Entrevista de Alistair Davidson y Brian Leavy

El gurú de la
innovación
TRATAR DE ENCONTRAR SOLUCIONES A PROBLEMAS QUE
PARECEN IMPOSIBLES DE RESOLVER ES, SEGÚN GEOFFREY
MOORE, LA MEJOR MANERA DE ENCARAR LA
INNOVACIÓN. Y UNA VEZ QUE COBRA IMPULSO, EL
SECRETO PARA QUE SEA DURADERA RESIDE EN
ASIGNARLE LOS RECURSOS QUE NECESITA EN CADA UNA
DE LAS ETAPAS DE SU CICLO DE VIDA.

egún Clayton Christensen, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard,

Alistair Davidson es presidenta
ejecutiva de VideoAnalytica, un
emprendimiento de alta tecnolo-
gía que explora un nuevo medio
publicitario: la colocación diná-
mica de productos en los spots
comerciales.
Brian Leavy es profesor de Ma-
nagement Estratégico en la Es-
cuela de Negocios de la Univer-
sidad de Dublin. Los dos son co-
laboradores de Strategy & Lea-
dership.
S
“el conocimiento de Geoffrey Moore sobre la forma de gestionar la innova-
ción es inigualable”. No extraña, por lo tanto, que los líderes de muchas com-
pañías —y, en especial, las de alta tecnología— sigan sus consejos al pie de la
letra. Moore asegura que la innovación continua es posible, y cree que la
mejor manera de pensar en ella es poner la compañía al servicio de un mercado especí-
fico y atractivo, para trabajar en la solución de un problema aparentemente imposible de
resolver. Según su experiencia, el principal error que cometen las empresas es no tener
un modelo de gestión para cada una de las etapas del ciclo de vida de la innovación. Saben
manejar su “infancia” y su “madurez”, pero ignoran cómo hacerlo en su “adolescencia”,
fase en la que muere la mayor parte de las iniciativas. De estos temas, y de otros varios, a-
poyado en casos de empresas, habla en la siguiente entrevista.
En los últimos años se han publicado muchos libros y artículos sobre innovación. ¿Han ser-
vido para que los programas de innovación a gran escala den mejores resultados?
Lo primero que debo decir es que la idea de un “programa de innovación” es peligro-
sa en sí misma, en especial porque aísla a la innovación de la trama cotidiana del negocio.
Por eso, siempre que escucho hablar de programas de ese tipo me pongo nervioso. Una
mejor manera de pensar en la innovación es ponerse al servicio de un mercado específi-
co, y luego tratar de resolver un problema que, en apariencia, parece no tener solución.
Esto hará que la innovación cobre vida naturalmente, sin que la rodeen nociones artifi-
ciales o románticas.

Innovador congénito
Considerado un gurú de la innovación, GEOFFREY MOORE se ha ganado un grupo de entusiastas seguidores entre los líderes corpo-
rativos interesados en el desarrollo del mercado. Graduado con honores en Literatura Americana en la Universidad de Stanford, tam-
bién tiene un doctorado de la Universidad de Washington en Literatura Inglesa.
Fue asesor de compañías líderes de tecnología, como Cisco Systems, SAP, Microsoft, Agilent Technologies, Oracle y HP. Hoy dirige TCG
Advisors, una consultora especializada en estrategia y transformación de negocios, y es socio de Mohr Davidow Ventures, con sede
en Menlo Park, California.
Su último libro, titulado Dealing with Darwin (Portfolio/Penguin, 2005), aborda el tema de cómo gestionar la innovación para cre-
cer de manera rentable en una economía globalizada. También publicó Crossing the Chasm (Harper Collins Publishers, 1999), Inside
the Tornado (Harper Collins, 1995), The Gorilla Game (Harper Business, 1998) y Living on the Fault Line (Harper Business, 2000), todos
best sellers. Actualmente está trabajando en una nueva obra que analiza el rol de los modelos de negocios en la estrategia.

