La industria legal está en transición de una cofradía al mercado

La diferenciación es cada vez más importante en un campo conocido por la homogeneidad de sus
proveedores y la aquiescencia de sus compradores. Cuando la entrega legal se refería
exclusivamente a abogados y empresas, había poca necesidad de que se diferenciaran. La
profesión operaba desde un capullo autorregulado de 'abogados y no abogados'. Esto engendró
varios mitos de la industria: el excepcionalismo del abogado ; todo el trabajo "legal", tal como lo
definen los abogados, debe ser realizado exclusivamente por ellos; el trabajo legal es
'personalizado'; cada caso es único; y los abogados están calificados de manera única no solo para
brindar servicios legales sino también para adquirirlos.

Estos mitos se mantuvieron en gran parte sin respuesta durante décadas porque los abogados
controlaban todas las facetas del ecosistema legal: regulación, educación, licenciatura, entrega y
compraventa en el segmento corporativo. Con una competencia ausente, y con poca queja de los
consumidores, el ecosistema legal se mantuvo monolítico y estático, aunque con una
estratificación interna relacionada con el pedigrí. La ley era un mundo insular caracterizado por la
conformidad, la adhesión a los precedentes, la intensidad de la mano de obra, el apalancamiento y
la preservación del status quo. Los bufetes de abogados tenían estructuras comerciales similares,
modelos económicos, sistemas de recompensa y criterios para el éxito-beneficio por socio (PPP).
Excepto por un puñado de élites especializadas y / o diferenciadas como Cravath y Wachtell , la
mayoría de las empresas se convirtieron en grandes tiendas indiferenciadas que ofrecen la misma
capacidad de práctica a precios similares entregados desde un modelo económico idéntico y la
maximización objetiva de PPP.

Las firmas de abogados se enfocaron en las horas de entrada y el origen, y aplicaron un enfoque
de fuerza bruta e intenso trabajo para todas las tareas y asuntos, independientemente del valor
para el cliente. 'Presupuesto' era un término extranjero, y las firmas de abogados racionalizaron su
enfoque de "tierra arrasada" al combinarlo con la "excelencia en la práctica". Las empresas
vendieron experiencia legal, y fueron los proveedores dominantes porque arrinconaron el
mercado en talento legal. Los abogados corporativos, muchos de los cuales eran ex alumnos de
empresas con quienes mantenían "relaciones", fueron en gran medida relegados a la supervisión
del trabajo de las empresas.

En los últimos años, un volumen significativo de trabajo ha migrado de bufetes de abogados a

departamentos jurídicos corporativos. El Informe Georgetown 2017 cita: "erosión de la franquicia
tradicional de la firma de abogados ", un eufemismo para "los clientes ya no necesitan grandes
firmas de abogados para manejar muchas tareas legales". "Hay muchas razones para la migración
del trabajo dentro del hogar; conocimiento del negocio del cliente, objetivos y tolerancia al riesgo;
el doble papel del abogado interno como defensor de la empresa y socio comercial, etc. Sin
embargo, existen más similitudes que diferencias entre los departamentos jurídicos corporativos y
las empresas. El cambio disruptivo, los nuevos modelos de entrega, la utilización más generalizada
y eficiente de la tecnología y el proceso, el uso mejorado de big data, la inteligencia artificial y el
paso a la digitalización han sido incrementales en la legislación en comparación con otras
industrias. Por qué ?

El cambio se acelerará cuando los abogados no controlen el proceso de compra-venta

El cambio en el mercado legal se acelerará cuando los abogados ya no controlen ambos lados de la
venta-compra legal. Si bien algunos consideran el ascenso de los departamentos internos como un
indicador de disrupción, los socios y los abogados principales de la empresa, cualesquiera que
sean sus diferencias, son abogados y fueron adoctrinados con los mitos legales antes
mencionados. Casey Flaherty, un astuto observador de la industria con experiencia tanto en el
lado de compra como en el de venta, escribió recientemente un artículo reflexivo sobre este
punto. Bill Henderson, un destacado profesor de derecho con su mano en el pulso de la industria
legal, dio un matiz aún más fino a la tesis de Casey: "'The lawyer theory of value' -resolver
problemas legales uno a la vez con abogados inteligentes- es un hecho preferencia no examinada
de los abogados, no una solución viable a largo plazo para los clientes que atienden ".

