UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

TEMA 3: PROCESO PARA RETENER PERSONAS

o INTEGRANTES:

o DOCENTE:
o CURSO: GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
o CICLO: 4° CICLO
o TURNO: MAÑANA

TACNA – PERÚ
2018

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 I. Contenido
II. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 4
III. PRIMER LIBRO: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ................... 5
A. AUTOR: GARY DESSLER ........................................................................................... 5
IV. LAS TENDENCIAS QUE DAN FORMA A LA ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS ........................................................................................................... 5
A. Mejorar la Productividad ................................................................................................... 5
C. TENDENCIA EN LA NATURALEZA DE LOS RECURSOS HUMANOS:................ 5
D. ¿CÓMO SE MIDE ESTA ENTREGA DE VALOR? ...................................................................... 6
E. ¿CUÁLES SON LAS COMPETENCIAS QUE TIENE QUE DESARROLLAR EL ÁREA DE
RECURSOS HUMANOS PARA ESTAR EN CONDICIONES DE AGREGAR VALOR? .......................... 6
F. AGREGAR VALOR: ................................................................................................................. 7
G. ETICA ..................................................................................................................................... 7
H. COMPRENDEN SU FILOSOFIA ................................................................................. 8
a. ¿CÓMO SE DESARROLLA UNA FILOSOFÍA ASÍ? ............................................... 8
V. ¿QUE SON LAS COMPETENCIAS? ............................................................................... 8
A. ¿EN QUE CONSISTE? .................................................................................................. 8
1. EJEMPLOS DE COMPETENCIA ........................................................................... 9
B. CÓMO REDACTAR DESCRIPCIONES DE PUESTOS BASADAS EN LAS
COMPETENCIAS .................................................................................................................. 9
I. RECLUTAMIENTO ........................................................................................................... 9
a. PROCESO DE RECLUTAMIENTO .............................................................................. 9
b. FUENTES DE RECLUTAMIENTO ............................................................................ 11
c. RECLUTAMIENTO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN ......................................... 11
d. RECLUTAMIENTO FUERA DE LA ORGANIZACIÓN ............................................ 12
1. Recomendaciones de los empleados:........................................................................ 12
2. Mejoramiento de la eficiencia del reclutamiento.................................................... 12
II. INDUCCIÓN DE LOS EMPLEADOS ....................................................................... 13
III. EL PROCESO DE CAPACITACIÓN ........................................................................ 13
A. LOS CINCO PASOS DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO 14
IV. REMUNERACIONES .................................................................................................. 14
A. Obligación de pagar directamente al trabajador. ...................................................... 14
B. TENDENCIAS ACTUALES EN LA REMUNERACIÓN ........................................ 15
C. REMUNERACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS Y HABILIDADES ............. 15
V. SEGUNDO LIBRO: ADMINISTRE SUS RECURSOS HUMANOS CON VISION Y
LIDERAZGO ............................................................................................................................ 15
A. AUTOR: VINCENT GÓMEZ - GARCÍA PALAO Y JORGE PALAO ................. 15

2
VI. . SELECCIÓN DE PERSONAL .................................................................................. 15
VII. . SUPERVICIÓN Y APOYO AL PERSONAL .......................................................... 16
VIII. . SISTEMA DE INCENTIVOS ECONOMICOS ................................................... 16
A. RETENER EL PERSONAL VALIOSO. .................................................................... 17
IX. EMPODERAMIENTO Y PARTICIPACIÓN ........................................................... 17
A. ENFOQUES GENERALES DEL EMPODERAMIENTO: ...................................... 17
X. TECER LIBRO: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ........................................... 17
A. AUTOR: IDALBERTO CHIAVENATO ................................................................................. 17
XI. COLOCACIÓN DE LAS PERSONAS: ...................................................................... 17
A. ¿QUE SE DEBE MEDIR? .............................................................................................. 17
XII. ADMINISTRACION DEL DESEMPEÑO ................................................................. 18
A. APLICACIONES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: ............................ 18
B. ¿MOTIVACION POSITIVA O NEGATIVA? ........................................................... 18
C. LAS RELACIONES DE INTERCAMBIO: ............................................................... 18
XIII. PROGRAMA DE INCENTIVOS ............................................................................ 19
A. RECOMPENSAR A LAS PERSONAS....................................................................... 19
1. ¿CUÁL ES EL ENFOQUE DE LOS INCENTIVOS? ........................................... 19
B. NUEVOS METODOS DE REMUNERACION ......................................................... 19
XIV. CUAL ES EL ENFOQUE DE LA CAPACITACION: .......................................... 20
A. FACTORES QUE AFECTAN LA CAPACITACION Y EL DESARROLLO ....... 20
XV. CREATIVIDAD E INNOVACION: ............................................................................ 20
XVI. BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 22