Líderes | Geoffrey Moore 1/5

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¿Cuáles son los desafíos típicos que experimentan las organizaciones a la hora de en-
carar sus iniciativas de innovación?
El principal proviene del ciclo de vida de la innovación, que en sus distintas etapas
exige diferentes focos de gestión. Las grandes empresas entienden bien cómo mantener
una innovación ya establecida, y también son expertas en el proceso de incubar la si-
guiente generación de innovaciones. Sin embargo, lo que les trae dificultades es la tran-
sición entre esas dos fases. Es como si tuvieran un modelo para la infancia y para la adul-
tez de la innovación, pero no uno para la etapa adolescente, ni la paciencia necesaria para
atravesarla. Y la mayoría de las iniciativas de innovación mueren durante su adolescencia.

¿Cuál es el principal problema que se presenta en esa etapa adolescente de la innovación?

La competencia interna por los líderes orientados a la ejecución. Esas personas son
clave para mantener en funcionamiento el motor de un negocio maduro; saben cómo
conseguir un crecimiento gradual a partir de conjuntos de opciones cada vez más desa-
fiantes. En los laboratorios, las innovaciones incipientes no compiten por ese recurso y,
en consecuencia, están en condiciones de avanzar por su cuenta. Pero los negocios en
etapa adolescente, que tratan de abrirse paso en el mercado, necesitan tiempo extra de
la fuerza de ventas, del equipo de servicios profesionales y de los líderes del programa de
marketing, todos recursos que escasean y por los cuales deben competir con las líneas de
negocios establecidas. Los mayores ingresos y ganancias de estos últimos negocios se usan
como cartas de triunfo para escamotear recursos, como resultado de lo cual la innovación
queda sin la sangre que necesita para vivir.

¿Conoce alguna compañía que maneja adecuadamente la fase adolescente de la inno-

vación?
Cisco es un buen ejemplo. De hecho, está abriendo caminos en materia organizacio-
nal: en el terreno de juego, con sus mercados geográficos emergentes organizados por
Paul Mountford; en la fábrica, con sus mercados de tecnología emergente a cargo de
Marthin DeBeer. Ambos combinan inventiva emprendedora con habilidad para generar
escala; precisamente la clase de recursos que las compañías querrán atesorar para sus
principales negocios.

¿Qué le impide a una empresa saludable y en crecimiento generar innovaciones cons-

tantemente?
Sin duda, como ya dije, uno de los obstáculos es la falta de un modelo de gestión que
se ajuste a todas las fases del ciclo de vida de la innovación. También influyen ciertos fac-
tores externos, como por ejemplo competidores que se manejan con más astucia y dejan
a la empresa atrapada en transacciones que añaden escaso valor. Algo que, con el tiem-
po, consume las ganancias y el talento que hacen falta para impulsar la siguiente genera-
ción de innovaciones.

¿Hay alguna fórmula para la innovación continua y que encuentre eco en el mercado?
Una fórmula es un concepto demasiado determinista; pero sí, hay un modelo mental
que nos permite visualizar la innovación continua. Empieza por analizar la cartera de o-
portunidades usando un modelo desarrollado por Merhdad Baghai y sus colegas de Mc-
Kinsey, llamado “tres horizontes de crecimiento”.
En ese modelo, el Horizonte 1 corresponde al año fiscal en curso, con foco en el rendi-
miento financiero inmediato; el Horizonte 2 incluye los dos años siguientes, con la mira
puesta en el proceso de integrar a la próxima generación de iniciativas, y el Horizonte 3, a
las opciones de categorías futuras a las que la empresa podría ingresar.
La primera clave es reconocer los elevados requerimientos de recursos de los negocios del
Horizonte 2, así como los bajos retornos que darán en el corto plazo, y presupuestarlos de a-
cuerdo con esas circunstancias. Algo que significa, en parte, presupuestar para menos opor-
tunidades, pero más costosas. Esto, a su vez, limitará la cantidad de fondos que la empresa
quiere asignarle al Horizonte 3, habida cuenta de que los negocios del Horizonte 2 no apor-
tarán demasiado. Por último, una vez que se ha determinado la asignación de recursos, hay
que impedir que crucen fronteras. En particular, no se debe permitir que los gerentes del Ho-
rizonte 1 “pidan prestado” al Horizonte 2 para cumplir con sus objetivos del trimestre.

