Cómo negociar con proveedores

Autor: Víctor Tomas

En tiempos actuales comprar es fácil, pero para negociar la compra con un proveedor, debemos estar
organizados, manejar herramientas de negociación y saber anticiparnos a sus tiempos. Existen proveedores
con un gran poder de negociación. Según el tamaño de tu empresa, podrá estar en situación de ventaja o
desventaja.
Siguiendo con la temática de las negociaciones, previo a la estrategia en si para negociar con proveedores,
deberá tener muy trabajada la herramienta de la “Matriz 7 de Negociación”©.
Para entrarnos en el mundo de los proveedores, debemos saber, claramente:
1. Que pedirle.
2. Como pedirlo.
3. Cuando pedrilo.
4. A quien pedirlo.
“En la negociación con proveedores, ambos conocen el terreno, lo inteligente es saberlo preparar”.
“No olvides que son los proveedores de tus clientes. Algo así como tus cuñados económicos.”

Camino para negociar con proveedores

1. Saber realmente que necesitamos.
2. Guiar el proveedor en función de nuestras necesidades.
3. Trabajarlo como aliado interno. Que no nos vea como un cliente.
4. Tener siempre tres proveedores o más, como hipótesis de mínima. Desarrollar la Matriz de
Rentabilidad de Michael Porter.
5. Mantener reuniones, independientemente tengamos necesidades de compra y solicitarle que nos
haga oferta diaria de productos y novedades.
6. Pedirle que hagan la presentación de su empresa.
7. Trabajar siempre en contextos de incertidumbre.
En caso que Ud. Sea proveedor, probablemente tú cliente tenga clasificado a tus productos en alguno de
estos cuadrantes.
1. Rutinario: poco volumen de compras y poca importancia. El papel de la fotocopiadora en una
empresa metalúrgica, probablemente el departamento de compras intente que no le quite tiempo. Las
compras sean posiblemente a través de una plataforma B2B.
2. Relevante: alto volumen de compras y poca importancia. Es previsible que el precio unitario sea
bajo y la cantidad comprada grande y que existan muchos proveedores. Tu poder de negociación es
bajo. ¡Te van a presionar por el precio!
3. Conflictivo: bajo volumen de compras pero el producto es importante para la
empresa. Probablemente existen pocos proveedores. Tu poder de negociación es extremadamente
alto. Este es tu mejor escenario.
4. Crítico: alto volumen de compras y producto muy importante para la empresa. La estrategia de
negociación de los compradores será intentar llegar a acuerdos a largo plazo, donde se garanticen el
suministro y puedan conseguir buenos precios.
Reflexión final
“Para los proveedores su vida es la negociación diaria”.
Están altamente entrenados, muy preparados. Conocen su empresa, manejan tus necesidades y conocen
al detalle el mercado, donde actúan.
Esto lleva a que deberá reforzar su preparación y estrategia para poder cumplir los objetivos de su
empresa en la negociación con ellos.
Sugerencia final: prepárate, prepárate, prepárate.

Cómo negociar incrementos salariales

Habilidades Personales. Negociar incrementos salariales y desactivar conflictos… lo que viene. Habilidades
y Desafíos.

Saber negociar les haría ahorrar mucho dinero a las organizaciones. Saber negociar les da un fuerte
valor agregado a los ejecutivos de empresas. Saber negociar les ayudará a los gobiernos a desafectar
conflictos. Saber negociar es una herramienta estratégica para estos tiempos difíciles.

Autor: Dr. MBA/MDE Víctor H. Tomas.

Hemos expresado en reiteradas ocasiones, que saber negociar les haría ahorrar mucho dinero a las
organizaciones. Saber negociar les da un fuerte valor agregado a los ejecutivos de empresas. Saber negociar
les ayudará a los gobiernos a desafectar conflictos. Saber negociar es una herramienta estratégica para
estos tiempos difíciles.

Este año, según estudios de especialista y trabajos de investigación de reconocidas consultoras y ONG,s,
será un año difícil. Sí, otro más. El grado de incertidumbre de las organizaciones y de sus ejecutivos hace
que deban estar preparados con pertrechos de guerra. Se prevén fuertes cambios.

Los presupuestos de las empresas sufren de anorexia crónica. Las estructuras están debilitadas. Las
empresas no prevén un crecimiento fuerte, en el mediano plazo, salvo algunos sectores muy puntuales. Los
gobiernos se encuentran acorralados por crisis internas y externas. La inseguridad jurídica e institucional en
nuestra América, es el pan nuestro de cada día.

