1.

RESUMEN

Soyuz S.A., es una empresa dedicada al servicio de transporte de pasajeros y carga en la ruta
Lima – Ica, fue fundada en 1980 por la familia Morales Miró Quesada e inició sus operaciones
con 4 unidades de 42 pasajeros de la marca española Pegaso.

Soyuz es la marca insignia del binomio Soyuz – Perú Bus, siendo la tercera empresa en el
ranking de empresas de transporte con mayor nivel de ingresos y pasajeros transportados, 15
millones de viajes al año aproximadamente. Posee una planilla superior a los 1,400
trabajadores entre obreros, ejecutivos, choferes y empleados, y es una de las primeras
empresas en inversión tecnológica del país (ERP, Inteligence Business, rastreo satelital GPS
hecho a medida, etc.).

Al encontrarse operando principalmente en el sur del país, en la ruta Lima – Ica, mercado en el
que se identifican oportunidades de crecimiento de negocios y sumado al desarrollo
económico del país, además de poder mejorar su eficiencia y competitividad de acuerdo a las
exigencias del mercado de transporte y lograr ofrecer los mejores servicios a sus clientes

Visión “Ser líder en el transporte interprovincial de pasajeros y carga con crecimiento

sostenido basado en nuestro modelo de servicio con excelencia operacional, ofreciendo
servicios de clase mundial con clientes satisfechos y fidelizados, con una cultura empresarial
madura”.

Misión,“Somos una empresa de transporte de pasajeros y carga a nivel interregional y regional

que brinda una experiencia de viaje satisfactoria, promoviendo el desarrollo sostenible de
nuestros colaboradores y de la sociedad en nuestras zonas de influencia”.

Así como los objetivos estratégicos, establecidos por el directorio de Soyuz:

1. Lograr un incremento sostenido de las ventas de 5% con una rentabilidad del 23% en el
2011 e incrementando la rentabilidad en 1% hasta el 2017.

2. Lograr la excelencia operacional cumpliendo los indicadores meta del 100% de los
procesos al 2014.

3. Estar entre las 250 mejores empresas para trabajar en el año 2013 y entre las 100
primeras en el año 2017, como parte de un grupo empresarial maduro.

4. Lograr alcanzar el 85% en el índice de satisfacción del cliente al 2014 y superar el 60%
en el 2012.

5. Ser reconocidos como un grupo empresarial a nivel nacional con prestigio en sus
operaciones al 2015.

VALORES
 1. LIDERAZGO: lograr el compromiso a todo nivel de los colaboradores y los
involucrados en el servicio dentro de la organización.
2. Trabajo en Equipo: suma de esfuerzos para lograr un objetivo común.
3. Respeto: trato justo a todo nivel dentro de la empresa.
4. Puntualidad: cumplir con las fechas y plazos establecidos.
5. Lealtad: convicción con las acciones de la organización.
6. Honestidad: respetar el patrimonio de la empresa y de mis compañeros.
7. Solidaridad: apoyo desinteresado a los demás.

ANÁLISIS DEL MACROENTORNO

se identifican las fuerzas claves del entorno, que permitirán determinar las oportunidades y
amenazas y prever los efectos de los cambios que puedan presentarse.

A continuación, se detallan los factores dentro de cada fuerza clave, que afectan o benefician a
Soyuz:

FACTOR ECONÓMICO:

La economía del Perú viene creciendo en forma constante luego de pasada la crisis mundial del
año 2008 (la cual detuvo el crecimiento constante del PBI desde 2001), con un incremento del
PBI anual de 8.5% a noviembre 2010, el sub sector transportes alcanzó un crecimiento de 9.6%
donde el componente que corresponde al transporte terrestre ha sido 7.6% (10.9%
corresponde al transporte de carga y 2.0% al transporte de pasajeros). (Fuente INEI Dic. 2010)

La presencia de los proyectos agroindustriales en Ica ha contribuido al crecimiento de la

economía en la región y a la disminución de la tasa de desempleo. Las altas tasas de
crecimiento del consumo e inversión privada durante los años 2007 y 2008, así como las
actividades regulatorias de SUTRAN en el 2009, fortalecieron la formalización de la inversión
interna del sector transporte.

La economía, para el 2009 presentó una recuperación en el gasto de transporte de la

población, lo que significó solo una recuperación en el crecimiento del sector, que alcanzó el
4.1%, frente al 3.2% del 2008.

En los años 2008, 2009, y parte del 2010, el crecimiento del sector se manejo en 02 frentes.
Mientras por un lado la conglomeración de las empresas superior a las 50 unidades creció en
38%, las empresas con flotas menores decrecieron en 16%. Para el 2009, se proyectó un
crecimiento de la demanda de 1.8%, mientras que la oferta conglomerada lo hará en 0.87%

SE MANTIENE EXPANSION DE BIENES DE CAPITAL

La importación de bienes de capital para el 2009, mantendría su fase expansiva, se proyecta en

5%, reflejada en la importación de vehículos
SE MANTIENE EL PROCESO DE CONGLOMERACION DE EMPRESAS

Desde 1999, este proceso ha logrado reducir el número de empresas participantes en el sector
de 581 a 306 empresas a julio de 2009.

FLOTA AUTORIZADA PARA BRINDAR SERVICIOS DE TRANSPORTE A NIVEL NACIONAL

El número de unidades de transporte autorizadas para brindar el servicio interprovincial de

pasajeros, presenta un incremento de 4082 unidades a 5149. Entre el 2005 y 2009, ingresaron
al sector 58 empresas nuevas.

ENVEJECIMIENTO DE FLOTA

El número de unidades requeridas para la renovación del parque automotor en 06 años, es de

514 unidades por año. Se prevé que en el escenario actual se alcanzaría 404 unidades por año;
en el 2008 – 2009 alcanzo las 462 unidades.

FACTOR GEOGRÁFICO Y VIAL:

La geografía del corredor Lima – Ica - Nazca es bastante buena, la carretera no es accidentada,
adicionalmente el proyecto en ejecución de completar la autopista doble vía hasta la ciudad de
Ica aumentará la seguridad del transporte y mejorará los tiempos del servicio.

FACTOR DEMOGRÁFICO:

Según información del INEI, la población del Perú presenta un crecimiento promedio anual
durante el periodo 2000 - 2050 de 1,0%, lo cual, confirma la tendencia decreciente observada
en los últimos 46 años.

