
gobierno federal.25 Las dependencias fueron alentadas para adoptar técnicas tales
como análisis de sistemas y estudios de efectividad/costo. Este nuevo enfoque
también ha sido empleado en los niveles estatal y local para manejar los problemas
complejos.26 El Subcomité Económico Gubernamental del Comité Económico
Conjunto estudió el sistema de presupuesto planeado por programa (PPPP) en
detalle y concluyó: "El subcomité tiene la firme opinión de que el PPPP representa un
paso sustancial en las técnicas presupuéstales. Al mismo tiempo, es nuestra opinión
que se requiere mucho más trabajo en la definición de los objetivos nacionales y en
la determinación de prioridades en la distribución de los fondos públicos. Si la nación
tuviera una noción un poco más clara de los objetivos y prioridades nacionales
(manteniendo en mente que éstos están sujetos a continuos cambios de dirección en

50
una sociedad como la nuestra), ello facilitaría la tarea del PPPP puesto que haría
surgir programas de objetivos definibles, los cuales podrían entonces sujetarse al
enfoque de sistemas."27 Aun cuando se han hecho progresos, se necesita hacer
mucho más para implantar programas administrativos sistemáticos en todos los
niveles de gobierno.28 Obviamente, el PPPP no es una panacea; muchas decisiones
implican intercambios difíciles que deben ser resueltos juiciosa y subjetivamente. El
análisis cuantitativo de los factores técnico-económicos indica que éstos pueden no
ser suficientes para la toma de decisiones estratégicas. Como sugiere Kahn: En
efecto, el presupuesto por programa, como sucede en cualquier esfuerzo
gubernamental, enfrenta el problema de toda planeación, que representa un intento
para introducir racionalidad en un mundo de grupos de interés, rigideces
burocráticas, organizaciones informales, políticas y mucha incertidumbre. Si el que
hace los planes está consciente siempre de que su misión y capacidades no son
eliminar todos éstos, sino más bien optimizar el componente racional del proceso,
puede trabajar confortable y útilmente... En concreto, no hemos descubierto un
"curalotodo" o panacea, sino más bien herramientas útiles y perspectivas
constructivas para la planeación social. Los análisis proyectados no toman las
decisiones, y nunca las tomarán; sólo pueden servir para aguzar la intuición y
mejorar el juicio.29 Es obvio que el PPPP nunca podrá convertirse en el sistema
único para la planeación e implantación de programas gubernamentales. Sin
embargo, puede ser una parte útil del sistema global que incluya muchos otros
elementos, restricciones e insumes. Sistemas de control educacional Dentro del
sistema educacional general existen muchos subsistemas que implican control. Un
sistema tal que puede ser empleado para ilustrar el proceso de medición-
retroalimentación-corrección y que es familiar a todos los estudiantes, es la función
de evaluación en la educación. Un maestro puede suponer que los estudiantes
entienden las lecturas asignadas y los materiales presentados en el salón de clases.
Como precaución, el profesor podría asignar varias lecturas que cubran el mismo
concepto, o las lecturas asignadas podrían explicarse en clases. A pesar de tal
repetición, algunos estudiantes podrían no entender todavía, mientras que otros
podrían estar aburridos por la duplicación innecesaria. El proceso educacional, por lo
tanto, puede no ser exitosa a pesar de las técnicas obligadas, y/o puede ser
ineficiente. Es posible asociar el control al sistema educacional mediante la medición
del entendimiento de los estudiantes, del material del curso a través de exámenes.
Primero se desarrolla un examen en el cual se evalúa el aprendizaje que ha tenido
lugar. Los educadores hablan de "validez de examen" o la correlación entre el
examen y el material aprendido. Ellos también hablan de la "confiabilidad del
examen" o la consistencia con que produce los mismos resultados. El grado de
precisión del examen es el indicador de desempeños que puede estar sujeto a
desacuerdos entre el maestro y el estudiante. No obstante, cada examen es
comparado contra un estándar o clave, y suponiendo que el examen ha sido
diseñado apropiadamente, los resultados deben indicar qué estudiantes están
experimentando problemas y qué parte del material requiere de revisión o explicación
posterior. Como acción correctiva, el profesor podría ajustar su método de
presentación del material, agregar algunas tareas más o tomar cualquiera otra acción