En este mar de tiburones sentarse a negociar salarios y desactivar conflictos, es todo un desafío, sólo para
expertos. ¿Estamos preparados?

Se deberán calmar las aguas, tendremos que navegar olas de altura, desarrollar nuestra creatividad para
enfrentar en los frentes internos y externos, los conflictos que supimos conseguir.

Los responsables de empresas deberán trabajar en lo inmediato en mejorar el clima laboral, generar grados
de motivación en su gente, buscar, en función de las necesidades personales, cuál es el mejor traje para
cada uno, lograr que los resultados aparezcan. Y por sobre todo hacer que la organización incremente
resultados y disminuya costos.

Todo esto sin precisar que la gran batalla por los reclamos salariales todavía no empieza. Los gremios están
planificando y elaborando sus estrategias para el presente año.

La pregunta es: ¿Qué pasará cuando los gremios se atrincheren en sus fuertes y comiencen con sus
reclamos? Sabemos que su estrategia será la consabida formula de las “4 P”: Pedir, Presionar, Parar
y Percibir. ¿Los gremios conocen o aplican el viejo concepto de Win-Win (Ganar - Ganar)?

Ante este contexto, cuáles serán los generales de la batalla de las empresas. ¿Un médico clínico puede
realizar una cirugía compleja? ¿Un piloto de fórmula uno puede correr un Dakar? ¿Roger Federer podría
jugar un torneo de squash? ¿Un Gerente de Finanzas puede ser también Gerente de Ventas? La respuesta
en principio sería Sí. Pero la respuesta correcta sería No, si quiere lograr objetivos en esta otra actividad.

Cuando decimos en una empresa “Todos pueden Negociar”, la repuesta es Sí, en principio. En cambio, si
decimos “Todos pueden negociar y lograr sus objetivos”. La respuesta es definitivamente NO.

Para todas las áreas de las compañías buscamos los mejores perfiles, los que se adaptan mejor al rol que les
toca cumplir, se hacen test para saber si están capacitados para integrarse a equipos de trabajo o no, para
conocer su verdadera personalidad, todo esto es correcto. Hasta acá vamos bien, ahora para negociar,
enviamos al jefe o gerente de sector según el área que corresponda. Esto es un gran error estratégico que
cometen algunas organizaciones que gastan mucho dinero en capacitación.
Si Usted se está preguntando, entonces en una negociación ¿Quién debe participar? ¿El gerente general, el
presidente de la compañía, el abogado laboral, el gerente de recursos humanos, el gerente de relaciones
laborales? La respuesta es cualquiera de ellos. Siempre y cuando estén capacitados y entrenados para
negociar. De lo contrario, la única salida viable es un experto en temas de negociación y resolución de
conflictos.

El mejor ejemplo se visualiza en la toma de rehenes. En la negociación no participa un Juez, un Fiscal, el

Gobernador, el Alcalde. El negociador es un profesional entrenado y capacitado para cumplir con ese rol. La
pregunta es entonces: ¿Por qué en las organizaciones debería ser distinto?

Negociar es una batalla mental. De estrategias y cambios de estrategias sobre la marcha. De inteligencia y
creatividad a la hora de plantear acuerdos a largo plazo. De paciencia y concentración. Por lo tanto no se
recomienda que participen de esta batalla a los emotivos, los inexpertos y los débiles.

Es bueno saber que ya existen empresas en Centroamérica, otras en la Unión Europea, que se anticiparon a
lo que viene, e integran en sus cuadros jerárquicos a Gerentes o Directores de Negociación. ¿Cuál es su
tarea? Nada más y nada menos que resolver los conflictos a todas las áreas de la empresa, hacia adentro y
hacia afuera, cómo negociar con proveedores y clientes, acordar con gremios y sindicatos, participar de
licitaciones privadas o de los gobiernos, resolver y rescindir contratos, desafectar personal, buscar soluciones
en causas judiciales, entre otros, en el menor tiempo posible y con el menor costo para la organización.

Así de sencillo y fácil.

Hablemos de habilidades.

Si te colocas la ropa de trabajo (overol) para negociar incrementos salariales o desafectar conflictos, ¿Qué
habilidades debes desarrollar?