3
II. INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de investigación que lleva como título: “Proceso para

retener personas”; responde a la necesidad de determinar los correctos
procedimientos en la administración de una empresa, en el área de Recursos
Humanos y la importancia del talento humano, como principal personaje,
tenemos a los colaboradores, que necesitan de diferentes aspectos para poder
permanecer en un trabajo o empresa. Las organizaciones poseen un elemento
común: todas están integradas por personas, las personas llevan a cabo los
avances, los logros y los errores de sus organizaciones, por eso no es
exagerado afirmar que constituyen el recurso más preciado, más valioso en
toda sociedad. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos
modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de
personas, o éstas se consideran mal dirigidas, con escasos alicientes, con
mínima motivación para desempeñar sus funciones, el éxito sería imposible.
Para el desarrollo de la presente investigación fue necesario definir temas
relevantes y de vital importancia respecto a la Gestión del Talento Humano y
Administración del Recurso Humano, por lo que se recopiló información de
tres libros, primer libro: Administración De Recursos Humanos-Gary
Dessler, Administre Sus Recursos Humanos Con Visión Y Liderazgo-
Vincent Gómez - García Palao Y Jorge Palao, Gestión Del Talento Humano-
Idalberto Chiavenato.
Finalmente, la presente investigación es de gran importancia, debido que se
hará conocimientos de valiosos contenidos, consejos y recomendaciones de
cómo llevar una administración del recurso humano en aspectos como:
a) Definir qué personal es el que requiere la organización.
b) Reclutar y contratar a las personas más adecuadas para la empresa.
c) Retener y lograr la permanencia de los mejores individuos en la
organización.
d) Conseguir que los trabajadores contribuyan a los objetivos de la
empresa.
e) Remunerar y retribuir a las personas por sus aportaciones.
f) Lograr una mayor autorrealización del personal en su trabajo.

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 III. PRIMER LIBRO: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
A. AUTOR: GARY DESSLER

IV. LAS TENDENCIAS QUE DAN FORMA A LA

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

A. Mejorar la Productividad

Significará encontrar mejores formas de hacer más cosas con menos de los
recursos disponibles en nuestras empresas. ¿Qué recursos? , capital, mano de
obra, nuestras máquinas, energía y materiales.
Pero en este caso hablamos netamente de los Recursos Humanos
ENTRE LAS VARIABLES RESALTAMOS:
 MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE
 MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD MEDIANTE EL REDISEÑO DEL
TRABAJO
El servicio al cliente es la atención que una empresa o negocio brinda a
sus clientes al momento de atender sus consultas, pedidos o reclamos, venderle
un producto o entregarle el mismo
B. TÉCNICA DEL EMPOWERMENT
Quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y
autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son
responsables de su propio trabajo y cada acción tomada se ejecutará de manera
independiente dado que el margen de riesgo será mayor.

El empowerment es popular en las empresas que desarrollan estrategias para

aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso de los
trabajadores. En términos prácticos se trata de delegar poder para hacer sentir a
nuestros trabajadores que son pieza clave en la empresa.

"Los empleados ya no dependen de la disposición de un jefe o supervisor para

realizar sus labores. Ahora estos son responsables de sus propias acciones,
trabajan en equipo y son piezas importantes en el modelo de liderazgo de la
empresa"

C. TENDENCIA EN LA NATURALEZA DE LOS RECURSOS HUMANOS:

El recurso humano ha dejado de ser considerado uno más entre los otros recursos
de la organización. Ahora, según la concepción moderna, el recurso humano es
5
 concebido como una fuente de ventajas competitivas, es decir, las personas
tenemos un conjunto de capacidades, aptitudes y habilidades que se pueden
constituir en una fuente de ventaja competitiva para un mercado abierto y
competitivo.

Ese cambio ha alterado la visión del área de recursos humanos, que ha pasado
de estar enfocado en el «hacer» a uno orientado a agregar valor. Para eso,
requiere conocer al cliente interno, al consumidor y la estrategia de la compañía.
El objetivo es agregar valor a la estrategia de la compañía.

El área de recursos humanos tiene que determinar, de antemano, qué es lo que

tiene que saber y conocer. Tiene que conocer el negocio, la estrategia, el cliente,
el consumidor para poderlo entender y saber cómo o a qué tiene que agregar
valor.

D. ¿CÓMO SE MIDE ESTA ENTREGA DE VALOR?

Saber si estamos agregando valor es un tema subjetivo. La idea es ir hacia el

cliente, en este caso el colaborador, y preguntarle si todo lo que hace el área de
recursos humanos agrega o no valor a lo que hace. Hay que ir y pedir feedback al
cliente interno. Este es un gran desafío.

E. ¿CUÁLES SON LAS COMPETENCIAS QUE TIENE QUE

DESARROLLAR EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS PARA ESTAR
EN CONDICIONES DE AGREGAR VALOR?

El profesional de recursos humanos tiene que estar preparado para entender temas
económicos, tecnológicos, financieros, entre otros, para agregar valor.

Este enfoque en el desempeño requiere de mediciones. La organización espera que

el departamento de RH brinde evidencia cuantificable y basada en comparaciones
de su eficiencia y efectividad actuales, así como de la eficiencia y la efectividad
esperadas de los programas de RH nuevos o que se hayan propuesto. En otras
palabras, la organización espera evidencia sólida y cuantificable de que la función
de RH está contribuyendo de una manera significativa y positiva al logro de las
metas estratégicas de la compañía.

Por ejemplo, cuando McDonald de cuando sus principales promotores necesitaban

las sumas de $100 millones para reorganizar sus operaciones de RH.

Su sustento fue:

"Les voy a proporcionar talento con gran capacidad, a tiempo y listo para ser
aprovechado"

Pondré a medir las destrezas, decirles con qué habilidades contamos, cuáles
[habilidades] nos faltan y después les mostraré cómo llenar las mejoras nuestras
capacitaciones a otro nivel. Los gerentes de recursos humanos utilizan medidas (o
"indicadores") de desempeño para validar afirmaciones como la de McDonald.

6
 Para el término del proyecto, el promedio de los gastos de RH como porcentaje de
los costos operativos totales de la compañía estaban consiguiendo eficiencia los
empleados de r. humanos por cada 100 trabajadores o colaborados solo eran
necesarios 2 para un proceso de auditoría y supervisión Para comparar a su propia
empresa con otras, los gerentes de recursos humanos obtienen comparación
individualizadas de servicios

El mundo actual presenta numerosos retos para las empresas, nuestra sociedad ha
mejorado en técnicas de gestión, ha mejorado el ámbito legal e institucional en las
que se desenvuelve la actividad económica y desarrollada las capacidades de
conocimiento de directivos y empleados.