Esta tendencia decreciente del ritmo de crecimiento poblacional, se explica

fundamentalmente por la reducción de los niveles de fecundidad, comportamiento que se
confirma con los resultados de las encuestas demográficas y de salud familiar realizadas por el
INEI, a continuación se muestra en el Cuadro N° 03, las proyecciones de población en el
período 2000 – 2050

El crecimiento demográfico, tiende a que se demanden servicios modernos y eficientes, lo cual

favorecería a Soyuz S.A. con el incremento de puntos de atención y venta en la costa del país,
lo que le permitirá cumplir con el rol social e incrementar los ingresos.

FACTOR POLÍTICO Y LEGAL:

El presente año 2011 es un año de elecciones presidenciales, por lo cual el sector privado suele
esperar para decisiones de nueva inversión al resultado de la elección del nuevo Presidente y
autoridades, la cual pueda cambiar el rumbo de algunas decisiones en política económica.

Como último año del actual gobierno, no se espera cambios en la legislación para el sector
transporte, hasta los posibles cambios que efectúe el gobierno elegido.

FACTOR SOCIAL

Durante los últimos meses los mayores reclamos sociales han sido en contra de los nuevos
proyectos mineros, en el caso de la zona de influencia Cañete –Chincha - Ica no se verá
influenciada negativamente al carecer de estos proyectos, sin embargo existe riesgo de
bloqueo de carreteras debido a otros reclamos sociales.

FACTOR CULTURAL
El Perú es un país multicultural, que a lo largo de su proceso histórico ha logrado constituirse
en uno de los focos que alberga la riqueza cultural más nutrida y variada del mundo, que
comprende todas aquellas expresiones o testimonios de la creación humana que tienen
especial relevancia en relación con la arqueología, la historia, la literatura, la educación, el
arte, las ciencias y la cultura en general del país, y mantiene vivos los elementos específicos
que distinguen sus diferentes y múltiples contextos culturales. De ahí la importancia por su
protección, conservación y transmisión a las generaciones del futuro, así como la lucha por
evitar su depredación, la misma que se inició desde el momento de la conquista española.

Lo que debemos rescatar y explotar en el factor cultural como una oportunidad es el hecho de
que nuestro país es muy rico geográfica y culturalmente ya que cada ciudad del interior cuenta
con sus propias festividades y celebraciones regionales lo que hace atractivo al turismo la
Vendimia de Ica, la Reserva Nacional de Paracas, las Líneas de Nazca, Procesión del Señor de
los Milagros por señalar algunos.

La amplia riqueza cultural de nuestro país lo convierte en una nación atractiva para los turistas
nacionales y extranjeros, quienes al visitar las diversas regiones del País, utilizan a Soyuz S.A.
para su transporte así como para el envío de cartas y encomiendas con destino a sus lugares
de origen.

En algunas provincias y zonas rurales el factor cultural podría influir negativamente a la

innovación en el servicio de transporte, algunas veces los nuevos servicios tienen que romper
con paradigmas y costumbres de estas localidades.

FACTOR TECNOLÓGICO

Existen en el mercado mundial nuevos componentes tecnológicos que pueden ser utilizados
para incrementar la seguridad vial en los buses ó para combatir la delincuencia.

Es un reclamo social la renovación del parque automotor ya que en algunos casos, sobretodo
el transporte interurbano, tiene una antigüedad bastante alta, lo cual genera contaminación e
inseguridad por los accidentes por fallas mecánicas.

EL MERCADO

El mercado del transporte interprovincial en el Perú es de 78 millones de viajes anuales, en los

últimos 03 años ha presentado un crecimiento promedio anual de 5.9%. Existen 306 empresas
que se distribuyen de manera formal el mercado a nivel nacional. Lima atrae el 32% de los
asientos ofertados (promedio día), Ica 6%, Arequipa 6%, Trujillo 5%, Chiclayo 4% y Huancayo el
3%.

La mayor atomización se encuentra en las rutas Lima – Huancayo, donde existen muchas
empresas con pocas unidades de transporte.

El valor del mercado del corredor vial Lima - Ica es de 332´280,000 millones de soles anuales.

LA INFORMALIDAD EN EL SECTOR TRANSPORTE

Podemos afirmar que la principal razón por la cual las empresas de transporte interprovincial
de pasajeros y de carga deciden operar en el sector informal, se debe a que no observan
ningún beneficio directo proveniente de la formalidad, sobre todo por la elevada carga
tributaria que presenta el sector. Esta significativa carga tributaria en el sector tiene su origen
en el Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) y en el Impuesto General a la Ventas (IGV).

La carga tributaria representa el 36,1% de los costos totales del transporte interprovincial y
dentro de esta carga, el ISC representa el 18,9%. De hecho, del 100% del gasto en combustible,
la carga impositiva (ISC + IGV) llega al 47,0.
También se debe tener en cuenta que, dado que la venta de pasaje interprovincial por vía
terrestre está exonerada del IGV, este impuesto pagado en todas las compras del sector es
asumido por las empresas como parte del costo. Esta figura beneficia directamente a los
usuarios en perjuicio de los transportistas.

Por todo lo anterior, la excesiva carga impositiva encarece la prestación del servicio y origina la
elevación de tarifas por parte de las empresas formales, quienes se muestran en desventaja
ante los precios predatorios que ofrecen las empresas informales.

FODA

CUADRO N° 5 - AMENAZAS

Reclamos sociales violentos en el Corredor Lima - Ica (movilizaciones,

1
huelgas, paros).

Ingreso a nuestro corredor de otras empresas de transporte

2
interprovincial nacional o extranjera.

3 Aumento de la competencia informal y aparición de sustitutos.

Aumento de la inseguridad en las carreteras por el crecimiento de la

4
delincuencia y asaltos en el Corredor Lima - Ica.
5 Falta de modernización de la infraestructura vial.

6 Mala reputación del sector transportes por siniestros en la carretera.

7 Falta de políticas para el desarrollo o promoción del transporte terrestre.

Escasez de conductores con experiencia en el mercado de transporte de

8
pasajeros.

Desconocimiento de la opinión pública y falta de objetividad de los

9
medios de comunicación sobre la modalidad de nuestro servicio.

10 Incremento de los precios de los insumos (combustible, otros).

11 Superación de la competencia por la imitación del servicio.

12 Incremento de impuestos al sector Transportes.

13 Falta de seguridad jurídica en el sector transporte.

 CUADRO N° 4 - OPORTUNIDADES

1 Crecimiento económico del país y del Corredor Lima - Ica.

2 Crecimiento de la población en la zona de influencia del grupo.

3 Apertura de nuevos negocios e inversiones en la región

4 Aparición de nuevas tecnología de información e innovación de servicios

5 Existencia de corredores con demanda insatisfecha.

Ausencia de otros medios de transporte masivos en el corredor

6
(marítimo, aéreo).