51
que parezca indicar la información solicitada. Es común que los estudiantes deseen
pocos exámenes. Sin embargo, tal procedimiento reduce la capacidad del sistema
educativo para adecuarse. Un solo examen al final del trimestre suministraría
información para sesiones subsecuentes pero no sería de valor para corregir las
deficiencias actuales. En contraste, si se hiciera un examen cada día, el profesor
tendría un mayor conocimiento de cuándo realizar o dar explicaciones adicionales y
cuándo proseguir. Por lo general, se deduce un compromiso entre estos dos
extremos, el cual permite una retroalimentación actual sin gastar una cantidad
desproporcionada de tiempo de clases para exámenes. Además, el profesor puede
buscar información actual para control a través de la participación en el salón de
clases en los ejercicios orales o escritos. Algunos estudiantes podrían desacreditar
este ejemplo de control con base en que los exámenes se utilicen para identificar el
desempeño y no como retroalimentación para el proceso de aprendizaje.
Desafortunadamente, tales alegatos son con frecuencia válidos. Control de calidad
"El control intenta asegurar la calidad y la cantidad de producción del sistema de
acuerdo con planes y estándares predeterminados."30 Implica el mantenimiento de
las dimensiones y otras características del producto dentro de un plan específico;
una responsabilidad que es más amplia que el rechazar sólo partes insatisfactorias.
Un programa de control de calidad pertinente puede lograr ahorros significativos
tanto en los costos directos como en los indirectos. Por ejemplo, el control efectivo de
la calidad de la materia prima puede prevenir el proceso de materiales deficientes. El
tiempo productivo que ha sido dedicado a la producción o reparación de partes
defectuosas, ahora puede ser usado para incrementar la calidad de la producción.
Un buen producto tiende a mejorar la aceptación de los clientes y a incrementar el
volumen de ventas. Además, la mayoría de los trabajadores están orgullosos de
producir artículos de calidad o de estar asociados a una compañía que favorece la
política de producir artículos de alta calidad. La calidad es siempre relativa a otras
consideraciones: a) a la manera como el producto será utilizado; por ejemplo, un
horno podría dar buen servicio en un taller casero, pero sería inadecuado como
máquina de producción industrial: b) a una característica medible y definible; por
ejemplo, tamaño, dureza, contenido y viscosidad; c) a la economía de manufactura:
existe una relación directa entre la. calidad demandada y el costo de manufactura; y
ch) a una cantidad de producción: entre más alta sea la calidad es más difícil lograr
la cantidad de producto. En el análisis final, los estándares de calidad para un
producto son establecidos por el cliente El departamento de ventas representa las
demandas de los consumidores y se hacen esfuerzos para satisfacer esas
demandas dentro de los límites establecidos por el proyecto ingenieril y la habilidad
de manufacturar el producto económicamente. En ciertos casos, los estándares de
calidad pueden ser dictados aun por el gobierno (los estándares de comida y
medicinas puras o seguros de automóviles, por ejemplo). El control de calidad en la
industria automotriz se convierte en un asunto primordial; esto es evidente por los
regresos periódicos de miles de coches (quizá la corrida total de un modelo
particular) para el reemplazo de ejes defectuosos, mecanismos de dirección o frenos.
Existe una controversia continua de los manufactureros y los vendedores sobre la
responsabilidad de la garantía de calidad, dejando con frecuencia "embarcado al