Eso ha cambiado. Los consumidores legales, no los "abogados inteligentes", ahora tienen la última
palabra. La tecnología, la crisis financiera mundial y la globalización han producido una nueva
dinámica de compra y venta de bienes y servicios, incluida la ley. Los consumidores demandan
más opciones, transparencia, competencia, previsibilidad de precios y acceso directo a los
proveedores. El C-Suite corporativo ha ordenado al Asesor Jurídico General 'hacer más con
menos', y para cumplir con ese edicto, los GC's son necesariamente más receptivos a las
alternativas tradicionales de las firmas de abogados que hace unos años. Los CFO y las
adquisiciones también participan comúnmente en la compra de servicios legales, y han aplicado la
disciplina comercial a la compra de servicios legales.

La ley se ha convertido en un taburete de tres patas respaldado por experiencia legal, comercial y
tecnológica. Los abogados y la entrega legal ya no son sinónimos; los servicios legales son
prestados por abogados, otros profesionales, paraprofesionales y / o tecnología. El "servicio" legal
sustituye los productos por servicios, la automatización por repeticiones que requieren mucha
mano de obra y los datos en lugar de la especulación. La ley ya no se trata solo de abogados, y eso
está ejerciendo una enorme presión sobre la estructura y el modelo económico tradicionales de
las firmas de abogados. Los consumidores, no los abogados, determinan qué es "legal", de quién
se requiere experiencia, cuándo se necesita, de qué estructura / modelo de negocio se entrega, y
en qué punto de precio se valora. La experiencia en la práctica fue durante mucho tiempo el
elemento dominante en el mosaico legal. Ahora, es una pieza en un mosaico legal donde la
tecnología y el proceso han reformulado la entrega, redefinido las expectativas del cliente y
redefinido la "experiencia legal" y cuándo se requiere.
Una definición funcional de 'diferenciación' en la ley

Hace poco tuve una conversación con Steve Immelt , CEO de Hogan Lovells , una importante firma
de abogados global. Le pregunté a Steve sobre los desafíos que enfrentan las empresas, y
rápidamente mencionó la necesidad de diferenciar. Él dividió la diferenciación en tres partes: (1)
experiencia, habilidades y juicio diferenciados por la práctica; (2) capacidad de entrega: el
despliegue eficaz de experiencia legal, tecnología y proceso para resolver los desafíos de los
clientes; y (3) satisfacción del cliente: lograr resultados y brindar una excelente experiencia al
consumidor que promueva la confianza. Steve señaló que la diferenciación de la práctica se está
reduciendo y en gran parte se limita a 'apostar a la empresa'. Eso significa que las afirmaciones sin
respaldo de una firma de "talento jurídico de élite y trabajo legal de primera categoría" -sin más-
ya no lo cortarán. Para que las empresas sean competitivas, también deben poseer -o colaborar
con- equipos de operaciones legales que proporcionen capacidad de entrega legal experta,
transparente, eficiente, accesible en tiempo real, rentable, predecible en los precios. Hay tres
opciones: construir, comprar o alquilar (colaborar). Para la mayoría de las empresas, la
colaboración es la mejor opción. El extraordinario crecimiento de CLOC y ACC Legal Operations y
de las empresas jurídicas bien capitalizadas, tecnológicas y conocedoras de procesos, como
Elevate, UnitedLex y Axiom, evidencia el nuevo enfoque de la industria en las operaciones legales
y el "negocio de la ley". Esto ayuda a explicar por qué la demanda de servicio de la firma de
abogados está disminuyendo en un momento en que aumenta la demanda de servicios legales.