Existencia de nuevos mercados corporativos y proyectos de desarrollo

7
en nuestras zonas de influencia.

8 Pasajeros de buses como clientes potenciales para otros negocios.

CUADRO N° 9 - FORTALEZAS

1 Organización fuerte y saludable (económica, laboral, operativa).

2 Contar con flota vehicular propia y moderna.

3 Poder de negociación con los proveedores críticos

4 Experiencia en el modelo de negocio.

5 Nivel de liquidez de la empresa.

6 Gestión por Procesos.

7 Contar con herramientas de gestión y tecnologías de información.

Infraestructura propia para el desarrollo de las actividades (talleres,

8
terminales, oficinas).

9 Ser una marca conocida en el mercado

10 Crecimiento sostenido de la empresa.

Contar con personal automotriz calificado y equipos con tecnología

11
de punta para el mantenimiento de la flota vehicular.

12 Plana jefatural calificada.

13 Mayor participación del mercado en la ruta principal.

14 Capacidad de adaptación a los cambios

 CUADRO N° 10 - DEBILIDADES

1 Alta rotación del personal operativo

2 Bajos indicadores de clima laboral

3 Falta de compromiso e identidad de los colaboradores hacia la empresa.

4 Escaso nivel de programas de capacitación integrales.

5 Falta de políticas de desarrollo de competencias del recurso humano.

6 Baja calidad en la atención al cliente.

7 Reputación negativa de la marca en no clientes.

8 Insuficiente estandarización de los métodos de trabajo.

9 Falta de formalización y poca difusión de la cultura organizacional

Falta de indicadores adecuados para la medición de los procesos de la

10
empresa.

Falta de una óptima planificación operativa para responder a las demandas

11
que genere el mercado.

12 Falta formalizar algunos aspectos del servicio de la empresa.

COMPETIDORES
 CUADRO N°15 - COMPETENCIA TRADICIONAL

¿Quiénes son? Factores de Competencia

 Precio menor que Soyuz Perú Bus

 Frecuencia
 Ubicación de terminales cerca a los nuestros
 Flota vehicular similar a Soyuz
FLORES - CETUR
 Trabaja en los mismos corredores
 Implementación de servicio de lavado de buses
 Imitación de servicio
 Precios bajos por servicio de carga (en algunos casos no cobran).

 Precios bajos por pasajes y servicio de carga (en algunos casos

no cobran carga).
TURISMO JACKSA  Frecuencia
 Repotenciado unidades
 Trabaja en algunos corredores

 Precios bajos por pasajes y servicio de carga (en algunos casos

no cobran carga).
ETTUSA  Frecuencia
 Competencia en el corredor Cañete
 Renovación de buses

 Frecuencia
CONSORCIO  Competencia en el corredor Cañete
CAÑETANO  Precios bajos por pasajes y servicio de carga (en algunos casos
no cobran carga).

 Frecuencia
DIVINO SEÑOR,  Competencia en el corredor Chincha.
MELCHORITA,  No cobran carga
MAYCA, COSTEÑO  Precios bajos por pasajes y servicio de carga (en algunos casos
no cobran carga).

 Frecuencia
 Competencia en el corredor Lima – Nazca.
CUEVA
 Precios bajos por pasajes y servicio de carga (en algunos casos
no cobran carga).
 CUADRO N°16 - NUEVOS COMPETIDORES

¿Quiénes pueden ser? Factores de Competencia

 Flota vehicular moderna

 Precio vs Mejor servicio
 Infraestructura
 Tiempo de viaje
 Reputación de la marca
EMPRESAS QUE  Percepción de seguridad
 Diversidad de puntos de venta, modalidad de pago
CUENTEN CON LA
y reservas.
CONCESIÓN DE LA  Aire acondicionado y/o calefacción
RUTA  Wi-fi en el interior del bus
 Asientos semi cama
 Refrigerio a bordo
 Servicios higiénicos a bordo
 Mejores políticas de servicio
 No realizar paradas en ruta

CUADRO N° 17 - PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS

¿Cuáles son? Factores de Competencia

 Tiempo de viaje
 Mayor flexibilidad operativa
Vehículos Menores  No tienen control por parte del estado.
(VANS, autos)  Facilidad para cubrir índices de ocupación.
 Se multiplican con facilidad
 Costos operativos más bajos
 CUADRO N°18 - PROVEEDORES DE BIENES, SERVICIOS E
INFORMACIÓN

¿Cómo afecta a la empresa su capacidad de

¿Quiénes Son?
negociación?

Distribuidor de
 Desabastecimiento: puede afectar a la operación
Repuestos
(Divemotor)  Bajo poder de negociación

Proveedor de  Desabastecimiento: puede afectar a la operación

Neumáticos  Bajo poder de negociación

 Desabastecimiento: puede afectar a la operación

Proveedor de
 Bajo poder de negociación
Lubricantes
 Somos claves para este proveedor

Trabajadores,  Desatención
conductores y  Alta dependencia de mano de obra calificada
ayudantes  Crítico

 Infraestructura: Crítico
 Autorización de Rutas: Crítico
El Estado  Regulación y fiscalización del servicio: puede afectar
a la operación.
 Influyen directamente en la continuidad del negocio.

Proveedor de  Afecta a la comunicación del desarrollo comercial,

Telecomunicaciones operaciones y mantenimiento: Crítico.

 Empresas del grupo: sociedad estratégica.

GRUPO SOYUZ
 Alto poder de negociación.

MATRIZ BCG
 GRÁFICO N° 2 – MATRIZ BCG SOYUZ S.A.

1. FODA CRUZADO

El diagnóstico situacional de Soyuz S.A., ha permitido identificar y evaluar los factores

positivos y negativos tanto en los aspectos internos y externos de la organización, a fin de
formular las estrategias necesarias para alcanzar la visión, misión y objetivos planteados.

La Matriz FODA Cruzado constituye una importante herramienta para la formulación de

estrategias, desarrollando cuatro tipos de estrategias.

Para poder determinar las estrategias se ha desarrollado una matriz a partir del cruce de
las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. La combinación de las debilidades
y fortalezas internas con las amenazas y oportunidades externas sugiere estrategias
alternativas factibles. Combinarlas significa alinear los factores internos con los externos
para generar estrategias alternativas.
Soyuz debe utilizar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades o para sobrellevar los
riesgos externos (amenazas). Los riesgos externos pueden ser desastrosos para las
organizaciones que además tengan muchas debilidades internas.

