UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y

CONTABLES
Escuela Profesional de Administración y Sistemas

“Año del Diálogo y la Reconciliación Nacional”

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS

CATEDRÁTICO:ENRIQUE ORELLANO APOLINARIO

CÁTEDRA: Negocios Internacionales

ALUMNA:REYES HURATDO Karen yanela

CICLO :X - “B1”

TURNO : Tarde - 105

HUANCAYO – 2018 – PERÚ

 1. PRESENTACIÓN………..
2. LECTURA………………...
3. RESÚMEN………………..
4. CRÍTICA………………….
5. APORTE………………….
6. CONCLUSIÓN…………..
7. RECOMENDACIONES...
8. BIBLIOGRÁFIA…………
9. ANEXOS………………….
10. VALOR AGREGADO…..
En los últimos tiempos hemos visto que todos los países estamos inmersos en
la globalización de otra manera, claro que también cabe recalcar que la
globalización está en todos los ámbitos empresariales como es en el privado y
público.

En el presente trabajó se habla acerca de cómo la familia Añaños desde los

1982 vio una oportunidad de negocio de gaseosa y como con el tiempo y
dedicación logro posicionarse primero a nivel rural luego para emigrar a la
capital y no rendirse al competir con grandes empresas como COCA COLA,
INKA COLA y PEPSI haciéndose cada vez más grande para luego ir a
mercados internacionales con el nombre de AJE; expandiéndose y
conquistándolos con su diversidad de productos proponiéndose convertirse en
una de las veinte principales transnacionales del planeta.
De Ayacucho al mundo: el sueño de los Añaños
Al hablar de esta familia se cree que se trata de un solo grupo empresarial, pero
en realidad son dos que nacieron embotellando Kola Real.

PUBLICADO: 2012-03-24
Huamanga, Huancayo; Sullana, Bagua, Lima; Venezuela, México, Brasil; Tailandia,
Indonesia, Vietnam, la India. ¿Siguientes paradas? China, Malasia, Filipinas. Por primera
vez, los hermanos Añaños del Grupo Aje abren sus puertas para contar cómo lo hicieron
y cómo llegarán a estar entre las principales veinte transnacionales del mundo.

Por David Rivera

Gonzalo Begazo debe ser el único peruano que ha pasado por tres de las más importantes
empresas de tecnología del mundo: IBM, Microsoft y Google. ¿Por qué dejó de ser director de
finanzas de Google para asumir la vicepresidencia corporativa del Grupo Aje?

De chico, estudió en La Oroya, donde su padre era director de Contabilidad de la estatal

Centromin Perú. Desde que estuvo por terminar el colegio, sabía que quería ingresar a la
Universidad del Pacífico. Lo hizo, pasó por la auditora Arthur Andersen, saltó a Telefónica y de
allí se lo jalaron a IBM, al área de Control de Procesos para la región andina. Lo siguiente fue
hacer la maestría en la Universidad de Cornell, Estados Unidos. Pensó que se dedicaría a la
banca de inversión, pero, cosas de la vida, la primera operación que tuvo que estructurar en el
banco donde retomó su actividad laboral fue de una empresa tecnológica, poco antes de que
estallara la burbuja en el 2001. Desde niño, le atraían la tecnología y las innovaciones. Por eso,
cuando llegó la oferta para trabajar en Microsoft, fue como cumplir varios sueños a la vez.

Cuando comenzó a ascender en Microsoft, su esposa Belén le preguntaba cuánto tiempo más
vivirían en Estados Unidos. La intención era volver al Perú, pero a medida que aparecían
nuevas y mejores oportunidades, más difícil era hacerlo. Entonces le propusieron la dirección
de finanzas de Google, cargo que compartiría con siete directores globales más. Aceptó, pero
también supo que tras un tiempo sería hora de volver. Era el 2008 cuando lo decidió.

¿Qué podía atraerlo profesionalmente en el Perú? Hizo circular su currículo entre unos pocos
conocidos. Llegó el 2010 sin noticias. De pronto, una exposición en su alma máter le permitió
contactarse con uno de los principales grupos económicos tradicionales del país. Lo llamaron y
comenzaron las entrevistas: con el gerente de recursos humanos, con el gerente tal y otros
más, hasta llegar a los jerarcas. Todo se perfilaba, aunque había algo que no lo terminaba de
convencer.

Entonces, repentinamente, llegó la llamada de los hermanos Ángel y Carlos Añaños. Lo

convocaron directamente un viernes, se reunieron durante cuatro horas y, cuando terminaron,
Gonzalo, que pensaba que sería él quien escogería el lugar donde quería trabajar, llamó a su
esposa y le dijo: “Ojalá me contraten”.

DE AYACUCHO AL MUNDO

Es extendida la idea de que los Añaños se iniciaron en el negocio de las bebidas gaseosas con
la famosa Kola Real en Ayacucho, aunque en realidad la primera planta de lo que hoy es el
Grupo Aje se instaló en Huancayo. Y es que al hablar de Añaños, normalmente se hace
mención a un solo grupo empresarial, cuando, en realidad, si bien se trata de una sola familia,
involucra a dos grupos empresariales que nacieron embotellando Kola Real.

La historia de los dos grupos Añaños es común y empieza en la hacienda Patibamba, en San
Miguel, Ayacucho. Hacia 1970, don Nivardo Añaños, propietario de la hacienda, decidió
parcelarla para mitigar los efectos de la Reforma Agraria y asegurar algunas tierras para sus
hijos, entre los que se encontraba Eduardo. Con el apoyo de su esposa Mirtha Jerí, quien era
maestra, Eduardo optó por dedicarse a la agricultura para mantener a su numerosa familia.
Jorge, el mayor de sus seis hijos, era un adolescente de 14 años por aquel entonces, mientras
que Carlos, el menor, apenas superaba los 2 años. Además de ellos, componían su familia sus
hijos Ángel, Álvaro, Arturo y Vicky. La vida de los Añaños Jerí durante los siguientes diez años
transcurriría entre la casa que tenían en Huamanga y la parcela de San Miguel. Y posiblemente
ello no habría cambiado si el terrorismo no hubiera llegado a sus vidas.

En 1982, tras un ataque terrorista a San Miguel, se vieron en la necesidad de abandonar

Ayacucho y resguardarse en Lima (en Maranga) con el apoyo de sus familiares. Jorge, con 26
años a cuestas, tenía ya una vida independiente y fue el único que se quedó en Ayacucho,
pues tenía un negocio de distribución de cerveza vinculado a Pilsen.

La cercanía de Jorge al sector de las bebidas le permitió percatarse hacia 1986 del potencial
del negocio gaseosero. Los camiones de Coca Cola, Inca Kola y Pepsi no llegaban a
Huamanga por los asaltos que sufrían, y, por tanto, existía desabastecimiento del producto.
Durante dos años, habló del tema con su padre, hasta que lo convenció.