Mencionaremos 2 retos importantes para empresas en la Actualidad:

F. AGREGAR VALOR:

Lo más importante es que en la actualidad los empleadores buscan que sus

gerentes de RH agreguen valor al incrementar las utilidades y mejorar el RH".
Desempeño. Se describen como la propuesta de valor agregado y afirman que los
programas de recursos humanos (como las pruebas de selección) son tan sólo un
medio para llegar a un fin, ya que la meta última del gerente de recursos humanos
debe ser agregar valor. "Agregar valor" significa ayudar a la empresa y a sus
trabajadores de una forma cuantificable, como resultado de las acciones del a
mejorar.

Un mejor desempeño requiere de trabajadores involucrados que se definen como

aquellos individuos que participan tanto mental como emocionalmente en su
trabajo y que contribuyen al éxito de una organización". Por desgracia, los
estudios sugieren que menos de una tercera parte de los trabajadores al menos en
Perú no se sienten involucrados con su trabajo. Los gerentes de recursos humanos
de la actualidad necesitan habilidades para administrar la participación de los
empleados poniendo énfasis en la fidelidad que puedan tener para el compromiso
con la organización.

G. ETICA

El mundo actual presenta numerosos retos para las empresas, nuestra sociedad ha
mejorado en técnicas de gestión, ha mejorado el ámbito legal e institucional en las
que se desenvuelve la actividad económica y desarrollada las capacidades de
conocimiento de directivos y empleados.

Por desgracia en la actualidad los informes de noticias están llenos de gerentes

con conductas poco éticas. Por ejemplo, los fiscales entablaron una demanda penal
en contra de varios gerentes de recursos humanos en una planta procesadora de
carnes debido a que quebrantaron las leyes laborales, al contratar a personas
menores de 16 años. Existe el riesgo de que conductas como éstas que afecten
negativamente a la sociedad, incluso a gerentes y los mismos supervisores creen

7
 una mala influencia en los sectores más sociales de nuestro día a día. Por el bien
de todos debemos preservar una cultura justa y equitativa.

Las claves de estos problemas parecen estar no relacionados específicamente en los

aspectos técnicos, económicos y políticos, sino en la calidad moral de las personas
y su capacidad para hacer que las organizaciones orientando toda su labor

La ética es totalmente necesaria, no para ser una buena persona, sino para ser un
buen profesional; si no se es ético, no se puede ser un buen directivo. Ser ético no
consiste, en procurar no obtener beneficios tampoco en aplicar reglas del tipo “esto
no se puede hacer” y “aquello no se puede”. Sin dudas hay normas en la ética. Ser
ético no consiste en cumplir la ley. Cumplir la ley es, un deber ético.

Equidad, se refiere al principio general de justicia aplicado a las relaciones

interpersonales. A su vez de este se desprenden dos realidades Igualdad y las
desigualdades sociales e económicas que deben: estar asociadas a cargos y
posiciones abiertos a todos en igualdad de oportunidades.

H. COMPRENDEN SU FILOSOFIA
Las acciones de las personas siempre están basadas en sus suposiciones básicas;
esto es particularmente cierto en relación con la administración de personal. Las
suposiciones básicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les puede tener
confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qué actúan como
lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosofía propia de
la administración de personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen
– la gente que se contrate, la capacitación que se les ofrece, las prestaciones que
se le proporcionen – reflejan esta filosofía básica.
a. ¿CÓMO SE DESARROLLA UNA FILOSOFÍA ASÍ?
En cierta medida, eso es algo que se tiene de antemano. No cabe la menor
duda de que una persona trae consigo a su trabajo una filosofía inicial
basada en sus experiencias, educación y antecedentes, sin embargo, esta
filosofía no está grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la
medida en que la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias.

V. ¿QUE SON LAS COMPETENCIAS?

Considera qué es lo que el empleado debe ser capaz de hacer, en lugar de
una lista de obligaciones que debe desempeñar. De manera sencilla, las
competencias se definen como las características demostrables de una
persona que permiten el desempeño. Las competencias de puestos siempre
son conductas observables y medibles que forman parte de un trabajo.
A. ¿EN QUE CONSISTE?
Consiste en animar a los empleados a trabajar automatizados, organizando
el trabajo en equipos, alentando a los miembros de los equipos a que roten
con libertad de un puesto a otro (cada uno con su propio conjunto de
habilidades), asignando mayor responsabilidad a los empleados en
8
 actividades como la supervisión diaria y organizando el trabajo en
proyectos o procesos en los que las tareas se combinan o traslapan. El
personal se debe mostrar entusiasta por aprender y por cambiar de un
puesto a otro
1. EJEMPLOS DE COMPETENCIA
o Competencias Generales: Como la lectura, escritura y el
razonamiento matemático.
o Competencias de Liderazgo: Como liderazgo, pensamiento
estratégico y enseñar a otros.
o Competencias Técnicas: Que se enfocan en las competencias
técnicas específicas requeridas para la ocupación de determinados puestos.

B. CÓMO REDACTAR DESCRIPCIONES DE PUESTOS BASADAS

EN LAS COMPETENCIAS
El gerente tendrá que entrevistar a los ocupantes del puesto y a sus
supervisores, plantear preguntas abiertas acerca de las responsabilidades y
actividades del puesto, y tal vez identificar incidentes críticos que determinan
el éxito en ese puesto.