De las reuniones desarrolladas con las diferentes jefaturas se elaboró la Matriz FODA
Cruzado, definiendo diferentes tipos de estrategias a partir de las combinaciones
realizadas. A continuación se muestra dicha matriz:
 CUADRO N° 19 – FODA CRUZADO SOYUZ S.A.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
A1. Reclamos sociales violentos en el Corredor Lima - Ica
(movilizaciones, huelgas, paros).
A2. Ingreso a nuestro corredor de otras empresas de
transporte interprovincial nacional o extranjera.
O1.Crecimiento económico del país y del
A3. Aumento de la competencia informal y aparición de
Corredor Lima - Ica.
sustitutos.
O2. Crecimiento de la población en la zona
A4. Aumento de la inseguridad en las carreteras por el
de influencia del grupo.
crecimiento de la delincuencia y asaltos en el Corredor Lima
O3. Apertura de nuevos negocios e
- Ica.
inversiones en la región
A5. Falta de modernización de la infraestructura vial.
MATRIZ O4. Aparición de nuevas tecnología de
información e innovación de servicios
O5. Existencia de corredores con demanda
A6. Mala reputación del sector transportes por siniestros en
la carretera.

CRUZADA insatisfecha.
O6. Ausencia de otros tipos de medios de
A7. Falta de políticas para el desarrollo o promoción del
transporte terrestre.
A8. Escasez de conductores con experiencia en el mercado
transporte masivos (marítimo, aéreo) en el
de transporte de pasajeros.
corredor.
A9. Desconocimiento de la opinión pública y falta de
O7. Existencia de nuevos mercados
objetividad de los medios de comunicación sobre la
corporativos y proyectos de desarrollo en
modalidad de nuestro servicio.
nuestras zonas de influencia.
A10. Incremento de los precios de los insumos (combustible,
O8. Pasajeros de buses como clientes
otros).
potenciales para otros negocios
A11. Superación de la competencia por la imitación del
servicio.
A12. Incremento de impuestos al sector Transportes.
A13. Falta de seguridad jurídica en el sector transporte.

Acercamiento constante y mantenimiento de buenas

relaciones con las organizaciones sociales de las zonas de
F1. Organización fuerte y saludable influencia. (A1, F6, F10, F16)
(económica, laboral, operativa). Establecer servicios diversificados para las distintas
F2. Contar con flota vehicular necesidades de mercado Nivel Socio Económico. (A2, F1, F2,
Consolidar la operación en los corredores
propia y moderna. F5, F6, F10, F14).
Lima - Ica - Nazca (O1, O2, O6, F9, F5, F12,
F3. Poder de negociación con los Optimizar los corredores a través de la frecuencia y número
F17).
proveedores críticos de salidas. (A2, A3, F2, F4, F5, F6, F7, F10, F12, F13, F15)
Orientarse al logro de la excelencia
F4. Experiencia en el modelo de Seguimiento y evaluación de competidores y mercados (A2,
operacional. (O1,O4, F4, F8, F7, F13).
negocio. A3, F1, F4, F6, F8, F14)
Captación del mercado turístico (O1, O4,
F5. Nivel de liquidez de la empresa. Establecer relaciones cercanas municipales, políticas,
F1, F6, F9, F10, F11, F16).
F6. Gestión por Procesos. policiales y gubernamentales relacionadas al transporte. (A3,
Nuevos canales de venta (O2, O4, F10, F8,
F7. Contar con herramientas de A4, A13, F1, F10).
F6, F16)
FORTALEZAS

gestión y tecnologías de Mantener el nivel de participación del mercado (A3, F1, F6,
Captación de clientes corporativos y mypes
información. F10).
(carga). (O2, O6, O7, O8, F6, F7, F10)
F8. Infraestructura propia para el Establecer mecanismos internos de prevención en función a
Captación de clientes corporativos para el
desarrollo de las actividades las unidades y recursos humanos. (A4, F1, F2, F4, F7, F6, F16,
transporte de pasajeros. (O3, O6, O7, O8,
(talleres, terminales, oficinas). F17, F8)
F1, F2, F10).
F9. Ser una marca conocida en el Difundir de manera positiva la modalidad del servicio en
Apertura de nuevos corredores desde
mercado medios de comunicación locales y nacionales. (A4, F17, F1)
nuestro puntos bases (Lima, Ica). (O1, O5,
F10. Crecimiento sostenido de la Coordinar acciones a nivel de gremio ante las autoridades
F1, F6, F9, F10, F16).
empresa. (COTRAP, APOIP) (A5, A7, F1, F10)
F11.Contar con personal automotriz Promoción y difusión de la actividad del transporte terrestre
calificado y equipos con tecnología a través de las asociaciones (COTRAP, APOIP, MTC, SUTRAN)
de punta para el mantenimiento de (A6, F1, F10, F8, F12, F13, F17).
la flota vehicular. Establecer captación y formación de choferes profesionales
F12. Plana jefatural calificada. (A8, F6, F10, F1)
F13. Mayor participación del Promover y difundir las bondades del servicio estandar (A9,
mercado en la ruta principal. A14, F10)
F14. Capacidad de adaptación a los Evaluación y seguimiento de nuevos tecnologias (insumos).
cambios (A10, F1, F3, F6, F15).
Revisión y mejoramiento de los procesos, estrategias y
servicios. (A11, F7, F1, F5, F13, F16)