“Pergamino de la Negociación” para que lo tengas presente y lo analices:

I. Negociador
¿Quién debe negociar por la empresa? Director, gerente, dueño, responsable del área de Recursos
Humanos, entre otros. Podría ser cualquiera de ellos, siempre que estén preparados en cuanto a habilidades
y estrategias de negociación. Caso contrario puede ser un grave error.

Los errores en negociación pueden afectar la rentabilidad de la organización. Una vez definido el negociador
el paso siguiente es la preparación para el proceso de negociación. Lo que estará en la mesa de negociación
y lo que se maneja por fuera de la mesa, quizás sea lo más importante.

El negociador ante un conflicto salarial ¿Debe ser duro, blando, participativo, colaborativo, integrativo, etc.?
La respuesta sugerida es: todo en uno. Cada perfil deberá ser utilizado en función del estadio donde se
encuentre la negociación. Los expertos esto lo tienen muy en cuenta.

“El me quiebro pero no me doblo”, en una negociación sindical puede ser un error estratégico.

II. Personas + Emociones

Negociamos con personas, no con máquinas. Todas las negociaciones son diferentes. No todo pasa por
mejores ingresos. Debemos ser extremadamente creativos en cuanto a las propuestas a realizar. Debemos
tener la capacidad y habilidad para hacer propuestas más creativas y mejor elaboradas, a veces, de las que
la otra parte presentó en la negociación.

El contexto emocional de una persona puede ser tu aliado o tu peor enemigo. Tu capacidad de control será
determinante. No es lo mismo negociar con una persona a solas, que esa misma persona se encuentre
integrada a una comisión negociadora o junta. Sus emociones y formas de actuar serán distintas. Acá se
pone de manifesto tu capacidad para elaborar la estrategia negociadora.

III. Información. Información. Información

Esta es la triada más poderosa en negociación. Debieras tener muy claro, cuáles son los verdaderos
números de la empresa, su proyección, crecimiento esperado, presupuestos en general, y toda la letra chica
de la organización.

Debieras saber también y conocer, cómo está el mercado laboral, en cuanto a salarios, premios, viáticos.
Este tema es de vital importancia ya que existen varios fallos de la justicia laboral en muchos países, que
establecen precedente en cuanto a que, todos los “aderezos” que se agregan al sueldo promedio, terminan
integrándolo como tal. Por lo cual, no es un tema menor.

Debieras saber manejar los tiempos de las personas en el proceso de negociación. Si el gremio está en
proceso interno de cambio de autoridades, puede ser una herramienta para utilizar a tu favor.

Cómo:
¿Qué conoces del gremio o sindicato y las personas que lo integran, con el que debieras acordar? ¿Cómo
fue la ultima negociación que realizó la empresa? ¿En qué ambiente o marco se realizó? ¿El delegado
gremial que trabaja en tu empresa es tu aliado o se sienta en la mesa de enfrente? ¿Conoces toda la
legislación laboral y convenios de tu sector? ¿Cuál es el impacto que puede tener un incremento salarial en
los números de la organización en el corto y mediano plazo?

IV. Escuchar
Debieras trabajar fuertemente “el viejo dúo de la negociación”, que es: preguntar correctamente y ser un
escuchador experto.

Saber escuchar con la mayor concentración es una de las habilidades más difíciles de desarrollar, pero es la
que te dará la mayor cantidad de información que necesitas para hacer el análisis de contexto de la situación.

Cómo:
El proceso de escucha tiene tres estadios: Percibir y Recibir => Procesar y Analizar => Retornar.

 Percibir y Recibir: con atención y máxima concentración las propuestas, sugerencias o presiones, sin
hacer ningún tipo de análisis.
 Procesar y Analizar: en forma cierta y objetivamente la información recibida.
 Retornar: en forma concreta la propuesta o idea para analizar.
V. Estrategias. Estrategias. Estrategias. Defina su Tao Te
¿Cuál es tu Tao Te? Expresión atribuida a Lao Tse que significa “carácter para encontrar el camino”.
¿Definiste tu camino para llegar al objetivo? ¿Cuál es tu estrategia? ¿Cuál consideras que será la estrategia
de la otra parte? ¿Tienes claro que puedes y que no puedes ceder? ¿Tienes claro que las reglas de
negociación pueden cambiar en cualquier momento y debieras adaptarte rápidamente al nuevo contexto?
¿Tienes claro que la gran batalla se logra obteniendo pequeñas batallas? ¿Tienes claro que el elefante se
come por pedazos y no todo junto? Las estrategias pueden ser de las más variadas. Dependerá de cada una
de las negociaciones que te toque en las que participes.
Cómo:
Dentro de las estrategias todo se debe analizar. El ámbito o lugar de encuentros es importante. El negociador
debe saber y analizar cuál es el mejor canal de comunicación para llegar a la mente de la otra parte.