Hipotecaron la casa de Huamanga al Banco Industrial y, con los ahorros que tenían más la
venta de un tractor, adquirieron su primera máquina de producción. Atahualpa, como la
bautizaron, apenas permitía producir 48 cajas al día. Jorge, quien había estudiado agronomía,
fue el encargado de desarrollar la fórmula de la primera bebida: la Kola Real sabor a naranja.
Para satisfacer todos los gustos, se fueron añadiendo sabores, incluido el de cola. Y para
garantizar las ventas, se establecieron precios equivalentes a casi la mitad de los que tenía la
escasa competencia. El ahorro para conseguir esos precios no solo provenía de un manejo de
costos muy austero, sino incluso de la eliminación de algunos, como el del envase. Entre cada
compra de producto que hacía para su negocio de distribución de cerveza, Jorge utilizaba los
envases vacíos para embotellar sus gaseosas.

Abrir una embotelladora por aquel entonces no era tan excéntrico como se cree hoy en día. Era
muy común fuera de Lima. Según las estadísticas de la época, existían alrededor de 420
empresas dedicadas a este negocio, incluyendo aguas y jugos. Incluso Coca Cola e Inca Kola
se embotellaban en pequeñas empresas locales que tenían independencia para producir sus
propios productos pero que preferían con el tiempo centrarse en las marcas tradicionales y
dejar las suyas de lado. Coca Cola tenía una red de 14 embotelladores, mientras Inca Kola
tenía 13 y Pepsi contaba con 3. Los mercados se los repartían por zonas geográficas y no era
poco común que se enfrentaran entre ellas por límites. En general, las tres marcas grandes
buscaban a los embotelladores regionales de mayor éxito para que los representaran en las
zonas a donde buscaban ingresar, con lo cual no solo ganaban mercado sino que eliminaban a
un potencial rival futuro.

Ya en 1991, tras cuatro años de crisis económica severa, era evidente el éxito de Jorge en
Ayacucho. Por eso, sus otros cinco hermanos, que lo habían apoyado a él y a su padre en la
aventura, quisieron replicar la experiencia en otro departamento del país. Se juntaron los cinco
menores y decidieron montar una planta por su cuenta en Andahuaylas.

“Ambas ciudades eran muy parecidas, y era evidente que se podía repetir el éxito”, recuerda
Carlos, el menor de los Añaños. Al hablar con su hermano mayor y su padre, se pusieron de
acuerdo; total, “somos familia y hay espacio para todos”, les diría su padre, quien siempre los
motivó a unirse. Eso sí, don Eduardo fue claro: “Ustedes no pueden pensar en pequeño, tienen
que ver más allá. Andahuaylas no es el lugar al que deberían ir”. Un comentario que los obligó
a sentarse y realizar lo que hoy denominan su primer planeamiento estratégico como grupo
empresarial. “Luego de evaluar las fortalezas y debilidades de nuestro producto, y de ver el
potencial de algunas ciudades, los cinco nos inclinamos por Huancayo”, comenta Carlos. Y fue
allí donde en realidad nació la primera fábrica del hoy Grupo Aje.

Mientras que Jorge se centró en abastecer al sur del país, sus hermanos menores, liderados
por Ángel, el mayor entre los cinco, miraron al norte. Si bien ambos grupos usaban la misma
marca y compartían fórmulas y estrategias (como la de usar envases de cerveza), los suyos
eran negocios separados. De Huancayo, los menores se fueron a Bagua, en donde abrieron su
segunda planta, mientras que Jorge se fue a Andahuaylas. Entre ambos querían conquistar
todo el Perú. Ya en Bagua, los menores se dieron cuenta de que era hora de entrar a la costa.
El calor del norte era ideal para vender gaseosas, y en un solo año montaron la planta de
Sullana, aprovechando que gozarían de las exoneraciones tributarias de zona de frontera.

Para suerte de los Añaños, Coca Cola decidió unificar su red de embotelladores por esa época,
y el de Lima adquirió a todos sus pares y vendió plantas que no necesitaba, entre ellas la de
Sullana. La experiencia en Bagua y Sullana le permitió al grupo descubrir algo que aún no
estaba en sus planes: en el extranjero también había espacio para Kola Real. La ciudad de
Machala, en Ecuador, mostró una gran aceptación por el producto. Pero ¿cómo pensar en el
exterior si aún no habían llegado a Lima?

En el norte, encontraron algo más: la Universidad de Piura, lugar donde recibirían asesoría y
encontrarían “defensores” de su modelo de negocio, que en su momento fue duramente
cuestionado por sus rivales.

Si bien la falta de capital de trabajo había sido un problema que manejaban relativamente bien
hasta ese momento, su ingreso a la capital se dio en un contexto en el cual las cerveceras
locales crearon su gremio y, entre sus primeras decisiones, prohibieron a los Añaños seguir
usando sus envases. Un problema que convirtieron en una oportunidad. El agresivo impulso
que ponían las marcas tradicionales al envase PET (plástico), les permitió encontrar en los
proveedores de envases de vidrio a un socio inesperado que, históricamente reacio a dar
crédito, fue muy sensible a las necesidades crediticias de los Añaños. Tras cerca de ocho años
en el mercado, Kola Real por fin contó con su primer envase, con el cual dieron el salto a Lima.

Su llegada a la capital no fue bien vista por la competencia, pues rápidamente captó las
bodegas populares y los puntos de venta callejeros, con precios que eran muy bajos para Coca
Cola o Inca Kola. El contexto, sin embargo, volvió a ayudar a los Añaños. Pepsi le había
quitado el contrato a su embotellador de Lima, y Embotelladora Rivera tuvo que descuidar su
territorio natural del norte del país para ver cómo, sin mucho capital de trabajo, defendía la
capital de Coca Cola e Inca Kola. Sin un rival de peso por el lado de Pepsi, se desató una
guerra comercial entre los dos grandes por captar el espacio dejado, ignorando a los Añaños.
Durante dos años, hasta que Coca Cola adquirió Inca Kola, las miradas sobre Kola Real no se
concretaron en acciones reales. Luego, ya consolidada en el liderazgo, vendría el ataque de
Coca Cola (véase la entrevista, a continuación), pero era tarde: Añaños estaba ya
expandiéndose a nuevas categorías y a nuevos mercados.

Sporade fue un suceso, con un precio equivalente a la mitad del de Gatorade, entonces líder
de la categoría de rehidratantes.