OPORTUNIDADES AMENAZAS

MATRIZ
CRUZADA
D1. Alta rotación del personal
operativo
D2. Bajos indicadores de clima
laboral
D3. Falta de compromiso e
identidad de los colaboradores
hacia la empresa.
D4. Escaso nivel de programas de
capacitación integrales.
D5. Falta de políticas de desarrollo
de competencias del recurso
humano.
D6. Baja calidad en la atención al
DEBILIDADES
cliente.
D7. Reputación negativa de la
marca en no clientes.
D8. Insuficiente estandarización
de los métodos de trabajo.
D9. Falta de formalización y poca
difusión de la cultura
organizacional
D10. Falta de indicadores
adecuados para la medición de los
procesos de la empresa.
D11. Falta de una óptima
planificación operativa para
responder a las demandas que
genere el mercado.
D12. Falta formalizar algunos
aspectos del servicio de la
empresa.
A1. Reclamos sociales violentos en el Corredor Lima - Ica
(movilizaciones, huelgas, paros).
A2. Ingreso a nuestro corredor de otras empresas de
transporte interprovincial nacional o extranjera.
O1.Crecimiento económico del país y del
A3. Aumento de la competencia informal y aparición de
Corredor Lima - Ica.
sustitutos.
O2. Crecimiento de la población en la zona
A4. Aumento de la inseguridad en las carreteras por el
de influencia del grupo.
crecimiento de la delincuencia y asaltos en el Corredor Lima
O3. Apertura de nuevos negocios e
- Ica.
inversiones en la región
A5. Falta de modernización de la infraestructura vial.
O4. Aparición de nuevas tecnología de
A6. Mala reputación del sector transportes por siniestros en
información e innovación de servicios
O5. Existencia de corredores con demanda
la carretera.
A7. Falta de políticas para el desarrollo o promoción del
insatisfecha.
transporte terrestre.
O6. Ausencia de otros tipos de medios de
A8. Escasez de conductores con experiencia en el mercado
transporte masivos (marítimo, aéreo) en el
de transporte de pasajeros.
corredor.
A9. Desconocimiento de la opinión pública y falta de
O7. Existencia de nuevos mercados
objetividad de los medios de comunicación sobre la
corporativos y proyectos de desarrollo en
modalidad de nuestro servicio.
nuestras zonas de influencia.
A10. Incremento de los precios de los insumos (combustible,
O8. Pasajeros de buses como clientes
otros).
potenciales para otros negocios
A11. Superación de la competencia por la imitación del
servicio.
A12. Incremento de impuestos al sector Transportes.
A13. Falta de seguridad jurídica en el sector transporte.
Establecer una relación "ganar - ganar" con
los proveedores críticos. (D1, D2, D3, D4, Mantener un acercamiento con autoridades, líderes de las
organizaciones sociales y sindicales de nuestra zona de
O1, O2)
influencia (A1, A3, A13, D7)
Establecer una relación "ganar - ganar" con
los colaboradores. (D1, D2, D3, D4, O1. O2) Establecer una relación "ganar - ganar" con los proveedores
críticos y colaboradores. (D1, D2, D3, D4, D13, A2)
Establecer una política de incentivos por
Aprovechar las negociaciones con los proveedores críticos
objetivos alcanzados (D5, D6, D8, D9, O1.
para ejecutar capacitaciones con el personal. (D13,A2)
O2)
Establecer una política de incentivos por objetivos
Invertir en campañas de mejora de
reputación de marca (D7, O1, O2). alcanzados (D5, D6, D8, D9, A2)
Invertir en campañas de mejora de reputación de marca (D7,
Implementar, difundir la gestión por
A2, A9).
procesos. (D10, D11, D8, D9, O1, O2)
Implementar, difundir la gestión por procesos. (D10, D11,
Establecer estrategias para la mejora del
D8, D9, A2, A11)
nivel de ocupación de los buses (O2)
Establecer un sistema de ventas cruzadas: Implementar un sistema de inteligencia de mercado. (A2, A3,
A11, D12)
transporte, hotel y grifos. (O2, O8)
Establecer una adecuada programación y actividades que
Establecer nuevos canales de ventas (O2)
Implementar un plan de captación y nos permitan satisfacer las necesidades de viaje del mercado
(A3, A11, D12)
depuración de clientes corporativos para
Alcanzar el premio nacional a la calidad (A11)
carga y pasajeros en nuestra zona de
Promover en el 2011 la implementación de estrategias de
influencia (D12, D10, D6, O3, O7, O8).
mejora del sector transporte a través de las empresas y
Implementación de software dependiendo
de las necesidades de cada empresa. (D6, gremios al 2020. (A6, A7, A13, D7)
Implementar y ejecutar políticas de responsabilidad social en
D11, O1, O2, O4)
base a nuestro modelo de negocio. (A6, A7, D7)
Implementar tecnología para información
de trazabilidad al cliente de carga (D11, Difundir de manera positiva la modalidad del servicio en
medios de comunicación locales y nacionales. (A13, D7)
D12, O1, O4)
Establecer estudios de factibilidad de
nuevas rutas (D12, O5, O6)
Factibilidad para la renovación e
incremento de flota (O5, O6)
2. ESTRATEGIAS

Las estrategias vienen a ser la dirección y el alcance de una organización a largo plazo que
permite lograr una ventaja en un entorno cambiante mediante la configuración de sus
recursos y competencias, con el fin de satisfacer las expectativas de las partes
interesadas.

Para poder determinar las estrategias de Soyuz se tomó en cuenta todo lo analizado
anteriormente, así como factores internos y externos a la organización, además se
desarrolló una matriz a partir del cruce de las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas.

Soyuz debe planear y ejecutar buenas estrategias para poder ganar; una buena ofensiva
sin una buena defensa o viceversa casi siempre lleva al fracaso.

El conjunto de todas las estrategias obtenidas a lo largo del análisis se agruparon en 5

grandes estrategias, cada una de ellas están conformadas por sub estrategias que se
detallan a continuación:

CUADRO N° 20 - ESTRATEGIAS SOYUZ S.A.

N° ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA DE CONSOLIDACIÓN Y CRECIMIENTO DE CORREDORES Y RUTAS EN FUNCIÓN DE
LA DEMANDA.

 Consolidar la operación en los corredores Lima - Ica – Nazca.

 Apertura de nuevos corredores desde nuestros puntos bases (Lima, Ica).
 Establecer servicios diversificados para las distintas necesidades de mercado - Nivel
E1 Socio Económico.
 Optimizar los corredores a través de la frecuencia y número de salidas.
 Establecer estudios de factibilidad de nuevas rutas.
 Factibilidad para la renovación e incremento de la flota.
 Establecer estrategias para la mejorar el nivel de ocupación de los buses.
 Establecer un sistema de ventas cruzadas: transporte, hotel y grifos.

ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN, OPTIMIZACIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

 Establecer mecanismos internos de seguridad en función a los buses y recursos
humanos.
 Establecer captación y formación de choferes profesionales.
 Evaluación y seguimiento de nuevas tecnologías (insumos).
 Revisión y mejoramiento de los procesos, estrategias y servicios.
E2
 Implementar y difundir la Gestión por Procesos.
 Implementar software dependiendo de las necesidades de cada empresa.
 Implementar tecnología para información de trazabilidad al cliente de carga.
 Establecer una adecuada programación y actividades que nos permitan satisfacer las
necesidades de viaje del mercado.
 Alcanzar el Premio Nacional a la Calidad.
 ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO, GENERACIÓN DE CLIENTES Y NUEVOS MERCADOS
 Captar el mercado turístico.
 Implementar nuevos canales de venta.
 Captar clientes corporativos y mypes (carga).
 Captar clientes corporativos para el transporte de pasajeros.
 Implementar un plan de captación y depuración de clientes corporativos para carga y
E3
pasajeros en nuestra zona de influencia.
 Seguimiento y evaluación de competidores y mercados.
 Mantener el nivel de participación del mercado
 Implementar un sistema de inteligencia de mercado.
 Implementar sistemas de gestión y fidelización de clientes.
 Promover, difundir y estandarizar estrategias de servicio y atención al cliente.

ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA RELACIÓN CON LOS STAKEHOLDERS.

 Establecer relaciones cercanas municipales, políticas, policiales y gubernamentales
relacionadas al transporte.
 Difundir de manera positiva la modalidad del servicio en medios de comunicación
locales y nacionales.
 Coordinar acciones a nivel de gremio ante las autoridades (COTRAP, APOIP).
 Promoción y difusión de la actividad del transporte terrestre a través de las
asociaciones (COTRAP, APOIP, MTC, SUTRAN).
 Promover y difundir las bondades del servicio estándar.
E4
 Establecer una relación "ganar - ganar" con los proveedores críticos.
 Invertir en campañas de mejora de reputación de la marca.
 Lograr el acercamiento constante y mantenimiento de buenas relaciones con
autoridades, líderes de las organizaciones sociales y sindicales de nuestra zona de
influencia
 Promover en el 2011 la implementación de estrategias de mejora del sector transporte
a través de las empresas y gremios al 2020.
 Implementar y ejecutar políticas de responsabilidad social en base a nuestro modelo
de negocio.

ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO Y RETENCIÓN DEL TALENTO HUMANO EN FUNCIÓN DE LA

MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
E5  Establecer una relación "ganar - ganar" con los colaboradores.
 Establecer una política de incentivos por objetivos alcanzados.

3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

La matriz EFE permite a los estrategas resumir y evaluar la información: política,

gubernamental, legal, económica, financiera, social, cultural, demográfica y ambiental, para
luego cuantificar los resultados en las oportunidades y amenazas identificadas que ofrece el
entorno, debiendo Soyuz S.A., responder a estos factores de manera tanto ofensiva como
defensiva.

A continuación se detalla Matriz EFE:

CUADRO N° 6
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) SOYUZ
 FACTOR EXTERNO CLAVE PESO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN

1. Crecimiento económico del país y del

0.07 3 0.21
Corredor Lima - Ica.

2. Crecimiento de la población en la zona de

0.07 4 0.28
influencia del grupo.

3. Apertura de nuevos negocios e inversiones

0.07 3 0.21
en la región

4. Aparición de nuevas tecnología de

0.06 3 0.18
OPORTUNIDADES

información e innovación de servicios

5. Existencia de corredores con demanda

0.07 4 0.28
insatisfecha.

6. Ausencia de otros medios de transporte

0.02 3 0.06
masivos en el corredor (marítimo, aéreo).

7. Existencia de nuevos mercados corporativos

y proyectos de desarrollo en nuestras zonas 0.06 3 0.18
de influencia.

8. Pasajeros de buses como clientes

0.04 4 0.16
potenciales para otros negocios.

1. Reclamos sociales violentos en el Corredor

0.06 1 0.06
Lima - Ica (movilizaciones, huelgas, paros).

2. Ingreso a nuestro corredor de otras

empresas de transporte interprovincial 0.04 2 0.08
nacional o extranjera.
3. Aumento de la competencia informal y
0.07 1 0.07
aparición de sustitutos.

4. Aumento de la inseguridad en las carreteras

por el crecimiento de la delincuencia y 0.05 1 0.05
asaltos en el Corredor Lima - Ica.
AMENAZAS

5. Mala reputación del sector transporte por

0.03 1 0.03
siniestros en la carretera.

6. Falta de políticas para el desarrollo o

0.04 1 0.04
promoción del transporte terrestre.

7. Escasez de conductores con experiencia en

0.08 1 0.08
el mercado de transporte de pasajeros.

8. Desconocimiento de la opinión pública y

falta de objetividad de los medios de
0.08 1 0.08
comunicación sobre la modalidad de
nuestro servicio.
9. Superación de la competencia por la
0.03 2 0.06
imitación del servicio.
 10. Incremento de impuestos al sector
0.03 2 0.06
Transporte.

11. Falta de seguridad jurídica en el sector

0.03 2 0.06
transporte.

TOTAL 1.00 2.23

NOTA: Los valores de las calificaciones son los siguientes: (1) Amenaza mayor, (2) Amenaza menor, (3)
Oportunidad menor y (4) Oportunidad mayor.

El puntaje total de la Matriz EFE asciende a 2.75, estando por encima del promedio
que es 2.5, se puede decir que los factores como el Aumento de la competencia
informal y aparición de sustitutos, los reclamos sociales violentos el corredor Lima –
Ica, la escasez de conductores con experiencia en el mercado de transporte de pasajeros, el
desconocimiento de la opinión pública y falta de objetividad de los medios de comunicación
sobre la modalidad de nuestro servicio afectan directamente a la rentabilidad de la
empresa ya que tiene una calificación de 1 (amenaza mayor), además se puede
apreciar que aún falta aprovechar las oportunidades para incrementar la
rentabilidad de Soyuz. Es posible plantear estrategias para neutralizar las amenazas
existentes buscando capitalizar las oportunidades.

4. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)

La Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) nos permite de un lado, resumir y

evaluar las principales fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de Soyuz S.A., y
por otro lado, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre esas áreas. A
continuación se detalla la Matriz EFI:

CUADRO N° 11
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS SOYUZ S.A.

FACTOR INTERNO CLAVE PESO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN

1. Organización fuerte y saludable (económica, 0.06 3 0.18

laboral, operativa).
2. Poder de negociación con los proveedores
0.03 4 0.12
críticos

3. Experiencia en el modelo de negocio. 0.06 3 0.18

FORTALEZAS

4. Nivel de liquidez de la empresa. 0.07 4 0.28

5. Gestión por Procesos. 0.05 3 0.15

6. Contar con herramientas de gestión y

0.04 3 0.12
tecnologías de información.

7. Infraestructura propia para el desarrollo de las

0.04 3 0.12
actividades (talleres, terminales, oficinas).

8. Ser una marca conocida en el mercado 0.06 3 0.18

 9. Crecimiento sostenido de la empresa. 0.03 3 0.09

10. Contar con personal automotriz calificado y

equipos con tecnología de punta para el 0.03 3 0.09
mantenimiento de la flota vehicular.