I. RECLUTAMIENTO

El reclutamiento es un "conjunto de procedimientos utilizados para a atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización". A través de él la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos
humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz el
reclutamiento debe atraer un "contingente de candidatos suficiente para abastecer
adecuadamente el proceso de selección".
Todo departamento debe contar con una minuciosa selección de candidatos para
su posterior contratación; es de vital importancia que el reclutamiento de personal
se lleve a cabo de manera objetiva, profesional, precisa y metódica, dado que de
acuerdo a este rubro así se medirán los resultados finales en el crecimiento, buen
desarrollo o consolidación de una empresa en el mercado comercial e industrial.
a. PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las

vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la
dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil,
porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las
características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue

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 necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en
contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado.
Etapa 1.- Necesidad de ingresar personal. Comienza cuando un determinado
sector de la empresa sufre la carencia de personal para el desempeño normal de
las tareas. La carencia de personal se verifica: a) cuando la dotación es
insuficiente y, b) cuando los empleados no poseen determinadas competencias.
Etapa 2.- Definición del perfil del puesto. Se trata de condiciones y
competencias que deberá poseer el empleado a ingresar. Comprende – entre otras
- habilidades técnicas y humanas.
Etapa 3.- Publicación de avisos / Difusión de la búsqueda. Hacer conocer que
se está en proceso de búsqueda y selección de personal.
Etapa 4.- Postulantes entregan sus datos. Recepción de los antecedentes de todos
los postulantes.
Etapa 5.- Análisis de postulaciones. Es el primer filtro del proceso. En esta etapa
se seleccionan los postulantes que serán entrevistados.
Etapa 6.- Entrevista de selección. Generalmente a cargo de un especialista del
Departamento de Recursos Humanos. En esta etapa se trata de definir si el
entrevistado se ajusta al perfil establecido por la empresa.
Etapa 7.- Entrevista técnica. En ella se evalúa la profundidad de los
conocimientos, habilidades y destrezas. De ser necesario - en función de las
competencias requeridas para el puesto - se realizan análisis de casos prácticos
y pruebas técnicas.
Etapa 8.- Confirmación de antecedentes. Llamado también pre-ocupacional o
socio-ambiental. Tiene como objetivo:
a) determinar el medio social, económico y ambiental del postulante y su grupo
familiar.
b) corroborar la trayectoria laboral.
c) otros antecedentes. Es realizado por empresas especializadas quienes verifican
que los datos brindados por el postulante concuerden con la realidad,
consultando a los referentes ofrecidos por el futuro empleado, concurriendo a
colegios, y/o al domicilio del postulante para verificar datos personales, también
puede darse que soliciten opinión a vecinos.
Además, se consulta a empleadores anteriores para definir tareas realizadas,
experiencia laboral, asistencia y puntualidad, calidad del desempeño, y motivos
de los egresos. Se averigua también si el postulante posee antecedentes policiales
o judiciales. Esta etapa es poco utilizada en la actualidad.
Etapa 9.- Test. Los psicotécnicos son realizados por psicólogos laborales. Los
grafológicos por técnicos en la materia que analizan la escritura del postulante.
Ambos persiguen el propósito de indagar en la personalidad del candidato a

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efectos de definir si concuerda con el perfil del puesto. En algunas oportunidades
ambos test se reemplazan por actividades frente a una pantalla de PC.
Etapa 10.- Examen de aptitud médica. De obligatoriedad y normado por la Ley
20587 de Higiene y Seguridad en el Trabajo.
Etapa 11.- Decisión de ingreso. Es el análisis de los postulantes que llegan al
final del camino a fin de decidir quién o quienes comenzarán a integrar el plantel
de empleados de la empresa.
Etapa 12.- Ingreso. Es la "frutilla del postre" para el postulante. Es la
culminación del proceso de búsqueda de trabajo al comenzar tareas en la
empresa, y es también el inicio del proceso de conservación del trabajo y de la
capacitación práctica. En empresas debidamente organizadas se realiza el
Proceso de Inducción.
La determinación de las fuentes de reclutamiento de personal apropiadas es de
suma importancia ya que de ello depende una buena selección de candidatos, así
como la reducción en el tiempo de búsqueda y en los costos relacionados.

b. FUENTES DE RECLUTAMIENTO
La determinación de las fuentes de reclutamiento de personal apropiadas
es de suma importancia ya que de ello depende una buena selección de
candidatos, así como la reducción en el tiempo de búsqueda y en los costos
relacionados.
Podemos clasificar las fuentes de reclutamiento como primarias y
secundarias.
i. FUENTES PRIMARIAS. - Estas son las fuentes en que la empresa
lleva a cabo una combinación directa entre la empresa y el mercado
de recursos humanos.
ii. FUENTES SECUNDARIAS. - Estas son aquellas en las que un
intermediario lleva a cabo la gestión entre la empresa y el mercado
de recursos humanos, podemos indicar que la fuente secundaria
está definida por las agencias de reclutamiento, bolsas de empleo,
empresas de servicio, etcétera, las cuales se encargan de buscar y
contactar a los candidatos a un puesto determinado de una
empresa.

c. RECLUTAMIENTO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes
potenciales a solicitar las vacantes existentes o previstas. Durante este
proceso, se hacen esfuerzos por informar plenamente a los solicitantes
respecto a las aptitudes requeridas para desempeñar el puesto y las
oportunidades profesionales que la organización puede ofrecer a sus
empleados. Por supuesto, si cierta vacante ha de ser cubierta por alguien