LA INTERNACIONALIZACIÓN
El primer trabajo del hoy director corporativo comercial del Grupo Aje, Fernando Salazar, fue en
Coca Cola Perú. Recuerda perfectamente que en el tiempo que permaneció allí, la
transnacional ya había enfrentado con éxito a la primera empresa peruana que intentó hacerles
competencia con una estrategia de precios bajos: Kola Inglesa. La contrarrestaron con
Pasteurina, una marca de bajo precio, y, tras una rápida batalla, Coca Cola la adquirió y la
sumó a su lista de marcas. Y también recuerda bastante bien que cuando transcurrían sus
últimos días en Coca Cola, ya se comenzaba a hablar de Kola Real, la bebida de los Añaños, y
que la idea era que se la enfrentaría con la misma estrategia.

Fernando partió al BCP, luego a Telefónica del Perú y, de ahí, fue promovido a Telefónica
Brasil. Su meteórica carrera lo llevaría a asumir la gerencia de comercialización de la cervecera
brasileña Schincariol, una de las más emblemáticas del país tras AmBev. En ese momento fue
tentado por segunda vez por los Añaños, pero esta vez el reto era mayor: liderar el área
comercial del grupo peruano de mayor crecimiento y expansión internacional de los últimos
años, con la visión de estar entre las veinte principales multinacionales del planeta. Fernando
aceptó.

El camino a la internacionalización lo habían iniciado ya los hermanos Añaños. Comenzaron

con la incursión a Venezuela, concretamente en Valencia. En solo unos años, no solo habían
dejado de ser una embotelladora desconocida en el Perú, sino que eran la primera en salir del
país. En el 2000, cerraron la década con su incursión en Ecuador. Al igual que lo ocurrido
cuando ingresaron a Lima, habían adquirido maquinaria para Sullana pero decidieron instalarla
en Guayaquil y aprovechar la demanda ya existente en la zona. Les tomaría un par de años
conseguir el 5% del mercado venezolano, mientras en el Perú alcanzaban el 15% y en
Ecuador, el 3%. Si bien las participaciones eran relativamente pequeñas, los ingresos de
Venezuela eran mayores que los que obtenían en el Perú. Además, la mayor participación que
ganaban no estaba ligada a la captura de clientes de la competencia, sino a los nuevos
consumidores que habían creado para la categoría. Una prueba clara de ello se dio en el Perú,
donde gracias a una política de “precios justos” en la categoría de aguas con su marca Cielo,
se logró multiplicar el mercado por diez en solo tres años. La misma estrategia la repetirían en
los países a donde iban llegando.

En el 2002, los Añaños ya tenían claro que podían ir más lejos, pero también que debían ser
cuidadosos, pues si bien estaban siendo un fastidio para algunas embotelladoras medianas, las
grandes aún no los consideraban un riesgo. Por ello, tras el anuncio de ampliación de su planta
de Venezuela, escondieron su estrategia verdadera de entrar al mercado individual más grande
de gaseosas fuera de los Estados Unidos: México, en donde se generaban 11% de las
ganancias globales de Coca Cola. Para evitar que lanzaran una marca pequeña a competir con
ellos, decidieron apostar por una bebida con sabor a cola, Big Cola, para así evidenciar la
principal característica del producto: una bebida de gran tamaño (2,6 litros, un tamaño inusual),
sabor a cola y, lo mejor de todo, a la mitad de precio que Coca Cola. Allí nacería la que ahora
es su marca emblema en el resto del mundo, salvo en el Perú. Como ocurrió con Venezuela,
tres de los hermanos se mudaron a México para manejar in situ el nuevo negocio. No era para
menos: había 110 millones de personas y más de un millón de puntos de venta. Les tomó un
gran esfuerzo ganar participación de mercado, pero en sus primeros tres años lograron el 8%.
Ya con esa experiencia, fue sencillo para los Añaños ingresar a América Central. De allí en
adelante, cada año han ido abriendo nuevas plantas en la zona.

Pero el salto mayor estaba por llegar. Antes de ingresar a México, los cinco hermanos menores
ya sabían que el objetivo siguiente era Asia. El país elegido para entrar fue Tailandia, donde
casi el 80% de la población no podía acceder a una bebida de las marcas tradicionales.

Tras la definición de la estrategia por seguir, el Grupo Aje abrió plantas en Vietnam, Indonesia
y la India en el 2010, y dejó claro que el próximo paso será China, donde tendrá una planta
productora de Big Cola. El consumo de gaseosas en el gigante asiático es de los más bajos del
mundo, motivo por el cual el potencial es muy grande. Mientras tanto, en febrero de este año el
grupo hizo su incursión en Brasil con una planta ubicada en el límite de Río de Janeiro y Sao
Paulo. Jorge, el mayor, entraría también a Brasil, pero el próximo año y a Salvador. Según
Carlos Añaños, Brasil es muy grande, lo que les permite a ambas empresas dividirse el
mercado y trabajar de manera coordinada.

Hoy el Grupo Aje es una multinacional con presencia en 16 países (América y Asia) y con
exportaciones a Estados Unidos y España. Para hacer frente a toda la demanda, la compañía
cuenta hoy con 23 plantas de embotellado, ubicadas en Perú (8), México (5), Brasil (1) Ecuador
(1), Venezuela (1), Colombia (1), Costa Rica (1), Guatemala (1), Tailandia (1), Indonesia (1),
Vietnam (1) y la India (1); y 7 plantas de inyección.

Asimismo, posee 120 centros de distribución propios y una red de colaboradores que supera
las 15.000 personas. Su infraestructura les permite atender a más de un millón de puntos de
venta y vender cada año 3.000 millones de litros de bebidas, gracias a un amplio y variado
portafolio de productos que, entre extensiones de línea y de marcas, les permite competir en
casi todas las categorías de bebidas no alcohólicas y algunas alcohólicas (véase el mapa).
Gracias a su mayor variedad de marcas y extensiones, actualmente su participación de
mercado en operaciones como Perú, Venezuela, México y otros mercados ya maduros supera
los dos dígitos, y está en segundo o tercer lugar.

En tanto, sus planes de seguir creciendo en el mundo continúan firmes. El primer paso es
aumentar su participación en los países donde ya posee operaciones, así como mantener sus
planes de exportación. Además, buscará consolidarse en Brasil y continuar su expansión a
otros países asiáticos, como Filipinas, Malasia, y el gran salto que significaría el ingreso a
China.

Razones suficientes para haber convencido a Fernando (y a Gonzalo) de sumarse al proyecto

y al sueño del grupo. Hasta ahora, todo parece ir muy bien. “En Asia las oportunidades son
enormes en términos de población y de bajo consumo de bebidas gaseosas, por lo que
tenemos mucho potencial de crecimiento. Para ello, nos adecuamos a las necesidades del
mercado. Solo en Indonesia, ya tenemos toda la producción vendida”, indica Fernando, director
de comercialización global del grupo.