Steve también hizo hincapié en la importancia del servicio al cliente y los resultados mensurables.
Esta es otra área donde la mayoría de las firmas de abogados están fallando. El servicio al cliente
anticuado y los resultados mensurables son elementos clave de diferenciación no solo para las
empresas, sino también para los departamentos internos y las compañías de derecho. La confianza
de las firmas de abogados en la "excelencia en la práctica", el pedigrí y la reputación, sin más, ya
no es suficiente para ser competitivos o sostenibles. Los clientes demandan experiencia, servicio,
valor y resultados que integren la entrega y la excelencia en la práctica.
La pirámide legal se convierte en su cabeza

Los bufetes de abogados construyeron un modelo de negocio piramidal donde los socios
aprovecharon el tiempo y la experiencia de otros abogados para atender a los clientes y maximizar
el PPP. Ellos prosperaron con este modelo por décadas. Esa estructura ya no es sostenible porque:
(1) gran parte del trabajo "apalancado" ahora se realiza fuera de los bufetes de abogados
(desglosados); (2) en los peldaños inferiores, máquinas, paraprofesionales y / o abogados que
operan en estructuras y / o mercados de menor costo ahora están realizando el trabajo; (3)
muchas tareas 'legales' se han transformado de 'servicios' a 'productos'; (4) las compañías de
derecho que están bien capitalizadas, conocedores de tecnología y procesos, y con modelos
centrados en el cliente que alinean al proveedor con el consumidor económica y culturalmente
han migrado a la cadena de complejidad. Manejan una porción creciente del 'medio gordo',
asuntos intercalados entre el trabajo 'ronco' y 'apostar a la empresa'; (5) la práctica de la ley y las
instancias en que se requiere una competencia de práctica diferenciada se han derivado de la
prestación de servicios legales; (6) pocos bufetes de abogados pueden competir exitosamente
para apostar el trabajo de la compañía, y la competencia por todo lo demás requiere que la
experiencia legal se combine con la capacidad de entrega y un enfoque de acceso, precios,
transparencia, eficiencia y costo centrado en el cliente; y (7) eso significa que las empresas deben
colaborar con otras personas en la cadena de suministro legal para ser competitivas en el mercado
actual y limitar su práctica a aquellas áreas en las que realmente sobresalen. La ley, como la
medicina, se está volviendo más especializada. En resumen, la pirámide tradicional de la firma de
abogados se ha convertido en su cabeza.

Conclusión

Las implicaciones de la inversión piramidal son profundas. Las habilidades, los jugadores, los
modelos de entrega, los precios, las estructuras, los estándares de rendimiento y recompensa, y la
capacitación para el nuevo mercado legal son diferentes de lo que eran hace una década. La ley no
se trata simplemente de conocer o vender conocimiento legal. La tecnología y el proceso deben
aprovechar la experiencia práctica para proporcionar a los consumidores resultados más rápidos,
mejores, más económicos y cuantificables en una base predecible, transparente, accesible en
tiempo real y centrada en el cliente. Y si esto suena diferente al modus operandi tradicional de la
firma de abogados, lo es.

Las distinciones que la industria legal establece entre "bufetes de abogados", "departamentos
jurídicos corporativos", "proveedores de servicios legales" y "compañías de servicios profesionales
diversificadas" (piense en: Accenture y los cuatro grandes) se están volviendo funcionalmente
insignificantes. Lo importante es que los recursos apropiados, humanos y / o de máquinas, y
experiencia se integren para producir resultados que logren los objetivos del consumidor de
manera eficiente, acordes con el riesgo y de manera rentable. Los proveedores que pueden
brindar servicios legales consistentemente de esta manera, ya sea que utilicen recursos internos o
colaboren con otros en la cadena de suministro, serán los actores dominantes en el nuevo
mosaico legal.