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 del exterior o del interior, dependerá de la disponibilidad de personal, las
políticas de recursos humanos de la organización y los requerimientos del
puesto que se va a cubrir.
Fuentes Internas de Candidatos
Aunque el reclutamiento con frecuencia hace pensar en agencias de empleo y
anuncios clasificados, los empleados actuales a menudo son la mayor fuente de
candidatos. Las promociones de dentro para que sea eficaz, requieren de la
utilización del anuncio del empleo, los registros de personal y los bancos de
capacidades. Los anuncios de empleo significan anunciar el puesto abierto y
enlistar los atributos como calificaciones, supervisor, horario de trabajo y tasa
salarial. En este punto son útiles los recursos de personal, analizar estos
registros podría revelar a empleados que están trabajando en puestos por debajo
de sus niveles de instrucción o habilidad, así mismo también revelan el
potencial de las personas de una mayor capacitación o aquellos que tienen
antecedentes para puestos indicados. Algunas empresas también desarrollan
bancos de habilidad que enlistan a los empleados actuales que tienen
capacidades específicas para poder hacer las transferencias adecuadas.

d. RECLUTAMIENTO FUERA DE LA ORGANIZACIÓN

A menos que haya una reducción en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un
reemplazo del exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un
nuevo puesto en la organización. Así, cuando se retiran el presidente o el director
ejecutivo de una organización, es posible que ocurra una reacción en cadena de
promociones como consecuencia. Por tanto, la cuestión no es traer personas a la
organización, sino más bien en qué nivel se incorpora.
1. Recomendaciones de los empleados:
Pueden ayudar a los esfuerzos del reclutamiento de una organización.
Los gerentes han descubierto que la calidad de los solicitantes
recomendados por los empleados es bastante elevada, ya que vacilan en
recomendar a personas que acaso no funcionen. Es posible mejorar la
eficacia de este esfuerzo de reclutamiento pagando una comisión a los
empleados que realizan una "venta de reclutamiento" exitosa. Otros
incentivos que utilizan las organizaciones incluyen una cena de
agradecimiento, descuentos en mercancías, viajes con todos los gastos
pagados y seguros gratuitos.
2. Mejoramiento de la eficiencia del reclutamiento
Con todas las incertidumbres implícitas del reclutamiento externo, a
veces es difícil determinar si los esfuerzos de una organización por
localizar talentos prometedores son eficaces y eficientes en términos de
costos. Sin embargo, los gerentes pueden hacer varias cosas para
aumentar la probabilidad del éxito al máximo. Esto incluye calcular los
índices de tolerancia de las fuentes de reclutamiento, capacitar a los

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 reclutadores organizacionales, y realizar revisiones preliminares
realistas de los puestos.

II. INDUCCIÓN DE LOS EMPLEADOS

La cuidadosa selección de empleados no garantiza que su desempeño será eficaz.
El potencial es una cosa y el desempeño otra. Incluso los empleados con un alto
potencial no pueden realizar su trabajo si no saben qué hacer o cómo hacerlo. Por
lo tanto, el siguiente paso consiste en asegurarse de que los empleados sepan qué
hacer y cómo hacerlo. Éste es el objetivo de la inducción y capacitación de los
trabajadores.
a) Objetivos de la inducción
La inducción de los empleados implica proporcionar a los trabajadores nuevos
la información básica sobre los antecedentes que requieren para trabajar en su
organización; entre otras, las normas que la rigen. La inducción debe lograr,
como mínimo cuatro objetivos:
o El nuevo empleado debe sentirse bien recibido y cómodo,
o Tiene que adquirir una comprensión general sobre la organización
(pasado, presente, cultura y visión del futuro), así como hechos
fundamentales como las políticas y los procedimientos.
o Debe quedarle claro lo que se espera en términos de su trabajo y su
conducta.
o Por último, tiene que iniciar el proceso de conocer la manera en que la
empresa actúa y hace las cosas.

III. EL PROCESO DE CAPACITACIÓN

La capacitación debe iniciar inmediatamente después de la inducción. Capacitar

significa proporcionar a los empleados nuevos o antiguos las habilidades que
requieren para desempeñar su trabajo. Esto podría significar mostrar a un nuevo
diseñador de páginas Web las complejidades de su sitio; a un nuevo vendedor,
la manera de vender el producto de su empresa; a un nuevo supervisor, cómo
llenar los documentos de la nómina semanal. O bien, en forma simple, pedir al
empleado actual que explique al nuevo trabajador acerca del puesto o, en el otro
extremo, un proceso de varias semanas con clases en un salón o por Internet. En
cualquier caso, la capacitación es una de las bases de una buena administración,
y una tarea que los gerentes no deben ignorar. El hecho de tener empleados con
un alto potencial no garantiza su éxito, ellos deben saber lo que usted desea que
hagan y cómo quiere que lo hagan. De no ser así, tenderán a improvisar, por lo
que no dejarán de ser productivos.

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 A. LOS CINCO PASOS DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
Los programas de capacitación consisten de cinco pasos:
1. El primero, el paso del análisis de las necesidades, identifica las
habilidades específicas que se requieren para desarrollar el trabajo, evalúa
las habilidades de los empleados y desarrolla objetivos específicos y
medibles de conocimientos y desempeño, a partir de cualquier deficiencia.
2. En el segundo paso, el diseño de la instrucción, se deciden, se reúnen y
se producen los contenidos del programa de capacitación, incluyendo
libros de trabajo, ejercicios y actividades.
Aquí es posible utilizar las técnicas que se estudian en este capítulo, como
la capacitación práctica y el aprendizaje asistido por computadora.
3. Se puede incluir un tercer paso, la validación, en el cual se eliminan los
defectos del programa y éste se presenta a un reducido público
representativo.
4. El cuarto paso consiste en la implantación del programa, en el que se
aplica la capacitación al grupo de empleados elegido.
5. El quinto paso es la evaluación, en la cual la administración evalúa los
éxitos o fracasos del programa.