DE LAS RAZONES A LAS EMOCIONES

Las inundaciones en Tailandia impidieron que nuestra conversación con Jorge López Dóriga,
un hombre clave en el desarrollo del grupo, se realizara el día inicialmente pactado. Luego nos
enteraríamos de que Jorge no andaba de visita ni de paseo por Tailandia, sino que radicaba en
Bangkok, pues los Añaños han decidido que la estrategia de márketing de sus operaciones
globales se maneje desde Asia. “Es aquí donde se marcan las tendencias de lo que pasa en el
mundo. Es aquí donde hay que estar”, nos diría el director de márketing del grupo al comenzar
la entrevista.

Carlos Añaños y Jorge López Dóriga se conocieron en Madrid el 2008, por recomendación de
amigos en común. Carlos tiene instalada su base de operaciones en esa ciudad desde el 2006,
cuando el grupo decidió ir a Asia. Desde allí, se encarga de manejar la Administración y
Finanzas del grupo y las operaciones de la corporación en el continente asiático. Jorge, por su
parte, es español y desde joven tuvo muy claro que su desarrollo profesional tenía que llevarlo
a conocer el mundo. Con el tiempo, decidiría que su objetivo sería enfocarse en los mercados
emergentes: América Latina y Asia. Tras estudiar en París y Atlanta, y crear una empresa de
publicidad exterior móvil con la que ganaría el Premio Joven Empresa del Año en España,
siguió una maestría en Negocios Internacionales que lo llevaría a ser director de márketing de
la división de Home Entertainment Video de Disney en España, y luego a la vicepresidencia de
Márketing de la misma empresa para toda Europa, con sede en Londres. Pero su mirada
seguía puesta en el sur. Así llegaría la oferta de Sony para ser director general en Chile. Un
primer paso que rápidamente le quedaría corto en su ánimo por conocer la región. Al año
siguiente, le ofrecieron la vicepresidencia de Márketing, para América Latina, España, Portugal
y el mercado latino de Estados Unidos, de toda la música en español. Allí estuvo cinco años,
hasta que decidió volver a España y abrir su propia empresa de publicidad global. Llegó la
crisis y, con ella, la oportunidad de conocer a Carlos en una cena en el Astrid & Gastón de
Madrid.

¿Qué convenció a Jorge de trabajar con el Grupo Aje? Ya por entonces, los Añaños habían
iniciado su expansión internacional y tenían la mirada puesta en Asia, lo cual era un gancho.
Pero ¿por qué con ellos? “Por la pasión de los hermanos, por el sueño que tienen, por sus
logros y por la rapidez con la que toman decisiones”. Había un reto profesional adicional. Estar
entre las principales transnacionales del planeta implicaba llevar al grupo al nivel de Coca Cola
y Pepsi, o por encima de ellas. ¿Cómo sería posible conseguirlo?

En el 2003, veintiocho años después del primer “reto Pepsi”, Martin Lindstrom, uno de los gurús
mundiales del márketing y encargado de asesorar a las más prestigiosas empresas del planeta,
decidió volver a hacer la prueba. Con una diferencia: usando el neuromárketing, es decir,
utilizando resonancia magnética funcional en el cerebro de los voluntarios para ver cómo se
comportaban las diferentes áreas del mismo. ¿Qué encontró? Con las botellas (y los logos)
cubiertas, las personas volvieron a elegir mayoritariamente a Pepsi. En el cerebro se registraba
un incremento de actividad en una región que se estimula ante un sabor agradable (el putamen
ventral). El segundo paso fue descubrir las botellas y permitir que se vieran las marcas durante
el reto. ¿La ganadora? Coca Cola, con 75%. ¿Qué mostraba la resonancia? Además de
activarse el putamen ventral, había un aumento del flujo sanguíneo en la corteza prefrontal
interna. “Durante ese milésimo de segundo de lucha e indecisión [entre el pensamiento racional
y el emocional], las emociones se sublevan como soldados amotinados para vencer la
preferencia racional a favor de Pepsi, y en ese instante vence Coca Cola. Todas las
asociaciones positivas que los individuos tenían con respecto a Coca Cola —su historia, su
logotipo, su diseño, etc.—, derrotaban la preferencia racional y natural por el sabor de Pepsi”,
señala Lindstrom en su libro Buy-Ology.

En ese contexto, como Carlos y todos los ejecutivos entrevistados para esta nota destacarían
luego, hace ya varios años el Grupo Aje dejó de ser una empresa de precios bajos para
convertirse en una empresa de costos bajos (low cost) pero con productos de alta calidad. Así
se prepararon para dar el salto. Esto explica por qué el eslogan del grupo ha dejado de ser “La
del precio justo” para convertirse en “Piensa en grande”, con el que transmiten el concepto
aspiracional, uno que primero lo vivieron ellos y que hoy tratan de llevar a sus clientes.

“Si al consumidor le das razones, sacará conclusiones; si le das emociones, obtendrás

acciones”, afirma Jorge. Eso es en lo que el grupo está desde hace un tiempo. Y es que el
consumidor del nivel socioeconómico C de los mercados emergentes, que es donde está la
pelea por el mercado, ha cambiado completamente. Las personas que lo integran no esperan
solo productos de precio bajo, ahora quieren productos de alta calidad, como los orientados al
A/B, pero con un precio competitivo. “Calidad es, en realidad, una redundancia; hoy en día es
lo mínimo que tienes que dar”, señala Jorge. Es lo mismo que sucede con marcas como Ikea o
Zara, y el proceso del Grupo Aje se parece al que han seguido marcas asiáticas de
electrodomésticos y automóviles como Samsung, LG, Honda, Toyota, etc., que décadas atrás
entraron al mercado con una estrategia de precios pero que ahora están posicionados como
productos de alta calidad (tecnología de punta) a un precio competitivo.
Y como esta estrategia no solo es válida para el segmento de gaseosas, el Grupo Aje se ha
enfocado también en fabricar y comercializar productos innovadores para otras categorías. Con
ello, han logrado renovar segmentos supuestamente saturados como el de jugos, que parecía
estancado y se revolucionó con el lanzamiento de Pulp y Cifrut, mientras que el de aguas
experimentó un crecimiento exponencial con Cielo y Free, para no hablar de las bebidas
rehidratantes con Sporade. No todo ha sido éxito, claro está, también han tenido resultados no
muy alentadores, como sus lanzamientos de cerveza o de otras marcas de gaseosas como
Oro, que esperaba ocupar el espacio de Inca Kola. El lugar elegido para el desarrollo de
nuevas categorías durante su consolidación regional ha sido el mercado peruano, para, una
vez consolidados los nuevos productos, lanzarlos en otros países (véase el mapa).