¿Hay más compañías reorientando sus iniciativas de innovación desde el gradualismo

hacia nuevos modelos de negocios? ¿Cuáles son las empresas con las mejores prácti-
cas en ese sentido?
Por lo general, los cambios drásticos en los modelos de negocios desembocan en fraca-
sos, y sólo deberían intentarse en circunstancias extremas, como por ejemplo las que en-
frentó IBM a principios de los ’90.

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Pero los ajustes graduales a los modelos de negocios siempre son necesarios. Cada cam-
bio implica renegociar la relación actual con la red de negocios, exportar parte del tra-
bajo que se hacía internamente a otras compañías —socias o subcontratadas—, e impor-
tar trabajo que se hacía afuera para aumentar las capacidades de creación de valor. Con el
tiempo, las compañías pueden modificar radicalmente su modelo de negocios; es lo que
ocurre cuando muchos fabricantes dejan de producir para convertirse en firmas de desa-
rrollo de marca y de diseño. Un ejemplo clásico es la migración de Apple del negocio de
fabricación de computadoras al de productos electrónicos de consumo masivo, e incluso
al negocio de servicios para consumidores. La misma transformación ocurrió con los mo-
delos de negocios de Infosys y Cognizant, dos empresas indias que no hace mucho reali-
zaban trabajo técnico rutinario para terceros, y que ahora están en el negocio de out-
sourcing de procesos de negocios y de consultoría.

¿Usted diría que reinventarse y evolucionar, mientras operan con un modelo de negocios
que envejece, es hoy el desafío estratégico central de muchas empresas?
Sí, creo que sí. A pesar de que está de moda en estos días, me parece que concentrarse
demasiado en el modelo de negocios puede ser un error. En cualquier dimensión de la com-
petencia económica, la innovación tiene potencial para generar retornos superiores; pero
manipular el modelo de negocios es la manera más difícil de lograr esos retornos, no sólo
porque hay que conquistar la aprobación del personal y del equipo directivo —y la de los
clientes, por supuesto—, sino además la de los socios del ecosistema de negocios con los
cuales la empresa está comprometida. En mi opinión, la principal tarea de los líderes es ha-
cerle ver a toda la compañía la distinción entre centro (lo que diferencia a la oferta de la
firma en términos competitivos) y contexto (todos los otros procesos de los cuales la em-
presa es responsable). Cuantos más recursos pueda extraer la organización del contexto
para fortalecer el centro, más posibilidades tendrá de lograr una innovación duradera.

Muchas compañías —y las grandes, en especial—suelen desarrollar creencias, prácticas,

culturas y prejuicios sobre sus mercados que, en definitiva, limitan la innovación. Pero la
innovación, a veces, surge de oponerse a las normas o de diseñar estrategias “blue ocean”,
como las denominan W. Chan Kim y Renée Mauborgne, para tratar de conquistar merca-
dos no explorados. ¿Cómo se sientan las bases de esas innovaciones disruptivas, y cuáles
son algunas de las mejores prácticas para administrarlas?
En general, las empresas establecidas en el mercado no tendrían que buscar innova-
ciones disruptivas. Hay demasiada inercia por vencer. En lugar de ello, deben permitir
que el ecosistema del capital de riesgo financie y desarrolle ese tipo de emprendimien-
tos, hasta comprobar que han dejado atrás el abismo. La estrategia consiste en elegir un
ejecutor fuerte, lo suficientemente grande como para que no sea aplastado por la com-
pañía, pero lo bastante pequeño como para que valore la amplitud y el alcance de sus ven-
tas y servicios. Hay que pagar un alto precio en ese proceso, pero es mucho más barato
que financiar una serie de fracasos.