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cliente". Los estándares de seguridad del gobierno están desempeñando un papel
creciente en aspectos particulares del control de calidad. Y los Nader's Raiders
satisfacen un papel social global en este complejo proceso. El grupo de inspección
(el elemento sensor) debe determinar cuándo y qué número inspeccionar. Es
raramente factible inspeccionar las partes después de cada operación; tampoco es
una buena política esperar a que el producto haya sido terminado antes de hacer la
inspección. El balance económico se encuentra en algún lugar entre estos dos
extremos. Comúnmente, las inspecciones se efectúan sobre los materiales
comprados, en el momento en que son recibidos; sobre los materiales en proceso,
en puntos estratégicos seleccionados, y en los artículos terminados y listos para el
embarque. La cantidad a inspeccionar implica la consideración de las características
a ser controladas y el costo. El extremo puede ser el 100% o la inspección de una
sola muestra. La aceptación o rechazo es únicamente una fase del control de calidad
efectivo. Se llevan registros y gráficas del desempeño de calidad, los que son
analizados para que las tendencias en las características del producto puedan ser
determinadas y se realicen las correcciones necesarias en la operación de
producción. La unidad típica de control de calidad está presente en todos estos
elementos del proceso de control. Tiene participación en la determinación de la
característica controlada, medición del desempeño, rechazo de las partes
defectuosas, e inicio de una acción correctiva. Sistemas de control en tiempo real
Los servicios militares han creado varios sistemas de control sofisticados que utilizan
computadoras en aplicaciones de tiempo real. La computadora se usa como el
sistema nervioso centralizado: para el proceso y analiza la información de entrada,
toma y comunica las decisiones apropiadas, y desarrolla información de salida con
un formato adecuado para la toma de decisiones por los humanos.31 EL SAGE (fase
semiautomática ambiental) es un sistema de control que recibe información de una
vasta red de estaciones interconectadas, procesa esta información, comparándola
contra un programa previamente planeado de vuelos aéreos, y envía a su vez
información para activar armas defensivas si es necesario. El sistema SAGE puede
ser clasificado en relación a los cuatro elementos de control: la característica
controlada es la prevención de vuelos sobre el territorio continental de Estados
Unidos y de otras partes de Norteamérica por aeroplanos hostiles. Los vuelos no
autorizados son observados por sensores como las unidades de radar. Esta
información se envía a una unidad comparadora, donde la computadora procesa la
información. La salida de la computadora suministra información para los oficiales
militares —la unidad ejecutora— a fin de tomar una decisión relativa a la acción
correctiva. Las unidades operativas —el escuadrón de intercepción y las bases de
proyectiles— responden de acuerdo con las instrucciones proporcionadas por la
unidad ejecutora. Nótese que la efectividad de este sistema de control depende de la
rápida retroalimentación de información acerca de los vuelos no programados, del
proceso instantáneo de la información para determinar la necesidad de acción, y de
la expedita y efectiva distribución de las armas operativas para confrontar al
enemigo. El mismo tipo de control de tiempo real es evidente en la red de rastreo
espacial de la NASA y el sistema de control de tráfico aéreo de la FAA. La economía
del control. El control nunca puede ser completo; las variaciones de las expectativas

53
son inevitables. La fase de control del proceso administrativo debe enfocarse hacia el
mantenimiento de un equilibrio dinámico dentro de límites permisibles del plan. Es
obvio que se consumen recursos organizacionales en la función de control. Por lo
tanto, se debe otorgar atención al análisis beneficio-costo de los sistemas de control.
FIGURA 18.5 LA ECONOMIA DEL CONTROL (Marvin E. Mundel, A conceptual
Framework for the Management Sciences, McGraw-Hill Book Company, New York,
1967, pág. 174) La figura 18.5 muestra la relación de perfección en el sistema de
control y el costo para lograrla. Generalmente, el desempeño del sistema se mejora
mediante el uso de información retroalimentada para controlarlo y ajustarlo. La
diferencia entre el costo del subsistema de control y la mejoría en el desempeño del
sistema es el beneficio económico neto. Un sistema puede estar sobrecontrolado a
un grado en que el costo del subsistema de control crece más rápidamente que las
mejorías en el desempeño. Ciertamente, tal costo puede ser mayor, en teoría, que el
valor total obtenido de la operación misma. Como se muestra en la figura 18.5, existe
un rango entre el cual el beneficio neto es máximo. RESUMEN La función de control
es aquella fase del sistema administrativo que mantiene la actividad organizacional
dentro de límites tolerantes al compararlos con las expectativas que pueden estar
implícitas o explícitas en función de objetivos establecidos, planes, procedimientos o
reglas y reglamentos. La planeación y el control son actividades directamente
relacionadas con los planes, proporcionando el marco de referencia para la fase de
control del proceso administrativo. Homeostasis, cibernética y retroalimentación son
conceptos importantes para la teoría del control. La homeostasis es la tendencia de
los organismos y organizaciones a regresar a su estado de equilibrio después de
haber sido "desequilibrados" por algún estímulo externo. La retroalimentación es
crítica para el control, al suministrar información acerca del desempeño actual y
pasado que se emplea para influir en actividades futuras u objetivos. El significado
"dirección de", atribuido a la cibernética, es una conexión clave para la teoría del
control en general. Son comunes a todos los sistemas de control cuatro elementos
fundamentales: a) una característica medible, b) un sensor, c) un comparador, y ch)
un ejecutor. Los sistemas de control de circuito cerrado implican retroalimentación
automática y ajustes del sistema sin la intervención humana. Los sistemas de circuito
abierto implican un ser humano en la toma de decisiones, que es parte del proceso
de control. Debido a que los seres humanos están involucrados en la programación,
los sistemas de circuito cerrado más detallados y automáticos son abiertos en el
sentido último. El tiempo es una consideración importante para la teoría del control.
Se dedica mucho esfuerzo al precontrol, tratando de garantizar que las operaciones
permanecerán dentro de los límites tolerables. Sin embargo, parece inevitable que
las operaciones se salgan de control en la vida real. Así, se debe dedicar una
considerable atención también al postcontrol; esto es, el ajuste de las operaciones
después del hecho, en el intento de mantener la operación del control en el futuro. El
control concurrente de tiempo real se está haciendo cada vez más prevaleciente;
muchas operaciones se ajustan continua e inmediatamente, a medida que las
desviaciones de las expectativas suceden. Los sistemas de contabilidad social son
un intento para formalizar la retroalimentación no cuantitativa y no económica con
respecto al desempeño social. Mientras que con frecuencia evaluamos