La fortaleza con la que cuenta el grupo es que las empresas de los países emergentes tienen
la capacidad tanto de adaptarse mejor a los cambios que se están produciendo en el mundo,
como a las necesidades de esos mercados, que son finalmente los que están creciendo y
donde la clase media está aumentando a una velocidad tal que no pocos analistas consideran
que las consecuencias de este proceso son comparables con lo que generó la Revolución
Industrial. Para muestra de su adaptación y rápida respuesta, un par de ejemplos. El 2009, en
plena crisis, mientras compañías europeas y estadounidenses salían despavoridas de países
como Indonesia, la India y Vietnam, el grupo peruano aprovechó para hacerse de plantas
industriales que estaban en venta. Asimismo, la capacidad de adaptarse les ha permitido
ingresar al mercado asiático variando el tamaño de las presentaciones según la cultura que
existía hacia las bebidas gaseosas. “No es que no haya tamaños grandes, pero el target es
personalizado porque en Asia hay mucha gente en las calles”, señala López Dóriga.

Y ayuda en esa misma línea el tener una cartera de productos más amplia que la de las
tradicionales colas, como Big Fresa, Big Naranja, Big Limón, Big Piña, Big Guaraná, lo cual
también les ha permitido adaptarse a las costumbres de cada país. Así, por ejemplo, Big Fresa
no solo es un éxito en Colombia, sino también en algunos lugares de Asia, mientras que Big
Guaraná se ganó la mayor aceptación en Brasil.

No hay que olvidar, además, estrategias puntuales complementarias, como el acuerdo con el
FC Barcelona para tener la imagen de diferentes jugadores en sus botellas, o el acuerdo con la
Federación Inglesa de Fútbol para patrocinar a la selección de ese país. Dichos acuerdos
buscan aprovechar la llegada que tiene el deporte rey en América Latina, a través del
Barcelona, y en Asia, a través de la liga inglesa. Es tal el gusto por el fútbol en Asia, que las
secciones de deportes de los diarios abren con el futbol internacional (específicamente el
inglés). La última copa inglesa fue vista en Inglaterra por 16 millones de personas, pero en Asia
por 600 millones, y todos vieron a las marcas del grupo a través de los spots preparados para
los partidos en lndonesia, Tailandia Vietnam, Laos y Camboya. Para reforzar la asociación con
el futbol inglés, las botellas del grupo en Asia tienen la imagen de los tres leones de la
Federación Inglesa, un símbolo que además le otorga a la bebida una percepción de producto
premium. El nuevo objetivo del grupo son, a fin de cuentas, los jóvenes de los países
emergentes.

Toda esta suma de fortalezas ha permitido al grupo algunos logros que indican que el camino
tomado es el correcto: en Vietnam, el ingreso de Big Cola permitió que la categoría creciese en
10% en un año; si en este país hace dos años Big Cola tenía el 8% del top of mind (primera
marca que recuerdan los consumidores), hoy ha alcanzado el 22%, y su recordación de marca
alcanza el 99%. Aun más, en todos los países en los que han ingresado, ya son los segundos o
los terceros, compartiendo espacios con Coca Cola y Pepsi. Pero esto es recién el comienzo.

EL SUEÑO

Carlos Añaños nos espera en Madrid. Desde ahí, el Grupo Aje maneja sus operaciones en
Asia, pues su ubicación geográfica le permite estar conectado con ese continente durante la
mañana y con América Latina durante la tarde. Allí mismo nos recibe Jim Bojouves, CFO para
Asia. Jim es canadiense, era asesor del presidente del directorio de la multinacional
farmacéutica Apotex Holdings Inc, con presencia en Norteamérica, Europa y Asia. Conoció a
Carlos por un amigo español en común, Antonio López. Un día, recibió una llamada suya y
Antonio le dijo directamente: te voy a pasar con un amigo peruano. Lo primero que escuchó de
Carlos Añaños fue: ¿qué es para ti el buen gobierno corporativo? Jim estaba confundido de
que una voz desconocida le planteara esta interrogante así, sin más ni más, pero siguió la
cuerda. Charlaron unos 45 minutos. A la hora, Antonio lo volvió a llamar y le dijo: “Mi amigo
Carlos quiere invitarte a Perú”. Ya por entonces, Jim y su familia habían considerado la
posibilidad de emigrar a otro país. Jim vino a Lima y almorzó con Carlos durante siete horas.
Tras contarle quiénes eran y, sobre todo, los planes del grupo, Carlos tomó una servilleta y
escribió: “¿Quieres trabajar con nosotros?”.

Además de las finanzas en Asia, Jim está a cargo de implementar en todo el grupo las
prácticas de buen gobierno corporativo, un tema que Carlos resalta durante nuestra
conversación de casi dos horas (véase la entrevista, a continuación). A los hermanos Añaños
les queda claro que para avanzar hacia donde quieren es indispensable una organización
manejada como las mejores transnacionales del planeta. “Comenzamos como un negocio y
nos convertimos en una empresa; ahora queremos consolidarnos como una institución”,
destaca Carlos.

Jim nos cuenta que uno de los mayores retos que ha encontrado es cómo sintonizar las
diferentes culturas que existen en cada país donde tienen operaciones. En Madrid, donde solo
hay una oficina administrativa, conviven unas ocho nacionalidades, entre argentinos,
canadienses, indios, peruanos, etc. Esto se repite en varios de los países como una
característica inevitable derivada del rápido proceso de expansión del grupo. Y es que cuando
los cinco hermanos dieron el primer paso al exterior y decidieron abrir operaciones en
Venezuela, Carlos se quedó al mando en el Perú y los otros cuatro se encargaron del
lanzamiento. Cuando llegó la hora de ir a México, sucedió lo mismo, Carlos les hizo la posta y
los otros cuatro fueron rumbo al país azteca. Pero cuando decidieron dar el salto a Asia,
también decidieron someter al grupo a una “prueba ácida”: probar que las capacidades del
grupo estaban enraizadas en sus ejecutivos. Por ello, allá no fue ninguno de los hermanos.

En adelante, el proceso de conquista de mercados fue emprendido por un equipo integrado por
profesionales y trabajadores capacitados, que en muchos casos no han pasado por
universidades prestigiosas, pero que se iniciaron en la empresa incluso cargando cajas, como
los propios Añaños en su momento, y que han ido creciendo y hoy conocen de cerca todos los
procesos. Es decir, a la visión global de sus nuevos “jales” se une la experiencia vivencial de
trabajadores muy identificados con la empresa.

En ese sentido, tanto los country managers como los gerentes de producción, de
comercialización y algunos empleados, son peruanos y conocen, desde hace muchos años,
cuáles son los niveles de costo que una nueva planta demanda y los métodos comerciales con
los cuales se debe hacer crecer el negocio. Esto permite que la operación del día a día sea
manejada por el equipo local, mientras los puestos corporativos se encargan del soporte,
control y estrategias por aplicar.

Ahora bien, para hacerse de un espacio en las grandes ligas, el Grupo Aje debe ir en busca de
la eficiencia operativa y que esta se mantenga en el tiempo. “Ello implica que los sistemas
contables, administrativos, logísticos y la propia infraestructura se adecuen para que puedan
responder al ritmo dinámico de crecimiento que viene experimentando la compañía en término
de ingresos”, afirma Gonzalo Begazo. La meta es que con un mismo proceso se pueda atender
a los países donde ya se opera y a los nuevos mercados a los que se espera ingresar en un
mediano plazo, explica.