11. Plana jefatural calificada. 0.03 3 0.09

12. Mayor participación del mercado en la ruta

0.06 4 0.24
principal.

1. Alta rotación del personal operativo 0.06 1 0.06

2. Bajos indicadores de clima laboral 0.05 1 0.05

3. Falta de políticas de desarrollo de competencias

0.04 2 0.08
del recurso humano.

4. Baja calidad en la atención al cliente. 0.07 2 0.14

DEBILIDADES

5. Reputación negativa de la marca en no clientes.

0.04 2 0.08
6. Insuficiente estandarización de los métodos de
trabajo. 0.05 2 0.10

7. Falta de formalización y poca difusión de la

cultura organizacional 0.03 2 0.06

8. Falta de una óptima planificación operativa para

responder a las demandas que genere el
0.04 2 0.08
mercado.

9. Falta formalizar algunos aspectos del servicio de

la empresa. 0.06 2 0.12

TOTAL 1.00 2.61

NOTA: los valores para la calificación son: (1) Debilidad Mayor, (2) Debilidad Menor, (3) Fortaleza Menor y (4)
Fortaleza Mayor.

El puntaje del valor total de Soyuz es de 2.61 mayor a la calificación promedio de 2.50, lo
que nos indica que la empresa es ligeramente fuerte, sin embargo es necesario definir
estrategias para aprovechar al máximo las fortalezas con las que cuenta Soyuz como por
ejemplo la experiencia en el modelo del negocio, ser una marca conocida en el mercado
que presentan una calificación de 3 (fortaleza menor) y tienen mayor peso para la
organización, de esta manera se podrán minimizar las debilidades.

5. MAPA ESTRATÉGICO
La definición de los objetivos estratégicos y específicos permitió obtener el Mapa
Estratégico ó de relaciones Causa-Efecto entre objetivos específicos. Para ello se
definieron cuatro perspectivas, las cuales son:

FINANCIERA: Esta perspectiva incorpora la visión de los accionistas a corto, mediano y

largo plazo y mide la creación de valor de la empresa. La intención de la perspectiva es
medir los resultados alcanzados y si la inversión es y será o no rentable para sus
propietarios.

CLIENTES: Con esta perspectiva, la organización se ve obligada a redefinir los estándares

de manera que se ajusten a las necesidades del cliente. Esta perspectiva ayuda a entender
el negocio a través de cómo nos observan los clientes, es fundamental medir que tan
capaces somos de retenerlos y de satisfacer sus necesidades.

PROCESOS: hace referencia a la construcción de la excelencia en cada uno de los

departamentos de la organización. Lo principal es enfocar las operaciones internas críticas
que permiten satisfacer al cliente.

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE: contempla los cambios tecnológicos que se puedan realizar

en la organización para lograr la mejora continua en cada una de las áreas de ésta;
plantea lo importante que es para las empresas incluir dentro de sus valores y formas de
medición la capacidad de mejorar con el tiempo. Además esta perspectiva contempla a
los recursos humanos, los cuales sirven de base para alcanzar los objetivos de las otras
perspectivas, considerando necesario analizar la capacidad de los empleados, la
motivación y cultura organizacional.

Los objetivos de las perspectivas de base (Procesos e Innovación y Aprendizaje) deben

cumplirse a fin de que las perspectivas de Clientes y Financiera se logren. Esto requiere
que se haga un seguimiento sobre su cumplimiento para lo cual la administración de los
indicadores es importante.
A continuación se muestra el Mapa Estratégico relacionando los principales objetivos específicos, el cual nos permitirá tener una visión más
rápida de las relaciones causa – efecto.
6. INDICADORES (KPI)

Los indicadores clave de rendimiento (KPI), del inglés Key Performance Indicators son
medidas que nos permitirán medir el nivel del desempeño de los procesos de forma que
se pueda alcanzar los objetivos fijados.

Es importante elegir los indicadores que nos permitan medir que tan cerca estamos de
lograr las metas propuestas y el cumplimiento del Plan Estratégico a través de los
proyectos a realizar.

Para la obtención de los indicadores cada área de Soyuz propuso y se puso a discusión el
conjunto de indicadores que deben ser controlados a fin de asegurar el cumplimiento de
los objetivos estratégicos. Cabe mencionar que para esta definición se tomo en cuenta los
objetivos específicos asociados a cada objetivo estratégico.

Se obtuvieron los siguientes indicadores clave de rendimiento de primer nivel, para cada
uno de los objetivos específicos de los 5 grandes objetivos estratégicos:
 CUADRO N° 25 - INDICADORES SEGÚN OBJETIVOS ESPECÍFICOS – PEE SOYUZ 2010 - 2017

FRECUENCIA RESPONSABLE DE LA RESPONSABLE DEL

OBJETIVOS ESPECÍFICOS INDICADOR FÓRMULA META
DE MEDICIÓN MEDICIÓN CUMPLIMIENTO

OE1. Lograr un incremento sostenido de las ventas de 5% con una rentabilidad del 23% en el 2011 e incrementando la rentabilidad en 1% hasta el 2017

Promedio tarifario periodo

1. Incrementar el promedio tarifario de Promedio tarifario
actual / Promedio tarifario >= 2% Mensual
pasajeros en un 2% en el corredor Lima - Ica tramo Lima - Ica
periodo anterior Coordinadores Coordinador Comercial
(viceversa) respecto al año anterior y
Promedio tarifario periodo Comerciales (Lima - Ica, Lima - Nazca)
mantener el promedio tarifario en el Promedio tarifario
corredor Ica - Nazca. actual / Promedio tarifario = 0% Mensual
Ica - Nazca
periodo anterior
(Promedio de ocupación
2. Incrementar el promedio de ocupación de Promedio de
periodo actual / Promedio de Coordinadores Coordinador Comercial
pasajeros por bus en un 2% en el corredor ocupación de >= 2% Mensual
ocupación periodo Comerciales (Lima - Ica)
Lima - Ica respecto al año anterior. pasajeros por bus
anterior)*100

Contribución de
3. Potenciar las líneas de negocios Contribución marginal de
líneas de negocios
complementarios (publicidad y otros) a la negocios complementarios / Responsable de cada
complementarias a >= 2.5% Mensual Contador General
operación buscando una rentabilidad Utilidad Total de las empresas negocio complementario
la rentabilidad
mínima del 2.5%. del grupo
financiera