¿Qué consejo les da a los gerentes para ayudarlos a seleccionar la estrategia de inno-
vación correcta y conseguir que toda la organización esté alineada tras ella?
Las categorías de ofertas atraviesan un ciclo de vida del mercado que es paralelo al ciclo
de vida de la innovación. Con esto quiero decir que diferentes tipos de innovación son
premiados en diferentes etapas de la madurez del mercado. Al principio, lo que hago es
ayudar al equipo directivo a decidir en qué momento de ese ciclo de vida cree que está su
categoría de ofertas, y después trato de que se concentre en las opciones de innovación
con más probabilidades de generar la preferencia de los clientes.
En la industria de la tecnología, por ejemplo, la mayoría de las empresas que tienen
éxito se aferran a formas de innovación en el liderazgo de producto mucho después de
que el mercado se cansó de ver nuevas funciones. Harían un mejor trabajo si se dedica-
ran a conocer más íntimamente a los clientes y apuntaran a tipos de innovación vincu-
lados con la excelencia operativa. Pero eso exige una transformación de la cultura y un
recambio gerencial, dos cosas que resultan difíciles en una empresa a la que le va bien.

En su libro Dealing with Darwin, usted sugiere prestar atención a ciertos resultados de la
innovación, en especial porque no todos son productivos. ¿Cuáles son esos resultados
negativos y qué pueden hacer los ejecutivos para evitarlos?
El libro identifica un total de cinco posibles resultados de una iniciativa de innova-
ción. El orden, de mayor a menor en cuanto a lo deseable, es el siguiente: diferencia-
ción, neutralización, productividad, fracaso y desperdicio. La “diferenciación” apor-
ta la ventaja competitiva que crea el poder de negociación con los clientes, razón por
la cual es necesario alcanzar o superar los objetivos de retorno sobre el capital inver-

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tido. La “neutralización”, como indica el término, deja sin efecto una ventaja similar
obtenida por un competidor; es lo que algunos llaman innovación de “apuestas en la
mesa”, y que le permite a la empresa volver a poner su oferta en juego. La innovación
en “productividad” no modifica la huella que deja la compañía en el mercado, pero
extrae recursos del contexto para contribuir a financiar la próxima generación de in-
novaciones en el corazón del negocio. El “fracaso” es un mal resultado, pero hasta cier-
to punto un componente natural e inevitable de cualquier iniciativa. El miedo al fra-
caso, dicho sea de paso, es lo que impide el crecimiento de muchas empresas. Por fin,
el resultado contra el cual hay que luchar es el “desperdicio”: la innovación que cae en
terreno de nadie porque no alcanza a diferenciarse ni a ganar poder de negociación.
Sin embargo, es asombrosa la cantidad de presupuestos de innovación que se mane-
jan sólo para llegar al nivel de desperdicio. Lo denominamos el mito del “mejor de la
clase”. En definitiva, gran parte de las iniciativas consideradas “las mejores de su clase”
no son lo bastante audaces como para pagarse a sí mismas. La empresa gasta todo el
presupuesto destinado a la innovación, pero no recibe nada a cambio.

Un concepto clave del libro Dealing with Darwin es su observación de que las compa-
ñías tienden a ser negocios de volumen o negocios de complejidad. ¿Cuáles son las
consecuencias de pertenecer a esas categorías para una empresa que aspira a ser in-
novadora?
La distinción que hacemos entre sistemas complejos y operaciones de volumen es,
según nuestro punto de vista, fundamental para la arquitectura del negocio. En esos
dos modelos, cada función de la empresa se organiza, se mide y se administra mediante
patrones diametralmente opuestos. Por lo tanto, mezclarlos resulta desastroso, como
aprendieron Compaq tras su adquisición de DEC, y Charles Schwab con la compra de
US Trust.
Se trata de un terreno en el que pueden explotarse muy pocas sinergias; más bien, a-
bundan las “antisinergias”. Por lo tanto, las empresas que adoptan ambos modelos debe-
rían hacerlo con una mentalidad de “compañía holding” (cuyo propósito consiste en la
participación accionaria en una variedad de operaciones comerciales independientes),
y tener conciencia de que los dos competirán en el mercado. Johnson & Johnson, Moto-
rola, Kodak y Nokia son organizaciones que llevan adelante buenos negocios en ambos
paradigmas; pero, incluso en esos casos, sugeriría que, cada tanto, uno de los modelos
predomine sobre el otro.