Para cumplir con este objetivo, y con la experiencia vivida y aprendida en corporaciones
multinacionales, los nuevos ejecutivos tienen la misión de incorporar algunos principios de
management que los lleven a la excelencia. Para Gonzalo, representa un reto que de alguna
manera ya conoce. Cuando entró a Google, vivió una experiencia similar, pues esta empresa
tecnológica iniciaba su proceso de expansión acelerado, que él tuvo que acompañar en lo
personal desde el lado de la gestión contable y financiera. Para él, así como para Fernando,
más importante era la visión que compartían con los Añaños sobre lo que querían: continuar
siendo ciudadanos/empresarios del mundo, algo que pocos peruanos podían ofrecerle al Grupo
Aje y algo que pocos grupos peruanos podían ofrecerles a ellos.
De ahí la importancia para el grupo de incorporar a ejecutivos con una trayectoria
multinacional. Porque el proceso de expansión acelerado continuará. En sus primeros seis
meses, las operaciones de Brasil e Indonesia ya están con el flujo de caja en equilibrio.
Esperan que ello mismo suceda con el resto de sus operaciones en Asia en un lapso de entre
seis y doce meses. Cuando ello haya sucedido, darán el siguiente salto: China, Malasia y
Filipinas. Con estos países, el Grupo Aje estará presente en mercados con un total de 4.000
millones de personas, y el sueño de convertirse en una de las veinte principales
transnacionales del planeta estará cada vez más cerca.
La historia de los dos grupos Añaños es común y empieza en la hacienda
Patibamba, en San Miguel, Ayacucho. Hacia 1970, don Nivardo Añaños,
propietario de la hacienda, decidió parcelarla para mitigar los efectos de la
Reforma Agraria y asegurar algunas tierras para sus hijos, entre los que se
encontraba Eduardo. Con el apoyo de su esposa Mirtha Jerí, quien era
maestra, Eduardo optó por dedicarse a la agricultura para mantener a su
numerosa familia. Jorge, el mayor de sus seis hijos, era un adolescente de 14
años por aquel entonces, mientras que Carlos, el menor, apenas superaba los
2 años. Además de ellos, componían su familia sus hijos Ángel, Álvaro, Arturo y
Vicky. La vida de los Añaños Jerí durante los siguientes diez años transcurriría
entre la casa que tenían en Huamanga y la parcela de San Miguel. Y
posiblemente ello no habría cambiado si el terrorismo no hubiera llegado a sus
vidas.

La cercanía de Jorge al sector de las bebidas le permitió percatarse hacia 1986

del potencial del negocio gaseosero. Los camiones de Coca Cola, Inca Kola y
Pepsi no llegaban a Huamanga por los asaltos que sufrían, y, por tanto, existía
desabastecimiento del producto. Durante dos años, habló del tema con su
padre, hasta que lo convenció.

Hipotecaron la casa de Huamanga al Banco Industrial y, con los ahorros que

tenían más la venta de un tractor, adquirieron su primera máquina de
producción. Atahualpa, como la bautizaron, apenas permitía producir 48 cajas
al día. Jorge, quien había estudiado agronomía, fue el encargado de desarrollar
la fórmula de la primera bebida: la Kola Real sabor a naranja.
INTERNACIONALIZACION

Ya posicionanadose en el mercado nacional comenzaron la

internacionalización El camino a la internacionalización lo habían iniciado ya los
hermanos Añaños. Comenzaron con la incursión a Venezuela, concretamente
en Valencia. En solo unos años, no solo habían dejado de ser una
embotelladora desconocida en el Perú, sino que eran la primera en salir del
país. En el 2000, cerraron la década con su incursión en Ecuador. Al igual que
lo ocurrido cuando ingresaron a Lima, habían adquirido maquinaria para
Sullana pero decidieron instalarla en Guayaquil y aprovechar la demanda ya
existente en la zona. Les tomaría un par de años conseguir el 5% del mercado
venezolano, mientras en el Perú alcanzaban el 15% y en Ecuador, el 3%. Si
bien las participaciones eran relativamente pequeñas, los ingresos de
Venezuela eran mayores que los que obtenían en el Perú. En el 2002, los
Añaños ya tenían claro que podían ir más lejos, pero también que debían ser
cuidadosos, pues si bien estaban siendo un fastidio para algunas
embotelladoras medianas, las grandes aún no los consideraban un riesgo
escondieron su estrategia verdadera de entrar al mercado individual más
grande de gaseosas fuera de los Estados Unidos: México, en donde se
generaban 11% de las ganancias globales de Coca Cola. fue sencillo para los
Añaños ingresar a América Central. De allí en adelante, cada año han ido
abriendo nuevas plantas en la zona. Antes de ingresar a México, los cinco
hermanos menores ya sabían que el objetivo siguiente era Asia. El país elegido
para entrar fue Tailandia, donde casi el 80% de la población no podía acceder
a una bebida de las marcas tradicionales.

DE LAS RAZONES A LAS EMOCIONES

¿Qué convenció a Jorge López Dóriga de trabajar con el Grupo Aje? Ya por
entonces, los Añaños habían iniciado su expansión internacional y tenían la
mirada puesta en Asia, lo cual era un gancho. Pero ¿por qué con ellos? “Por la
pasión de los hermanos, por el sueño que tienen, por sus logros y por la
rapidez con la que toman decisiones”. Había un reto profesional adicional.
Estar entre las principales transnacionales del planeta implicaba llevar al grupo
al nivel de Coca Cola y Pepsi, o por encima de ellas. ¿Cómo sería posible
conseguirlo?

En el 2003, veintiocho años después del primer “reto Pepsi”, Martin Lindstrom,
uno de los gurús mundiales del márketing y encargado de asesorar a las más
prestigiosas empresas del planeta, decidió volver a hacer la prueba.