IV. REMUNERACIONES

La remuneración de los empleados se refiere a todas las formas de pago o

retribución dirigidas a los trabajadores y que se derivan de sus actividades con la
empresa. Tiene dos componentes principales: pagos en efectivo (como sueldos,
salarios, incentivos, comisiones y bonos) y prestaciones (como seguros, días de
vacaciones y prima vacacional).
1. Directas. Aquí incluimos tanto el salario base como cualquier tipo de incentivo
económico, véase premios o comisiones. Esto suele ser habitual en empleos en los
que se trabaje en función de objetivos por departamento o individuales, como en
el caso de los comerciales.
2. Indirectas, como los días de descanso semanal, las festividades y las pagas y
horas extra remuneradas. Es habitual en ciertos negocios relacionados con el
comercio, por ejemplo, que se pueda optar a trabajar los domingos por un salario
más elevado.
A. Obligación de pagar directamente al trabajador.
El salario se pagará directamente al trabajador, salvo en los casos en que esté
imposibilitado para efectuar el cobro personalmente; en tal caso podrá
designarse un apoderado mediante carta poder suscrita por testigos.
Si el pago se realiza en contravención a lo dispuesto, no libera de responsabilidad
al patrón.

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 Nulidad de cesión de los salarios. Es nula la renuncia que los trabajadores hagan
de los salarios devengados, de las indemnizaciones y demás prestaciones que se
deriven de los servicios prestados, o cualquier forma o denominación que se le
dé.
Inembargabilidad del salario. El salario mínimo queda exceptuado de embargo,
compensación o descuento. Los salarios de los trabajadores no podrán ser
embargados, salvo en los casos de pensiones alimenticias decretadas por
autoridad competente en beneficio de la esposa, hijos, ascendientes y nietos.
B. TENDENCIAS ACTUALES EN LA REMUNERACIÓN
La forma en que las empresas remuneran a su fuerza laboral ha evolucionado.
Sobre todo, hay menos énfasis en basar la paga en la antigüedad y más en la
aportación a los resultados de la empresa, el desempeño y el valor para la
empresa que tenga el empleado; también se da menor importancia a las labores
del puesto, y más en las habilidades y competencias individuales, y en la manera
en que su aportación encaja dentro de las necesidades estratégicas globales de la
organización.
C. REMUNERACIÓN BASADA EN COMPETENCIAS Y
HABILIDADES
Con la remuneración basada en competencias o habilidades, se paga al trabajador
por las habilidades y los conocimientos que es capaz de usar, en vez de por las
responsabilidades del puesto que actualmente conserva.
Las competencias son características individuales demostrables como
conocimiento, habilidades y conductas. ¿Por qué remunerar a los empleados con
base en los niveles de habilidad que logren, en vez de considerar el puesto que
se les asigna? La respuesta es: para motivar al individuo a tener más habilidades
en áreas múltiples. Con cada vez más compañías que se organizan en torno a
equipos de proyecto, los empleadores desean que sus trabajadores sean capaces
de rotar entre diferentes puestos. Hacerlo así requiere poseer más habilidades.

V. SEGUNDO LIBRO: ADMINISTRE SUS RECURSOS HUMANOS CON

VISION Y LIDERAZGO
A. AUTOR: VINCENT GÓMEZ - GARCÍA PALAO Y JORGE
PALAO

VI. . SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección llevada de forma eficaz permite alcanzar los objetivos de la
organización, disponer del personal con altos niveles de rendimiento, la
inversión económica que hace la organización sea rentable en función de los
resultados esperados, y satisfacer los intereses del empleador como los del
colaborador.

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 VII. . SUPERVICIÓN Y APOYO AL PERSONAL
La supervisión es una labor que determina las medidas correctivas necesarias
para evitar la repetición de errores y problemas encontrados en el trabajo de los
colaboradores.
El propósito de la supervisión es guiar, apoyar y asistir al personal en todos los
niveles de una organización para un buen desempeño en la ejecución de sus
tareas.
La función del supervisor es resolver problemas, apoyar a los empleados y no
ser un censurador que siempre los critica, sino más apoyo, estímulo y
preocupación por sus derechos.
Los factores más comunes que influyen en el estilo de supervisión son:

- Edad de los colaboradores

- Experiencia en el trabajo
- Complejidad de la tarea
- Novedad de los procesos
- Características de personalidad

Los tipos o estilos de supervisión van desde la fuerte orientación a los procesos
y al control de las operaciones, hasta la libertad y autonomía para trabajar.

El estilo de supervisión que adopte la organización dependerá del tipo de

trabajo que se controle y del tipo de gente que trabaje en ella.

Dependiendo de las características del puesto y del empleado, el estilo de

supervisión puede ser:

- Autocrático
- Paternalista
- Consultivo
- Por excepción
- Democrático
- Rienda Libre

VIII. . SISTEMA DE INCENTIVOS ECONOMICOS

El objetivo de los incentivos, es motivar a los trabajadores de una empresa, el
objetivo que las empresas pretenden obtener con la aplicación de los planes de
incentivos, es mejorar el nivel de desempeño de los empleados.

- El incentivo debe beneficiar tanto al trabajador como a la empresa.