Promedio de (N° de pasajeros

4. Formalizar y optimizar las rutas para
ocupación por transportados/ N° de salidas) / >= 71% Quincenal
incrementar de manera rentable la
bloque horario N° de asientos ofertados Coordinadores Administradores
demanda de cada mercado con un mínimo
Comerciales Comerciales
de 5% en ventas y 23% en rentabilidad al
2011. Rentabilidad del Venta Total / Costo de
>= 23% Quincenal
bloque horario Kilómetro

Venta anual de
5. Incrementar las ventas del servicio de carga (Venta periodo actual / Venta Jefe de Carga y
carga y encomienda >= 20% Mensual Contador General
en 20% al 2011. periodo anterior)*100 Encomienda
en soles

6. Lograr un incremento en ventas de 5% anual Venta anual en (Venta periodo actual / Venta Coordinador Comercial
>= 5% Mensual Contador General
al 2011. soles periodo anterior)*100 (Lima - Ica)
 (Costo operativo periodo
7. Reducción de costos operativos en 2% al Costo operativo
actual / Costo operativo <= 2% Mensual Contador General Jefe de Mantenimiento
2014. anual
periodo anterior)*100

OE2. Lograr la excelencia operacional cumpliendo los indicadores meta del 100% de los procesos al 2014

1. Lograr un incremento anual de 12% en la

Productividad x Ingreso x unidad / Costo x Km
productividad por unidad en función al nivel >= 12% Quincenal Jefe de Operaciones Jefe de Operaciones
unidad recorrido x unidad
de ocupación por viaje.

Número de
2. Lograr el cumplimiento de los indicadores Número de procesos que
procesos que >= 70% (2011) Jefe de Calidad y Responsable de cada
meta de los procesos de la organización en cumplen con el indicador / Mensual
cumplen con el =100% (2013) Seguridad jefatura
70% al 2011 y en un 100% al 2014 Número de procesos totales
indicador definido

Nivel de satisfacción
% de satisfacción del usuario >= 80% Trimestral
del proceso

3. Establecer un sistema de información Jefe de Calidad y

Impacto en el % de conformidad de los Jefe de Sistemas
integral e infraestructura tecnológica que >= 80% Anual Seguridad
proceso servicios de TI (auditoría de TI) Jefe de Calidad y
soporte la integración al 100% de los
Seguridad
procesos al 2013. Auditoría
Nivel de
>= 60% (2011)
implementación de % de procesos implantados
>= 80% (2012) Mensual
procesos apoyados apoyados por TI
= 100% (2013)
por TI

OE3. Estar entre las 250 mejores empresas para trabajar en el año 2013 y entre las 100 primeras en el año 2017, como parte de un grupo empresarial
maduro.

1. Establecer las capacitaciones en función

Cumplimiento del Plan de capacitación
a las necesidades de productividad por Jefe de Recursos Jefe de Recursos
plan de ejecutado /Plan de 100% Mensual
área con resultados al 2012. Humanos Humanos
capacitación anual capacitación planificado
 Efectividad de la Evaluación de mejora del
>= 60% Semestral
capacitación desempeño del trabajador

2. Mejorar el clima laboral en un 15% al 2013 Encuesta de clima Jefe de Recursos

Resultados de Encuesta >= 5% Semestral Jefe de Marketing
y a un 75% al 2017. laboral Humanos

Evaluación del
400 (2011)
3. Formalizar la cultura organizacional Soyuz nivel de desarrollo Puntaje obtenido en el Jefe de Recursos Jefe de Recursos
600 (2012) Bimestral
al 2013. de la cultura modelo Malcom Baldrige Humanos Humanos
800 (2013)
organizacional

OE4. Lograr alcanzar el 85% en el índice de satisfacción del cliente al 2014 y superar el 60% en el 2012.

Encuesta de >= 55% (2011)

1. Cumplir la promesa de venta. satisfacción del Resultados de encuesta >= 60% (2012) Anual Jefe de Marketing Jefe de Marketing
cliente >= 85% (2014)

Número de no
conformidades
Sumatoria de no
detectadas en <= 10 Semestral
conformidades por proceso
auditorías internas Jefe de Calidad y
2. Lograr el 100% de la estandarización de de procesos Seguridad Responsables de cada
los procesos de atención y servicios de las
jefatura
empresas del grupo al 2014.
Jefe de Marketing
Número de Número de reclamos
reclamos registrados / Número de <= 0.0009 Mensual
registrados viajes
 N° de reclamos
Número de reclamos
registrados por <=10 Anual
registrados
INDECOPI

Impacto de los
3. Lograr el 50% de aceptación de nuestras proyectos
Nivel de Aceptación en las
estrategias de responsabilidad social y implementados de >= 50% Anual Jefe de Marketing Jefe de Marketing
zonas de influencia
acercamiento comunitario al 2013. responsabilidad
social

OE5. Ser reconocidos como un grupo empresarial a nivel nacional con prestigio en sus operaciones al 2015.

Orden de Mérito (Calidad de

Ranking de APOIP <= 5 Anual
Servicio)

Orden de Mérito (Calidad de

Ranking MTC <= 5 Anual
Servicio)
1. Lograr el reconocimiento y difusión de la
Jefe de Marketing Jefe de Marketing
marca al 2012.
Ranking SUTRAN Orden de Mérito <= 5 Anual

Participación en
actividades de Cantidad de actividades de
>= 5 Anual
difusión de la difusión de marca
marca

Participación en N° de reconocimientos
2. Ser reconocida como la empresa más eventos de obtenidos (Premio Nacional
>= 2 (2017) Anual Jefe de Marketing Jefe de Marketing
importante del sector en el 2017. reconocimiento de a la Calidad, Premio a la
marca Creatividad Empresarial)
3. Consolidar y formalizar las empresas del Empresas
N° de empresas formalizadas >= 2 Anual Contador General Contador General
grupo al 2015. formalizadas
Una vez definidos los indicadores, será importante tener en cuenta que:

1. Los datos de los que dependen los KPI deben ser consistentes y correctos.

Por lo tanto debe de identificarse el origen de dichos datos:

- ¿En qué área se generan?
- ¿Quién los tiene?

Entonces:

- ¿Quién debe ser el responsable de su registro y confiabilidad?

- Mejor aún ¿Existe un reporte del cual se obtengan estos datos?, entonces se encuentran
en la base de datos Soyuz.

2. Estos datos tienen que estar disponibles a tiempo.

El responsable del objetivo específico deberá revisar periódicamente los indicadores y

efectuar los ajustes necesarios, para lograr los objetivos en el momento adecuado.

3. La supervisión y la integración de datos son críticas para un programa de KPI.