EL SUEÑO

El Grupo Aje maneja sus operaciones en Asia, pues su ubicación geográfica le

permite estar conectado con ese continente durante la mañana y con América
Latina durante la tarde. Allí mismo nos recibe Jim Bojouves, CFO para Asia.
Jim es canadiense, era asesor del presidente del directorio de la multinacional
farmacéutica Apotex Holdings Inc, con presencia en Norteamérica, Europa y
Asia. Conoció a Carlos por un amigo español en común, Antonio López; Jim
está a cargo de implementar en todo el grupo las prácticas de buen gobierno
corporativo. En adelante, el proceso de conquista de mercados fue emprendido
por un equipo integrado por profesionales y trabajadores capacitados, que en
muchos casos no han pasado por universidades prestigiosas, pero que se
iniciaron en la empresa incluso cargando cajas, como los propios Añaños en su
momento, y que han ido creciendo y hoy conocen de cerca todos los procesos.
Es decir, a la visión global de sus nuevos “jales” se une la experiencia vivencial
de trabajadores muy identificados con la empresa. En sus primeros seis meses,
las operaciones de Brasil e Indonesia ya están con el flujo de caja en equilibrio.
Esperan que ello mismo suceda con el resto de sus operaciones en Asia en un
lapso de entre seis y doce meses. Cuando ello haya sucedido, darán el
siguiente salto: China, Malasia y Filipinas. Con estos países, el Grupo Aje
estará presente en mercados con un total de 4.000 millones de personas, y el
sueño de convertirse en una de las veinte principales transnacionales del
planeta estará cada vez más cerca.
Que AJE no contrata a peruanos para poder llevarlos a trabajar en las fábricas
que tiene en todo el mundo para así poder ayudar con la demanda de trabajo
que tiene el país..
1.-Grupo Aje: nuevos problemas, nuevas estrategias

Tras dificultades financieras, Aje implementa coberturas contra el tipo de cambio, persigue la
eficiencia y diversifica su portafolio más allá de las gaseosas. Al mismo tiempo va tras un nuevo
mercado: África.

Ángel Añaños, un símbolo de

emprendurismo peruano,
dejó de estar a cargo de su
empresa Aje Group, el
jueves pasado. “La junta
directiva de Aje ha
nombrado a Juan Lizariturry
como CEO y miembro de la
junta directiva, efectivo
inmediatamente”,
dijoGonzalo Begazo,
vicepresidente ejecutivo de
finanzas de Aje, esa mañana.
Que Ángel Añaños no sea
más el CEO de Aje marcaba el fin de una era para la empresa familiar, y no fue el único cambio
significativo que Begazo comunicó esa mañana.

Con la intención de mostrar su compromiso a enfrentar el bajo rendimiento en sus mercados

claves, anunció la nueva estrategia de la empresa para cubrir el tipo de cambio de las cinco
principales monedas con las que transa y una reestructuración de sus operaciones en México,
Brasil y Tailandia, tres de los cuatro países donde Aje reportó un ebitda negativo -el cuarto es
Venezuela-. ¿Cuáles son los grandes problemas de Aje? ¿Las medidas anunciadas serán
suficientes para reencaminar a la empresa y permitirle continuar con la agresiva expansión que
la caracteriza?

A. CONSUMO YA DEMOCRATIZADO

El origen de los problemas en las operaciones latinoamericanas de Aje está en que la

estrategia de ‘llegar a nuevos consumidores con productos de alta calidad a precios justos’ -
como señala la empresa en su página web- está perdiendo fuerza. Tras una década de
crecimiento sostenido en la región, en la que el consumo de gaseosas per cápita creció junto
con la participación de la empresa, el mercado de gaseosas latinoamericano maduró y el
crecimiento del consumo per cápita se estabilizó.

Hoy es difícil para Aje llegar a nuevos consumidores en mercados cuyo consumo anual de
bebidas carbonatadas, entre ellas la gaseosa,ya supera los 100 litros per cápita, como México,
o cuyo mercado de gaseosas ya alcanzó la madurez, como el Perú, que evidenció esta situación
en el 2014, según la firma de investigación de mercado Euromonitor. Se trata de mercados ya
desarrollados, que Aje supo aprovechar cuando aún eran incipientes, lo que constituye la
clásica estrategia de la empresa.

B. COMPETENCIA Y SALUD

Un efecto de esta democratización del consumo que persigue Aje y de los buenos resultados
cuando la implementa en un nuevo mercado es el ingreso de más jugadores a éste o la
implementación de nuevas estrategias por parte de aquellos ya en contienda. La guerra por los
bajos precios que Aje pelea con Pepsi y Coca-Cola en Colombia, el aumento de las empresas
dedicadas a fabricar bebidas azucaradas de bajo costo en Brasil, el surgimiento de un nuevo
jugador local en Tailandia y la creciente competencia en Indonesia son ejemplos claros de esto.