- Los planes deben ser explícitos y de fácil entendimiento para los trabajadores.
- Los planes deben tener la capacidad para llevar el control de la - producción
dentro de la empresa.
- Además de los objetivos anteriormente mencionados existen otros objetivos
dentro los cuales están.

16
 A. RETENER EL PERSONAL VALIOSO.
- Ayudan a retener el talento. En muchas ocasiones, los trabajadores no sólo
valoran el salario sino también los incentivos, que como hemos visto pueden
ser salariales o incentivos no económicos.

- Pueden fomentar el trabajo en equipo si la empresa propone objetivos

grupales.

- Arraigan el sentimiento de pertenencia y de compromiso hacia la empresa,

hacen partícipes a los trabajadores de los éxitos de la organización.

IX. EMPODERAMIENTO Y PARTICIPACIÓN

Tienden a aumentar la motivación, hacen que los empleados se sientan más
aceptados y sean parte de la situación. También mejoran su autoestima, la
satisfacción en el trabajo y cooperan más con la administración.

El empoderamiento es el proceso que brinda mayor autonomía a los

empleados al compartir información pertinente con ellos y darles control
sobre factores que afectan su rendimiento en el trabajo.

Ayuda a eliminar las condiciones que causan impotencia, al mismo tiempo

que mejora los sentimientos de eficacia personal de los empleados.

Otorga autoridad a los empleados para afrontar situaciones de manera tal que
les permita asumir el control de los problemas a medida que surgen.

La participación es la inclusión mental y emocional para el personas en

situaciones de grupo, que las alienta a contribuir con los objetivos del grupo
y a compartir la responsabilidad por tales objetivos.

A. ENFOQUES GENERALES DEL EMPODERAMIENTO:

 Ayudar a que los empleados dominen el puesto.
 Brindar mayor control.
 Proporcionar modelos de roles exitosos.
 Usar el refuerzo social y la persuasión.
 Brindar apoyo emocional.

X. TECER LIBRO: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

A. AUTOR: IDALBERTO CHIAVENATO

XI. COLOCACIÓN DE LAS PERSONAS:

A. ¿QUE SE DEBE MEDIR?
La preocupación principal de las organizaciones se centra en la medición,
evaluación y monitoreo de cuatro aspectos centrales:
1. LOS RESULTADOS; concretos y finales que una organización dese
alcanzar dentro de un determinado periodo.

17
 2. EL DESEMPEÑO; es el comportamiento o los medios instrumentales con
los que pretende ponerlo en práctica.
3. LAS COMPETENCIAS; las habilidades individuales que le aportan o
agregan las personas.
4. LOS FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO; los aspectos
fundamentales para tener éxito en su desempeño y en sus resultados.

XII. ADMINISTRACION DEL DESEMPEÑO

O como también se llama “valor mensurable” que la fuerza de trabajo aporta a
la organización en términos de habilidades o competencias colectivas y
motivación de las personas que se maximiza cuando las personas aplican al
máximo sus habilidades y competencias.
La evaluación busca comprobar si se alcanzaron los objetivos y como se podría
mejorar el desempeño

A. APLICACIONES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:

1. PROCESO PARA SUMAR PERSONAS: La evaluación de desempeño

funciona como un insumo para el inventario de habilidades, con el fin de
construir el banco de talentos y la planificación de los R.R.H.H.
Constituye la base de información para el reclutamiento y selección
puesto que señala características y actitudes adecuadas para trabajadores
que serán contratados a futuro.
2. PROCESOS PARA COLOCAR A LAS PERSONAS: Proporcionan
información respecto a la forma en que las personas se integran e
identifican con sus puestos, tareas y competencias.
B. ¿MOTIVACION POSITIVA O NEGATIVA?

Por desgracia, las organizaciones utilizan más las sanciones que las
recompensas para modificar o mejorar el desempeño en las personas, es
decir, usan más la acción negativa (reprender o sancionar) que la acción
positiva (incentivar y motivar)

C. LAS RELACIONES DE INTERCAMBIO:

Toda organización debe estar atenta al equilibrio entre los incentivos y

aportaciones.
 ¿Qué significa éste equilibrio?

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 Significa que las personas y organizaciones están dentro de un
sistema de relaciones de intercambio, es decir, las personas hacen
aportaciones a la organización y reciben de ella incentivos o
inductores. Así:
a) PARA LAS PERSONAS, las aportaciones que hacen a la
organización representan inversiones personales que deben producir
ciertos rendimientos, en forma de incentivos o recompensas
b) PARA LA ORGANIZACIÓN, los incentivos representan
inversiones que también deben producir rendimientos, es decir, las
aportaciones de las personas.

XIII. PROGRAMA DE INCENTIVOS

A. RECOMPENSAR A LAS PERSONAS

1. ¿CUÁL ES EL ENFOQUE DE LOS INCENTIVOS?

Buscan incentivar la consecución de los objetivos y obtención de
resultados.
El enfoque puede estar en el desempeño del puesto o en la oferta
de competencias individuales.
B. NUEVOS METODOS DE REMUNERACION

i. La remuneración FIJA todavía predomina en la mayor parte de

las organizaciones , la cual privilegia la homogeneización y
estandarización de los salarios, facilita el equilibrio interno y
externo de los salarios, permite el control centralizado en manos
de un órgano de administración de los salarios, proporciona una
base lógica para la distribución de salarios y enfoca la actividad
cotidiana y rutinaria de las personas en función del tiempo (horario
de trabajo) que están a disposición de la organización .
Sin embargo, la remuneración fija es estable y no logra motivar a las personas.
Funciona como un factor higiénico y no incentiva la aceptación de riesgo y
responsabilidades.
ii. Remuneración VARIABLE: remunerar a las personas por los
resultados alcanzados, no se apropia de los resultados, sino los
divide y prorratea entre las personas que ayudaron a obtenerlos.
Funciona en dos vertientes: GANANCIAS Y PÉRDIDAS. La R.V
es la fracción de la remuneración total acreditada periódicamente
a favor del colaborador.