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informalmente los méritos de programas complejos, como los Cuerpos de Paz o de
Igualdad de Oportunidades de Empleo, no se ha desarrollado una retroalimentación
comparable al reporte económico del Presidente. Se están logrando progresos y, a
pesar de la complejidad de la sociedad pluralista, tendrán en el futuro sistemas de
control retroalimentado más explícitos. Al nivel de compañía o de dependencia, la
contabilidad de activos humanos está siendo reconocida como una retroalimentación
importante acerca del bienestar organizacional. El control indirecto o "de alto nivel"
implica un considerable precontrol en la forma de orientación, programas internos de
desarrollo de ejecutivos, y experiencia de trabajo. Todas estas actividades trabajan
conjuntamente para desarrollar algún consenso entre los ejecutivos
(condicionamiento organizacional o socialización) con respecto a premisas
pertinentes. Procedimientos de control más específicos y detallados son necesarios
cuando nos referimos a actividades técnicas u operativas de las organizaciones. En
algunos casos, existen técnicas específicas que pueden emplearse para planear las
actividades y medir el desempeño contra las expectativas. En todos los casos, se
debe mantener un balance apropiado del costo y el beneficio de los sistemas de
control.

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 Conclusión
El control es la etapa del proceso administrativo que tiene la tarea principal de
verificar que todo se haga conforme fue planeado y organizado, de acuerdo con las
órdenes dadas, para identificar los errores o desvíos con el fin de corregirlos y evitar
su repetición, por ello tiene una estrecha relación con la planeación.

Cada autor maneja diferentes aspectos en el proceso básico del mismo, así mismo el
autor Harold Koontz establece tres pasos; Establecer estándares, Medir el
desempeño contra estos estándares y Corregir las variaciones de los estándares y
planes pero considero que le falta el paso de la retroalimentación y esta es básica en
el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información,
obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

Sugiero que cada que se lleve a cabo alguna actividad se debería realizar un
estándar de medida en tiempo, forma y llevar a cabo una corrección que ya se
analizó detalladamente, por ello la importancia del control, como antes se mencionó,
el control ayudara a reducir costos y ahorrar tiempo al evitar errores.

La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo que se planeó, organizó
y distribuyó se ajusten lo máximo posible a los objetivos preestablecidos, tarea de la
que deben estar muy pendientes los ejecutivos que se encargaron de la planeación y
organización. La esencia del control radica en la verificación de si la actividad
controlada está alcanzando o no los objetivos o resultados deseados

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Bibliografía

http://www.monografias.com/trabajos81/el-control-administrativo/el-control-
administrativo.shtml

https://prezi.com/b5vpsbaiibag/control-administrativo/

https://prezi.com/tqy6hdgo2yb5/control-proceso-administrativo/

http://www.monografias.com/trabajos11/prico/prico.shtml

http://www.monografias.com/trabajos67/control-administrativo/control-
administrativo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos67/control-administrativo/control-
administrativo.shtml

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 Resumen

El control es:

 Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen
los planes exitosamente.
 Se aplica a todo, a las cosas a las personas y a los actos.
 Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones. Localiza a los sectores responsables de la administración,
desde el momento en que se establecen medidas correctivas.
 Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse al proceso de planeación.
 Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
 Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
Desarrollo del control:
 es una actividad comparativa
 se debe realizar en todas las etapas y elementos del proceso administrativo
pero su calidad y beneficio depende de la Fijación del Objetivo, que sea claro,
preciso y conciso.

Cuando hablamos de la labor administrativa:

 se nos hace obligatorio tocar el tema del control.
 El control es una función administrativa, es decir es una labor gerencial básica, que
puede ser considerada como una de las más importantes para una optima labor
gerencial.

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