¿Cuál es el esquema que utiliza para clasificar los tipos de innovación, y cómo puede usar-
se a la hora de distribuir recursos a diferentes negocios en distintas etapas?
Empecé con la fórmula de las disciplinas de generación de valor de Michael Treacy
y Fred Wiersema —liderazgo de producto, intimidad con el cliente y excelencia ope-
rativa—, y le agregué una cuarta zona: renovación de categoría. Después, en las cuatro
zonas aislé distintos tipos o vectores de innovación, cada uno de los cuales podría se-
pararse de los demás para crear una posición de ventaja competitiva clara y sustentable.
Así, por ejemplo, en la zona de liderazgo de producto consideramos cuatro vectores de
innovación diferentes: disrupción, aplicación o solución, producto y plataforma.
En mi consultora, cuando trabajamos con equipos directivos de clientes, nos valemos
de ese marco para ayudarlos a determinar cuáles son los vectores que, para ellos, funcio-
nan como diferenciadores, y cuáles como neutralizadores. Nos mantenemos muy aten-
tos para detectar desperdicios del tipo “mejor de la clase”. Lo ideal es conseguir que toda
la empresa —o una división importante de una gran corporación— esté alineada con un
solo vector. Ese tipo de alineación genera una capacidad de salida al mercado casi imba-
tible, dado que todos los recursos trabajan con un fin común. Porsche, por ejemplo, está
alineada en torno de la innovación en el diseño, mientras que Toyota se concentra en la
innovación de procesos y BMW en la innovación del rendimiento.

Sus libros subrayan la importancia de “extraer recursos del contexto para fortalecer el
centro”. ¿Puede explicar cómo funciona ese mecanismo?
Todas las innovaciones deben ser financiadas y, en las empresas maduras, la mayor
parte del financiamiento proviene de las operaciones existentes. En la consultora nos
valemos del esquema “centro/contexto” para ayudar a los equipos directivos a deter-
minar dónde quieren gastar y dónde pueden darse el lujo de hacer economías. Tam-
bién somos firmes partidarios de exportar procesos que no son centrales para la red
de negocios, dado que así se crean oportunidades de ingresos para los socios y, al
mismo tiempo, los activos y pasivos quedan fuera de los balances de nuestros clientes.
Es lo que hace la mayoría de las compañías que tienen éxito, en el marco de las con-
venciones de las líneas de negocios establecidas. Sin embargo, tambalean cuando ne-

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cesitan extraer recursos de líneas de negocios con altos ingresos, cuyos productos se
están transformando en commodities. Parecen no darse cuenta de que invertir más y
más en negocios cada vez menos atractivos es una apuesta perdedora. Dicho sea de
paso, éste es un punto en el cual los consultores externos pueden ser de mucha utili-
dad, aunque tan sólo sea para llamar la atención sobre una conducta que, tarde o tem-
prano, llevará a la empresa al fracaso.

¿Cómo deben manejarse las compañías que tienen varias divisiones con modelos de ne-
gocios diferentes en términos de valor agregado, innovación, requerimientos de servi-
cio, I&D y potencial para la disrupción?
El mejor modelo, como ya he sugerido, es el de una compañía holding que les permi-
ta a todas las divisiones competir por el capital sobre la base de retornos futuros descon-
tando el riesgo, pero que sean operadas y medidas de acuerdo con patrones diferentes
en todo lo demás. A la larga, sin embargo, creo que las empresas tendrán que favorecer
de manera consciente uno u otro modelo.

¿Qué consejo práctico le daría a un presidente ejecutivo sobre la forma de comunicar,

evaluar o fortalecer la innovación en su organización?
La tarea número uno de un presidente ejecutivo es explicar con claridad lo que es
central para la empresa. Cuanto más fuerte sea esta declaración, más fácil será admi-
nistrar la ejecución de una iniciativa. Los presidentes ejecutivos suelen ser reacios a fijar
un rumbo porque prefieren mantener una cartera de opciones. Pero las organizacio-
nes son imposibles de conducir cuando no existe el firme compromiso de tomar un
rumbo específico. ●

© Gestión/Strategy & Leadership

Reproducido con autorización de Strategy & Leadership,

volumen 35, Nº 5, 2007. © Emerald Group Publishing Limited.
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