En conflictos con los gremios se recomienda trabajar fuertemente las reuniones previas o parciales antes de
ir a la negociación definitiva. Un negociador experto sabe que el objetivo de su gestión se cumple, si lleva
todo acordado a la negociación final.

VI. Comunicar es un arte

¿Qué pasará el día después de mañana? Logrado un acuerdo o no. Se deberá trabajar el proceso de
comunicación a todas las áreas internas y externas que estaban directa o indirectamente involucradas en el
proceso de negociación. Cómo comunicar, también integra el proceso de negociación. Porque una mala
comunicación posterior puede generar un nuevo conflicto y así sucesivamente. Si la empresa ya decidió, por
ejemplo, que no puede dar ningún tipo de incremento salarial, debe informarlo inmediatamente.

Comunicar es conectar
Cómo

Se deberá tener en cuenta y analizar cuáles serán las mejores y más efectivas herramientas de
comunicación para cada caso. Por favor, no cometan el gran error de muchas organizaciones de realizar la
comunicación a todos los involucrados vía copia oculta.

Se deberá tener mucho cuidado con el vocabulario utilizado. Si queremos decir “No podemos aceptar las
condiciones propuestas por ser arbitrarias”. Debemos cambiarlo por: “Existen diferencias que obligan a que
sigamos evaluando el acuerdo”.

En setiembre del 2009 escribimos un articulo que decía: “Como comunicar en contextos de crisis y bajo
reestructuración”, en el desarrollamos también esta problemática, nada fácil para las empresas.

VII. Negociación Latente

Un conflicto siempre está en estado de letargo. Es una brasa que nunca se apaga y que puede reiniciar el
fuego en cualquier momento. Debieras estar muy atento y hacer un control y monitoreo permanente de la
situación. Siempre la otra parte podría volver por más. Todo dependerá del tiempo.

Cómo:
En las empresas que trabajan con directores o gerentes de negociación, éstos tienen verdaderas unidades
de negocios, un control de la situación del acuerdo o no celebrado. Esto hace que no se conviertan en
bomberos apagando incendios, sino en verdaderos estrategas que informan periódicamente, como un
informe más, qué pasa con el conflicto en una determinada área de la organización.

En los tiempos que vivimos, los headhunters (caza talentos) siempre están acechando a la presa. Debemos
saber qué pasa si un jerárquico importante de nuestra organización está siendo buscado o evaluado por un
buscador de talentos. Es común también la búsqueda de Gerentes de Ventas, que estén trabajando en
empresas, ya que estos se llevan con ellos su equipo. Armar un equipo de ventas no es fácil y tiene fuertes
costos para las empresas. Los gerentes de negociación, tienen claro que se podría producir acá, un fuerte
conflicto, por lo que siempre se anticipan a esta situación. Un barco sin capitán por un determinado tiempo
navega por aguas abiertas sin tener claro su rumbo.
Para concluir te decimos que no olvides lo que expresa este antiguo proverbio japonés: “Un buen
negociador gasta un millón de sandalias”.

En nuestro próximo artículo del mes de febrero abordaremos la temática del personalismo en los puestos
claves, “Porque el ego de los Gerentes y Directores de las empresas les hacen perder mucho dinero y
tomar mala decisiones”.

A nuestros/as fieles lectores/ras, le decimos y en función del éxito del artículo “Como negociar con mujeres
y no morir en el intento”, que ha sido muy solicitado, especialmente por ejecutivas de empresas y
funcionarias, lo estamos revisando y a la brevedad publicaremos la segunda parte.

Desde ya agradecemos los aportes recibidos por mujeres de todos los ámbitos, profesionales y ejecutivas en
general, que nos cuentan sus experiencias de como negocian y resuelven sus conflictos en el ámbito familiar,
profesional y laboral.

Algunas de estas experiencias serán incorporadas al libro en el que estamos trabajando, con nombres
ficticios o con los nombres o iniciales de sus nombres si tenemos vuestra autorización expresa por escrito.

Gracias por tanto. Perdón por tan poco.

Víctor H. Tomas

23/05/13
Neg. Desig. y Comp.