A este reto se suman los que Aje experimenta en México y en el Perú, relacionados a temas de
nutrición. En el Perú, los consumidores han empezado a migrar de las gaseosas y bebidas con
sabor a fruta (pero sin pulpa) a opciones más saludables, como el agua embotellada, los jugos
y el té listo para tomar. Según Euromonitor, los peruanos no consideran saludables a las
gaseosas ni a las bebidas con sabor a fruta y los productores deben desarrollar alternativas
saludables para evitar la caída de sus negocios.
Si bien los Añaños tuvieron un comienzo muy difícil en 1970, La cercanía de
Jorge (hijo mayor) al sector de las bebidas le permitió percatarse hacia 1986
del potencial del negocio gaseosero. Las grandes empresas Coca Cola, Inca
Kola e Pepsi se repartían los mercados se los por zonas geográficas y no era
poco común que se enfrentaran entre ellas por límites. Quisieron replicar la
experiencia en otro departamento del país. Se juntaron los cinco menores y
decidieron montar una planta por su cuenta en Andahuaylas. Luego aplicaron
su primer planeamiento estratégico como grupo empresarial, nos inclinamos
por Huancayo allí donde en realidad nació la primera fábrica para después
llegar a Lima y después comenzarían su proceso de Internacionalización
dejando en claro que si bien le temían al mercado internacional no era
impedimento para intentarlo empezando con Venezuela luego Estados Unidos,
México luego al mercado asiático Vietnam, Indonesia, India y Brasil entre otros
conquistando con sus diversidad de sus productos dejando claro que los
impedimentos solo están en uno mismo y el sueño de convertirse en una de las
veinte principales transnacionales del planeta estará cada vez más cerca.
Podemos decir que sus comienzos no fueron los que cualquier persona desea
para poder empezar una empresa, pero vieron oportunidad en momentos
difíciles por otra parte AJE tienen que estar atentos a los competidores directo
e indirectos ya que no se pueden descuidar de ninguna de los mercados que
están porque es fácil ingresar pero lo difícil es mantenerse.
 file:///F:/Negocios%20Internacionales-
Daniels.pdf
 file:///F:/Negocios_internacionales_Charles_
Hill_8va_ed.pdf
 http://archivo.peru21.pe/noticia/832943/aje-
instalaria-tres-plantas-peru
 https://redaccion.lamula.pe/2012/03/24/de-
ayacucho-al-mundo-el-sueno-de-los-
ananos/lauraramirez/
 https://poder.pe/2015/04/30/00123-los-
ananos-la-familia-de-la-cual-nacio-
industrias-san-miguel/
Carlos Añaños: “Ayacucho significa una tarea pendiente”
El empresario ayacuchano, que trabajó por 29 años en AJE, la empresa familiar,
dedica desde el 2017 todo su tiempo a apoyar a Ayacucho. El Comercio conversó con
él
Al otro lado del teléfono y a miles de kilómetros de distancia, Carlos Añaños recuerda
que la historia de éxito de su familia no podría entenderse sin Ayacucho. Al frente del
Patronato Pikimachay, el empresario se ha dedicado íntegramente desde hace casi un
año a destacar y repotenciar los atributos de su tierra. Uno de ellos es la Semana
Santa ayacuchana, que para él es simplemente “mágica”.
— ¿Qué se imagina haciendo si estuviera ahí?
Si tuviera la suerte de estar en Ayacucho, me gustaría estar bañándome de las
creencias y refrescando la fe que tengo. Podría visitar las iglesias, el complejo
arqueológico de Wari, ver las puyas de Raimondi y, por supuesto, disfrutar del helado
mayuchi y el chorizo ayacuchano, infaltable en estos días. En Ayacucho, la Semana
Santa es una fiesta no solo católica, sino de integración, y la mejor manera de vivirla
es disfrutando.
—El patronato usa mucho la frase “Algo está pasando en Ayacucho”. ¿Qué es
eso que está pasando?
Muchas cosas buenas. Ayacucho es un lugar que ha sido golpeado. Vivimos la época
del terrorismo y luego una época de olvido. Tenemos un departamento con un ingreso
per cápita que está por la mitad del ingreso per cápita del resto del país. El concepto
de “algo está pasando en Ayacucho” nos ayuda a unir fuerzas, pero no solo son
medidas concretas. Se trata de la unión de personas desprendidas, de empresas, de
ciudadanos que se están sumando a este proceso para lograr un cambio en
Ayacucho.
—¿Qué lo motiva a usted a hacerlo?
Mi objetivo es ser feliz y para ser feliz tienes que estar en equilibrio. Yo hice una
carrera, una vida de empresario, trabajé en AJE por casi 30 años. He sido obrero,
vendedor, chofer, jefe de planta, jefe de producción y luego dirigí todo el desarrollo
internacional del grupo. El éxito profesional es solo un aspecto. También tienes que
lograr el éxito con tu familia, tienes que sentirte cómodo en tu entorno, con los que te
rodean. Pero para alcanzar el equilibrio personal también necesitas servir, sentir que
eres útil para algo, que eres útil para tu sociedad, para tu pueblo, para la ciudad que te
vio nacer. Uno no puede ser ajeno a su gente, sobre todo si tiene las condiciones o la
capacidad de ayudar o de dar. A mí me faltaba ayudar a mi tierra.
—¿Ha cambiado su visión del éxito?
Mucho. De repente el éxito antes era empezar a trabajar un producto, lanzar una
marca o ganar dinero, tener un buen puesto en la empresa. Cuando era chico,
probablemente pensaba así, pero hoy el éxito para mí es realmente hacer lo que me
gusta, lo que me hace feliz y cuando haces lo que te gusta y lo que te hace feliz, pues
los resultados son positivos. No creo que el éxito esté ligado a ganar más dinero.
— Y una de las cosas que lo hacen feliz es Ayacucho. ¿Qué representa para
usted?
Para mí, Ayacucho significa una tarea pendiente. Ayacucho es un departamento rico.
Se sabe por los expertos e historiadores que el hombre de Ayacucho vivió en las
cuevas de Pikimachay, que quiere decir cueva pequeña, hace 20 mil años. Ayacucho
es un libro abierto de 20 mil años, un libro rico y único que nos une.
—También es un lugar que sufrió mucho.
La época del terrorismo fue muy dura para los ayacuchanos, fue muy dura para mí y
para mi familia. El terrorismo destruyó el tejido empresarial, el tejido industrial, la
sociedad, destruyó las familias. La sociedad se resquebrajó. Todo ese proceso de
destrucción ha costado. Yo creo que ahí hay un gran dolor todavía y por ello insistí en
buscar para el patronato un propósito.
—¿Cómo espera lograrlo?
En el patronato, hemos definido cuatro pilares. El primero es buscar que Ayacucho sea
reconocido patrimonio mundial por la Unesco, lo que atraería inversionistas. Otro pilar
es acercar la artesanía al arte. Tenemos talentosos artesanos, expresiones artísticas
muy reconocidas como el retablo ayacuchano, las tablas de Sarhua. Lo que queremos
hacer es repotenciar ese talento. El tercer pilar está vinculado al concepto de Smart
City. Ayacucho será la primera ciudad digital del mundo. Otro proyecto es una
herramienta de seguridad que llamamos Tukuyricuj, que quiere decir “el que todo lo
ve”. Se trata de una aplicación para celular que permite denunciar crímenes. El cuarto
pilar es lo que llamamos Marca Ayacucho porque tenemos cerca de 1.800 hectáreas
de quinua orgánica, más de 3.800 variedades de papa, la palta Hass, la lúcuma
ayacuchana. Tenemos muchos productos y necesitamos ponerlos en valor.
—¿Cómo ha sido para usted este primer año dedicado de lleno al patronato?
Fantástico. Hemos tenido una acogida muy cálida en Ayacucho. Además, he podido
reencontrarme con muchos amigos. Me siento feliz porque los ayacuchanos se están
juntando. Hemos firmado convenios con muchos organismos, universidades,
organizaciones juveniles y todo da frutos porque en el 2017 hemos podido ver un
crecimiento del turismo, 21% a nivel anual y cerca del 35% en el segundo semestre
del año. Yo creo que el ayacuchano ya estaba con ese hambre de que algo había que
hacer. Y como les digo a todos yo creo que los únicos que van a cambiar a Ayacucho
son los ayacuchanos.
—Su vida de empresario lo llevó a asentarse en Madrid, ¿cómo ha sido su vida
allá?
Ya tengo 12 años viviendo en España. Mi vida es maravillosa. Tengo cuatro hijos
fantásticos y mi mujer, Carolina, que también es digna descendiente de Pikimachay.
Elegí España porque cuando vivía en México e iba a Tailandia o Indonesia perdíamos
casi una semana viajando, por eso decidí venir a Europa y desde aquí tuve la suerte
de recorrer el mundo. He ido a cerca de 100 países y volado 480 mil kilómetros. En
total pasaba 200 días fuera de casa al año.
—¿Qué siente cuando regresa a su barrio de San Miguel?
Por un lado, felicidad y nostalgia porque soy un orgulloso sanmiguelino, pero a veces
también me siento triste porque hay tantas cosas que mejorar. Cuando vuelvo a
Ayacucho, disfruto ver a mis amigos, caminar solo. A veces veo a la gente caminando
y me veo a mí mismo años atrás. También adoro saborear un patachi, una sopa de
calabaza. Los platos que se comen en el campo son manjares. Definitivamente,
cuando estoy en Ayacucho, intento aprovechar el tiempo al máximo.