19
XIV. CUAL ES EL ENFOQUE DE LA CAPACITACION:

Constituye el núcleo de un esfuerzo continuo diseñado para mejorar las

competencias de las personas y en consecuencia el desempeño de la
organización.
La capacitación se diseña con el objetivo de proporcionar a los talentos el
conocimiento y habilidades que necesitan.
A. FACTORES QUE AFECTAN LA CAPACITACION Y EL
DESARROLLO

1. EL APOYO DE LA ALTA GERENCIA: sin él cualquier programa de

capacitación e desarrollo se convierte en un desperdicio de tiempo dinero
y esfuerzo.
2. EL COMPROMISO DE LOS ESPECIALISTAS Y LOS
GENERALISTAS: todos los gerentes, tanto los especialistas en
administración de personal y gerentes de línea deben estar directa y
estrechamente ligados a los programas de capacitación y desarrollo.
3. LOS AVANCES TECNOLÓGICOS: Ningún factor tiene más influencia en
la capacitación y desarrollo que la tecnología de la información.
4. LA COMPLEJIDAD DE LA ORGANIZACIÓN: las organizaciones planas
y horizontales tienen pocos niveles jerárquicos y dan la impresión de que
solo son arreglos simples de personas y tareas, ello refleja nuevas
necesidades de capacitación y desarrollo puesto que la interacción entre los
individuos y los grupos se vuelve más complicada.
5. LOS PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE: El propósito de la capacitación y
desarrollo es el cambio en el comportamiento de las personas que deben
aprender la información para que pueda haber cambio.
6. OTROS PROCESOS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL: Las
actividades de capacitación y desarrollo dependen de todos los demás
procesos de la administración de personal.

XV. CREATIVIDAD E INNOVACION:

Antes las personas no podían pensar sino solo ejecutar y seguir las ordenes
que les dieran.
AHORA, las organizaciones orgánicas imponen una nueva pauta de
comportamiento de las personas uno creativo e innovador.
La creatividad es la base de todo ello.

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 La creatividad es la aplicación del ingenio y de la imaginación para presentar
una nueva idea, un enfoque diferente o una nueva solución para un problema.

GLOSARIO

1. CARGO: El conjunto de todas las tareas que debe realizar un trabajador. Un

cargo puede consistir en varias tareas, como mecanografiar, archivar y tomar un
dictado o puede estar formado por una sola tarea.
2. CLIMA ORGANIZACIONAL: Es el nombre dado al ambiente generado por
las emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual está
relacionado con la motivación de los empleados.
3. EFICACIA: Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los
recursos disponibles en un tiempo predeterminado.
4. EFICIENCIA: Se define como la capacidad de disponer de alguien o de algo
para conseguir un efecto determinado. No debe confundirse con eficacia que se
define como la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
5. SUPERVISIÓN: Es una actividad técnica y especializada que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización
de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias,
herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta
intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la

21
 satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más
exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa.
6. SALARIO: Es el pago que recibe de forma periódica un trabajador de mano de
su empleador a cambio de cierta actividad productiva. el empleado recibe un
salario a cambio de poner su trabajo a disposición del empleador, siendo éstas las
obligaciones principales de su relación contractual.
7. PARTICIPACIÓN: Intervención o implicación física, mental y emocional de
una persona, para contribuir responsablemente en la resolución de algún asunto o
en el logro de los objetivos planteados en el desarrollo de alguna actividad.
8. PLANIFICACIÓN ADMINISTRATIVA: Proceso racional de previsión,
estructuración, diseño y asignación óptima de recursos de las organizaciones, para
alcanzar resultados en un tiempo y espacio dados.

XVI. BIBLIOGRAFÍA

Chiavenato, I. (s.f.). Gestión del Talento Humano.

Dessler, G. (s.f.). Administración de Recursos Humanos.

Gomez, P. V. (s.f.). Administre sus Recursos Humanos con visión y liderazgo.

JORGE, P. V.-G. (s.f.). Administre sus recursos humanos con visión y liderazgo.

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 CONCLUSIONES
 La verdadera importancia de los recursos humanos de toda la empresa se
encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los
objetivos del desempeño y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener
satisfacción, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente
del mismo. Esto requiere que gente adecuada, con la combinación correcta de
conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuados
para desempeñar el trabajo necesario.

 Los Recursos Humanos tratan de encontrar aquellos trabajadores que aporten más
valor a la empresa y sean más adecuados a cada puesto de trabajo. Pero más allá,
se encargarán de motivarles, de que consigan sus objetivos, de remunerar sus
aportaciones a la empresa y de lograr la autorrealización de los trabajadores.
También se llevarán a cabo la gestión del conocimiento, es decir, recoger y evaluar
los conocimientos y experiencias de sus empleados, que pueden resultar de gran
valor para la compañía y para saber cómo gestionarla.

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 La contratación y la retención son las dos caras de una misma moneda. Ambas se
complementan, y si ambas se realizan debidamente, producen lo que cada empresa
necesita desesperadamente: un activo humano de primera clase.

 Cubrir todos los puestos de trabajo con personas de talento y trabajadoras,

dispondrá de una considerable ventaja con respecto a sus competidores, ya que
pocas empresas logran esta meta.

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